Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций. Анализ и практические выводы

Взлет Snapple Beverage Corporation

      Мы первыми выпустили готовый к употреблению чайный напиток, вкус которого не напоминал аккумуляторную кислоту.
Арнольд Гринберг, один из основателей Snapple, Company Histories, 1993 год

      Компания Snapple,первоначально называвшаяся Unadulterated Food Products, Inc.,была создана в 1972 году. Ее основателями стали два связанных родственными узами человека, которые зарабатывали на жизнь мытьем окон (Леонард Марш и Хайман Голден), и владелец магазина здорового питания (Арнольд Гринберг). В 1986 году эти уроженцы Нью-Йорка начали поставлять в местные магазины здорового питания фруктовые соки, газированные напитки, состоящие только из натуральных ингредиентов, и сельтерскую воду. Выбранный ими слоган «Сделано из самого лучшего» подчеркивал их приверженность принципам здорового образа жизни. Год спустя партнеры вышли на зарождающийся рынок чайных напитков с высококачественным, готовым к употреблению охлажденным чаем, и этот шаг оказался очень своевременным решением, определившим дальнейшую судьбу компании.
      После выкупа контрольного пакета акций за счет кредита компания, получившая новое имя- Snapple,в 1993 году провела первоначальную публичную эмиссию. Стремясь покорить американский рынок, Snappleактивно эксплуатировала тему простых людей. Лицом компании стала ее сотрудница Венди Кауфман, которая дружески приветствовала телезрителей от лица Snappleи с экрана отвечала на письма поклонников этой торговой марки. Кроме того, Snappleзаручилась поддержкой таких культовых персонажей, как радиозвезды Говард Стерн и Раш Лимбо, что обеспечило бренду индивидуальность и множество преданных поклонников. Компания завоевала огромную популярность, на ее счету было множество новаторских шагов. Она первой ввела на своих предприятиях процедуру горячей упаковки чайных напитков, которая впоследствии превратилась в отраслевой стандарт, и разработала торговые автоматы и холодильники новой конструкции - со стеклянной передней стенкой, которая позволяла покупателям видеть находящиеся внутри необычные бутылки Snappleс широким горлышком.
      Секретной составляющей успеха компании стала обширная и безотказно работавшая сеть независимых упаковщиков и дистрибьюторов, которые подготавливали, разливали, складировали и продавали продукцию Snapple. Snappleуважала и ценила своих дистрибьюторов, и такое отношение окупалось сполна. Один из дистрибьюторов вспоминал: «Они посылали к нам специалистов, которые помогали решать возникающие проблемы; их представители продавали товар бок о бок с торговыми агентами. Они уделяли много времени и внимания «маленьким» людям, которые работали на уровне розничных продаж, потому что знали: именно там находятся корни их бизнеса» (8). Такое сочетание инновационного продукта, изобретательного маркетинга и суперлояльной и эффективной распределительной сети в начале 90-х годов превратило Snapple внастоящую машину по зарабатыванию денег.

Первые тучи

      Через два года после того, как с помощью кредитов был выкуплен контрольный пакет Snapple,на рынке произошли существенные изменения. Как это часто случается, признаки надвигающейся бури появились заранее. К концу 1994 года темпы роста рынка готовых к употреблению чайных напитков замедлились, впервые упав ниже отметки в 50 процентов. Лидирующие позиции в этом секторе быстро отвоевывали предприятия по производству чайных напитков, созданные Coca-Cola(совместно с Nestle)и PepsiCo(совместно с Lipton).Дебютанты - Arizona Iced Teas, Nuntucket Nectarsи Mystic- использовали для привлечения потребителей нишевые стратегии и различные нововведения, уменьшая тем самым рыночную долю Snapple.В довершение всего, из-за неожиданно холодного летне-осеннего сезона 1994 года у компании возникло серьезное затоваривание. Эти проблемы отразились на курсе акций Snapple,который понизился на 50 процентов по сравнению с уровнем предыдущего года.
      И вот на такую зыбкую почву ступила Quaker.Шестого декабря 1994 года компания Quakerприобрела Snapple,выложив 1,7 млрд. долларов; выплаченная ею премия в 28,6 раз превосходила объем выручки и составляла 330 процентов от доходов. Вскоре после этого, чтобы расплатиться по образовавшимся долгам, Quakerрассталась с некоторыми своими подразделениями, которые с давних пор обеспечивали ей стабильный доход и присутствие на мировых рынках. Однако продажа отделений, которые занимались производством сладостей и производством корма для домашних животных, принесла компании новые проблемы, поскольку эти сделки повлекли за собой необходимость уплаты огромного налога на увеличение рыночной стоимости капитала. Очень скоро всем стало ясно, что приобретение Snappleстало для Quaker Oatsначалом очень серьезной битвы.

Ошибка Quaker: Snapple - это не Gatorade

      Любому человеку свойственно желание вернуться на поле своих самых громких побед и еще раз пережить связанные с этими победами приятные ощущения. Но особенно ярко эта черта проявляется у руководителей, которые стоят во главе огромных коммерческих структур. Они отчетливо запоминают похвальные отзывы и, что еще важнее, личное удовлетворение, которое приносит им тот или иной успех.
      К несчастью, жажда повторить оказавшийся удачным ход заставляет многие компании совершать ошибки, в особенности тогда, когда они считают уроки прошлого автоматически применимыми к настоящему. В прошлом у Quaker былчрезвычайно успешный опыт развития бренда Gatorade.Генеральный директор QuakerУильям Смитбург по праву считал его своим самым значительным достижением:
      Наши люди превратили Gatoradeиз небольшого бизнеса стоимостью в 90 млн. долларов, каким он был в 1983-м, в предприятие, которое оценивается в 2 млрд. долларов. Темпы роста этого предприятия до сих пор выражаются двузначными числами, а доля рынка превышает 80 процентов, несмотря на то, что в начале 90-х на этот рынок вышли Cokeи Pepsi.Они не могли переиграть нас, поэтому одной из них пришлось купить всю компанию, чтобы прибрать Gatoradeк рукам (9).
      Мог ли Snappleпредоставить компании возможность для повторения этого успеха? Практически нет сомнений в том, что руководители Quakerвидели в торговой марке Snappleогромный потенциал, подобный тому, который им когда-то удалось разглядеть в Gatorade.Они считали, что маркетинговые ходы, которые превратили Gatoradeв мегабренд, вполне применимы и к Snapple.Президент занимавшегося выпуском напитков подразделения заявлял: «В Gatoradeсобралась прекрасная команда специалистов по маркетингу и продажам. Мы уверены, что знаем, как нужно работать с торговыми марками и как двигать бизнес вперед. Мы надеемся, что сможем вывести как Gatorade,так и Snappleна новый уровень развития» (10). Кроме того, руководители Quaker былиубеждены, что компания «выиграет от полученного синергетического эффекта». Чего в компании не замечали, так это того, что Snapple былавовсе не похожа на Gatorade. Snappleявлялась «имиджевым» продуктом, a Gatorade- «продуктом для возмещения потерянной жидкости»; успех, которого к тому времени сумела добиться Snapple,был основан на необычной маркетинговой стратегии, завоевавшей для Snappleрепутацию культового напитка, а продвижению Gatoradeспособствовали более традиционные маркетинговые методы; распространением Snappleзанимались независимые дистрибьюторы, Gatoradeже использовала систему централизованных складов. Как сказал нам генеральный директор TriarcМайкл Уэйнстайн, «в Quakerсчитали, что к Snappleможно применить модель, опробованную на Gatorade,но она только внесла в систему разлад. Смитбург же этого не понял» (12).

Помните о секретной составляющей?

      В некоторых фильмах зрителям с самого начала становится ясно, кому из героев в конце концов суждено погибнуть, хотя они и не могут знать, как именно это произойдет. После того, как мы столько узнали о Quaker,их история стала похожей на такой кинофильм. И в фильме про Quakerи Snappleключевыми фигурами оказались дистрибьюторы. Quakerорганизовала новое подразделение по производству напитков, в состав которого вошли как Gatorade,так и Snapple.В ее планах значилось создание смешанной системы распределения, в соответствии с которой дистрибьюторы Snappleполучали право заниматься поставкой охлажденных однопорционных упаковок Gatoradeв рамках используемой компанией системы прямой поставки в обмен на частичный отказ от права на торговлю неохлаждаемыми напитками Snappleв пользу распределительной системы Gatorade.Этим планам было не суждено воплотиться в жизнь по двум причинам. Во-первых, многие давние дистрибьюторы Snappleне доверяли Quaker,в том числе и потому, что сразу же после приобретения Snappleкомпания попыталась внести изменения в имевшиеся у дистрибьюторов бессрочные контракты. Излишне говорить, что попытка эта закончилась полным провалом. Во-вторых, обмен Snappleна Gatorade былневыгоден с коммерческой точки зрения. Дистрибьюторы заявили Quaker,что «4 доллара, которые они получают с каждого ящика Snapple,примерно в два раза больше того, что они смогут получить, продавая Gatorade»(13), и намного превышают норму прибыли в 1-2 доллара, стандартную для продавцов безалкогольных напитков. «Мы видели, что нам грозят убытки. Мы знали, что у нас хотят отобрать наш бизнес, не давая ничего взамен. Мы не желали отдавать права, на получение которых были потрачены многие годы» (14).
      Поскольку дистрибьюторы не были расположены к сотрудничеству, стратегия «использования синергетического эффекта» рассыпалась в прах. И без того непростую ситуацию осложнили неожиданные сюрпризы, которыми всегда сопровождаются подобные сделки. Производительность фабрик Snappleоказалась гораздо менее низкой, чем ожидалось, на складе обнаружилось затоваривание упаковками старого образца, после поглощения уволились многие менеджеры по сбыту (это нанесло дополнительный удар по отношениям с дистрибьюторами) и руководители (в том числе двое из трех основателей компании). Quakerпонадобилось почти полтора года, чтобы разобраться со всеми проблемами. Лишь в мае 1996 года она смогла наконец наладить систему распределения и запустить новую маркетинговую кампанию. К этому времени конкуренция на рынке готовых к употреблению чайных и фруктовых напитков обострилась до такой степени, что отвоевать потерянную долю рынка было уже практически невозможно.

Конец игры

      В конце концов, в 1997 году Snappleперешла во владение Triarc.Эксперимент был завершен. Snappleсильно отличался от Gatorade,и за непонимание этого Quaker Oatsзаплатила несколько миллиардов долларов (15). Пытаясь переделать Snapple пообразцу Gatorade,руководители Quakerделали ставку на собственное представление о том, как нужно продавать бутилированные безалкогольные напитки, и бездумно игнорировали уникальный опыт приобретенной компании, касавшийся отношений с потребителями, организации каналов распределения и продвижения продукта; по сути дела, Quakerдобровольно отказалась от использования того, за что она заплатила немалые деньги. Часть этого невостребованного опыта воплотилась в лице Леонарда Марша, единственного из трех основателей Snapple,который не покинул компанию после ее перехода в собственность Quaker Oats.При этом, как говорит сам Марш, он «был исполнительным вице-президентом, который ничем не руководил» (16). Что еще можно добавить к этим словам?

Sony отправляется в Голливуд

      Отвечайте не задумываясь: самая известная японская компания? Наверняка большинство из вас вспомнили про Sony.Авторитет и влиятельность Sony настолько огромны, что в Японии мало кто может составить ей в этом конкуренцию. Тем не менее даже великие не застрахованы от ошибок. Sonyсовершила такую ошибку, когда в 1989 году приобрела Columbia Picturesу ее тогдашнего владельца компании Coca-Cola.

Предыстория : Betamax

      Масару Ибука и Акио Морита основали Tokyo Tsushin Kogyo (Tokyo Telecommunications Engineering Company)в 1946 году. Согласно их замыслу, Tokyo Tsushin Kogyoпредстояло стать «»умной» компанией, которая находит оригинальные решения, позволяющие создавать новые высокотехнологичные продукты» (17). К 1957 году компания успела подарить миру первый японский транзистор, магнитофонную кассету и карманный радиоприемник и поменять свое название на Sony(от латинского sonus- звук). В 1967 году Sonyс CBS Recordsорганизовали совместное предприятие по выпуску и продаже звуковых записей. К 1975 году Sonyвыпустила на рынок домашний кассетный видеомагнитофон стандарта Betamax- событие, которое должно было ознаменовать новый этап в развитии компании.
      Разработка видеоформата Betamaxимела для Sonyогромное значение. Теперь компания могла предложить потребителям новый, революционный продукт, который позволял им записывать и просматривать их любимые телевизионные передачи и кинофильмы в любое удобное для них время. Однако через два года стало ясно, что покупатели безоговорочно отдают предпочтение видеокассетному магнитофону стандарта VHS,который поставлял на прилавки магазинов главный конкурент Sony- компания Matsushita.Почему это произошло? Sony,придерживаясь сценария, которым всего несколько лет спустя воспользовалась и Apple,стремилась сохранить жесткий контроль над использованием формата Betamaxи не так активно, как Matsushita,привлекала в свой лагерь другие занимающиеся электроникой компании. VHSполучил более широкое распространение, и киностудии начали выпускать основную часть своих видеокассет именно в этом формате, низведя Betamaxдо положения неудачника, несмотря на то, что с технической точки зрения он имел ряд преимуществ над VHS.«Мы не приложили достаточно усилий, чтобы создать семью. Семью удалось создать другой стороне, которая пришла на рынок позже нас», - сказал позднее Морита, имея в виду тот факт, что Matsushitaактивно распространяла лицензии на использование своей технологии и объединила вокруг себя производителей электроники, что и позволило ей подорвать позиции Betamax.

Добавим к форме содержание: CBS Records и Columbia Pictures

      В конце 70-х мы начали осознавать, что Sony следует расширить поле своей деятельности и перестать ограничиваться только выпуском аппаратуры. То, что произошло с Betamax, показало нам, что оборудование продается только в том случае, если покупатель располагает доступными для воспроизведения на этом оборудовании записями.
Мики Шульхоф, бывший президент Sony USA, Fortune, 9 сентября 1991 года

      Как мы уже убедились, прошлое фирмы часто оказывает огромное влияние на ее настоящее. Чтобы понять стратегию компании, нужно изучить ее прошлое. Для Sonyуроки прошлого были очевидны. Вначале на горизонте появилась CBS Records,которую Sonyкупила в 1988 году, заплатив 2 млрд. долларов. Убежденные, что фонотека CBS Recordsсыграла свою роль в успехе компакт-дисков, руководители Sonyустремили свои взгляды на эту компанию в поисках аудиоматериалов, которые должны были гарантировать счастливое будущее новой цифровой аудиокассете, разработанной в лабораториях Sony.
      Вскоре после того, как сделка с CBS Recordsбыла окончательно оформлена, Sonyприобрела компанию Columbia Picturesи две ее производственные единицы - Columbiaи Tri-Star,а также принадлежащую ей фильмотеку, которая включала в себя как классику кинематографа, например, фильм «Лоуренс Аравийский» (Lawrence of Arabia),так и современные произведения, такие как «Тутси» (Tootsie)или «Охотники за привидениями» (Ghostbusters). Columbiaтакже обладала правами на ряд синдицированных телевизионных программ, таких как «Женаты с детьми» (Married with Children)и «Колесо фортуны» ( Wheel of Fortune).Все это стало собственностью Sony.Правда, генеральный директор Columbia PicturesВиктор Кауфман отказался сотрудничать с новыми хозяевами и после слияния покинул свой пост. У Sonyбыл свой кандидат на это кресло, и ей оставалось только подобрать руководящую команду, которой предстояло работать под началом этого человека.

Люди дождя : Guber-Peters Entertainment Company

      Руководитель Sony North AmericaМики Шульхоф, на которого были возложены обязанности по поиску директора студии Columbia Pictures,остановил свой выбор на возглавлявших Guber-Peters Entertainment CompanyПитере Губере и Джоне Питерзе. В активе Губера числились такие известные кинофильмы, как «Бездна» (The Deep)и «Какими мы были» (The Way We Were).Он был, если можно так сказать, типичным калифорнийцем, со всеми этими модными взглядами насчет «самоощущения» и неравнодушием к производимому впечатлению. Беседуя с нами о своих достижениях, Губер сказал нам: «Первым делом я обращаюсь к своей интуиции, потому что я считаю, что каждое деловое решение должно быть творческим решением. Моя интуиция - это своего рода картель который объединяет мои наблюдения, мои интеллектуальные ресурсы и мое подсознание; я погружаюсь в нее и оказываюсь там, где нет места страху Перед тем как лечь спать, я фокусируюсь на своей макроцели или макровозможности, чтобы дать пищу своему подсознанию» (20).
      Питерз сделал себе имя, приняв участие в создании фильма «Рождение звезды» (A Star Is Born),главную роль в котором сыграла его тогдашняя подружка Барбра Стрейзанд. В мае 1980 года Губер и Питерз объединили свои усилия и реализовали несколько успешных проектов, в числе которых оказались такие киноленты, как «Грязные танцы» (Flashdance)и «Цветы лиловые полей» (The Color Purple).«Аборигены» Голливуда, однако, относились к этой команде без особого восторга, в частности, печальной известностью пользовался тяжелый нрав Питерза (21). Говорили, что Стивен Спилберг отказывался допускать Губера с Питерзом на площадку, где снимали «Цветы лиловые полей». Экс-глава ColumbiaФрэнк Прайс, который вместе с Питерзом и Губером позировал для фотографии по случаю получения Оскара лентой «Человек дождя» (Rain Man),утверждал, что «пока фильм снимался, ни того, ни другого поблизости не было» (22). Тем не менее не подлежит сомнению факт, что Губер и Питерз имели непосредственное отношение к созданию самого кассового фильма в истории Warner Bros.- «Бэтмен» (Batman).
      Недавние успехи Guber-Peters Entertainment Company (GPEC)и изысканные манеры Губера убедили Sonyв том, что она нашла для своей студии подходящую команду руководителей, хотя Губер и Питерз только что подписали пятилетний контракт с Warner Bros.Это значило, что для того, чтобы заполучить энергичную парочку, Sonyнеобходимо было выкупить их производящую компанию. Что Sonyи сделала, заплатив 200 млн. долларов, то есть на 40 процентов больше реальной рыночной стоимости GPEC.Губер и Питерз поделили кругленькую сумму в 80 млн. долларов, образовавшуюся в результате продажи принадлежавших им акций, и как руководители студии должны были получать жалованье в 2,7 млн. долларов, долю в приросте рыночной стоимости предприятия и премиальный фонд в размере 50 млн. долларов (которым они могли распоряжаться по своему усмотрению) к концу пятилетнего срока.
       Sonyвыложила за Columbia Pictures3,4 млрд. долларов, а учитывая образовавшиеся долги, Columbiaобошлась ей почти в 5 млрд. долларов (на 70 процентов выше номинальной стоимости). Затем глава Warner Bros.Стив Росс в последний момент отказался освободить Питерза и Губера от обязательств по заключенному с ними контракту, и Sonyпришлось уступить Warner.(1) часть принадлежащих ей съемочных площадей Columbiaв Бербанке в обмен на находившуюся в собственности Warnerстарую площадку MGM,которая располагалась в гораздо менее привлекательном Калвер Сити; (2) 50-процентную долю в акционерном капитале высокоприбыльного клуба-магазина Columbia House,занимавшегося почтовой рассылкой музыкальных товаров; и (3) право транслировать содержимое фильмотеки Columbiaпо своим кабельным телесетям. Все считали условия соглашения «настолько невыгодными для Sony,что в течение нескольких недель в Le Dome все только и говорили об этой сделке, которая получила кодовое название «месть за Перл-Харбор» (23). Общая стоимость соглашения, по оценкам, превышала 500 млн. долларов.

Губер и Питерз начинают действовать

      К моменту вступления в должности Губера и Питерза общие затраты Sonyна приобретение Columbia Picturesдостигли почти 6 млрд. долларов (24). Практически сразу же эти двое начали не считая тратить деньги направо и налево. Старая площадка MGM,доставшаяся Columbiaот Warner,была подвергнута реконструкции, которая обошлась компании почти в 1 млрд. долларов. Офисы руководителей обновили, обставив их антикварными столами и стульями; стоимость одного предмета доходила до 26 тыс. долларов. Широкую огласку получил случай, когда Джон Питерз подписал смету в 250 тыс. долларов на отделку офиса одного из продюсеров - факт, который в беседе с нами он комментировать отказался (25).
      Расходы, связанные с реализацией телевизионных проектов, а также производством и управлением, на протяжении следующих двух лет тоже росли как на дрожжах. Накладные расходы к 1991 году увеличились на 50 процентов и достигли отметки в 300 млн. долларов - примерно на 60 млн. долларов больше, чем у других крупных киностудий. Производственный бюджет компании составил 700 млн. долларов, что почти вдвое превышало соответствующие бюджеты конкурентов. В среднем создание одной кинокартины обходилось Sonyв 40 млн. долларов, в то время как средний показатель по отрасли составлял 28 млн. долларов. Непомерные накладные расходы и высокая стоимость производства стали причиной возникших у компании проблем, когда в 1991 году объем кассовых продаж в целом по отрасли сократился на 25 процентов по сравнению с предыдущим годом; подобного удара киноиндустрия не испытывала на протяжении целых двадцати лет. Не наблюдалось стабильности и в управлении: у студии непрерывно менялись руководители, и каждый из них неизменно получал очень щедрое выходное пособие. Ушел даже Питерз (забрав 50 млн. долларов и средства на организацию новой продюсерской компании). Пресса не преминула обратить внимание на текучесть руководящих кадров Columbia;журнал Spy писал: «Самое модное развлечение в Голливуде - лотерея Sony Lotto,которая обещает быстрое обогащение удачливому игроку, который получает уведомление об увольнении со студии и чек на круглую сумму впридачу» (26).
      Невзирая на огромные расходы и отсутствие порядка, Губер утверждал, что 2 млрд. долларов Sony потратила отнюдь не впустую: в 1991 году компания заняла первое место в отрасли по кассовым сборам (27). В действительности своими достижениями начала 90-х Sonyво многом была обязана дистрибьюторским соглашениям, которые она заключила с двумя небольшими компаниями - Castle Rockи Carolco.(Половину своих кассовых доходов в 1991 году Sonyполучила за счет «Терминатора-2» (Terminator 2),который был снят Carolco.)Даже в ставший для компании лучшим 1992 год все 400 млн. долларов дохода от основной деятельности полностью ушли на уплату процентов и списания условной стоимости репутации и деловых связей. В конце концов наблюдавшийся в Японии экономический спад, уменьшение объема продаж техники Sonyи подъем курса йены по отношению к доллару привели к тому, что из Токио послышались голоса, которые требовали от нового подразделения повышения эффективности.

Неутешительные итоги

       Sonyрешила бросить все силы на производство самой ожидаемой картины 1993 года «Последний киногерой» (The Last Action Него)с Арнольдом Шварцнеггером. Кинофильм, на создание которого ушло 90 млн. долларов, должен был во всей полноте продемонстрировать синергию, порождаемую союзом формы и содержания: киностудия Sonyснимала фильм на оборудовании ТВЧ, которое производила Sony, вфильме были широко представлены продукты Sony,звуковую дорожку к фильму выпустила компания Sony Music,премьерный показ фильма состоялся в кинотеатрах Sony,оборудованных патентованной системой объемного звучания SDDS.В наличии было все, кроме одной важной вещи: фильм, который вошел в число самых дорогих проектов в истории кинематографа, потерпел коммерческую неудачу. За «Героем» последовал ряд менее шумных, но тем не менее достаточно болезненных провалов, и деятельность студии оказалась парализована. Начиная с весны 1994 года Губер на протяжении почти шести месяцев не одобрил к производству ни одного сценария. Из двадцати шести картин, которые компания выпустила в 1994 году, семнадцать оказались убыточными; общие убытки Sony откинопроизводства в этом году составили 150 млн. долларов.
      Терпение Sonyнаконец истощилось. Двадцать девятого сентября 1994 года Губер «ушел в отставку», не преминув реализовать еще одну последнюю «макровозможность», а именно - получив компенсационный пакет размером в 275 млн. долларов, который включал в себя годовое жалованье, оценивавшееся в 5-10 млн. долларов. Рыночная доля Sony Pictures,которая значительно увеличилась в 1991-92 годах, вернулась к уровню 1989 года, а финансовый ущерб еще только предстояло подсчитать. Эпоха Губера - Питерза окончательно завершилась в ноябре 1994-го, когда Sony объявилао списании 3,2 млрд. долларов; в результате акционерный капитал компании уменьшился почти на 25 процентов. Вскоре после этого президент Sony USAМики Шульхоф был смещен со своего поста, а Sonyприступила к реорганизации работы своего кинопроизводящего подразделения. На вопрос, что бы, по его мнению, нужно было сделать иначе, Шульхоф ответил: «Наверное, им стоило поменять руководство» (28).

Эпилог

      Чему нас может научить история о том, как Sonyкупила Columbia Pictures?Да, она вложила в киностудию чудовищное количество средств; и да, она доверила управление студией двум «аборигенам» из Голливуда и практически отказалась от всякого контроля за их деятельностью, и за это ей пришлось дорого заплатить. Интересно, однако, понять логику, которая привела к заключению этой сделки. Мы помним, что Sony- тогда, как и сейчас - была прежде всего компанией по производству электронного оборудования. При этом ее руководители считали, что обязательным условием продвижения новых технологий является наличие содержательного компонента, представленного в соответствующем формате. Эта логика естественным образом вытекала из опыта, приобретенного компанией в процессе вывода на рынок видеомагнитофона стандарта Betamaxи компактного диска. Поскольку потребители отдавали предпочтение стандарту VHS,киностудии начали записывать фильмы именно в этом формате, и Betamaxприказал долго жить. Проигрыватели компакт-дисков, с другой стороны, завоевали признание покупателей благодаря тому, что Philips(которой принадлежала PolyGram Records)и Sony(через CBS Records)активно продвигали этот продукт на рынках Японии, Европы и США.
      Безусловно, доступность записей играет большую роль в деле популяризации воспроизводящего оборудования. Тем не менее существует и другая движущая сила, которая хотя и упоминалась некоторыми руководителями Sony,но никогда не принималась в расчет при построении глобальных стратегических планов. Утот существенный фактор, о котором говорил бывший председатель правления SonyАкио Морита, - создание «семьи». Анализируя произошедшее с Betamax,Морита понял, что Matsushitaпобедила потому, что сумела привлечь на свою сторону больше союзников, подорвав тем самым позиции Sony ипревратив Betamax вмалоупотребимый стандарт. В данном случае наличие записей соответствующего формата стало следствием успешных альянсов, заключенных Matsushita:видеомагнитофоны VHSлидировали на рынке электронного оборудования, поэтому производители видеоматериалов записывали свою продукцию именно в этом формате.
      Самый интересный момент заключается в том, что приобретение Columbia Picturesимело смысл только в том случае, если мы будем следовать логике «наличия записей», а не логике «создания семьи». Ведь Columbia Picturesсама по себе не обладала таким влиянием, чтобы определять предпочтения рынка и склонять мнение потребителя в пользу оборудования, производимого Sony.Руководители Sonyсчитали, что контроль над киностудией станет решением старой проблемы, погубившей Betamax,и поможет компании продвигать новый формат ТВЧ и новый восьмимиллиметровый видеоформат. К несчастью, уроки, которые компания извлекла из своего прошлого, оказались неполными и вводящими в заблуждение. Наличие материалов, записанных в нужном формате, было следствием, а вовсе не причиной рыночного господства (29).
      Порой стратегические промахи объясняются неправильным пониманием причинно-следственных связей. А иногда проблемы, сопровождающие слияния, возникают под влиянием субъективного фактора. Наша следующая история служит доказательством того, какую большую роль в деле успеха или неуспеха компании могут сыграть личные качества ее руководителя.