Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций. Анализ и практические выводы

      Одной из отраслей, в которых накал рекламных страстей достигает неимоверных высот, является фармакологическая промышленность. Человек готов сделать все что угодно и поверить во все что угодно, когда речь идет о его собственном здоровье и здоровье дорогих ему людей. Другими словами, борьба с недугами - прекрасная почва для продвижения любых, самых невероятных идей, способных обеспечить своим авторам широкую известность. Защиту от авантюристов разных калибров обеспечивает потребителю Управление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов, в обязанности которого входит проверка и утверждение лекарственных средств.
      Это Управление отказалось выпустить на рынок плод творений Сэма Уоксала - ученого, генерального директора и члена манхэттенского бомонда. Процесс разработки нового лекарства от рака, названного компанией ImClone«Эрбитукс», шел под аккомпанемент непрекращающихся громких заявлений и потрясающих воображение обещаний. Уоксал провозгласил «Эрбитукс» «прорывом» в истории онкологии» (32). Его лицо появилось на обложке Business Week,цена на акции ImCloneстремительно рванулась вверх, a Bristol-Myers Squibbобъявила о решении вложить в находившуюся у всех на слуху биотехнологическую компанию 2 млрд. долларов. К несчастью, 28 декабря 2001 года Управление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов отклонило поданную ImCloneзаявку на регистрацию «Эрбитукса», после чего акции и ImClone,и Bristol-Myers Squibbвошли в крутое пике. Самым удивительным во всей этой истории является то, что за все семнадцать лет своего существования ImCloneне выпустила на рынок ни одного лекарственного препарата и ни разу не получила прибыли по итогам года. И однако никто не обратил на это ни малейшего внимания, зачарованно взирая на курсовой рост акций ImClone.Уроки постинтернетовской эпохи очевидны для любого инвестора: чрезвычайно рискованно делать ставку на компанию, стоимость акций которой определяется ожиданиями по поводу еще не появившегося на свет продукта. Скорее всего, прибыль от роста курса «расхваливаемых» акций уже нашла своих владельцев, и положительная динамика вскоре сменится динамикой отрицательной. Как сказал нам один из спекулянтов, играющих на понижение: «Когда руководители компаний начинают делать громкие заявления, я немедленно навостряю уши» (33).

Слияния и поглощения

      Что касается слияний и поглощений, то в этой сфере привлечение внимания, приукрашивание и преувеличение возведены в ранг искусства. Не слишком утешительная статистика, общеизвестная тенденция недооценивать необходимые расходы и переоценивать потенциальную выгоду, премии, связанные с заключением сделки, героическая решимость глав компаний во что бы то ни стало осуществить объединение - все это заставляет заинтересованных лиц как можно красочнее живописать заманчивые перспективы. Подъем курсовой стоимости акций в первые дни после оглашения сделки воспринимается как свидетельство того, что данное слияние выгодно отличается от всех ранее предпринимавшихся. Чтобы добиться желаемого эффекта, руководители компаний-приобретателей, инвестиционные банкиры и нанятые специально для этой цели профессионалы по связям с общественностью предпринимают скоординированную атаку на средства массовой информации, чтобы обеспечить положительные отзывы о слиянии или поглощении.
      Журналисты Никил Деоган и Стивен Липин опубликовали в газете Wall Street Journalвесьма интересную статью, в которой они сравнивают заявления, сделанные руководителями компаний в момент оглашения сделки, с заявлениями, сопровождавшими последующую продажу приобретенной компании (34). Приводимые ими примеры служат неоспоримым доказательством того, что громкие фразы и красивые слова по-прежнему остаются неотъемлемым атрибутом многих слияний и поглощений. Это значит, что мы должны сохранять бдительность и помнить, что целью всей той суеты, которая сопровождает слияния и поглощения, является манипулирование инвесторами.

Компания

      Не пытаясь представить этот факт универсальным правилом, мы, однако, не можем не обратить внимания на то, как часто деловая общественность и отраслевая пресса возводят в ранг героев компании или персонажей, которые через короткое время оказываются в эпицентре серьезной катастрофы. Мы уже упоминали о головокружительном падении Rubbermaid свершины списка «достойных наибольшего восхищения американских компаний», публикуемого журналом Fortune.Главный финансовый директор EnronЭндрю Фастоу был основным действующим лицом скандала с внебалансовыми партнерствами, который послужил одной из причин краха компании. В октябре 1999 года - всего за два года до банкротства Enron- Фастоу получил от журнала CFO Magazineнаграду за выдающиеся успехи в деле управлении структурой капитала. В стороне не остался и журнал Chief Executive,который примерно в то же время включил правление Enronв пятерку лучших корпоративных органов Америки. Двадцать первого января 2001 года Ассоциация американских газет объявила о присвоении компании Kmartзвания «Лучшая компания розничной торговли-2001». Дата была выбрана крайне неудачно, поскольку не далее как на следующий день Kmart объявила себябанкротом. В 1998 году Business Weekопубликовала на своей обложке фотографию Джил Барад из Mattel(через год Mattelзаключила печально известную сделку по приобретению The Learning Company);героями хвалебных статей становились также и Дэннис Козловски из Tyco (Business Week,2001) и Мики Дрекслер из GAP (Fortune,1998 - всего за год до того, как у GAP начались проблемы).

Момент истины : неисполненные планы

      Свидетельством того, что заявления организации не соответствуют ее реальным возможностям, служат, в том числе, и невыполненные контрольные показатели. Рынок всегда негативно реагирует на известия о том, что квартальная прибыль компании оказалась ниже ожидаемой. Масштаб неприятных последствий зависит от послужного списка самой компании и ее генерального директора (как и в системе уголовного судопроизводства, к тем, кто оступился впервые, обычно относятся более снисходительно, чем к нарушителям со стажем).
       Mattelпод руководством Джил Барад неоднократно (четыре квартала подряд) демонстрировала неспособность добиться намеченных показателей прибыли. Каждый раз генеральный директор Барад заявляла, что лучшие времена не за горами («Мы по-прежнему уверены, что у этой компании большое будущее» (35)). Однако чтобы завоевать Уолл-стрит, одного блистательного умения продвигать и рекламировать (не будем забывать, что генеральным директором Барад стала на волне успеха, связанного с превращением линии Барби в бизнес стоимостью 2 млрд. долларов) оказалось недостаточно. Инвесторы приняли обещания Барад за чистую монету, а когда она не смогла их выполнить, она потеряла их доверие - и свое кресло.
      Когда компания объявляет о невыполнении плана по прибыли, инвесторам уже, как правило, поздно делать что-либо для спасения своих денег. Но есть еще один показатель, который может предупредить о надвигающейся беде еще до получения неутешительного отчета о прибылях. Компания Advanced Micro Devicesна протяжении долгого времени систематически срывала планы по разработке и изготовлению новых продуктов, следствием чего была ее низкая доходность. В случае с микропроцессором К5отставание от графика составило целых двенадцать месяцев; в результате компания понесла значительные убытки из-за недогрузки своих новых производственных мощностей (36). Если принять во внимание послужной список AMDи предупредительные сигналы, сопровождавшие процесс разработки микропроцессора К5,то проблемы, с которыми столкнулась AMD,пытавшаяся составить достойную конкуренцию Intel,не будут казаться такими уж неожиданными.

Личные качества

      Личные качества руководителя, пожалуй, можно считать лучшим индикатором того, угрожает ли конкретной компании бизнес-катастрофа. Вам не о чем беспокоиться, если у руля организации стоит квалифицированный руководитель, придерживающийся высоких морально-этических норм, который не только сам стремится к успеху и самосовершенствованию, но и помогает совершенствоваться окружающим его людям, который не закрывает глаза даже на самые неприятные факты и готов признать собственные ошибки, который вызывает доверие и поощряет своих подчиненных к честному и открытому обсуждению любых проблем. Возможно, это слишком высокая планка для живого человека, но проблема заключается в том, что главы некоторых из представленных в этой книге компаний даже близко не напоминали такого идеального руководителя. Тони Галбан, который работает в фирме Chubbи занимается страхованием ответственности директоров и должностных лиц, заметил по этому поводу: «Три проблемы, которые лежат в основе любого страхового случая, связанного с ответственностью должностного лица, - это жадность, кумовство и нежелание признавать собственные ошибки. И если бы вы послушали, о чем говорили в последние шесть-восемь месяцев многочисленные свидетели многочисленных судебных разбирательств, вы были бы поражены тем, сколько оправданий - порой совершенно несерьезных оправданий - можно изобрести для того, чтобы не признавать себя виновным» (37).
      Ошибка многих безукоризненно честных людей, истории которых нам довелось изучить - а среди руководителей, упоминающихся в этой книге, действительно немало безукоризненно честных людей, - заключалась в том, что они не смогли принять как данность происходящих в окружающем мире изменений. Здесь мы сталкиваемся не с проблемами морально-этического плана, но с нежеланием замечать неприятные факты и открыто говорить о них. Что поможет вам не упустить из виду этот предупредительный знак? Воспользуйтесь советом Тони Галбана:
      Внимательно следите за тем, как проходят встречи с аналитиками; вы сможете составить себе представление о логике мышления руководителя, увидев, как он реагирует на вопросы, для ответа на которые у него нет домашних заготовок. Это поможет вам понять, склонен ли руководитель игнорировать негативную информацию или же он, как настоящий профессионал, готов к ее открытому обсуждению. Когда вопросы сыплются со всех сторон, порой проговариваются даже самые искушенные «политики». Знаете, как бывает, когда выступающий хочет сконцентрироваться на теме А, а тему Б он затрагивает лишь мимоходом, но все вокруг начинают приставать к нему с вопросами по этой проклятой теме Б. После нескольких вопросов на тему Б ему уже трудно скрывать свое недовольство: «Мне казалось, мы уже обсудили эту проблему» или «Я уже говорил об этом ранее» Такие резкие, раздраженные реплики, которые на самом деле означают: «Я собирался говорить на тему А. К обсуждению именно этой темы я готовился целый вечер, а теперь вы сидите тут и забрасываете меня вопросами по не имеющей никакого значения теме Б, в то время как у меня нет ни малейшего желания говорить о ней» (38).
      Хотя многие инвесторы не имеют возможности личного общения с генеральным директором или главным финансовым директором интересующих их компаний, они всегда могут составить определенное мнение о характере этих людей, наблюдая за тем, как они ведут себя во время встреч с аналитиками (такие встречи часто транслируются в режиме реального времени на веб-сайтах компаний), и изучая годовые отчеты организаций. Джон Кьоу, который также является крупным специалистом в области страхования ответственности директоров и должностных лиц, советует обращать внимание на следующие моменты: «Хорошо ли они понимают тот бизнес, которым занимаются? Не преувеличивают ли свои возможности? Есть ли [у генерального или главного финансового директора] ответы на все вопросы и держит ли он все происходящее под контролем?» (39).
      Письмо к акционерам является одним из немногих прямых каналов получения важной информации, доступных для заинтересованных лиц, не являющихся членами организации. Некоторые из перечисленных нами предупредительных знаков предполагают определенную степень агрессивности и самоуверенности со стороны первых лиц компании, и эти качества могут найти свое отражение именно в письме к акционерам. Тони Галбан учит начинающих страховых специалистов работать с этим документом следующим образом:
      Просмотрите письмо и подчеркните все прилагательные. Не забывайте, перед вами - квинтэссенция Этот документ проверялся и перепроверялся, он прошел через руки главного юридического советника, многих других ответственных лиц, и все они старались быть максимально осторожными. Опасайтесь чрезмерно властолюбивых персонажей и необузданных ковбоев: из таких людей редко получаются, как я их называю, «реалистично-оптимистичные руководители». Смотрите, не проявляют ли они излишней напористости, давая обещания, не перегибают ли палку с праведным гневом по поводу чужих ошибок, не стремятся ли всеми способами оправдаться за собственные неудачи, не пытаются ли игнорировать неприятные факты. Ищите высказывания вроде: «Да, объем продаж снизился в этом году на 60 процентов, но ведь не только у нас», или «Объем продаж снизился на 60 процентов, но это чистая случайность», или «Объем продаж снизился на 60 процентов, но - хотите верьте, хотите нет - компания никогда не была в лучшей форме, чем сейчас». Высказывания такого типа очень красноречивы, а письмо к акционерам - подходящее место для того, чтобы поохотиться на них (40).
      В некотором роде главным предупредительным сигналом должен служить сам факт того, что мы не доверяем генеральному директору и другим руководителям высшего ранга. Очевидно, что есть множество самых разных обстоятельств, которые могут свидетельствовать о вероятности того или иного развития событий. С учетом некоторой доли неопределенности, эти факторы все же позволяют инвесторам, членам совета директоров, менеджерам и всем другим заинтересованным лицам прогнозировать будущее компании. Очень может быть, что из всех этих факторов самым значимым являются личные качества руководителя.

Не только знать, но и действовать

      Рассказывают, что легенда хоккея Уэйн Грецки обладал поразительной способностью раньше всех других «видеть», где через несколько мгновений окажется шайба. Лэрри Берд и Мэджик Джонсон, по слухам, демонстрировали схожее чутье на баскетбольной площадке: они всегда знали, где находятся другие игроки, и безошибочно отправляли мяч туда, куда нужно - как если бы у них была дополнительная пара глаз на затылке. Без сомнения, такое умение отчасти объясняется врожденными талантами, однако эти таланты получили свое развитие только благодаря долгим часам упорных тренировок. Большинство звезд профессионального спорта являются настоящими тружениками и прилежными учениками. Отдавая должное опыту прошлого, они в то же время постоянно ищут новые решения и новые пути для самосовершенствования, понимая, что процесс обучения финишной черты не имеет.
      В этом мир бизнеса очень похож на мир спорта. Такие руководители, как Лу Герстнер, Джек Уэлш, Энди Гроув или Билл Гейтс, возможно, в какой-то мере обязаны своими достижениями строению своего генетического кода, но основная часть их успехов является следствием тяжелого труда и неустанного изучения своего ремесла. Проанализировав ошибки многих выдающихся топ-менеджеров, мы не только выявили причины этих ошибок, но и обнаружили модели поведения, которые послужили катализатором для огромного количества бизнес-катастроф. Ценность наших открытий заключается в том, что эти модели не просто объясняют уже случившиеся крушения, но и могут служить предупреждением о потенциальных бедствиях. Научившись выявлять эти модели, мы получаем шанс вовремя вмешаться и, пока это еще возможно, внести в ход событий необходимые коррективы.
      Однако иметь шанси использовать этот шанс- далеко не одно и то же. И если у нас есть основания полагать, что инвесторы будут бдительно следить за появлением признаков надвигающейся бури, можем ли мы быть уверены в том, что менеджеры, которые работают в самых разных компаниях, серьезно отнесутся к урокам, которые предлагает эта книга? Что мешает руководителям учиться на своих собственных ошибках и можно ли бороться с этими трудностями? Следующая, и последняя, глава этой книги посвящена рассмотрению проблемы, которая до сих пор оставалась на заднем плане: как учатся умные руководители?

Глава 11
Как учатся умные руководители

Секреты выживания в мире ошибок

      В популярном кинофильме «Фирма» ( The Firm)Том Круз играет молодого адвоката, который приходит работать во влиятельную и преуспевающую юридическую контору. Он получил работу своей мечты и находится на вершине блаженства - до тех пор, пока не делает ужасного открытия. Под личиной респектабельной и уважаемой организации скрывается фирма, которая осуществляет противозаконные операции и нарушает морально-этические нормы. Вдобавок Крузу становится известно, что несколько сотрудников этой фирмы погибли при не до конца выясненных обстоятельствах. Когда наш герой делает попытку разобраться в происходящем, ему советуют поумерить свое любопытство. Круз упорствует в своей решимости докопаться до истины - и его начинают шантажировать. По мере того, как расследование набирает обороты, жизнь молодого юриста оказывается во все большей и большей опасности.
      Теперь представьте себе реальную организацию, безусловно свободную от проявлений открытого насилия, но, тем не менее, с крайней враждебностью встречающую любые нелицеприятные вопросы, касающиеся ее деятельности. Компанию, которая последовательно нападает на всех, кто высказывает несогласие с проводимой ею политикой. Фирму, которая целенаправленно стремится скрыть или уничтожить дискредитирующую информацию и разрушает карьеры людей, пытающихся привлечь внимание к существующим проблемам. Если вам кажется, что вы уже слышали о такой организации, вы не ошиблись. Происходящее в «Фирме» зеркально отражает ситуацию, которая сложилась в компании Enron.
      Доказательств тому предостаточно. Жесткая внутрикорпоративная конкуренция, которая выдавливала из компании слабейших, лишала членов организации права на ошибку. Выступая перед комитетом конгресса, Шеррон Уоткинс, которая сыграла ключевую роль в скандальных разоблачениях, назвала генерального директора компании Джеффри Скиллинга и ее главного финансового директора Эндрю Фастоу высокомерными и пугающими личностями (1). Enronнеоднократно замалчивала и блокировала негативные отзывы о принятой в компании системе бухгалтерского учета и перспективах Enronна будущее. Так, в письме, адресованном председателю правления Кену Лэю, один из старших менеджеров с нескрываемой тревогой писал: «Меня очень беспокоит то, что нас может захлестнуть волна шумных скандалов, связанных с проблемами финансовой отчетности». Тот же самый менеджер отмечал, что несколько других управленцев компании обращались к бывшему генеральному директору EnronСкиллингу с вопросами, касающимися используемых корпорацией бухгалтерских методов, однако все их обращения были проигнорированы (2). Когда компания в конце концов решает проверить изложенные в этом письме факты, она поручает расследование своей собственной юридической фирме и требует не принимать во внимание бухгалтерские данные, имеющие отношение к партнерствам, - а ведь именно эта область и является средоточием основных проблем (3). Как сказал один из бывших сотрудников Enron винтервью журналу Fortune,«люди всеми силами старались сохранить миф о том, что никаких нарушений не было. Это казалось мне просто поразительным» (4).
      В «Фирме» стремление наказать непокорных не имеет границ. Топ-менеджеры Enron,вовлеченные в одно из главных внебалансовых партнерств, делают все возможное для того, чтобы один из юристов компании, занимавшийся проблемами этого партнерства, был уволен за некомпетентность. Посмотрите, что происходит: ответственные руководители Enron,увлеченные придуманной ими игрою в партнерства, используют свое служебное положение для того, чтобы покарать осмелившегося не согласиться с ними сотрудника, который в действительности пытается встать на защиту интересов компании (5)!
      Объектом подобного давления становились не только члены самой Enron.В 1998 году исследователь-аналитик компании Merrill Lynchдал нейтральную оценку инвестиционной привлекательности акций Enron.Топ-менеджеры Merrill Lynchобратились к президенту своей компании с жалобой на то, что подобный отзыв негативно влияет на ход инвестиционно-банковской деятельности Merrill Lynch.Летом того же 1998 года «неудобный» аналитик лишился своей должности (6). Журналист FortuneБетани МакЛин готовила материал, в котором, по всей видимости, впервые поднимался вопрос о махинациях Enron сфинансовой отчетностью; она обратилась к Кену Лэю, чтобы узнать, что он думает по этому поводу. Лэй обвинил журналистку в клевете и отделался от нее. Однако этим дело не кончилось. На самолете компании в Нью-Йорк немедленно вылетел Энди Фастоу, который продолжил давить на МакЛин, с тем чтобы заставить ее отказаться от публикации. Убедившись в непоколебимости журналистки, топ-менеджеры Enronсвязались с руководством Time Warner(которая является материнской компанией Fortune)и попросили уволить Бетани Мак-Лин; однако начальство поддержало свою сотрудницу (7). Как вам нравятся подобные методы борьбы за собственную репутацию?
      Нет никаких сомнений, что мы имеем дело с организацией, которая целенаправленно искореняла все не совпадающие с ее собственным взгляды на окружающую действительность, стремясь сохранить существующее положение вещей. В этой компании, которая жаждала во что бы то ни стало удержаться на вершине успеха и бросила все силы на борьбу за власть и могущество, сложилась культура абсолютной нетерпимости. Здесь игнорировали новые идеи, замалчивали проблемы, а критические замечания считали поводом для увольнения. Ситуация Enron,как и ситуация «Фирмы», кажется такой вопиющей, что порой даже трудно поверить в то, что все это происходило на самом деле. И тем не менее это - пример из реальной жизни, из современной деловой практики, который учит, как не нужно создавать корпоративную культуру.
      В каком-то смысле Enron- это одна большая афера, множественный обман клиентов, потребителей, инвесторов и собственных сотрудников, порожденный сочетанием таких элементов, как замкнутая корпоративная культура, порочная система стимулирования и снедаемые демонами гордыни люди, которые не привыкли стесняться при выборе средств. И несмотря на все это, катастрофу можно было предотвратить - вот только сделать этого никто не захотел. Компании не доставало открытости, которая помогла бы ей увидеть другой путь, в ней не существовало механизмов, которые должны были заставить членов организации остановить этот поезд до того, как он сойдет с рельс.
      Самое тревожное во всей этой истории то, что, несмотря на все наше желание считать Enronотклонением от нормы, генетической ошибкой, произошедшей в ходе бизнес-эволюции, мы сознаем, что в действительности наши компании имеют с Enronгораздо больше общего, чем мы признаем это на публике и даже наедине с самими собой. Подумайте, к примеру, как бы вы ответили на такие вопросы:
      • Уверены ли вы, что генеральный директор и другие старшие руководители вашей компании открыты для восприятия отличающихся от их собственного мнений?
      • Уверены ли рядовые менеджеры и сотрудники в том, что они могут обратить внимание начальника на допущенные ошибки, не опасаясь при этом последующих репрессий?
      • Существует ли в вашей компании официально закрепленная или не формальная процедура анализа сделанных ошибок?
      • Принято ли у вас возражать людям, которые настаивают на том, что «это нужно сделать так, как это делалось всегда»?
      • Существует ли в вашей компании свод этических норм, которые определяют поведение всех ее сотрудников и помогают им принять правильное решение в ситуациях, которые можно отнести к «серой» зоне бизнеса?
      Если на все эти вопросы вы ответили утвердительно и были при этом абсолютно искренни, значит, вам повезло жить в счастливом и безоблачном мире. К сожалению, данные, полученные в ходе этого исследования, заставляют нас думать, что это, скорее всего, не совсем так. Ведь Motorolaмедлила с переходом на выпуск цифровых телефонов не из-за технического отставания или неумения реализовать новую стратегию, в основу которой были бы положены цифровые технологии. Она делала это не потому, что не знала о тенденциях развития рынка. Талантливые и высококвалифицированные руководители, которые стояли во главе компании, просто не захотели предпринимать каких-либо шагов в этом направлении. Они совершенно сознательно решили оставаться на старых позициях, не обращать внимания на отличные от их собственной точки зрения и закрыть глаза на свою ошибку даже тогда, когда очевидными стали плачевные последствия этой ошибки.
      Очень легко преуменьшить значение уроков Enron(а также WorldCom, Tyco, ImClone, Adelphiaи Rite Aid),сведя их к тому, что топ-менеджеры этих компаний просто зашли слишком далеко. Мы знаем, что подавляющее большинство руководителей не станет совершать действий, которые противоречат букве закона. Однако отдельные стратегические, организационные, управленческие и поведенческие ошибки из числа тех, что стали причиной краха Enron,мы наблюдали и у Motorola,J&J, Rubbermaid, Mattel, Cabletron, Wang, Boston Red Sox, Schwinn.He совершая уголовно наказуемых, незаконных действий, руководители этих фирм, однако, использовали «наказуемые» стратегии, а наказанием для них стали многомиллиардные убытки, банкротства и загубленные карьеры.
      Создавая эту книгу, мы ставили перед собой цель проанализировать эти ошибки и лежащие в их основе разрушительные синдромы. Мы хотели найти причины бизнес-катастроф и способы обойти постоянно попадающиеся на пути руководителя западни, используя для этого чужой опыт. Каждая из десяти уже прочитанных вами глав содержит определенные ответы, которые подсказывают, что нужно сделать, чтобы избежать серьезных ошибок, угрожающих благополучию вашей организации. В первой части вы познакомились с руководителями, которые сбились с курса, проводя свои компании через самые опасные перевалы бизнеса, в числе которых организация новых проектов, адаптация к появлению новых технологий и изменениям окружающей бизнес-среды, развитие посредством слияний и поглощений, а также приспособление к новым конкурентным условиям. Рассказанные нами истории не только свидетельствуют о том, как много ловушек поджидает руководителя на каждом из этих этапов, но и обогащают нас более глубоким пониманием того, какие проблемы возникают или могут возникнуть на пути любой организации. Уроки, вынесенные из части I, чрезвычайно важны. Они позволяют сделать нужные выводы из чужих ошибок, однако отнюдь не исчерпывают поднятой нами темы.
      Вторая часть предлагает нам уроки другого рода. Рассмотрев широкий спектр деловых катастроф, мы выявили причины, лежащие в основе деструктивного поведения умных руководителей: ошибочные взгляды и убеждения, которые приводят к неадекватной оценке действительности; зомби-характеристики, которые способствуют сохранению и развитию неадекватного представления о реальности; неспособность идентифицировать, перенаправить и правильно использовать жизненно важную информацию; личностные качества руководителя, которые не только не позволяют эффективно бороться со всеми вышеперечисленными недостатками, но и усиливают их разрушительное воздействие. Тот факт, что данные проблемы оказались общими для самых разных компаний, работающих в самых разных областях бизнеса, заставляет нас еще более внимательно отнестись к изложенным в этой части урокам.
      В предыдущей главе мы сконцентрировали свое внимание на предупредительных сигналах, которые указывают на приближение возможной беды. Проницательный и осторожный менеджер или инвестор, который знает, на что нужно обратить внимание, имеет немало шансов вовремя заметить и предотвратить надвигающуюся катастрофу.
      Но что, если вы намерены не просто реагировать на предупредительные сигналы, но и делать все для того, чтобы возникновение вызывающих их причин стало в вашей компании невозможным? Что, если вы хотите выработать у своей компании иммунитет к самым серьезным и катастрофическим ошибкам? Для этого вам нужно понять, как зарождаются, множатся и набирают губительную силу корпоративные ошибки и почему от них не спасают ни обычные барьеры, которые возводят для своей защиты организации, ни самые лучшие намерения самых умных руководителей. Тогда вы сможете определить, когда ситуация требует вашего вмешательства. Вдвойне важно понять, как избежать типичных корпоративных ошибок и какие выводы нужно сделать из ошибок, которых избежать не удалось. Обсуждению этих проблем мы и посвятим последнюю главу нашей книги, в которой мы попытаемся ответить на вопрос, как учатся умные руководители.

Что мы знаем об ошибках?

      Представьте, что вы собираетесь купить новый дом. Вы изучили окрестности, собрали данные о близлежащих школах и узнали о том, по какой цене в последнее время продавалась подобная недвижимость в сходных районах. Вы проверили, сколько времени займет путь от нового дома до ваших обычных мест назначения в час пик. Прикинули, насколько далеко расположены продуктовый магазин и ближайший бассейн. Вы осмотрели сам дом (дважды) и укрепились в желании приобрести его. Безусловно, вы можете продолжить собирать информацию, но затраты на ее получение во много раз превосходят ее потенциальную ценность. Нет сомнений в том, что кто-то из ваших друзей не стал бы останавливаться на достигнутом и узнал бы что-то еще. В любом случае рано или поздно вы подводите черту, смиряетесь с определенной долей неизвестности и принимаете окончательное решение. В какой-то мере вы идете на риск. То же самое ежедневно происходит и в мире бизнеса. Результат такого подхода? - Ошибки.