Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций. Анализ и практические выводы

Нежелание информировать о массовом пищевом отравлении головной офис показывает, что в действительности они вовсе не были уверены в том, что могут найти правильное решение. Оно также является свидетельством того, какой непреодолимый страх вызывала у руководителей из Осаки мысль, что нужно будет признаться в низком качестве выпущенного продукта. Ссылки на занятость вышестоящего руководства подготовкой собрания акционеров были всего лишь предлогом для того, чтобы не сообщать верхушке компании о случившемся. И пока на фабрике в Осаке думали, как выбраться из неприятной ситуации, недоброкачественный продукт Snow Brandпродолжал стоять на прилавках магазинов и полках холодильников. Люди, которым своевременная реакция Snow Brandпозволила бы сохранить здоровье, употребляли зараженное молоко в пищу и пополняли списки жертв отравления.
      И наконец, как в случае со Snow Brand Milk,так и в случае со Snow Brand Foods,противоправные действия имели место на протяжении определенного периода времени, прежде чем они были выявлены. На самом деле они могли бы продолжаться и до сих пор, не случись печально известного массового отравления или проверки на мясоперерабатывающем заводе. Речь шла не об одноразовых нарушениях, но об устойчивой модели поведения, основанной на принципе необязательности выполнения правил. Подобное постоянство говорит о том, что менеджеры не сомневались в допустимости своих действий. Им просто не приходила в голову мысль о возможности разоблачения. Они работали в прославленной компании, торговая марка которой пользовалась огромной популярностью и доверием потребителей. Они просто по определению не могли поступить неправильно именно поэтому они так и поступили. О многом говорит и реакция компании на сообщения о том, что ее продукт стал причиной отравления. Никакого признания вины, никакого официального расследования, совершенно недопустимое поведение генерального директора, который продемонстрировал полное отсутствие какого-либо раскаяния и сочувствия. И никаких выводов со стороны руководителей Snow Brand Foods,которые повторили практически тот же порочный сценарий всего через несколько месяцев после первого скандала. Они не то что не извлекли из всего случившегося полезного урока - они сознательно проигнорировали его.
      Непревзойденным примером нежелания делать правильные выводы, даже если эти выводы напрашиваются сами собой, может служить Boston Red Sox.Изучение истории этого клуба отличалось от подавляющего большинства наших исследований тем, что многие из беседовавших с нами людей (включая первого черного бейсболиста, который стал игроком Sox, Пампси Грина и миссис Джеки Робинсон), согласившись на встречу с нами и ответив на многие наши вопросы, тем не менее, не разрешили цитировать свои высказывания. В чем причина подобной щепетильности? Эта тема оказалась для них слишком болезненной. История о том, почему RedSox так долго не мог преодолеть «цветовой барьер», на самом деле является историей о расизме и одновременно самым впечатляющим образцом нерационального поведения.

Boston Red Sox против игроков афро-американского происхождения

      Болельщику безразлично, представителем какой части человечества является игрок, лишь бы тот оправдывал возлагаемые на него надежды. Ирландец, жид, итальяшка или голландец, китаеза, кубинец, индеец или япошка, или так называемый англосакс- национальность не имеет никакого значения, если он умеет подавать, или отбивать, или хорошо играет в поле. В профессиональном бейсболе никогда не делали никаких различий - за исключением неписаного правила об отсутствии на площадке игроков негритянского происхождения. Мы не будем обсуждать разумность этого правила, скажем лишь, что среди тех, кому отказали в праве показать себя, были и величайшие бейсболисты, когда-либо выходившие на площадку.
редакционная статья Sporting News, 6 декабря 1923 года

      Двадцать первого июля 1959 года в городе Чикаго Элайджа «Пампси» Грин впервые вышел на поле в роли пинчраннера Boston Red Sox.Он стал первым афроамериканцем, который надел форму клуба Boston Red Sox,для того чтобы принять участие в игре основного чемпионата. К этому моменту прошло уже двенадцать лет, с тех пор как Джеки Робинсон сделал первые шаги к расовой интеграции в сфере бейсбола, став игроком клуба Brooklyn Dodgers. Red Soxсопротивлялась этому процессу дольше, чем любая другая команда высшей лиги. В конце 40-х годов Red Sox былаодной из ведущих команд Американской лиги. В период с 1946 по 1950 годы среднегодовой показатель выигранных Red Soxигр составил 94,6; один раз она показала лучший результат в своей лиге, дважды отставала от победителя всего на одну игру. Однако с 1951 года ее результаты стали быстро ухудшаться. В 1951-1959 годах Red Soxв среднем выигрывала за сезон не более 80 игр, ее среднегодовое отставание от лучшей команды лиги исчислялось 18 играми.
      Причин для такого спада было несколько, но самым серьезным и решающим фактором стало нежелание администрации Red Soxосуществить расовую интеграцию команды. Вопросы, которые поднимает эта история, имеют прямое отношение к проблеме управления и основной теме нашего исследования. Почему Red Soxвыпустила на поле своего первого афроамериканца только через двенадцать лет после того, как это сделала BrooklynDodgers? Почему руководители команды отказывались замечать новые возможности, которые предоставляли им изменения, происходящие на рынке игроков? И, самое удивительное, почему они придерживались этой позиции несмотря на то, что команде приходилось платить за это невыигранными матчами и подорванной репутацией?

История расовой интеграции и возникновение Негритянских лиг

      С самого первого дня существования профессионального бейсбола расизм являлся его неотъемлемой чертой. В 1867 году первая организованная в стране лига - Национальная ассоциация бейсболистов - отказалась присвоить статус бейсбольного клуба команде афроамериканцев. До 1900 года в командах высшей лиги успели поиграть шестьдесят спортсменов афро-американского происхождения, но джентльменское соглашение, заключенное владельцами бейсбольных клубов, закрепило в профессиональном бейсболе принцип расовой сегрегации. Мозес Флитвуд Уокер, принимающий команды Toledo Mudhens,входившей в состав Американской ассоциации, стал последним афроамериканским игроком, который играл в высшей лиге до появления Джеки Робинсона.
      В результате такой неофициальной сегрегации к 20-м годам в Америке появились отдельные Негритянские лиги, хотя они и не могли сравниться с авторитетными высшими лигами ни в финансировании, ни в организационной стабильности. Большинство профессиональных «черных» команд выживали за счет проведения показательных игр в самых разных городах Америки. Они колесили по стране, иногда играя по нескольку матчей в день. Джеймс «Кул Папа» Белл, один из ведущих игроков Негритянской лиги 30-40-х годов, позднее описывал это так: «Мы частенько играли по две-три игры в день. Закончив одну игру в сумерках, мы делали переезд длиной в сорок миль и играли следующую уже при искусственном освещении» (12). Несмотря на слабую организацию, которая отличала деятельность Негритянских лиг, интерес к матчам афроамериканских команд был велик: в 1942 году, который стал рекордным по посещаемости этих матчей, их посмотрели более трех миллионов человек. В полный голос о необходимости интеграции заговорили многочисленные ветераны афро-американского происхождения, вернувшиеся с полей Второй мировой войны. Пикетчики, собравшиеся у входа в спортивный комплекс Yankee Stadium,скандировали: «Мы ходили под пулями - почему нам нельзя выходить на площадку?» (13). Несмотря на то, что уже к 1942 году некоторые команды высшей лиги начали проявлять интерес к звездам Негритянской лиги, первые шаги в этом направлении были сделаны только два года спустя, после смерти ярого противника расовой интеграции председателя лиги бейсболистов Кенесо Маунтайна Ландиса.
      В 1945 году директор Brooklyn DodgersБранч Рики, озабоченный ростом издержек на пополнение личного состава, в поисках дешевых талантов обратил свой взгляд на Негритянские лиги. Он сказал своему помощнику: «Сынок, величайшим непочатым источником исходного материала для нашей игры является черная раса. В предстоящие годы именно негры сделают нас победителями. Ради этого я готов согласиться на звание излишне чувствительного, благодетеля человечества и прочую филантропическую чушь» (14). И вот в апреле 1947 года на поле вышел Джеки Робинсон - первый чернокожий игрок высшей лиги. В 1949 году он завоевал звание «Самого полезного игрока», ознаменовав тем самым начало периода, в котором девять из одиннадцати следующих «самых полезных игроков» были афроамериканцами.

Red Sox и расовая интеграция

      Одна из старейших команд Американской лиги, получившая впоследствии название Boston Red Sox,была основана в 1901 году и быстро завоевала репутацию сильного игрока. В период с 1903 по 1918 годы она пять раз выигрывала первенство страны по бейсболу. В 1919 году владелец команды продал в другой клуб популярного игрока Малыша Рута, после чего знаменитое «проклятье Бамбино» (Рута также называли Бамбино) на долгие годы низвело Red Soxдо статуса команды второго дивизиона. К 1946 году клуб наконец снова смог подняться в верхний эшелон Американской лиги. Восемь его игроков входили в команду звезд бейсбола, а сам клуб вышел в финал первенства по бейсболу, где, однако, проиграл серию из семи игр команде St. Louis Cardinals.За следующие четыре года Red Soxзавоевала репутацию одной из самых лучших команд Американской лиги, и болельщики каждый год ожидали, что она получит звание сильнейшей.
      Однако появление в составе Dodgers Джеки Робинсона стало для Red Sox,так же как и для других команд высшей лиги, серьезной проверкой. В 30-е годы, когда в бейсболе начала обсуждаться тема расовой интеграции, RedSox не проявил к этому вопросу особого интереса. Казалось, что расизм, как в явных, так и в тайных своих проявлениях, является неотъемлемой характеристикой этого клуба. Дэвид Холберстам пишет в книге Summer of 49: «Высшие руководящие посты в Red Soxзанимали в основном ирландцы, а ирландцы были самой влиятельной национальной группой в Бостоне. В их среде укоренилась неофициальная этническая иерархия, согласно которой американцы англо-саксонского происхождения заслуживали уважения и завистливого восхищения за то, что они были тем, чем были; евреи - восхищения и некоторого недоверия за то, что были такими умными, где-то даже чересчур умными; а итальянцев, в общем и целом, презирали, потому что они были иммигрантами и католиками, но не ирландцами. Негры же стояли на много ступенек ниже итальянцев» (15).
      Парадоксально, но Red Soxимела возможность заполучить Робинсона, который вместе со своими товарищами по Негритянской лиге Сэмом Джетроу и Марвином Уильямсом 16 апреля 1945 года пришел на площадку, где Boston Red Soxпроводила отбор новых игроков. Впрочем, просмотр был организован по большей части для того, чтобы задобрить сторонника расовой интеграции Изадора Мачника, который являлся членом городского совета Бостона и мог наложить запрет на проведение воскресных матчей, приносивших клубу хороший доход. Один из присутствовавших на просмотре специалистов по поиску новых игроков рассказывал, что Робинсон продемонстрировал ничуть не меньший потенциал, чем любой другой игрок, но руководство команды, вероятно, решило, что спортсмены не были готовы играть в высшей лиге, а отсылать их в дочернюю команду Red Sox AAA,которая базировалась в не отличавшемся расовой терпимостью Луисвилле, руководители сочли нерациональным (16).
      Еще одним чернокожим игроком, которого упустила Red Sox,стал Вилли Мэйз. Мэйз, которого сегодня считают одним из лучших бейсбольных универсалов, в 1949 году играл в составе команды из низшей лиги Birmingham Black Barons. Black Baronsпроводила матчи на том же поле, что и Birmingham Barons,из которой в Red Soxприходило молодое пополнение. Поиском перспективных спортсменов для Red Soxв этом регионе занимался Джордж Дигби, который обратил внимание на выдающиеся способности Мэйза и немедленно связался с управляющим Red SoxДжо Крониным. Дигби сказал Кронину, что Мэйз - это самый перспективный парень из всех, кого ему пришлось повидать в том году; за контракт с Мэйзом нужно было заплатить 5 тыс. долларов. Через некоторое время Кронин послал посмотреть на Мэйза другого специалиста по подбору игроков, и тот решил, что Мэйз не подходит для Red Sox.Так клуб упустил прекрасную возможность заполучить в свои ряды игрока, чье имя впоследствии было внесено в списки лучших бейсболистов Америки (17).
      В 1959 году Пампси Грину удалось в конце концов преодолеть расовый барьер Red Sox,хотя руководство клуба продолжало сопротивляться до самого последнего момента. Контракт с Грином был заключен в 1956-м, и спортсмен начал свое путешествие по различным командам клуба. Некоторым из них впервые приходилось включать в свой состав афроамериканца. С началом весенней подготовки к сезону 1959 года болельщики и специалисты начали оказывать на клуб давление с целью добиться появления имени Грина в списке игроков высшей лиги. В июне 1958 года Detroit Tigersвыпустила на поле темнокожего Оззи Вержила, и Red Soxоказалась последней командой высшей лиги, в которой не было ни одного афроамериканца. Грин прекрасно показал себя во время весенних тренировок, он стал чемпионом команды по количеству результативных ударов, и бостонские журналисты признали его лучшим новичком весенней тренировочной сессии. Boston Globeписала: «Этой весной Пампси Грин заработал столько очков, что заслужил место в основном составе Red Sox».Тем не менее по окончанию сборов менеджер Майк Хиггинз отправил Грина играть в низшей лиге, объяснив свое решение так: «Пампси Грин еще просто не готов» (19).
      Этот шаг вызвал шквал негодования. Местным отделением Национальной ассоциации содействия прогрессу цветного населения действия Red Sox былиназваны возмутительными, и была проведена акция протеста. Разгневанные болельщики пришли к стадиону Fenway Park сплакатами, на которых значилось: «Для нас важна победа, а не цвет кожи». Комитет по борьбе с дискриминацией в штате Массачусетс также приступил к расследованию состояния дел в клубе, которое было прекращено, после того, как управляющий Red SoxБаки Харрис пообещал прекратить сегрегационную практику и оборудовать в тренировочном центре в Скотсдейле, где команда проводила весенние сборы, общие бытовые помещения для белых и цветных спортсменов. Грин, однако, так и не начал играть в высшей лиге до тех пор, пока Хиггинз не был уволен со своей должности. Это произошло летом того же года; на место Хиггинза был назначен Билли Юргес.

Играла бы Red Sox лучше, если бы в команде были афроамериканцы?

      Совершенно очевидно, что объяснить подобные действия Red Soxв эпоху расовой интеграции можно одним коротким словом - расизм. Но был ли именно расизм причиной того печального соотношения побед и поражений, которое свидетельствует о низком качестве игры Boston Red Soxв этот период времени? Чтобы ответить на этот вопрос, мы собрали статистические данные о командах высшей лиги, относящиеся к 1947-1959 годам. Мы хотели понять, как наличие или отсутствие чернокожих игроков в команде влияло на ее спортивные результаты.
      Сначала мы выявили всех афроамериканцев, которые играли в высших бейсбольных лигах с 1947 (пять игроков) по 1959 (семьдесят пять игроков), и определили, в составе каких команд они выступали. Затем мы статистически проверили, оказывало ли присутствие в команде чернокожих спортсменов какое-либо влияние на соотношение побед и поражений каждой команды. В результате мы обнаружили, что существует положительная корреляция между отношением числа чернокожих игроков в команде к среднему по лиге и отношением выигранных командой матчей к проигранным. Кроме того, 13 из 16 команд улучшили свои результаты после того, как привлекли в свой состав афроамериканцев, и, в общем и целом, команды, в которых было больше игроков афроамериканского происхождения, показывали более высокий процент выигрышей (20).

Нерациональное поведение : почему Red Sox не желала осуществлять расовую интеграцию ?

      Цифры ясно показывают, что бейсбольные команды, которые отказывались вводить в свой состав афроамериканцев или принимали положительное решение по этому вопросу позднее, чем их конкуренты, демонстрировали худшее соотношение выигранных и проигранных матчей. Другими словами, организации - поборники сегрегации выбирали нерациональную линию поведения (если только мы исходим из предположения, что бейсбольной команде не имеет смысла выбирать стратегию, которая ведет к уменьшению количества побед). Как такое могло случиться? Что заставило Red Soxпойти наперекор здравому смыслу?
      Краткий ответ заключается в том, что расизм по сути своей иррационален. Однако остается открытым вопрос, почему руководители организаций выбирают стратегии, которые приводят к уничтожению стоимости. В данном случае мы опять сталкиваемся с классическим примером «упертости». Если снять все покровы, за которыми скрывает свое лицо ненависть, мы увидим, что она немногим отличается от других разрушительных нерациональных стратегий, с которыми мы сталкивались, изучая истории разных компаний - от Motorolaи до Wang Labs.В каждом случае речь идет о нескольких серьезных решениях, принимаемых либо одним человеком, либо группой людей. Эти решения лишают организацию конкурентных преимуществ и наносят ей такой ущерб, на восполнение которого в лучшем случае требуются годы. Упустив инициативу в секторе цифровых телефонов, Motorolaначала движение по наклонной плоскости и в конце концов скатилась до положения игрока второго дивизиона - неподобающий (и хочется надеяться, что временный) статус для компании с такой богатой историей и традициями. Wang Labsтак никогда и не оправилась от постигших ее неудач. Десять лет она влачила свои дни на задворках раздела 11 , а затем была продана за смешную цену. А решение закрыть дверь перед Джеки Робинсоном, повернуться спиной к Вилли Мэйзу и отложить на двенадцать лет пересмотр своей стратегии было, вероятно, самым неудачным решением в истории Boston Red Sox(21).
      У клуба Boston Red Soxнаблюдались две взаимосвязанные организационные патологии, которые и заложили фундамент для такого нерационального поведения. Во-первых, владельцу компании и ее главному руководителю Тому Йоки не хватило бдительности и здравого смысла; во-вторых, система, призванная выявлять и оценивать бейсбольные таланты, начала давать сбой из-за личных предрассудков отдельных людей.
      Мало кто считает, что сам Том Йоки был убежденным расистом, тем не менее в организации, которую он возглавлял, не делалось ничего для борьбы с расистскими проявлениями (22). Безусловно, генеральный директор отвечает не только за определение морально-этических ориентиров компании, но и за логику ее действий. Как и многие другие руководители высшего ранга, Том Йоки положился на то, что его организация сама будет делать то, что необходимо; но организация, развитием и управлением которой он должен был заниматься, упрямо отказывалась от проведения расовой интеграции. Некоторые утверждают, что, когда в высшей лиге начались интеграционные процессы, Йоки пытался сориентировать систему отбора новых игроков для команды на поиск талантливых афроамериканцев. В ответ ветераны системы либо старательно игнорировали чернокожих кандидатов, либо давали низкую оценку способностям этих игроков, без промедления захлопывая дверь клуба перед носом каждого человека с неподходящим цветом кожи. В беседе с Гордоном Идсом из Boston Globeисторик бейсбола Гленн Стаут рассказывал: «По слухам, Йоки случалось обращаться к специалистам по отбору с вопросом: «Как же так получается, что у нас в команде нет ни одного игрока афроамериканского происхождения?», а те отвечали ему: «Да вот, никак не удается найти». «Ну, не удается так не удается», - успокаивался Йоки» (23).
      Таким образом, система эффективно саботировала вопрос расовой интеграции. Вдобавок к этому в компании процветало кумовство, поскольку Йоки смешивал личное с профессиональным и имел привычку нанимать на работу в Red Soxсвоих друзей. Традиция раздавать посты по знакомству негативно сказывалась на деятельности бейсбольного клуба: управленческие и кадровые решения зачастую принимались не в результате анализа объективной информации, но под влиянием теплых дружеских чувств. Слабость руководителя в сочетании с организационной системой, которая с готовностью пользовалась этой слабостью для реализации собственных предрассудков, не давали клубу развиваться и удерживали Red Soxна месте. В отсутствии четких морально-нравственных установок, которые могли бы помочь преодолеть эти барьеры, и руководящей логики, которая заставляла бы ставить интересы организации выше личных, Boston Red Soxвыбрала для себя нерациональную стратегию, что привело к пагубным последствиям.
      В период, последовавший за окончанием Второй мировой войны, мир вокруг Boston Red Soxначал резко меняться, а клуб не смог измениться вместе с ним. Здесь нам не следует упускать из виду очень важный урок, который можно вынести из этой печальной главы в книге истории бейсбола. Все имеющиеся факты свидетельствуют о несомненной виновности первого лица и тех, кто находился на ключевых руководящих постах. При всем том, что клуб был сложной организацией с установившейся практикой и отработанными системами, решение отказаться от участия в процессе расовой интеграции, волна которого захлестнула профессиональный бейсбол, принимали конкретные люди. Они предпочли проигнорировать этот процесс, несмотря на ухудшающиеся показатели, которые демонстрировала ведомая ими команда, и на тот факт, что показатели команд, оперативно осуществлявших расовую интеграцию, были значительно выше. Неконструктивность расистских взглядов бросается в глаза любому стороннему наблюдателю. Но не менее вредоносный эффект действия или бездействие руководящего персонала имеют и тогда, когда организация проявляет свое нежелание приспосабливаться к изменяющейся среде в не столь оскорбительных, но по-прежнему лишенных здравого смысла поступках, например в удерживании рыночной доли вопреки появлению новых технологий, способных радикально изменить расстановку сил. Пример Red Soxпоказывает, что подобные человеческие ошибки становятся возможными тогда, когда определенные качества руководителя «входят в резонанс» с характеристиками организационной структуры, а значит, от них не застрахована ни одна компания.

И снова стратегия: анализируя ошибки

      Как появляются на свет неэффективные стратегии? Мы предположили, что за фасадом многих компаний скрываются «линии разлома», которые в любой момент могут заявить о своем существовании и привести к краху стратегических инициатив. Пустить компанию под откос могут и недостатки руководителей, и неправильная оценка окружающей действительности, и организационные сбои, и управленческие аномалии. Но в общем и целом причины возникновения стратегических ошибок сводятся к двум основным моментам: неудачный замысел и ненадлежащее исполнение. Неудачный замысел - это не просто негодная, а совершенно ошибочная идея. Она вообще не должна была появиться на свет, но тем не менее появилась - и почти наверняка является результатом искаженного представления о конкурентной среде. Во многих отношениях эта идея лишена практически всякого смысла, и тот, кто пытается ее осуществить (к числу таких людей относятся не только первые лица, но и управляющие, на которых возлагается ответственность за реализацию данной идеи), только усугубляет проблемы, пытаясь претворить бессмыслицу в жизнь.
      Наглядный пример ошибочной стратегии продемонстрировала Wang Labs.Идея о том, что Ан Ванг сможет полностью контролировать все аспекты существования компании и сумеет разработать план действий, позволяющий стереть с лица земли IBM,не выдерживала никакой критики; такая цель не только была недостижимой, она к тому же отвлекала внимание Wang Labsот задач, которые ставил перед ней рынок. Проводники этой идеи - Ан Ванг и организационная система, основанная на принципе благожелательной диктатуры, - подчинили все свои действия логике, которая не помогала, а мешала компании конкурировать на рынке. Неправильное представление о том, чего желают потребители, ставка на собственные программные продукты и ограничения на продажу акций усугубили и без того разрушительное влияние вредоносной идеи. В итоге стратегия Ванга привела компанию к полному поражению. Snow Brand, Boston Red Sox, General Motorsв 80-е годы, Mattel и Schwinn- все они попали в аналогичную стратегическую «западню», взяв на вооружение ошибочную идею и дополнив ее неумелыми действиями. Давайте посмотрим, чему нас могут научить ошибки этих компаний.

Искаженное представление о конкурентной среде

       Wang Labsнедооценила перспективность ПК IBMи не заметила опасностей, которые таила сделанная ей ставка на собственные программные системы (она не одинока в этой ошибке- вспомните Apple в80-е годы). Red Soxне увидела того, что усилия, направленные на осуществление расовой интеграции, положительно влияли на качество игры предпринимавших их команд. И (слегка меняя перспективу) Snow Brand Milkне предусмотрела, что решение о поставках по схеме D-0, которое стало ответом на рост конкурентного давления, может привести к крушению целого бизнеса.
      Один из самых печальных примеров неправильной интерпретации конкурентной среды и разработки тупиковой стратегии продемонстрировала в 80-е годы компания General Motors.Многие знают о том, что произошло с GM,но не все осознают, до какой степени беды компании были обусловлены ошибочным толкованием политики конкурентов.
      В 80-е годы GMпришлось столкнуться с двумя значимыми фактами. Во-первых, прочные позиции на американском рынке начали завоевывать недорогие и качественные японские автомобили. Во-вторых, трудовые отношения между администрацией GMи профсоюзами осложнились огромным количеством проблем. И то и другое требовало от компании каких-то действий. Нетрудно догадаться, какие вопросы задавал себе генеральный директор GMРоджер Смит. Самая большая статья расходов в балансовом отчете? - Рабочие. Кто мешает увеличить скорость производственных процессов, грозя забастовкой? - Рабочие. Кто допускает технологические ошибки, которые приводят к дефектам продукции? - Рабочие. Кто осложняет жизнь руководителей, отказываясь выполнять получаемые распоряжения? - Рабочие.
      Идея, посетившая Роджера Смита, была дерзкой, выдающейся в своей наивности и, с высоты прошедших дней, более чем слегка сумасшедшей: он решит все свои проблемы одним ударом - избавившись от рабочих. Воображение рисовало Смиту завод, работа на котором не прекращается ни днем, ни ночью; конвейер движется с максимально возможной скоростью; нет ни жалоб, ни забастовок, ни технологических ошибок; и никому не нужно платить заработную плату. Что позволит осуществить это видение? - Роботы. Роджер Смит избавит GMот рабочих и заменит их роботами, и это обеспечит компании успех.
      В основе своей мысль о роботизации вовсе не была бредовой. Роботехника развивалась быстрыми темпами, и японцы уже активно использовали роботов на производстве. Идея обогнать японцев в вопросе роботизации казалась довольно перспективной. Фабрика будущего, образ которой нарисовал Роджер Смит, казалась руководителям автомобильной промышленности землей обетованной. Они жаждали, чтобы Смит привел их на эту землю.
      Проблема заключалась в том, что в основу стратегии автоматизации была положена неправильная предпосылка - предположение о том, что замена людей на машины позволит остановить наступление японцев и вернет GMлидирующие позиции на мировом авторынке. Вместо того чтобы взять на вооружение методы «рачительного производства», которые и по сей день являются отличительной чертой производственной системы Toyota, GMвсецело отдалась навязчивой идее роботизации. Не обратив внимания на то, что Toyotaэффективно сочетает автоматизированные и неавтоматизированные процессы, GMпроигнорировала основную составляющую успеха японцев, которая и обеспечивала им низкий уровень издержек производства. Бывший президент компании FordФил Бентон прокомментировал это следующим образом. Список задач, стоявших перед автомобильной промышленностью в 80-е годы, не ограничивался автоматизацией. В первую очередь необходимо было решить проблему координации производства. Заводы Toyotaбыли менее автоматизированы, чем предприятия Nissan,и при этом демонстрировали более высокую эффективность. «Все упирается в методы управления производством. Нужно, чтобы продукт соответствовала квалификации рабочих» (24).
      Японцы добились значительных успехов и во внедрении других составляющих «рачительного производства», в числе которых было управление материальными запасами по принципу «точно в срок», интеграция логистических цепей и управление качеством. «[Автоматизация] не слишком помогла GM,потому что компании по-прежнему приходилось работать с людьми», - объяснял Чарльз МакЕльи, инженер по автоматизации производства (25). Если вы начинаете использовать новые технологии, не имея подготовленных соответствующим образом кадров, «все, чего вы можете достигнуть, - это автоматизация беспорядка» (26). Роберт Лутц занимал ответственные посты в компаниях Ford, Chryslerи, в последнее время, в GM. На протяжении многих лет Лутц имел возможность непосредственно наблюдать за изменениями, происходящими в автомобильной промышленности. В беседе с нами он сказал следующее:
      Все это автоматизированное оборудование абсолютно лишает вас какой-либо гибкости, вдобавок у него чрезвычайно высокая капиталоемкость. Компания пала жертвой великой североамериканской системы калькуляции производственных затрат, которая утверждает: устранение рабочих ведет к снижению издержек.