Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций. Анализ и практические выводы

GMне учла того, что, избавляясь от труда производственных рабочих, она заменяла его на труд вспомогательных рабочих плюс гигантские дополнительные затраты. Эти затраты были очень велики, потому что заработная плата техников и других специалистов, без которых невозможна работа автоматизированного завода, намного превышает заработную плату рабочего-почасовика. В таких случаях нельзя упускать из виду ни одного работника. Ты оцениваешь производительное время и время простоя каждого и организуешь процесс таким образом, чтобы максимизировать производительное время и минимизировать простой. Все внимание сосредоточено на рабочем, а не на оборудовании. Автоматизацию следует внедрять только там, где это действительно необходимо (27).
      В итоге в 80-х годах GMвложила в автоматизацию более 45 млрд. долларов. Этой суммы хватило бы на то, чтобы купить и Toyota,и Nissanодновременно (28). Исследования Марвина Либермана и Раджива Дхавана из UCLA (University of California at Los Angeles- Калифорнийский университет в Лос-Анджелесе), изучавших эффективность производства в автомобильной промышленности 60-90-х годов, подтверждают: производительность заводов GM, которая на протяжении многих лет отставала от показателей компании Toyota,еще более снизилась в период с 1984 по 1991 годы. А ведь именно в этот период GMдолжна была насладиться плодами своего автоматизационного броска (29).

Ослепленные путеводной звездой : решительным шагом по дороге в никуда

      Человек устроен так, что стремится избежать неопределенности. Поэтому, когда мы видим кого-то, кто уверенно идет по намеченному пути и твердо следует избранной стратегии, это производит на нас благоприятное впечатление. Но ведь уверенность и определенность - это еще не все. Сколько раз нам приходилось сталкиваться с руководителями и организациями, которые, не оглядываясь по сторонам, решительно шагали к намеченной цели в то время как весь остальной мир стремительно удалялся от них, двигаясь в противоположном направлении. У компаний, о которых мы рассказывали в этой главе, есть одно общее качество. Все они без тени сомнений доверялись стратегиям, которые на самом деле вели их в никуда.
      Ан Ванг, как и некоторые другие упоминавшиеся во второй главе руководители, которые встали у руля основанных ими компаний, не поощрял многообразия мнений среди подданных своего королевства. Пока интуиция не подводила его (а в первые годы существования Wang Labsона всегда подсказывала правильный ответ), компании были обеспечены благодействие и успех. Однако когда правила игры усложнились, методы Ванга оказались неэффективными.
      В случае с GM губительное единодушие атаковало компанию сразу по двум направлениям. С одной стороны, влияние Роджера Смита было настолько велико, что мало кто отваживался выступать против выдвинутых им предложений. С другой стороны, совет директоров оказался неспособным контролировать реалистичность предпринимаемых компанией глобальных инициатив, в том числе и проекта роботизации, который обошелся GMв 45 млрд. долларов.
       Snow Brandбыла настолько поглощена борьбой за рентабельность, что ради достижения контрольных показателей менеджеры были готовы пойти на все; нарушения правил считались явлением допустимым. При этом в компании отсутствовал постоянный контакт между высшим уровнем управления и производственными предприятиями. Даже когда скандал с зараженным молоком стал достоянием общественности, генеральный директор Snow Brandпостарался остаться в стороне, ожидая, что другие топ-менеджеры возьмут ответственность за катастрофу на себя.
      И наконец, в то время, когда другие бейсбольные клубы постепенно пересматривали свои взгляды, Boston Red Soxпродолжала упорно цепляться за свои расистские предубеждения. Организация не получила с самого верха отчетливого сигнала о том, что подобное поведение теперь считается неприемлемым или, по крайней мере, будет расцениваться как неконструктивное. В отсутствии каких бы то ни было определенных установок, регулирующих процесс отбора чернокожих игроков, Red Soxсовершенно естественным образом пришла к тому положению, в котором в конце концов оказалась.
      Каждая из этих историй служит предостережением для тех, кто жаждет стабильности и определенности. Как уже отмечалось в предыдущих главах, стремление вопреки всему сохранять статус-кво чревато неприятными последствиями; опасность многократно возрастает, если на руководящие посты попадают люди, которые не ведают сомнений. Все это говорит в пользу гибкости и восприимчивости - двух основных качеств, необходимых для эффективного управления организацией и построения действенной стратегии.

Стратеги и стратегии

      Говоря о стратегиях, мы не можем обойти вниманием тех, кто эти стратегии разрабатывает. Под стратегическим анализом в компаниях обычно подразумевают изучение характерных свойств конкурирующих организаций и оценку предпринимаемых ими действий, а также определение общих экономических, демографических, технологических тенденций и исследование слабых и сильных сторон собственного предприятия. Проводя такой анализ, так ли уж часто вспоминаем мы о личностных особенностях главных стратегов? Пытаясь осмыслить поступки конкурентов, обращаем ли мы внимание на то, кто стоит у руля этих компаний? Не забываем ли мы о том, что все решения в любой организации принимаются людьми? Когда человек отдает предпочтение той или иной стратегии, он делает этот выбор под влиянием своего жизненного опыта, личных качеств и усвоенных им принципов. Чем больше вы знаете о людях, которые занимают руководящие посты, тем легче вам понять, почему компании поступают так, а не иначе.
      Прибавьте сюда то, о чем мы говорили в третьей главе: прошлое компании обусловливает ее настоящее. Корпоративная культура и конкретные люди, разрабатывающие стратегию организации, - вот две составляющие, которые во многом определяют направление развития компании и которые слишком часто упускаются из виду при проведении стратегического анализа. Если вы поняли, что за человек Ан Ванг и какие демоны терзают его, значит, вы с большой долей вероятности можете предсказать, какой курс выберет Wang Labs.Если вы хорошо знакомы с историей и культурой Boston Red Sox,вам едва ли покажется удивительным то, что она дольше других команд высшей бейсбольной лиги отказывалась повернуться лицом к спортсменам афроамериканского происхождения. Приглядитесь повнимательнее к культурным традициям вашей компании и к тем людям, которые стоят у ее руля, - именно здесь находится ключ к пониманию выбранной ею стратегии.

Меры, продиктованные отчаяньем

      Знакомясь с историями Indium, General Magic, Motorola, Saatchi & Saatchi,мы наблюдали, как компании упускают открывающиеся перед ними возможности и тонут под грузом множащихся обязательств. Наряду с этим, гораздо большее количество компаний, чем мы могли бы предположить, прежде чем окончательно пойти ко дну, предпринимают отчаянные вплоть до безрассудства попытки выровнять накренившийся корабль. Чаще всего такое случается, когда рынок начинает мстить за непоследовательность и провалившиеся планы. Чем еще можно объяснить сделанное в 2002 году заявление Tycoо том, что компания отказывается от стратегии роста, которая в свое время превратила Tycoв преуспевающий конгломерат? Положение Tycoстановилось все более сложным, вопросы о бухгалтерской отчетности возникали с пугающим постоянством, страна переживала экономический спад, и курс акций компании стремительно падал. Когда спустя некоторое время генеральный директор Дэннис Козловски объявил о том, что дробления акционерного капитала больше осуществляться не будет, реакция рынка и прессы была быстрой и беспощадной. Назовите это «мерами, продиктованными отчаяньем», - попыткой забить решающий мяч после окончания игры.
      Рынки и потребители могут лишь косвенным образом влиять на ход этой игры с предопределенным финалом. Последний шаг в пропасть компания всегда делает по решению руководителя. Так случилось с Tyco,так произошло и с Bristol-Myers Squibb (BMS),когда в 2001 году она приобрела пакет акций занимавшейся биотехнологиями компании ImClone.Генеральный директор BMSПитер Долан встал во главе компании в тот период, когда сроки действия патентов на основные ее лекарственные препараты истекли и ей как воздух нужна была новая перспективная разработка. Долан не обратил внимания на многочисленные предостерегающие знаки - не внушающий доверия послужной список Сэма Уоксала, сомнения относительно того, что Управление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов одобрит предлагаемое ImCloneлекарство от рака, - и заплатил за ImCloneогромную сумму.
      Пытаясь избежать катастрофы, компании могут беспорядочно хвататься го за одну соломинку, то за другую, не получая желанного результата ни гам ни здесь. Так, компания Kmartсначала взялась за диверсификацию (Office Max, Sports Authority),затем обратила свой взгляд на информационные технологии и попыталась переиграть в этой области Wal-Mart.
      После того, как лопнул пузырь телекоммуникационного рынка, WorldComуже не могла использовать старую модель «кредит-приобретение». Вероятно, именно желание предотвратить неминуемую катастрофу заставило некоторых сотрудников компании заносить миллиарды долларов текущих расходов в графу капиталовложений, повышая таким образом показатели дохода.
      И наконец, руководители завода Snow Brandв Осаке, которые отчаянно пытались найти выход из создавшегося положения, только усугубили ситуацию, не связавшись с властями и не отозвав некачественный продукт из магазинов. Тем самым они нанесли непоправимый ущерб собственной торговой марке.
      Все перечисленные фирмы объединяет одно: их судорожные метания до такой степени осложнили и без того непростую ситуацию, что для спасения компаний потребовалось бы настоящее чудо. Выводы вполне очевидны: первым лицам следует критично относиться к выработанной стратегии и при необходимости вовремя корректировать избранный курс; совету директоров не стоит возлагать на руководителя исполнение решающего удара, если на протяжении последних четырех месяцев он последовательно и неизменно демонстрировал неспособность попасть по мячу.

Метастазы

      В наше время, когда постоянно приходится слышать о сомнительных в этическом плане поступках и, более того, о должностных преступлениях, совершаемых ответственными руководителями, велик соблазн искоренить все зло с помощью одного решительного удара. Первое, что приходит в таком случае на ум, - это увольнение генерального директора, и советы директоров все чаще используют эту суровую тактику в целях оздоровления компаний. Самым наглядным подтверждением тому является список из все тех же, хорошо знакомых имен: Arthur Andersen LLP, Global Crossing, Qwest Communications, Conseco, Enron, WorldCom, Tyco, Adelphia, Vivendi, Lernout & Haspie, Kmart.При более подробном изучении проблемы обнаруживается, что за последние пять лет на удивление большое число самых разнообразных и весьма известных компаний сместили с должности своих генеральных директоров. Среди этих компаний Mattel, Snow Brand, McDonald's, Ford, Bristol-Myers Squibb, CMS Energy, Webvan, ImClone, Gap, Deutsche Telekom, AOL Time Warner, Bertelsmann, Lucent Technologiesи многие другие.
      Избавившись от козла отпущения, организация, впрочем, еще не получает стопроцентной гарантии светлого будущего. Нанесенный ей ущерб может быть настолько большим, что одной заменой первого лица проблему решить невозможно. То же самое происходит и в том случае, когда порочная логика стала частью самой компании. Подобную ситуацию нередко приходится наблюдать в мире большого спорта, когда руководство увольняет тренера слабо играющей команды, пытаясь остановить ее сползание вниз по наклонной плоскости. Нельзя сказать, что такой подход очень часто приводит к желаемому результату (30), однако эта тактика остается популярной, поскольку невозможно заменить сразу всю команду. Тем не менее, довольно рискованно полагаться на то, что смена генерального директора станет универсальным лекарством, особенно если корни болезни, поразившей организацию, лежат в корпоративной культуре и поведении людей, действующих в рамках этой культуры.
      Прекрасной иллюстрацией этого утверждения является история Snow Brand.Когда разразился скандал с пищевым отравлением, стало очевидно, что генеральный директор компании не обладает необходимыми качествами для того, чтобы эффективно справиться с кризисной ситуацией. Злополучная пресс-конференция сделала его идеальным мальчиком для битья, но после его ухода в компании ничего не изменилось. Спустя всего несколько месяцев другое ее подразделение оказалось замешано в новой афере. Это как если бы в организме нашли злокачественную опухоль, удалили ее и потом обнаружили, что она уже успела дать метастазы - поразив все административные слои компании.
      Означает ли это, что увольнение высшего должностного лица в принципе не может привести к улучшению состояния дел? Безусловно, не означает. Во многих случаях от совета директоров требуется именно такая жесткая реакция, и после знакомства с содержанием девятой главы с этим мнением наверняка согласится подавляющее большинство читателей. Мы только хотим подчеркнуть, что не всегда замена первого лица, пусть даже и обоснованная, решает все существующие проблемы, и об этом никогда не следует забывать. Чтобы «операция по спасению» не обманула надежды заинтересованных лиц - членов правления, инвесторов, сотрудников и потребителей, нельзя упускать из вида общую картину происходящего, которая может свидетельствовать о проблемах корпоративной культуры, оказывающих влияние на действия генерального директора или являющихся результатом этих действий.

Двигаясь вперед

      Порою смещение основного руководителя является необходимым шагом, однако этот шаг еще не гарантирует, что ситуация в компании непременно изменится к лучшему. Нам следует помнить об этом, когда мы имеем дело с организацией, которая стала жертвой ошибочной стратегии. Чтобы справиться с проблемой, необходимо докопаться до ее глубинных причин. Имеем ли мы дело только лишь с неудачной идеей первого лица или часть ответственности все же лежит и на самой организации? Каковы взгляды и убеждения руководителя и насколько точно они отражают реалии окружающей действительности? Готовы ли руководители разбираться в том, какие решения можно считать правильными, а какие - нет? Насколько эффективно существующая организационная структура позволяет решать стоящие перед компанией задачи? Поиск ответов на такие вопросы требует еще более глубокого анализа, который позволит обнажить истинные причины неуспеха. А значит, настало время перейти от рассмотрения отдельных ошибок, допускаемых в ходе осуществления новых проектов, адаптации к изменению рыночных условий, совершения слияний и поглощений или разработки конкурентной стратегии, к изучению скрытых причин неудачи, последствия которых могут проявиться на любом этапе развития организации.
      Анализируя причины неудач, мы будем помнить об уроках, которые мы получили в ходе знакомства с историями, изложенными в первой части этой книги, и попытаемся ответить на вопросы, которые пока остаются открытыми. Почему число ошибок, совершаемых руководителями высшего ранга, с годами не становится меньше? Почему преуспевающие компании теряют способность критично относиться к собственным действиям? Что заставляет организации проводить политику, результатом которой становится не создание, а уничтожение стоимости? Почему многие руководители не просто не могут, а, по всей видимости, не желают адекватно реагировать на происходящие в окружающем мире изменения? Как вовремя обнаружить предвестники надвигающейся бури? Почему организации и их руководители так редко делают правильные выводы из собственных ошибок? И, самое главное, как добиться того, чтобы компании и руководители не повторяли этих ошибок и не попадали в ловушки, встречающиеся на пути любой организации? Как овладеть умением подняться над шумом и суетой повседневности и найти дорогу к успеху? Об этом мы поговорим во второй части нашей книги.

Что нужно помнить о стратегиях и методах конкурентной борьбы

      • Кто такие конкуренты? - Это люди из другой компании, которые считают, что могут предложить вашему клиенту более привлекательный продукт, чем тот, что имеется у вас. Вы должны внимательно следить за тем, какие шаги предпринимают конкуренты с целью привлечения ваших потребителей.
      • Существует немало способов достичь выбранной вами стратегической позиции, но во многих случаях для того, чтобы получить желаемый результат, достаточно ответить на три вопроса: кто ваш клиент? Какой продукт вы предлагаете этому клиенту? Как вы продаете этот продукт?
      • Чтобы понять стратегию компании, нужно понять человека, который стоит за этой стратегией. Тому, кто не знаком с историей жизни Ана Ванга, нелегко будет понять логику действий возглавлявшейся Вангом Wang Labs.
      • Считаете ли вы своих конкурентов достойными соперниками? Опасайтесь вируса самоуверенности, который может поразить того, кто добился значительных успехов. Слишком часто компании теряют лидирующие позиции из-за недооценки появляющихся на рынке новичков.
      • Обдумывая стратегию, тщательно изучайте все доступные вам сведения о состоянии рынка. Прислушивайтесь к тому, что говорят торговые представители, которые ежедневно общаются с потребителями. Использование разнообразных источников информации мешает компании превратиться в объединение фанатиков, которые отказываются замечать то, что противоречит избранной ими точке зрения. Руководители, которые ведут компанию к катастрофе, обычно чересчур полагаются на свои личные предпочтения, не подкрепленные объективными доказательствами. Решение о роботизации GMбыло принято на основании ложных посылок, несостоятельность которых стала бы очевидной, если бы данный вопрос был вынесен на открытое обсуждение.
      С осторожностью относитесь к попыткам исправить отчаянную ситуацию с помощью одной-единственной гениальной инициативы. В большинстве случаев такие попытки только усугубляют положение.
      Не считайте само собой разумеющимся, что управленцы, которым поручено воплощать в жизнь разработанную первыми лицами компании стратегию, будут действовать так, как вы этого ожидаете. Примеры Boston Red Soxи Snow Brand Milkдоказывают, что скрытые цели и мотивы могут стать причиной совершенно недопустимых поступков. Любой организации требуется сильное руководящее влияние, определяющее основные принципы, которых необходимо придерживаться при выполнении должностных обязанностей.

Часть II
Причины поражений

       В первой части этой книги мы познакомились с историями компаний, потерпевших серьезную неудачу на том или ином этапе своего развития. Во второй части мы сосредоточим свое внимание на исследовании глубинных причин бизнес-катастроф и проанализируем основные моменты, которые приводят компании к совершению разнообразных ошибок. Таким образом, вторая часть нашей книги будет посвящена подробному изучению поведенческих моделей, которые демонстрируют руководители потерпевших крушение компаний. Мы выделили четыре деструктивных фактора: неадекватное восприятие действительности; неспособность адаптироваться к этой действительности; неумение наладить четкую работу информационных систем и систем управления; пагубные склонности, присущие руководителям некоторых организаций. Каждая из четырех глав второй части посвящена одному из этих факторов. Знакомство с ними поможет нам лучше понять подоплеку того, что происходило с компаниями, о которых мы рассказали в части I, и того, что на наших глазах происходит со многими другими организациями.
       Традиционные теории не могут объяснить поражений, о которых мы говорили в первой части этой книги. Совершенно очевидно, что причина катастроф компаний заключается отнюдь не в недостатке ума у их руководителей: не нужно лично знать Ана Ваша, Джорджа Шейхина, Бари Бертайгера, Марка Пората, Кун-Хи Ли, Уильяма Смитбурга, Мориса и Чарльза Саатчи, Вольфганга Шмитта и им подобных, чтобы оценить интеллектуальный потенциал этих людей. Ее нельзя приписать и влиянию непредвиденных обстоятельств: факты свидетельствуют о том, что Schwinn, Motorola,J&J, Rubbermaid, Wang Labs, Boston Red Sox и многие другие компании осознавали, что на горизонте сгущаются тучи, и, тем не менее, не сделали практически ничего, для того чтобы упрочить свои позиции. Ни в одном из этих случаев мы не можем говорить о недостаточной мотивации или нечестности руководителя, об отсутствии лидерских качеств или умения претворять свои планы в жизнь или о нехватке материальных ресурсов. Объяснение будет гораздо более сложным и, смеем надеяться, гораздо более интересным.

Глава 6
Блестящая реализация ошибочного видения

Как неправильное восприятие действительности приводит компании на грань катастрофы и толкает их за эту грань

      Действия спецподразделения отличались высокой эффективностью. Каждый этап операции был тщательно и всесторонне продуман. Бойцы не могли точно знать, какова будет реакция противоположной стороны, поэтому они заранее отработали разные варианты развития событий. Если на пути возникало непредвиденное препятствие, команда без труда находила выход из создавшейся ситуации. Постоянную связь между членами группы обеспечивала система, основанная на новейших достижениях науки и техники. Используемое вооружение обладало огромной разрушительной силой. К моменту завершения операции все, кто находился на подвергшемся нападению объекте, были либо взяты в плен, либо убиты. Жертвы среди атакующих были минимальными. Картину несколько омрачало лишь одно обстоятельство: захваченная база принадлежала союзникам. Спецподразделение нейтрализовало тех, кому оно должно было оказать поддержку.
      Как такое могло случиться? Есть предположение, что спецподразделение высадили не в том городе. Возможно также, что при выборе цели использовались данные аэрофотосъемки, достоверность которых не была подтверждена наземными источниками информации. Кроме того, существует вероятность, что первоначально база действительно находилась под контролем вражеских сил, однако позднее линия фронта изменилась.
      В любом случае, бойцы блестяще выполнили поставленную перед ними задачу. Проблема заключалась в том, что разработчики операции имели искаженное представление о действительности (1).
      То же самое чаще всего происходит и с компаниями-неудачниками. Проанализировав в процессе написания данной книги множество бизнес-катастроф, мы не обнаружили ни одного серьезного провала, который случился бы из-за того, что компания плохо делала то, что нужно. Каждый раз настоящая причина поражении состояла в том, что она делала не то,что нужно.
      Конечно, со временем проблема разрастается до таких масштабов, что начинает затрагивать все аспекты деятельности компании и оказывает негативное влияние даже на осуществление самых рутинных операций. Во многих рассмотренных нами случаях организации в конце концов приходили к тому, что, казалось, теряли всякую способность делать хоть что-нибудь правильно. Однако эта несостоятельность была лишь симптомомнарушения, который, как правило, обнаруживался на заключительном этапе развития болезни. Она не являлась причинойзаболевания. Вы можете не щадя себя бороться с ошибками исполнителей (а они, безусловно, требуют вашего внимания), но, чтобы защитить свою компанию от серьезного поражения, вы должны осознать, в чем заключается настоящий корень зла, и научиться избегать тех ловушек, которые стали началом конца для многих героев этой книги.
      Для того чтобы понять истинную причину практически любой значительной деловой катастрофы, нужно понять, что заставляет компании выбрать ошибочный курс действий и упорно придерживаться его. Обычно полномасштабное бизнес-крушение становится неотвратимым в результате сочетания нескольких губительных факторов, и почти всегда одним из таких факторов является неправильное восприятие реального мира.
      Почему у компании складывается искаженное представление о себе и об окружающей действительности? Рассмотрим наиболее часто встречающиеся разновидности самообмана руководителей; это поможет нам лучше разобраться в том, как образ мыслей топ-менеджера может негативно сказаться на судьбе возглавляемой им компании. Приведенные примеры иногда заставляют задуматься, не являемся ли мы свидетелями временного умопомешательства главных действующих лиц. Тем не менее, прежде чем предаться изумлению, обратите внимание на то, как легко руководитель может свернуть на дорогу, ведущую в никуда.

Стратегическое заблуждение

      Одним из базовых терминов, введенных в употребление теоретиками бизнеса 90-х, стало понятие стратегического намерения.Идея достаточно проста: сфокусируйся на ясной и значительной цели, поставленной перед компанией, направь все ресурсы на достижение этой цели и не позволяй себе ни на минуту усомниться в правильности принятого решения. В принципе эта идея кажется весьма эффективной. На практике в дело вступает человеческий фактор, и возникают различные осложнения. Схема, которая казалась рациональной и логичной, перестает работать, когда руководители оказываются во власти «большого и светлого» заблуждения и теряют способность слышать доводы разума. В ходе нашего исследования мы столкнулись с тремя видами стратегических заблуждений, которые можно обозначить как «универсальный ответ», «погоня за Святым Граалем» и «непоказательный показатель».

Универсальный ответ

      Самое соблазнительное из всех стратегических заблуждений - вера в «универсальный ответ». Когда этот ответ «найден», руководители принимают все свои решения на основании одного-единственного принципа, в котором, по их мнению, и заключается секрет успеха. Вера в универсальный ответ заставляет руководителей сконцентрироваться на одном принципе или одной модели и закрыть глаза на существование каких-либо альтернатив. Все свои деньги наш игрок ставит на одну лошадь, но часто эта лошадь просто не в состоянии прийти к финишу в числе первых.
      Большинство универсальных ответов придают излишнее значение какому-либо одному причинному фактору. Они предполагают создание плана или модели, в которых присутствует определенная логика, но которые являются слишком неполными и однобокими и поэтому не отражают точной картины настоящего или возможного будущего. Многие из поражений, описанных в этой книге, произошли из-за того, что компания слепо верила в универсальный ответ и не обращала внимание на решение других, более насущных задач. В 80-х годах General Motorsпод руководством Роджера Смита выбрала в качестве универсального ответа робототехнику. Это привело к тому, что компания вложила многие миллиарды долларов в автоматизацию производства, хотя основная проблема GMбыла связана с несовершенством производственных процессов, а не со сложностями в трудовых отношениях. Найденный Sony универсальный ответ гласил, что успех ее новым разработкам в области бытовой электроники обеспечат записи соответствующего формата. Это привело к тому, что компания недооценила важность сотрудничества с другими производителями электронного оборудования, и в результате ее аппаратура оказалась несовместимой с аппаратурой большинства других фирм.
      Ярким примером того, к чему приводит вера в универсальный ответ, может служить история Long Term Capital Management (LTCM).Руководители фонда хеджирования были так околдованы магией своего ответа, что, даже накопив самую большую задолженность в истории мирового бизнеса, они продолжали считать, что идут по правильному пути и застрахованы от поражения. Словно азартные игроки, они были уверены, что разработали безотказную систему, которая обеспечит им победу за игровым столом. Что служило источником этой уверенности? - У них была Теорема.
      Как утверждалось, компания имела математические доказательства того, что одновременное инвестирование в определенные пары ценных бумаг гарантированно приносит прибыль; эти доказательства были подкреплены авторитетом лауреатов Нобелевской премии. В основе их Теоремы лежала идея о том, что цены бумаг с одной и той же суммарной доходностью постепенно сближаются и становятся равными в день погашения. Таким образом, LTCMнужно одновременно вкладывать деньги в более дорогостоящие бумаги, цена которых имеет тенденцию к снижению, и в более дешевые бумаги, цена которых имеет тенденцию к повышению. Когда они сравняются в цене, компания получит прибыль, вне зависимости от того, увеличилась или уменьшилась реальная стоимость этих бумаг в результате колебаний обменного курса (2). С точки зрения бизнеса изобретение формулы LTCMказалось величайшим достижением, с которым не могло бы сравниться даже создание вечного двигателя: в случае с вечным двигателем вам еще нужно было бы придумать, как распорядиться производимой им энергией. При использовании же этой формулы вам оставалось только безмятежно суммировать получаемый доход, поскольку математики рассчитали все так, чтобы денежный поток никогда не иссякал.
      В набат нужно было ударить в тот самый момент, когда в контексте экономической деятельности впервые прозвучало слово «теорема». Теорема - это требующее доказательства положение, которое является дедуктивно истинным в контексте абстрактной гипотетической системы. Тот факт, что положение является «верным», еще не означает, что гипотетическая система соответствует реальным условиям.
       LTCMупустила этот момент отчасти потому, что модель ценообразования опциона, которая была положена в основу операций компании, во многом соответствовала действительности - но только в определенных рыночных ситуациях и при определенных условиях. Руководители LTCMсчитали само собой разумеющимся, что в любой момент у них будет возможность совершить необходимую операцию с теми или иными ценными бумагами и ничто не сможет помешать функционированию рынков. Они не обратили внимания на то, что в реальном мире деятельность рынков может быть нарушена из-за влияния внешних сил. Будучи глубоко убеждены в универсальности своего универсального ответа, они не заметили, что этот ответ является верным лишь в рамках одной ограниченной системы. В конце концов выяснилось, что эта система не учитывает всего многообразия действительности, и за это открытие компании пришлось заплатить немалые деньги. Убытки составили более одного миллиарда долларов; фонд потерял 92 процента своего капитала (3).