Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций. Анализ и практические выводы

      Все, наверное, понимают, что такое «дью дилидженс». Это процедура, которая дает гарантию, что вы не купите ни к чему не годный хлам. И уж если даже такие опытные люди, как Генри Силверман из HFS,могут пасть жертвой бухгалтерских махинаций (которые имели место в CUC Internationalи привели к тому, что HFSза слияние с CUCпришлось выложить акционерам 2,8 млрд. долларов), то всем нам нужно тем более внимательно относиться к возможным тревожным сигналам. В 1998 году австралийская страховая компания AMPкупила компанию GIO- всего через несколько дней после того, как GIOобъявила о непредвиденных убытках, которые понесло ее отделение, работавшее в секторе перестрахования. В течение года эти убытки достигли уровня в один миллиард австралийских долларов (около 600 млн. долларов США). Когда в 1999 году Mattelпланировала свою печально известную сделку по приобретению Learning Company,специалисты указывали на многочисленные предостерегающие знаки. Несмотря ни на что, Mattelвыложила за покупку сумму, в 4,5 раза превышавшую объем годовых продаж Learning Company.To, что при всей очевидности тревожных симптомов эти сделки все-таки состоялись, в какой-то степени, вероятно, объясняется излишним оптимизмом и пылом руководителей высшего ранга. Однако здесь также просматривается пренебрежение важнейшими принципами должной осмотрительности, к рассмотрению которых мы и перейдем.
       Детали.«Дью дилидженс» прежде всего означает внимание к деталям, которые в большинстве случаев только и ждут, чтобы вы обратили на них свой взор. Всегда имеется масса общедоступной информации обо всех открытых и о многих закрытых акционерных компаниях. Кроме того, ничто не мешает потенциальному покупателю провести свое собственное исследование. Сколько человек заняты на производстве интересующей вас компании? - Сосчитайте количество машин, припаркованных на фабричной автостоянке. Что представляет из себя офисное здание этой компании? - В муниципалитетах, как правило, можно познакомиться с планами офисных помещений. Каково финансовое состояние объекта вашего интереса? - Обратите внимание на такие внушающие беспокойство знаки, как сокращение инвестиций в новые проекты, снижение объема рекламы и уменьшение других дискреционных расходов, текучесть кадров. Насколько хороши предлагаемые компанией товары или услуги? - Купите, испробуйте, проведите инженерный анализ. Что думают о компании ее поставщики, конкуренты, дистрибьюторы, потребители? - Спросите у них самих. Если собеседник оказывается хорошим слушателем, люди, как правило, очень охотно рассказывают все, о чем им известно.
       Не стоит торопиться.«Быстрее, быстрее и еще быстрее» - девиз современного делового мира. Но если его берет на вооружение руководитель, который планирует слияние или поглощение, это обычно не приводит к хорошим результатам. В 1999 году Ciscoкупила занятую в производстве волоконно-оптических материалов Cerent,заплатив за нее 7,2 млрд. долларов. По сообщениям, переговоры продолжались только три дня и заняли в общей сложности всего два с половиной часа. Однако за кажущейся быстротой стояли месяцы подготовительной работы. Упускающие это из виду новички могут подумать: «Если Ciscoне требуется много времени на заключение подобных сделок, то почему бы не ускориться и нам?» На самом деле Ciscoеще в 1998 году приобрела 9 процентов акций Cerentи получила возможность ближе познакомиться с компанией и ее научно-исследовательским подразделением. Генеральный директор CiscoДжон Чеймберз хорошо знал генерального директора CerentКарла Руссо. Ciscoотлично разбиралась в рыночных тенденциях и имела четкое представление о стратегической логике сделки. Большой опыт слияний в рамках индустрии высоких технологий и отлаженные интеграционные механизмы гарантировали своевременность и эффективность встраивания новой организационной единицы в общую структуру компании. Ciscoзаранее подготовила фундамент, необходимый для заключения этой сделки, именно поэтому она получила возможность столь быстро и успешно провести все необходимые переговоры. Подготовка сделок, как правило, занимает много времени. Очень много времени.
       Занимайтесь сбором разведданных.Выбор за вами. Либо вы находите свои собственные источники информации, либо полагаетесь на инвестиционных банкиров, которые выявляют потенциальные объекты для поглощений. Вы можете побеседовать с поставщиками, потребителями, даже с конкурентами. На руководителей конкурирующих между собой подразделений всегда можно положиться в этом плане. Спросите у них, кто из игроков нужного вам сектора производит интересные продукты или услуги, кто отличается выдающимися организаторскими способностями и так далее. С другой стороны, вы можете выбрать в качестве советчика те справочники, которые кочуют по офисам Уолл-стрит и создаются с одной целью: заставить вас купить предприятия, которые выставлены на продажу по максимально высокой цене. Решать вам.
      Многие фармакологические гиганты, а также фирмы, работающие в секторе высоких технологий (включая Merck, Intelи Cisco)приобретают небольшие пакеты акций недавно появившихся на рынке компаний, что обеспечивает им осведомленность о потенциале этих предприятий. Поскольку большинство из них являются закрытыми акционерными компаниями и нередко отличаются весьма скромными размерами, они часто выпадают из поля зрения даже самых лучших специалистов по сбору оперативной информации. Подобные вложения или альянсы - это опцион, который можно использовать в момент, когда соответствующая рыночная возможность достигнет критической массы. Кроме того, компании, имеющие на своем счету несколько успешных поглощений, создают себе определенную репутацию, которая вовлекает в их орбиту потенциальных продавцов. Репутация имеет очень большое значение, поскольку потенциальные продавцы вполне могут побеседовать с руководителями ранее приобретенных компаний, чтобы узнать, как именно развивались события. Позаботьтесь о том, чтобы эти руководители могли рассказать тем, кто обратится к ним, только хорошее.

Интеграция: тысяча смертельных ошибок

      «Неумение интегрировать новое подразделение в существующую структуру самым губительным образом влияет на итоги слияния». Сколько раз нам говорили об этом. От ошибок не застрахован никто. Даже слияние империи Стивена Коуви (автора книги «Семь привычек высокоэффективных людей» (The 7 Habits of Highly Effective People))с фирмой, которую возглавлял крупнейший специалист в области управления временем Хайрам Смит, и образование в 1997 году компании Franklin Coveyне обошлось без целого ряда типичных ошибок: отдельные штаб-квартиры для каждой из двух частей компании; разница в обращении с персоналом; мысленное разделение на «мы и они», которое заставляло обе стороны продолжать действовать так, как будто они все еще являлись разными компаниями, на протяжении всего времени, пока проходили проверку новые структуры. Результатом всего этого стал отрицательный синергетический эффект. Накладные расходы возросли с 35 процентов от уровня продаж в год, предшествовавший слиянию, до 40 процентов в следующем году.
      Вспомните, как проходила интеграция в случаях с Quaker, Sony и Saatchi & Saatchi. Quaker разрывалина части все новые и новые проблемы, многие из которых можно было бы спрогнозировать, если бы компания более тщательным образом подготовилась к поглощению. Интеграцию Sonyи Columbia Picturesтормозили различия в корпоративной культуре и несогласованность действий. Saatchi & Saatchiвообще старательно избегала интеграции во всех случаях, когда это только было возможно. Наши исследования показали, что проблемы с интеграцией слившихся единиц могут возникать из-за того, что у организации отсутствует план действий на период, непосредственно следующий за моментом заключения сделки, из-за межкультурных конфликтов, а также из-за того, что у вновь образовавшейся компании неожиданно выявляются не предусмотренные в прогнозах слабые места.

Сделка заключена. Что делать дальше ?

       Не теряйте времени.Чем дольше тянется процесс реорганизации, тем выше риск потерять все преимущества, которые обещает запланированный вами синергетический эффект. К счастью, сделки приобретения дают покупателю определенную временную фору. Так, он может эффективно использовать то время, которое проходит между оглашением сделки и ее оформлением. Этот период порой растягивается на несколько недель и даже на несколько лет (в том случае, если в дело вмешиваются органы по контролю за соблюдением антитрестовского законодательства). Это самое подходящее время для начала преобразований и разработки подробного плана сведения отдельных составляющих в единое целое. Именно так в 1994 году поступила компания Eaton,которая ждала заключения антитрестовских органов относительно приобретения одного из подразделений Westinghouse. Eatonпровела подробную аттестацию каждого завода, каждой категории и каждого типа продуктов - в общей сложности несколько тысяч позиций, - что позволило компании приступить к объединению и начать рационализацию всех процессов сразу же после официального оформления сделки.
       Назначьте ответственного за интеграцию.Он станет лично отвечать за интегрирование приобретенной единицы в организационную структуру компании и будет располагать соответствующими полномочиями. Часто ответственным за интеграцию назначают менеджера, который первым заметил возможность приобретения и который, соответственно, больше остальных воодушевлен фактом реализации сделки и перспективами, открывающимися перед компанией. Например, в Ciscoруководитель подразделения, который выдвигает предложение о покупке какой-либо компании, должен быть готов к тому, чтобы фактически взять на себя ответственность за проведение сделки, успешную интеграцию и эффективную работу нового подразделения.
       Составьте подробный сценарий действий на первое время.Если вы возьмете пример с легенды американского футбола - тренера команды San Francisco49ers Билла Уолша, который составлял подробный план игры, и заранее распишете все осуществляемые в рамках интеграции процессы, вы оставите себе больше времени и «мыслительного пространства» для решения проблем и вопросов, возникновение которых невозможно было предусмотреть заранее. Очень важно тщательно продумать схему начисления и выдачи первой заработной платы - нет лучшего способа продемонстрировать служащим приобретенной организации, что вам на них совершенно наплевать, чем устроить путаницу и беспорядок в день получения первого жалованья, выплачиваемого объединенной компанией.
       Создайте интеграционную команду.Сформируйте небольшую команду из энтузиастов объединения. Она станет ядром, которое сможет сплотить вокруг себя «виртуальную команду» функциональных специалистов (в области финансов, человеческих ресурсов, технического обслуживания, производства и информационных услуг). Эти команды приступят к активной работе после окончательного оформления сделки, но их заблаговременная организация поможет снизить уровень тревожности и неопределенности в рядах приобретаемой структурной единицы.
       Начинайте готовиться к сюрпризам.Единственное, что можно с уверенностью сказать о любом объединении, - это то, что в его процессе вы обязательно столкнетесь с неожиданностями. Выбор ответственного, разработка сценариев, формирование интеграционных команд обеспечивают структуру и стратегию, которые гарантируют осмысленность предпринимаемых шагов. Однако ни в коем случае не стоит считать, что объединение может быть полностью управляемым процессом. Для «тушения» неизбежно возникающих «горячих точек» полезно иметь в запасе боевой резерв. Так, команды быстрого реагирования компании Eatonвсегда готовы выдвинуться на место возникновения непредвиденной проблемной ситуации и оперативно устранить возникший «пожар».

Различия в корпоративной культуре

      Когда Daimler-Benzn Chryslerобъявили в мае 1998 года о слиянии активов на сумму 36 млрд. долларов, многие специалисты сочли это решение смелым и практически неосуществимым. Они отмечали, что данный шаг может привести к изменению облика всей мировой автоиндустрии. Chryslerдолжна была импортировать в Германию, в которой Daimler-Benzэкспериментировала со своими SmartCar,опыт производства малолитражных машин. Инженерам с мерседесовских заводов, в свою очередь, предстояло вдохнуть новую жизнь в торговую марку Chrysler,улучшить общее качество выпускаемых под этой маркой автомобилей и обогатить свои знания о таком классе автомобилей, как минивэны. Путем объединения усилий компании получали возможность сократить избыточные производственные мощности и вместе с тем обеспечить себе лидирующее положение на мировом рынке автомобилестроения, позволяющее на равных конкурировать с GM, Ford и Toyota.Однако прошли годы, прежде чем новый автогигант приблизился к реализации этих планов. Столь долгий путь в значительной степени объясняется тем, что интеграционный процесс существенно затрудняли многочисленные культурные барьеры.
       Выплаты и компенсации.Жалованья, которые выплачивала руководителям высшего ранга Chrysler,в два-четыре раза превышали заработки их коллег из Daimler-Benz.В то же время топ-менеджеры Chryslerжестко ограничивали свои личные траты; руководители же компании Daimlerэкономить на этой статье не привыкли (в особенности если речь шла об оплате командировочных расходов). Это противоречие привело к бесконечным конфликтам по поводу номеров стоимостью 500 долларов в день и авиаперелетов на сверхзвуковом лайнере Concorde.
       Стиль управления.Юрген Шремпп (генеральный директор Daimler)был энергичным, напористым, целеустремленным, эмоциональным и очень общительным человеком. Роберта Итона (генеральный директор Chrysler)отличали чувствительность, сдержанность и стремление держаться в тени.
       Иерархия.У каждого руководителя Daimlerбыла команда помощников, которые готовили для босса подробные докладные записки по всем принципиальным вопросам. Топ-менеджеры Chryslerпривыкли полагаться на данные, полученные по собственным информационным каналам.
       Управление финансами.Немцы судили об итогах своей деятельности в основном по величине годового дохода и не уделяли большого внимания квартальным показателям; из-за этого конец года часто сопровождался значительным подъемом активности. Американцы постоянно анализировали данные о текущем и прогнозируемом состоянии финансов, стараясь избежать сюрпризов любого характера.
      Подобные расхождения корпоративных культур очень коварны, поскольку создают питательную почву для развития «интеграционных неврозов», которые только усугубляют существующие проблемы. Приведем несколько примеров таких неврозов, обнаруженных нами при изучении темы слияний.
       «Неприсоединение любой ценой».Слияния в сфере здравоохранения, причиной которых в большинстве случаев является необходимость снижения издержек, обусловленная жесткой конкуренцией, давлением со стороны страховых компаний и сокращениями выплат в рамках государственной программы бесплатной медицинской помощи, нечасто сопровождаются реальной интеграцией значимых процессов. Это происходит из-за того, что огромное влияние на деятельность системы оказывает высший медицинский персонал. Подходящим примером может служить слияние двух бостонских больниц - Beth Israelи Deaconess.В этом случае на объединение двух анестезиологических отделений, например, ушло полтора года, причем анестезиологи из Deaconessпредпочли оставить свои посты, так и не пожелав пойти на компромисс в вопросах графика работы, оплаты труда и управления отделением (51).
       «Смотри, но не трогай».Зарубежные покупатели- в особенности если речь идет об очень крупных приобретениях - склонны проявлять удивительную пассивность в вопросах интегрирования своих приобретений в существующую организационную структуру. Останавливают ли их соображения о возможных политических осложнениях и неодобрительных отзывах прессы, или опасения, что они недостаточно хорошо понимают практику деловых отношений другой страны, но некоторые компании демонстрируют чересчур галантное отношение к проблемам интеграции. В течение пяти лет после покупки компании Firestoneруководители японской Bridgestoneне предпринимали никаких попыток внести изменения в высший руководящий состав приобретенной фирмы, несмотря на то, что качество работы топ-менеджмента Firestoneвызывало серьезные нарекания. К 1992 году общая сумма убытков достигла 1 млрд. долларов, что, в конце концов, вынудило Bridgestoneввести в руководящие структуры американского отделения своих людей, которые и принялись за устранение существовавших проблем. На модернизацию и расширение соответствующих процессов было потрачено около 1,5 млрд. долларов. К несчастью, неприятности продолжали преследовать это предприятие и на протяжении следующих лет. Сначала они были связаны с волнениями среди рабочих компании; эти события широко освещались средствами массовой информации и в 1995 году даже послужили поводом для вмешательства президента Клинтона. Позднее компании пришлось изъять из обращения большую партию шин, когда оказалось, что такие шины стали причиной нескольких автомобильных аварий с участием машин марки Ford Explorer.
       «Не такие уж мы и разные».Иногда «интеграционный невроз» принимает противоположную направленность, и в таком случае кажущиеся незначительными различия в культуре и стиле управления вовсе не принимаются в расчет. Именно так произошло в 1995 году во время слияния шведской компании Pharmaciaи американской фирмы Upjohn.У Швеции и США есть много общего, однако даже небольшие отличия в правилах и привычках могут иметь большое значение. В Швеции, например, принято уходить в отпуск в июле, но топ-менеджеры Upjohnничего не знали об этой традиции и назначили на этот месяц целый ряд деловых встреч, что послужило поводом для недовольства их шведских коллег. Вдобавок к этому, американцы придерживались директивного, детально-ориентированного стиля управления, который плохо сочетался со шведской приверженностью к отрытым дискуссиям и поиску консенсуса. Понадобились годы для того, чтобы выявить и устранить все камни преткновения, потому что ошибочные предположения о сходстве культур постоянно приводили к бесконечным разногласиям.
       «Не надо нам никаких перемен».Большинство людей мечтает о стабильности и не любит изменений. Вряд ли стоит удивляться тому, что такое отношение к жизни проявляется и в сфере слияний и поглощений. Многие слышали историю о том, как инженеры компании McDonnell Aircraftобрезали свои карандаши, удаляя ту часть, на которой было написано Douglas'в результате слияния объединенная компания стала называться McDonnell Douglas).Даже руководители высшего ранга могут порой решить, что проще поддерживать статус-кво, а не приспосабливаться к меняющимся обстоятельствам. Когда генерального директора Daimler-BencЮргена Шремппа спросили, правда ли, что немецкие топ-менеджеры из Daimlerне добившись успехов в понимании корпоративной культуры и особенностей деловой практики Chrysler,Шремпп назвал Chrysler«подразделением» и с раздражением отказался отвечать на дальнейшие вопросы о корпоративной культуре. «Принятый в компании стиль управления предполагает максимальную самостоятельность руководителей подразделений, - сказал Шремпп. - Мы всегда придерживались этого правила, оно действительно и в случае с Chrysler.Вот мой ответ на этот вопрос» (52).

Не забывайте об очень важных участниках процесса

      Интеграция приобретенных единиц - это сложная, отнимающая много времени и сил работа. На интеграцию уходит столько времени и сил, что иногда в результате слияний страдают те, без кого компания просто не может существовать. Углубившись в проблемы объединения, руководители начинают проявлять невнимательность к персоналу компании и к ее потребителям.
       Потребители.При совершении слияния необходимо уделять особое внимание своим потребителям, в противном случае они уйдут от вас к конкурентам. Когда в 1998 году Compaqприобрела Digital Equipment,генеральный директор Dell CompanyМайкл Делл заметил: «Мне кажется, что эти ребята только что преподнесли нам большущий подарок» (53). DC не преминула воспользоваться этим подарком: пока Compaqзанималась интеграцией нового подразделения, Dellсравняла свою долю рынка с рыночной долей конкурента. Неудивительно, что в 2002 году Dell стаким же энтузиазмом откликнулась на известие о слиянии НРи Compaq.Когда несколько лет назад покупательная горячка охватила Wells Fargoи Bank of America,небольшие сберегательные банки, которые работали на территории Калифорнии, начали активно размещать в местных газетах рекламные объявления, обещавшие клиентам учет индивидуальных предпочтений каждого потребителя и персональное обслуживание, которого увлеченные слияниями и поглощениями гиганты обеспечить не могли.
      Нужно приложить особые усилия к тому, чтобы объединение не привело к оттоку потребителей. Для предотвращения подобных неприятных последствий в компании Eatonсуществует как должность ответственного за интеграцию, так и должность операционного руководителя. Такое разделение гарантирует, что во время интеграционного процесса компания не станет уделять меньше внимания своим клиентам. На протяжении всего интеграционного периода следует регулярно отслеживать показатели потребительской удовлетворенности. Руководителям высшего ранга следует как можно раньше посетить самых крупных клиентов и объяснить им, какова цель данного слияния и какое значение оно может иметь для самих клиентов.
       Персонал.Существует реальная опасность, что часть самых ценных ваших сотрудников расценит слияние как повод сменить место своей работы. В ходе объединения руководителям приходится решать так много самых разнообразных проблем, что они легко могут упустить из виду жизненно важные моменты, в результате чего компания потеряет очень ценных специалистов. Фирмы, которые оказывают профессиональные услуги, постоянно сталкиваются с проблемой удержания персонала. В 1997 году Bank of America(ранее известный как Nations Bank)приобрел за 1,3 млрд. долларов небольшой инвестиционный банк Montgomery Securities.Объединение сопровождались многочисленными конфликтами между менеджерами разного уровня, что очень скоро привело к массовому исходу персонала. Компанию покинуло около сотни сотрудников Montgomery,которые перешли в фирму, организованную бывшим председателем правления Montgomery SecuritiesТомом Уизелом. Каждый знает, что основной вопрос, который волнует всех менеджеров и сотрудников приобретаемой компании - «что будет со мной?». Ваш ответ на этот вопрос играет огромную роль в том, какое решение примет каждый из этих людей: останутся они или уйдут, будут сопротивляться изменениям и тормозить процесс или приспособятся к новым условиям и будут принимать активное участие в деятельности объединенной компании.

Губительная гордыня

      Невозможно завершить разговор о слияниях, не затронув тему гордыни руководителей и эмоциональной составляющей сделок. Возьмем, к примеру, объединение Sonyи Columbia Pictures.Обсуждая вопрос о цене приобретения, генеральный директор Акио Морита заявил: «Потраченные средства можно возместить. А вот талант или компания - это явления уникальные. В долговременной перспективе не так уж и важно, заплатим ли мы чуть больше или чуть меньше». Талант и компания, безусловно, - очень важные вещи, но рано или поздно такая логика может выйти за границы разумного. Питер Губер, комментируя переход Columbia Picturesв собственность Sony,заметил: «Каждую сделку сопровождает некий эмоциональный импульс. В определенный момент он достигает своей максимальной силы, и после этого заключению сделки уже ничто не может помешать» (54). Может быть, вам уже доводилось слышать что-то подобное?
      Мэтью Хэйвард и Дональд Хэмбрик изучали проблему гордости и высокомерия руководителей высшего ранга. Их чрезвычайно интересное исследование доказывает, что спесь и гордыня топ-менеджеров влияют на то, какую цену возглавляемая этими руководителями компания платит за приобретаемые организационные единицы. Взяв за показатель уровня гордыни частоту хвалебных отзывов в средствах массовой информации и разницу между выплатами, получаемыми первым лицом компании и руководителем номер два, исследователи обнаружили, что с увеличением уровня гордыни растет и сумма затрачиваемых на поглощение денег. Например, каждая новая восторженная статья увеличивала выплачиваемую сумму в среднем почти на 5 процентов (55). Именно так и происходит: одобрительные публикации заставляют топ-менеджеров думать, что они могут позволить себе тратить больше средств - ведь они настолько умны, что вернут все эти деньги с процентами. К сожалению, умным руководителям, возглавлявшим Quaker, Sony и Saatchi & Saatchi,на своем опыте пришлось убедиться, что осуществление слияний и поглощений - не такая простая задача, как они думали.

Что нужно помнить о слияниях и поглощениях

      • Члены правления таких компаний, как Enronи Tyco,стали объектом критики из-за того, что безучастно взирали на разгорающиеся во вверенных им фирмах скандалы, вызванные махинациями с отчетностью. Однако члены правления должны нести ответственность и за совершение сделок, которые невозможно обосновать с позиций здраво го смысла. Saatchi & Saatchiприобретает Midland Bank?Такая покупка попросту лишена всякой логики.
      • Добиться синергии очень нелегко. Осуществляя предварительную оценку сделки, следует трезво оценить потенциально возможный синергетический эффект. При этом следует обратить особое внимание на риск возникновения отрицательной синергии, на влияние временного фактора и на предполагаемые затраты.
      • Приобретая дом или автомашину, мы внимательно проверяем качество того, что мы покупаем. Точно так же нужно действовать и при покупке компаний. Отсутствие должной заботливости (вспомните Quaker)потопило больше бизнес-кораблей, чем ошибки любой другой категории, допускаемые при заключении сделок.
      • Самое трудное начинается после заключения сделки. Добиться настоящей интеграции нелегко, но стремление не замечать проблем и не внимание к людям, чьи интересы затрагивает данное объединение, не приведут ни к чему хорошему. Saatchi & Saatchi и Sonyне проявляли большого интереса к тому, что происходит в приобретенных ими компаниях, и жестоко поплатились за это.
      • Приобретение организационных единиц - это не одноразовая акция. Лучшие приобретатели запоминают все то, чему они учатся в ходе заключения каждой сделки, и используют эти знания в качестве средства самосовершенствования.
      Выращивайте собственных специалистов по слияниям и поглощениям. Каждая организация располагает определенной суммой коллективного опыта, который необходимо выявить и перенести на новую почву в ходе объединения компаний. Не менее важным ресурсом являются и сами менеджеры, занимающиеся процессом интеграции. Эффективное использование их экспертного потенциала требует выделения в отдельную категорию людей, чьей основной специализацией будет осуществление слияний и поглощений. С каждой новой сделкой эти специалисты будут расширять познания в данной области, превращая свою компанию в грозного соперника. Не забывайте отмечать достижения. Интеграционные процессы требуют огромного нервного напряжения и отнимают много сил. С самого начала обращайте внимание даже на самые маленькие победы. Позаботьтесь о том, чтобы каждая из них стала поводом для небольшого праздника, участие в котором примет вся ваша команда.

Глава 5
По пути ошибок: стратегии, которые заводят в тупик

Почему стратеги неправильно оценивают действия конкурентов и выбирают «нерациональные» стратегии

      Что такое стратегия? Бесчисленные учебники, программы МВА,курсы повышения квалификации высшего руководящего состава, а также невозможные консультанты с готовностью дадут на этот вопрос самый подробный ответ. Для нас, однако, сейчас важно основное: стратегия - это то, что компания делает (или не делает) для реализации своей концепции. Стратегия Dellзаключается в том, чтобы напрямую доставлять клиентам изготовленные по индивидуальному заказу персональные компьютеры (а в последнее время еще и различную компьютерную периферию). Стратегия Southwest Airlines- в том, чтобы обеспечивать высокий уровень потребительской удовлетворенности клиентов, которым нужны недорогие авиаперелеты по удобному расписанию.
      Есть три вещи, которые нам следует знать о стратегии.
      • Чтобы разработать эффективную стратегию, компания должна ответить на вопросы: «Кому?», «Что?» и «Как?». Кому вы продаете свой продукт? (Людям, которые хотят быстро и без лишних хлопот получить изготовленный по их заказу товар, - в случае с Dell,потребителям, для которых важна низкая стоимость, - в случае с Southwest).Что вы продаете? ( Dell:надежное компьютерное оборудование; Southwestдоступные авиапутешествия). Как вы продаете этот продукт? (Сосредоточив основное внимание на логистике и исполнении, как Dell,или сконцентрировавшись на оборачиваемости самолетов и качестве обслуживания, как Southwest).
      Стратегия определяет не только то, что вы делаете, но и то, чего вы не делаете. Если вы пытаетесь делать все, то у вас, по большому счету, нет никакой стратегии. Dellне продает фирменный продукт через по средников; Southwestне предлагает салонов первого класса. Часто руководители никак не могут понять, что иногда просто необходимо сказать «нет».
      • Стратегия стратегии рознь. Стратегия должна основываться на реально существующей внутренней компетенции, которая высоко ценится потребителями, готовыми платить за нее деньги, и которую трудно воспроизвести конкурентам.