Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций. Анализ и практические выводы

ЯР тоже умеет делать персональные компьютеры, но проигрывает на фоне Dell,потому что зависит от торгово-распределительных сетей и посредников. HPне может быстро избавиться от этой зависимости и начать работать непосредственно с конечными потребителями (посредники обычно обижаются, когда производитель пытается «перешагнуть через ступеньку» и предложить товар напрямую потребителю). Многие известные авиалинии не смогли преодолеть последствий 11 сентября как раз из-за того, что их стандартные методы работы не позволяли с легкостью скопировать бизнес-модель, разработанную Southwest Airlines.
      Мы не собираемся утверждать, что три перечисленных пункта дают исчерпывающую характеристику понятию «стратегия». Стратегия может быть гораздо более сложной и комплексной. Мы просто считаем, что полезно сфокусироваться на этих основных принципах, тем более что многое из того, что говорят о стратегиях, является не чем иным, как результатом развития этих идей. Кроме того, эти принципы чрезвычайно важны для понимания проблем, с которыми столкнулись компании, ставшие объектом нашего рассмотрения в этой главе. Конечно, не конкретизируя этого, мы говорим о стратегиях с самого начала этой книги. Стратегия помогает найти объяснение тому, почему одни новые проекты оказываются успешными, а другие оканчиваются провалом; стратегия дает ответ на вопрос, почему новации и изменения играют такую важную роль в жизни компании; слияния и поглощения осуществляются в рамках реализации корпоративной стратегии. Теперь мы сосредоточим на стратегиях свое основное внимание. Это позволит нам обобщить многое из того, о чем шла речь в первой части, и одновременно поможет перейти к части второй (в которой мы уподобимся Индиане Джонсу и начнем копать вглубь в поисках общих моделей поведения, которые заставляют руководителей принимать ошибочные решения). И как обычно, несмотря на разницу в географическом положении, сфере и времени деятельности, все представленные компании продемонстрируют нам типичные ошибки, анализ которых будет равно полезен и для руководителей высшего ранга, и для потенциальных инвесторов.

Греческая трагедия: Wang Laboratories

      В основе классической греческой трагедии во многих случаях лежит наличие у главного действующего лица скрытого порока, который в конце концов и приводит к гибели героя. Как ни печально, но подобные губительные изъяны - будь то гордыня, самонадеянность или жажда власти - часто являются неотъемлемой частью личности гения. Согласно классической традиции, те самые свойства характера, которые позволяют добиться великих достижений, могут стать и причиной возможного поражения. Этот тезис в самых общих чертах объясняет все то, что произошло с Аном Вангом и Wang Laboratories.
      Ан Ванг был выдающимся человеком - изобретателем и новатором, настоящим созидателем. Когда Ванг приехал в Америку, он располагал очень небольшой суммой денег. В 1948 году он получил в Гарвардском университете докторскую степень в области прикладной физики. Он продолжил свои изыскания и изобрел запоминающее устройство на магнитных сердечниках, которое в течение двух последующих десятилетий было неотъемлемой частью каждого компьютера. Ан Ванг первым осознал всю привлекательность рынка вычислительных устройств и приступил к работе на этом рынке. Он стал автором многочисленных коммерческих разработок и получил немало патентов. Ванг не только сам находился в вечном поиске революционных технологий, но и сумел сделать этот новаторский дух частью корпоративной культуры основанной им компании Wang Labs.Co временем детище Ванга превратилось в мощный инновационный центр, активы которого оценивались в 2 млрд. долларов.
      Первые годы существования компании определили всю ее дальнейшую судьбу. С самого начала пути Wang Labsи IBMпостоянно пересекались друг с другом. В 1956 году IBMкупила права на изобретенное Вангом ЗУ на магнитных сердечниках. Заключению сделки предшествовали четыре года напряженных переговоров. От внимания общественности не ускользнуло то, что соглашение было подписано всего за несколько недель до того, как Ванг получил патент на это устройство. Позднее Ванг намекал, что IBMпыталась оспорить его патентную заявку для того, чтобы вынудить его пойти на эту сделку (1).
      К концу 50-х Ванг записал на свой счет еще несколько изобретений, но его коммерческая хватка по-прежнему уступала его техническим талантам. Получив патент на фотонаборное устройство, которое значительно повышало скорость печатания газет, Ванг потерял исключительные права на производство этого оборудования из-за неправильного оформления лицензионного соглашения. Испытывая потребность в дополнительном капитале, Ванг неохотно продал 25 процентов акций Wang Labsстанкостроительной компании, выручив 150 тыс. долларов. Позднее он написал, что сожалеет о том, что согласился выпустить из своих рук часть контроля в обмен на такую ничтожную сумму (2).
      Последующие двадцать лет стали для Wang Labsсчастливым периодом. Появление в 1965 году электронной машины для научных вычислений LOCIв буквальном смысле слова ознаменовало начало эпохи настольных вычислительных машин. В течение следующих пяти лет Wangзанимала лидирующие позиции на этом рынке. На волне успеха, в июле 1967 года, компания под фанфары выпустила в открытую продажу свои акции. При этом доктор Ванг сохранил под личным контролем более 50 процентов акций Wang Labs.В 1973 году на рынке дебютировали миникомпьютер Wang2200 и передовое достижение технической мысли - машина для электронной обработки текстов 1200 BASIC.Следующий шумный успех пришел к Wang Labs в1976 году, когда компания представила миникомпьютер для обработки текстов, в котором была использована электронно-лучевая трубка. К 1978 году Wang Labsзанимала тридцать вторую строчку в списке крупнейших поставщиков компьютерного оборудования и имела достаточно нахальства для того, чтобы запустить на телевидении задиристую рекламную кампанию, откровенно направленную против компьютерщика номер один - IBM.Ан Ванг дерзко заявил, что к середине 90-х годов его компания отнимет у IBMзвание самой влиятельной компьютерной компании в мире. Один из бывших менеджеров рассказывал нам: «У него было два костюма, оба серые; и в нагрудном кармане он всегда держал небольшую диаграмму, которая показывала, как Wang Labsв один прекрасный день обгонит IBM.И это в то время, когда объем продаж Wangсоставлял приблизительно 3 млрд. долларов, а объем продаж IBM- 47 миллиардов».

Самоуверенность + ненависть + пренебрежительное отношение к конкуренту = катастрофа

      История об устройстве для электронной обработки текста и персональном компьютере IBMнаглядно демонстрирует, к чему может привести ошибочная стратегия. Вместо того чтобы отнестись к текстовому процессору как к очередному продукту, Ан Ванг по-настоящему влюбился в него. Компания-новатор должна быть увлечена процессом создания новых продуктов, но безоглядная любовь к самому продукту, как мы видели во второй главе, грозит ей весьма и весьма серьезными неприятностями. Итак, когда сын Ванга, Фред, обратил внимание отца на то, что персональные компьютеры IBMмогут стать серьезным конкурентом текстового процессора, Ан Ванг, как говорят, ответил: «Персональный компьютер - самая дурацкая штука, о которой я когда-либо слышал». Подобно Apple,которая не желала продавать лицензии на свою технологию, Wangне просто долго медлила с выходом на рынок ПК, но, выйдя на него в конце концов, предпочла использовать свою собственную, не совместимую с продуктами IBM,систему. Самоуверенность, замешанная на прошлых успехах, и жажда бросить вызов зарождающейся гегемонии IBMна рынке персональных компьютеров в сочетании со слепой ненавистью Ванга ко все той же IBMдали в результате невыигрышную стратегию. С тех самых пор, когда Ванг продал IBMсвои права на запоминающее устройство на магнитных сердечниках, он чувствовал себя обманутым этой компанией, которая использовала его изобретение в своих интересах, и ни за что на свете он не хотел допустить, чтобы это произошло во второй раз.

Чтобы понять стратегию, нужно изучить стратега

      История об Ане Ванге и персональном компьютере, в реальность которой порою трудно поверить, приоткрывает окошко в недоступный постороннему взору внутренний мир Ванга. С самого начала Ан Ванг совмещал в Wang Labsдолжности президента, генерального директора и руководителя научно-исследовательских работ. Такая «благожелательная диктатура» позволяла ему полностью контролировать все аспекты деятельности компании. По рассказам сына Ванга, Фреда, стремление держать все под контролем распространялось даже на процедуру первичного размещения акций:
      Вечером, перед сном, он читал детективы Агаты Кристи. Обычно он прочитывал одну-две страницы, а потом засыпал, и книжка просто шлепалась на пол. Летом 1967 года, перед тем как компания выставила свои акции в открытую продажу, он раздобыл какой-то справочник по первоначальной первичной эмиссии - такого большого формата, как подарочное издание - и стал брать его с собой в постель. Он прочитывал пару страниц, а потом было слышно, как книга падает, потому что от удара этого монстра об пол содрогался весь дом. За лето он практически прочел ее всю, и смог задавать вопросы и давать указания инвестиционным банкирам, которые занимались первичным размещением акций. В некоторых вещах он ориентировался лучше них, а ведь он всего лишь прочитал одну книгу (3).
      Чем можно объяснить такое страстное желание держать абсолютно все под личным контролем? Отчасти его корни почти наверняка лежали в психодинамических свойствах личности Ана, которые толкали его на те или иные действия. Но основная причина заключалась в том, что Ан Ванг всю жизнь сожалел о том, что лишился слишком большой доли контроля, когда впервые продал акции своей компании. Он, скорее всего, считал, что IBMсилой заставила его сделать то, чего он делать не хотел, и воспользовалась его слабостью в своих интересах. Кроме того, он потерял исключительное право на производство фотонаборных устройств из-за небрежно составленного лицензионного соглашения. Многое из того, что впоследствии делал Ан Ванг, можно расценить как попытку избежать ошибок прошлого. При этом каждое его решение оказывалось более губительным, чем проблема, которую оно было призвано устранить. Три перечисленных нами события, объединенные общей темой утраты контроля, заставляли Ванга совершать шаги, которые в конечном итоге привели к гибели Wang Laboratories.
      Два таких шага имели особенно важное значение. К началу 80-х годов Wang Labsстала слишком большой компанией, чтобы Ванг мог по-прежнему единолично управлять всей ее деятельностью. Первый же человек, которого он назначил на должность президента, - опытный руководитель с внушительным послужным списком - продержался в этом кресле только три года, поскольку стало очевидно, что Ан хочет посадить в это кресло своего сына Фреда. Президентом стал Фред, но многие сомневались в том, что он является подходящей кандидатурой для такой должности (4).
      Желание видеть на посту главы предприятия члена семьи не является чем-то исключительным; в Schwinn, Coorsи Barneys,например, тоже придают большое значение семейным традициям. Но в случае с Вангом дело, скорее всего, было не в передаче семейных традиций, а в престолонаследовании. Wang Labsне была семейной компанией, какими были Schwinn, Coorsили Barneys.Восхождение Фреда на трон должно было стать подтверждением профессионального и личного успеха Ана Ванга. Даже на пороге смерти, в 1990 году, Ан Ванг передал из больницы записку, в которой просил генерального директора Ричарда Миллера во что бы то ни стало сохранить название компании неизменным (5).
      Несмотря на очевидные свидетельства того, что потребители явно предпочитают персональные компьютеры устройствам для обработки текста, Wangдолго медлила, прежде чем выйти на рынок ПК, и в результате ей пришлось столкнуться с серьезными проблемами. Торговые агенты компании не желали продавать ПК, потому что «персоналки» Wang Labsне пользовались большим спросом. К тому же текстовые процессоры приносили гораздо больше прибыли. Проблема состояла в том, что рынок текстовых процессоров продолжал сокращаться и компания несла все возрастающие убытки. Негативное влияние этого момента усугублялось другим решением, которое Ан Ванг принял еще в годы бурного развития компании и которое также предопределило ее будущее. Глубоко сожалея о том, что в свое время ему пришлось утратить часть контроля над Wang Labs(6), Ванг отказался от получения дополнительного капитала за счет увеличения общего количества акций и, соответственно, дальнейшего понижения стоимости своего пакета. Поскольку на этот источник ресурсов был наложен запрет, единственным средством привлечения дополнительных средств для Wang Labsстали кредиты. К 1989 году Wangнакопила более 1 млрд. долларов долга, в том числе 575 млн. долларов - по банковским ссудам (7). Компания боролась за свое существование еще несколько лет, но в 1992 году ей пришлось наконец признать свое поражение. Wang Labs,которая на протяжении многих лет находилась на переднем крае инновационных компьютерных технологий, признала себя банкротом.
       Wang Labsпогибла от ран, которые нанесла себе сама. Тот же фактор, который сделал компанию великой, - всепоглощающее стремление благожелательного и талантливого диктатора контролировать все стороны ее деятельности - в конце концов стал причиной ее гибели. Wang Labs- яркий пример того, как молодая предпринимательская фирма может так никогда и не повзрослеть. Аном Вангом двигала идея о сохранении максимально возможной власти над окружающим его миром. Упиваясь выдающимися успехами, которые сделали его очень богатым человеком, Ванг совершил ряд принципиальных ошибок. Эти ошибки стоили его компании жизни, а ему самому - наследия, которое он так страстно желал оставить потомкам.
      Далее речь пойдет о двух компаниях, судьба которых решалась не только на самых верхних административных этажах. В каждой из них существовал очаг влияния, расположенный на среднем уровне, и в обоих случаях действия среднего звена нанесли организации непоправимый вред. Вдобавок обе эти истории являются повествованиями о том, как здравомыслящие руководители совершали лишенные на первый взгляд всякого здравого смысла поступки. Принимая во внимание все эти совпадения, вы можете удивиться, узнав, что первая компания снабжает молоком и мясом жителей Японии, а вторая является гордостью Новой Англии и носит имя Boston Red Sox.

Snow Brand Milk не делает выводов из собственных ошибок

      1 марта 1955 года девять токийских начальных школ сообщили о массовом пищевом отравлении, от которого пострадали более тысячи девятисот человек. Два дня спустя чиновники Токио объявили, что в молоке пониженной жирности, выпускаемом компанией Snow Brand Milk,обнаружен стафилококк. Компания Snow Brand Milk(первоначально фермерский кооператив) начала свою деятельность в 1925 году на самом северном японском острове Хоккайдо, который имел давнюю репутацию производителя сельскохозяйственных и молочных продуктов. В Snow Brandбыли потрясены известием о том, что зараженная продукция поступила с завода Yagumo,расположенного на Хоккайдо. Причиной заражения стало временное отключение электричества и сбой в работе нового оборудования.
      Реакция Snow Brandбыла молниеносной. Генеральный директор Мицуги Сато тотчас же распорядился изъять из магазинов зараженное молоко и временно приостановил все продажи. Он оплатил рекламные площади в крупнейших японских газетах, чтобы принести публичные извинения за неприятное происшествие, и незамедлительно отправился на фабрику, чтобы лично разобраться в случившемся. В итоге в компании было образовано независимое подразделение, отвечающее за контроль качества и тестирование продуктов. В производственный процесс была интегрирована многоступенчатая система проверки качества. Кроме того, Сато принял решение о том, что стремление к высокому качеству должно стать неотъемлемой частью корпоративной культуры Snow Brand.Все сотрудники компании стали регулярно получать бюллетени, в которых говорилось о том, какое огромное значение имеет качество продукта. Качество было возведено на верхнюю строчку в шкале ценностей Snow Brand(8). Все эти усилия принесли свои плоды, и Snow Brandзавоевала безусловное доверие японских потребителей. К 2000 году компания превратилась в крупнейшего в Японии производителя молока и молочных продуктов.
      В третьей главе мы говорили о компаниях Motorolaи Rubbermaid,пример которых доказывает, какое огромное влияние история организации может оказать на ее последующие стратегические решения. В Snow Brandна протяжении долгих лет помнили о токийском пищевом отравлении. Печатные материалы, распространяемые среди сотрудников компании, помогали разъяснять, насколько важное значение имеет проблема качества. Однако постепенно воспоминания о событиях 1955 года стали тускнеть, и рассылка памяток о роли качества прекратилась. Вдобавок к этому в 90-е годы на японском рынке пищевых продуктов начали происходить изменения. Сокращение вмешательства государства в экономику привело к росту и консолидации супермаркетов, которые стали диктовать производителям свои условия. Даже такие известные фирмы, как Snow Brand,были вынуждены снижать цены из-за того, что на прилавках стали появляться продукты под собственной маркой оптовых и розничных торговцев. Стремясь сохранить уровень рентабельности в условиях жесткой конкуренции, руководители предприятий любыми способами старались добиться максимального снижения издержек. Теперь от производства требовали не просто в достаточном количестве удовлетворять спрос, но обеспечивать максимальную производительность существующих мощностей. Кроме необходимости жесткой экономии, производители должны были учитывать и традиционные потребительские предпочтения японцев, для которых большое значение имела свежесть продукта. В пищевой промышленности Японии было принято указывать на скоропортящихся продуктах не срок годности, а дату производства. Молочные продукты поставлялись на прилавки по так называемой схеме D-1:молоко попадало в магазин на следующий день после изготовления. Проверка качества продукции осуществлялась в то время, когда молоко уже было на пути к месту продажи. Несмотря на то, что процедура тестирования занимала шестнадцать часов, при обнаружении проблем у производителя оставалось время для того, чтобы отозвать бракованный продукт. По мере того, как потребители стали уделять все большее внимание свежести продукта, производители молока начали организовывать поставки по системе D-0,согласно которой молоко попадало на прилавки уже в день изготовления. Опасность этого перехода заключалась в том, что схема D-0не позволяла контролировать качество продукта и тем самым повышала риск пищевого отравления. Министерство сельского, лесного и рыбного хозяйства Японии рекомендовало производителям воздержаться от поставок в рамках периода D-0.Тем не менее, часть компаний, в числе которых была и Snow Brand,продолжала использовать эту схему (9). Теперь у Snow Brandне осталось права на ошибку.

Катастрофа

      Конкуренция возрастала, ради сохранения рентабельности приходилось чем-то поступаться, и в жертву было принесено качество. Фабрика в Осаке стала выпускать сто тысяч тонн молока, что намного превышало ее проектную мощность в шестьдесят тысяч тонн. Она стала скрывать точную дату изготовления продукта. Молоко, возвращаемое магазинами, без ведома потребителей использовалось для производства различной молочной продукции. Обычным делом на фабрике стали нарушения требований по поддержанию чистоты (в частности, рабочие плохо промывали клапаны оборудования и не стерилизовали их должным образом) и подделка производственной документации.
      Общественность оставалась в неведении до 27 июня 2000 года. В то утро центр по обслуживанию потребителей в западной Японии получил сообщение о том, что несколько человек, употребивших в пищу молоко Snow Brand,которое было произведено в Осаке, почувствовали тошноту и недомогание. За этой жалобой вскоре последовали десятки других, но никакой реакции из Осаки не последовало. Руководители предприятия не связались с центральным офисом компании в Токио, и еще два дня продолжали поставки продукции по системе D-0.
      На следующий день, 28 июня, в управление здравоохранения Осаки поступил врачебный отчет о пищевом отравлении, причиной которого, по всей видимости, стало произведенное компанией Snow Brandмолоко низкой жирности. Работники управления немедленно прибыли на фабрику и начали расследование, но испорченное молоко так и не было изъято с полок магазинов. Как выяснилось впоследствии, именно 28 июня проходило собрание акционеров Snow Brand Milk.Директор фабрики в Осаке не доложил о возникшей проблеме ни управляющим западно-японского регионального отделения, ни руководителям центрального офиса компании.
      Утром 29 июня топ-менеджеры Snow Brandнаконец были поставлены в известность о том, что продукция осакской фабрики вызывает пищевое отравление. В 16.00 того же дня городские власти Осаки объявили, что молоко Snow Brandстало причиной отравления, в результате которого пострадали более двухсот человек. Еще позже, в 21.45- приблизительно через шестьдесят часов после того, как начали поступать первые жалобы, - президент западно-японского регионального отделения Snow Brand Milkпровел наконец пресс-конференцию, на которой признал, что компания виновна в массовом отравлении потребителей. В течение всего этого времени молоко Snow Brandпо-прежнему оставалось на прилавках магазинов и в холодильниках покупателей; ничего не подозревавшие люди употребляли в пищу зараженный продукт и заболевали.
      К первому июля число заболевших достигло шести тысяч. Потребители и средства массовой информации были возмущены тем, что представители головного офиса Snow Brand Milkне только не взяли на себя ответственность за этот вопиющий случай, но даже никак не прокомментировали его (10). Три дня спустя, поздно вечером состоялась пресс-конференция, в которой принял участие президент Snow Brand MilkТецуро Исикава. В середине пресс-конференции Исикава неожиданно прекратил отвечать на вопросы и устремился к лифту. Преследуемый репортерами, которые требовали, чтобы он продолжил общение, президент Исикава раздраженно выкрикнул: «Я не спал уже много часов!»
      В ответ один из корреспондентов сказал: «И что из того? Мы тоже не спали много часов! А вы не подумали о том, каково сейчас тем бедным ребятишкам, которые попали на больничные койки?»
      Исикава не знал, как ответить на этот вопрос. Он тихо вернулся на свое место, и пресс-конференция была возобновлена. Эта сцена была заснята на пленку и неоднократно показана по национальному телевидению; она привела в ярость не только жителей Осаки, но и потребителей, дистрибьюторов и даже сотрудников Snow Brandво всей Японии. Через два дня Исикава объявил о своей отставке.
      В ходе расследования общественность узнала об антисанитарных условиях и нарушениях, имевших место на заводе Snow Brandв Осаке. В общей сложности от отравления пострадало тринадцать тысяч человек, что сделало этот инцидент самым серьезным со времен Второй мировой войны. В июле продажи Snow Brandсократились на 88 процентов по сравнению с уровнем предыдущего года. Доля рынка за один месяц упала с почти 40 процентов до менее чем 10 процентов. Если 1999-й финансовый год компания закончила с чистой прибылью 3,3 млрд. йен, то 2001 принес ей убытки в размере 51,6 млрд. йен.

Катастрофа номер два

      Кроме производства молочных продуктов, Snow Brandзанималась и другими видами деятельности. В частности, в состав компании входила Snow Brand Foods,которая являлась основным японским производителем свинины, говядины и курятины. В сентябре 2001 года в Японии разразилась эпидемия губчатой энцефалопатии (коровьего бешенства). Министерство сельского, лесного и рыбного хозяйства немедленно разработало меры, направленные на поддержку производителей говядины. Уже через месяц в стране начала действовать программа, согласно которой правительство выкупало произведенную в Японии потенциально зараженную говядину для последующего ее уничтожения.
      Резкое снижение объема продаж и необходимость выполнения намеченных планов, которые уже сыграли свою роль в случае со Snow Brand Milk,снова привели руководителей компании к стремлению любым путем увеличить свои доходы. Вот какую аферу задумала Snow Brand Foods.Компания покупала дешевую импортированную из Австралии говядину и маркировала ее японским клеймом, затем она продавала мясо в рамках министерской программы и присваивала образовавшуюся разницу. К несчастью для Snow Brand Foods,в январе власти проинспектировали один из центров переработки и обнаружили там 13,8 тонн неправильно маркированной говядины. Через три дня под давлением государственных органов и потребителей компания приняла решение о прекращении продажи говядины и мясопродуктов, изготовленных из нее. Последовавшее разбирательство показало, что подобные нарушения наблюдались и в других перерабатывающих центрах Snow Brand Foods ичто компания предоставляла ложные сведения о происхождении продаваемых ею говядины и свинины, для того чтобы получить возможность сбывать мясо по более высокой цене.
      Возмездие не заставило себя ждать. 1 февраля 2002 года компании было предъявлено обвинение в мошенничестве. В штаб-квартире Snow Brandи в других ее офисах были проведены обыски, целью которых стал сбор дополнительных доказательств. Не успев восстановить репутацию после скандала, связанного с массовым отравлением недоброкачественным молоком, с момента которого не прошло и двух лет, компания еще больше запятнала свое имя. Всего через три месяца после вышеописанных событий Snow Brand Foods былазакрыта. Snow Brand Milkпопыталась справиться с ситуацией и выделила некоторые направления своей деятельности (в частности производство и продажу порошкового молока для детского питания) в самостоятельные единицы, организовав для этого несколько совместных предприятий. Тем не менее в мае 2002 года курс ее акций упал до отметки 150 йен (с 600 йен годом раньше). Через некоторое время он все-таки несколько подрос. Snow Brand Milkсохранила шансы на выживание, однако ущерб, нанесенный ей этими событиями, очень велик.

Как такое могло случиться ?

      Когда думаешь о катастрофах, погубивших Snow Brand,начинает казаться, что менеджмент компании существовал в отдельном, оторванном от окружающей действительности мире. Поставка по схеме D-0 - сомнительный вариант действий, если ты работаешь на рынке, обязательным требованием которого является стопроцентная безопасность и надежность. Одной ошибки достаточно для того, чтобы причинить непоправимый вред. Трудно представить себе подобное пренебрежение к технологическим процедурам в военном подразделении, на атомной электростанции, авиастроительном заводе или в любой другой организации, главным требованием к процессу и результату деятельности которой является высокая надежность. Однако в случае Snow Brandмы сталкиваемся с целенаправленной попыткой обойти или аннулировать правила, которые всегда считались незыблемыми. Почему такое стало возможным?
      К этому привели три основные причины. Во-первых, руководители завода испытывали постоянно давление, связанное с необходимостью выполнения контрольных экономических показателей. Напряжение достигло такого градуса, что границы между этичным и неэтичным, законным и противозаконным постепенно начали размываться. Как не пропустить тот момент, когда стремление сделать свой бизнес более прибыльным может заставить руководителя перейти границы дозволенного? Что подскажет менеджеру, работающему в агрессивной бизнес-среде, что он слишком близко подошел к запретной черте? Невниманием к этим вопросам, возможно, объясняется и тот факт, что серьезные нарушения или, по крайней мере, мелкие махинации в офисах Enron, WorldComи Tycoпродолжались и много дней спустя после того, как были обнародованы первые скандальные разоблачения. Так, прошло уже несколько месяцев со дня отставки генерального директора TycoКозловски, а мы продолжали читать сообщения о том, что дочерняя компания Tyco- ADT- внесла в список своих побед аннулированный в действительности контракт на поставку аварийных сигнализаций (11). И был период, когда казалось, что количество бухгалтерских «ошибок» WorldComтак и будет неуклонно расти с каждой новой неделей. Порочная культура, как опасный вирус, заражает всю организацию, ее влияние столь велико, что могут пройти годы, прежде чем люди наконец поймут, что финальный гонг давно уже прозвучал.
      В Snow Brandне нашлось настоящего лидера - руководителя, способного устанавливать не только экономические, но и этические ориентиры и намечающего пути для решения сложных задач, которые ставит перед компанией агрессивная бизнес-среда. Если в организации не существует четкого представления о допустимом и недопустимом, то есть риск, что некоторые ее члены однажды зайдут чересчур далеко. В условиях жесткой конкурентной среды и постоянной борьбы за рентабельность количество таких людей может значительно возрасти. Среднее административное звено Snow Brandпопало в поле действия мощной центробежной силы, противостоять которой оно оказалось не в состоянии.
      Во-вторых, Snow Brandне принадлежала к числу компаний, корпоративная культура которых признает за человеком право на ошибку и право на признание своей ошибки. Snow Brandбыла «лучшей из лучших», «лидером», «образцом высокого качества». Весть о том, что производимое ими молоко стало причиной отравления, потрясла руководителей фабрики. Но вместо того чтобы сознаться в том, что произошла ужасная катастрофа, менеджеры из Осаки сделали вид, что могут справиться с проблемой самостоятельно.