Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций. Анализ и практические выводы

Важно также, чтобы ближайшее окружение первого лица осознало, что такие привычки вовсе не достойны восхищения и даже оправдания. Если руководитель проявляет очевидные признаки наличия любой из этих привычек, его помощникам следует выразить свое недоумение и, по возможности, обратить внимание начальни ка на опасность такого поведения. И наконец, когда эти привычки начинают оказывать слишком сильное влияние на поступки руководителя и угрожать благополучию всей компании, вмешаться в ситуацию должен совет директоров. Семь привычек потрясающе неудачливых людей слишком опасны, чтобы закрывать на них глаза. Особенно внимательно следить за появлением опасных симптомов должны инвесторы, и об этом мы поговорим в следующей главе.

Семь привычек потрясающе неудачливых людей

      1. Они считают, что они сами и их компании не зависят от обстоятельств, а напротив, способны подчинить все происходящее вокруг своей собственной воле.
      2. Они полностью отождествляют себя со своей компанией, так что перестают отличать личные интересы от интересов корпоративных.
      3. Они не сомневаются в том, что знают ответы на все вопросы, и ошеломляют окружающих скоростью и решительностью, с которой они находят выход из самых сложных ситуаций.
      4. Они добиваются от всех членов своей организации 100%-ной поддержки высказанной ими точки зрения и безжалостно избавляются от тех, кто выражает сомнение или недовольство.
      5. Они неутомимые пропагандисты и имиджмейкеры своей компании, и основные свои усилия они направляют на формирование благоприятного общественного мнения.
      6. Они относятся даже к самым серьезным препятствиям как к незначительным затруднениям, которые можно устранить или преодолеть.
      7. Они без лишних раздумий обращаются к той тактике или стратегии, которая когда-то уже обеспечила им или их компании успех.

Часть III
Уроки

       Третья часть этой книги представляет, по нашему мнению, наибольший практический интерес. В первой части мы выясняли, почему руководители допускают ошибки при решении четырех фундаментальных задач, с которыми может столкнуться любая компания, во второй- проанализировали причины, лежащие в основе этих ошибок. Две последние главы нашей книги посвящены детальному рассмотрению двух важных вопросов, которые до настоящего момента оставались на заднем плане. Во-первых, можно ли использовать сделанные нами открытия в качестве системы раннего предупреждения о надвигающейся опасности? И, во-вторых, как успешные руководители создают организации, способные учиться на ошибках и, более того, предотвращать ошибки? Чему мы можем научиться у таких руководителей?
       Как я уже говорил в главе 1, эта книга- о людях. Потому что только люди, которые могут и хотят повернуться лицом к действительности, развенчать иллюзии, навязывающие ложную точку отсчета, люди, которые готовы устранить барьеры на пути информационных потоков, играющих огромную роль в жизни организации, и избавиться от всех привычек лидеров-разрушителей, способны защитить компании от серьезных ошибок и предотвратить многие ужасные катастрофы.

Глава 10
Предсказывая будущее

Сигналы раннего оповещения

      Истории о поражениях и о глубинных причинах этих поражений помогают найти ответ на вопросы, которые волновали нас с самого начала, но до сих пор оставались на втором плане. Как вовремя заметить опасность? Какие сигналы могут заблаговременно предупредить нас о надвигающейся катастрофе? Как нам использовать опыт General Magic, Rubbermaid, Quaker, Wang Labs, Mattel, Schwinn, Fruit of the Loomи многих других компаний, чтобы не повторить допущенных ими ошибок?
      Никто не изобрел пока ни вакцины от неудач, ни аварийной системы, которая оглушительной сиреной оповестит нас о том, что нужно незамедлительно принять решительные меры для спасения бизнеса. Зато мы можем выделить целый ряд признаков - какие-то из них мы уже рассматривали в предыдущих главах, а о каких-то будем подробно говорить только сейчас, - наличие которых должно вызывать серьезную настороженность. Членам совета директоров, менеджерам, потенциальным приобретателям, инвесторам - всем нам нужно внимательно следить за появлением этих признаков, поскольку именно они свидетельствуют о том, что компания, возможно, ступила на опасный путь.
      Есть два момента, на которых нам хотелось бы остановиться прежде, чем мы приступим к непосредственному обсуждению этой темы. Во-первых, мы хотим сказать, что, по возможности, будем говорить о тех предупредительных знаках, которые хорошо заметны даже со стороны. Даже в отсутствие вспыхивающих неоном предостерегающих надписей «ОПАСНО - НЕ ПРИБЛИЖАТЬСЯ!» человек, который знает, на что обратить внимание, способен обнаружить удивительно большое количество тревожных проявлений. Во-вторых, давайте постараемся относиться к этим проявлениям именно как к предупредительнымзнакам, не преувеличивая и не преуменьшая их значение. Вспомните о том, как правительственные учреждения или военные оценивают серьезность возникающей угрозы и соотносят свои действия со степенью вероятности возникновения проблемной ситуации. По мере роста такой вероятности, индикатором которого служит появление все большего количества предупредительных знаков, они повышают уровень бдительности и боеготовности. Точно так же и мы, заметив, что компания проявляет признаки «нездоровья», должны удвоить свое внимание и быть готовыми при необходимости защитить свои вложения или свою карьеру всеми возможными способами.
      Ниже мы приводим перечень вопросов, которые позволяют обнаружить основные тревожные симптомы из числа тех, что были выявлены в ходе нашего исследования. Наш вопросник поможет вам понять, насколько благополучна в действительности интересующая вас компания и не угрожает ли ей серьезная опасность. Каждый из сформулированных нами вопросов имеет отношение к определенному аспекту бизнеса; мы использовали этот список в качестве основы для логической организации излагаемых в этой главе данных. Конечно, в жизни мы не всегда располагаем всеми фактами, которые нужны для того, чтобы сделать вывод о наличии или отсутствии того или иного признака. Кроме того, разные люди могут оценивать одни и те же обстоятельства совершенно по-разному. Тем не менее в совокупности перечисленные нами вопросы можно использовать как путеводитель, в котором перечислены наиболее важные предупредительные сигналы и возможные способы их обнаружения.

На что нужно обращать внимание, оценивая перспективы организации

       НЕОПРАВДАННАЯ СЛОЖНОСТЬ
      1. Не отличается ли организационная структура компании чрезмерной сложностью и запутанностью?
      2. Не выбирает ли компания неоправданно сложные стратегии для решения достаточно простых проблем?
      3. Не применяет ли компания нестандартную, непрозрачную или трудную для понимания систему бухгалтерского учета?
      4. Не пользуется ли она для описания собственной деятельности замысловатыми или нестандартными терминами?
       ПОТЕРЯ КОНТРОЛЯ
       5.Обладают ли руководители компании достаточными знаниями и опытом для того, чтобы обеспечить эффективное функционирование организации при существующих темпах роста?
      6. Не упускают ли они из виду какие-нибудь мелкие, но потенциально важные проблемы или детали?
      7. Обращают ли они внимание на сигналы, которые предупреждают о возможности возникновения у компании трудностей?
      8. Если компании удалось занять лидирующие позиции в своей отрасли или просто добиться значительных успехов, прилагает ли она целенаправленные усилия для того, чтобы сохранить свое превосходство?
      9. Не свидетельствуют ли внезапные увольнения высокопоставленных руководителей о существовании скрытых проблем?
       ИЗЪЯНЫ РУКОВОДСТВА
      10. Не вызывают ли послужной список или деловые способности первого лица компании сомнений в профессиональной пригодности этого человека?
      11. Не тратит ли генеральный директор слишком много средств на реализацию личных планов, которые совсем не обязательно способствуют дальнейшему развитию компании?
      12. Не предпринимают ли руководители компании нецелесообразных или сомнительных шагов, которые можно объяснить алчностью и стремлением к наживе?
       БЕЗЗАСТЕНЧИВАЯ РЕКЛАМА
      13. Соответствуют ли декларируемые качества нового продукта компании его реальным возможностям?
      14. Не могут ли восторги по поводу слияния или поглощения, предпринимаемого компанией, быть совершенно необоснованными?
      15. Возможно ли, что блестящие ожидания, касающиеся будущего компании, не имеют под собой достаточных оснований?
      16. Есть ли вероятность, что невыполненный контрольный показатель указывает на существование серьезных скрытых проблем?
       ЛИЧНЫЕ КАЧЕСТВА
      17. Не проявляют ли генеральный директор и другие старшие руководители чрезмерной напористости и самоуверенности, которые заставляют вас с недоверием относиться к их заявлениям?

Неоправданная сложность

      Некоторые продукты человеческой мысли (такие, как теория вероятности или стратегия хеджирования, основанная на использовании производных инструментов) являются сложными уже по своей природе. Другие - становятся сложными потому, что их делают таковыми сами люди. Неоправданно сложной может быть организационная структура компании, стратегия, система финансовой отчетности и даже терминология, используемая при обсуждении вопросов конкретного бизнеса. Вне зависимости от того, какие проявления принимает тяга к излишней сложности и изощренности, ее присутствие следует отнести к тревожным симптомам, потому что она может стать источником очень серьезных проблем.
      Откуда у людей вообще появляется желание идти запутанным и длинным путем в то время, когда есть простой и короткий? Порой руководители используют этот подход для обоснования сомнительной - в той или иной мере - стратегии. Другими словами, он обеспечивает им прикрытие. Столкнувшись с необходимостью оценить перспективы цифровых телефонов, Motorolaвоспользовалась сложной системой долгосрочного прогнозирования, не желая полагаться на те данные, которые она получала непосредственно от потребителей. Вполне вероятно, что компания поступила так из-за того, что в действительности она вовсе не желала переходить на выпуск цифровых аппаратов.
      В большинстве случаев, однако, неоправданная сложность не является результатом целенаправленных действий, а развивается исподволь и незаметно. Одно неудачное решение наслаивается на другое, постепенно усложняя структуру организации или какой-либо процесс. К тому моменту, когда проблема становится очевидной, она, как правило, уже успевает нанести компании невосполнимый ущерб. Как же разглядеть неоправданную сложность, если даже люди, непосредственно сталкивающиеся с ее проявлениями, так часто оказываются неспособны заметить ее? Для этого, прежде всего, нужно знать, куда смотреть и на что обращать внимание.

Громоздкие структуры и усложненные процессы

      Любая система может дать сбой. В 1994 году американские истребители сбили в закрытой зоне над территорией Ирака два американских же вертолета Black Hawk.Этот инцидент произошел в том числе и из-за того, что команда самолета, оборудованного бортовой системой дальнего радиолокационного обнаружения и предупреждения AWACS,считала, что в тот момент наблюдение за зоной полетов вели другие специалисты. Что позволило им сделать такое предположение? - Принцип разделения ответственности, согласно которому контроль за одним и тем же участком вражеской территории одновременно обеспечивали несколько воинских подразделений. В основу этого принципа положена логика, которая утверждает, что, когда наблюдением занимается больше одного человека, это снижает риск упустить что-либо из виду. Однако именно сознание того, что кто-то разделяет с ним ответственность за выполнение поставленной задачи, спровоцировало экипаж AWACSна то, чтобы менее внимательно отнестись к выполнению своих обязанностей (1). Тот же самый феномен стал причиной трагической гибели молодой жительницы Нью-Йорка Китти Дженовезе. Летней ночью 1964 года она возвращалась домой с работы, и на нее было совершено нападение. Несмотря на то, что ее крики о помощи слышали десятки жителей Квинза, ни один из них не позвонил в полицию. Потому что все считали, что это уже сделал кто-то другой (2).
      Очень часто неоправданная сложность отличает структуры, возникшие в результате слияний или поглощений. После слияния в 1995 году компаний Pharmaciaи Upjohnштаб-квартира новой корпорации была размещена на «нейтральной территории» - в Лондоне, чтобы ни одна из сторон не получила в этом вопросе какого-либо преимущества. Поскольку при этом не были закрыты ни офис Pharmacia вШвеции, ни офис Upjohnв Соединенных Штатах, в новообразованной компании появился дополнительный уровень управления, который по сути дела дублировал функции уже существовавших структур. Возникшие в результате такого подхода проблемы привели к тому, что компанию покинули несколько руководителей высшего ранга (в том числе и новый генеральный директор) и ряд ведущих исследователей. Затраты на ее структурную реорганизацию достигли 800 млн. долларов - на треть больше, чем предполагалось. Лишь в 1998 году компания наконец перенесла все ключевые функции управления в единый головной офис, который разместился в Нью-Джерси.
      Ярким примером искусственного усложнения ситуации после слияния или поглощения является назначение соруководителей. В чем может быть смысл разделения обязанностей генерального директора между двумя людьми? Неужели кто-то может всерьез считать, что одержимый своей работой, честолюбивый человек, который многим жертвовал, чтобы достигнуть настоящих карьерных высот, будет работать лучше, если ему придется разделять ответственность с еще одним таким же человеком? Как долго продержались в одной упряжке Боб Итон из Chryslerи Юрген Шремпп из Daimler?Как долго смогли делить один офис в CitigroupДжон Рид (Citicorp)и Сэнди Уилл (Travelers) 7.Следует понимать, что совмещение поста генерального директора - это не что иное, как временная мера, необходимая лишь для того, чтобы получить согласие обеих сторон на объединение (3).

Сложные решения простых проблем

      Если бы вы путешествовали в 1990 году по Юго-Восточной Азии и были лишены возможности пользоваться телефоном из-за отсутствия в этом регионе сетей сотовой связи, то, конечно же, первое, что пришло бы вам в голову, - мысль о том, чтобы запустить группу низкоорбитальных спутников. Может быть, на секунду вы и задумались бы: а не стоит ли просто построить некоторое количество вышек, чтобы расширить зону покрытия сотовой сети? Однако, хотя это решение намного проще, идея о запуске спутников явно выглядит гораздо более волнительной и интересной.
      Теперь вернемся в Америку. На дворе 1996 год, и у вас не хватает времени, чтобы доехать до магазина и купить самые необходимые продукты. Чтобы справиться с этой проблемой, вы находите идеальное решение: нужно возвести двадцать шесть оборудованных по последнему слову техники распределительных центров, потратив на строительство каждого не менее 50 млн. долларов, а затем предложить покупателям заказывать продукты по Интернету с бесплатной доставкой на дом. Конечно, вместо этого можно просто нанять посыльных, которые за шесть с половиной долларов в час доставят клиентам все, что им нужно, но это как-то уж очень просто. Гораздо увлекательнее организовать проект стоимостью в миллиард с лишним долларов.
      Применение сложных решений уместно в тех случаях, когда речь идет о действительно сложных, многогранных проблемах. Заводы, на которых производятся микрочипы Intel,потрясают воображение своим техническим совершенством. Это позволяет компании не только поддерживать высокий уровень качества своей продукции, но и обеспечивать ее низкую себестоимость. В той отрасли, в которой работает Intel,умение находить комплексные решения является обязательным условием успеха; компаниям, которые хотят серьезно конкурировать на этом рынке, волей-неволей приходится идти по такому пути. Но если вы заметили, что организация начинает искать сложные ответы на простые вопросы, это должно стать поводом для того, чтобы насторожиться.
      Замысловатость стратегии часто мешает разглядеть ее внутренние дефекты. Кроме того, разработчики такой стратегии перестают замечать наличие более простых вариантов. Инвесторов и руководителей так увлекает грандиозность проекта, специфика его выполнения или революционность задействованной технологии, что они даже не успевают поразмыслить над тем, так ли уж хорош на самом деле придуманный ими план. Бывший генеральный директор General MagicМарк Порат в беседе с нами признался, что его компания пыталась в одно и то же время реализовать слишком много взаимосвязанных стратегических инициатив и в итоге так и не сумела воплотить в жизнь ни одну из них: «Мы хотели создать операционную систему, карманное устройство и программное обеспечение для коммуникационных сетей - таким образом, мы пытались создать сразу два рынка» (4). Чтобы не стать жертвой ложного очарования подобных стратегий, старайтесь сохранять объективность и не забывайте спрашивать себя, действительно ли выбранный компанией подход является оптимальным? Не существует ли более простого и, возможно, более эффективного решения данной проблемы?

Сложные системы бухгалтерского учета

      Вопреки широко распространенному заблуждению, правила бухгалтерского учета не являются такими уж сложными или запутанными. Цель бухгалтерского учета состоит в том, чтобы выявить реальное финансовое состояние компании, а вовсе не в том, чтобы скрыть или исказить его. Если представленные данные сбивают с толку, кажутся необычными или противоречивыми, нужно обратить на это особое внимание. Не придавайте значения словам о прогрессивности новой схемы - в конце концов, разработанная Enronсистема вынесения убытков за рамки балансового отчета была очень и очень новаторской. Здравый смысл подсказывает, что нестандартные методы отчетности могут позволить организации выглядеть лучше, чем она есть, но вряд ли смогут заставить ее на самом деле стать лучше. Применение таких методов с большой вероятностью указывает на то, что в действительности дела в компании обстоят хуже, чем это может показаться на первый взгляд.
      Компании, имена которых ассоциируются с самыми шумными банкротствами в истории американского бизнеса - Enron, WorldComи Conseco,- демонстрировали весьма агрессивный и «творческий» подход к вопросам финансовой отчетности, проявлявшийся в вынесении убытков за рамки балансового отчета (Enron),систематической капитализации затрат ( WorldCom)и произвольном включении (или невключении) показателей приобретенных компаний в отчет о прибылях и убытках (Conseco).Стремлением расширить общепринятые представления о принципах бухгалтерского учета славились и интернет-компании. Они активно обменивались рекламным пространством, занося бартер на счет доходов. Кроме того, они учитывали операции по получению услуг в обмен на акции как неденежные доходы. Поскольку при оценке стоимости большинства интернет-компаний во внимание принималась величина их дохода (без учета показателей движения денежных средств и, тем более, прибыли), такие методы обеспечивали этим компаниям быстрый рост курса их акций (5). Заметить подобные манипуляции не всегда бывает легко, но если вы поймете, что может служить для компании источником выгоды, у вас будет больше шансов обнаружить их. В случае с интернет-компаниями акцент был перемещен с прибылей на доходы - отсюда и все игры с занесением в эту графу дополнительных операций. Для компаний, подобных Enron,большую роль играло состояние балансового отчета - отсюда и вынесение за рамки отчета убытков, понесенных «партнерами». Обращайте внимание на показатели, которые имеют для данной отрасли особое значение, потому что если компания прибегнет к нестандартным методам финансового учета, то эти методы непременно коснутся именно таких показателей.

Нестандартная терминология

      Предприниматели и менеджеры, осваивающие просторы Интернета, изобрели для описания своей деятельности целую систему новых терминов. Вместо «стратегий» их компании пользовались «бизнес-моделями». Они говорили о «размере аудитории» и «приверженности», имея в виду, что им нужны потребители, которые будут делать повторные покупки. Они не конкурировали на рынке - они конкурировали в пространстве. Такая тяга к красивым словам, в общем-то, вполне объяснима. Что вы предпочтете сказать своим акционерам: что планируемая скорость сгорания составляет 500 тыс. долларов в месяц или что в следующем году компания потеряет 6 млн. долларов?
      Не ограничиваясь введением новой терминологии, многие интернет-компании конца 90-х призывали инвесторов и финансовых аналитиков разработать для них новые стандарты бухгалтерского учета. Они говорили о том, что новая экономика нуждается в новых правилах, которые должны учитывать происходящие в мире бизнеса изменения, и о том, что традиционные показатели, такие как прибыль на акциюили отношение цены акции к прибыли в расчете на одну акцию,не являются эффективными для компаний, у которых нет прибыли как таковой. В действительности же стандартные нормы бухгалтерского учета ничуть не теряли своей актуальности и адекватно отражали тот факт, что эти компании не создавали новой стоимости для своих акционеров.
      В игру словами включились даже некоторые крупные компании из числа работающих в сфере высоких технологий. Так, Nortel Networksпредлагала своим инвесторам сосредоточить внимание на показателе, названном чистая операционная прибыль,который не учитывал амортизацию деловой репутации, затрат на развитие, а также прибыли по финансовой деятельности и вычетов. В 2000 году Nortelобъявила, что ее «чистая операционная прибыль» составила 2,31 млрд. долларов, то есть 0,71 доллара на акцию, в то время как согласно официально признанным принципам бухгалтерского учета компания потеряла 3,47 млрд. долларов, или 1,17 долларов на каждую акцию (6).

Потеря контроля

      Много раз нам доводилось читать, как сотрудники и руководители, вспоминая о том, что происходило когда-то в их компании, говорят о потере контроля, неспособности переломить ход событий или даже о полном хаосе. Но вот часто ли мы слышим эти слова, когда разговор заходит о текущем положении дел? Не правда ли, это происходит гораздо реже? Почему же в большинстве случаев никто не замечает, что организация потеряла управление, до тех пор, пока не становится слишком поздно?
      Организации, которые перестают слушаться руля, совершают грубые ошибки из-за того, что их руководители одновременно пытаются решить слишком много проблем. Чаще всего это происходит со стремительно растущими компаниями, однако порой такая ситуация складывается и в фирмах, которым приходится адаптироваться к изменениям, обусловленными научно-техническим прогрессом, а также бороться с текучестью управляющих кадров или трудностями любого другого характера, провоцирующими в организации взрыв лихорадочной активности.

Бегать раньше, чем ходить

      Представьте себе компанию, которая растет с головокружительной быстротой. Поставьте во главе этой организации неопытных руководителей, снабдите их массой денег и обеспечьте им полную свободу действий. Любое из этих условий само по себе может довести компанию до беды, но, когда все они присутствуют одновременно (как это происходило со многими интернет-компаниями в годы интернет-бума), опасность возрастает во много десятков раз.
      В 1994 году Дэйл Сандбай основал интернет-компанию PowerAgent,которая, согласно его замыслу, должна была произвести революцию в рекламном бизнесе, применив классическую схему персонализированного маркетинга для доставки рекламы к потребителям. Сандбай был директором юридической фирмы, до этого он работал на одном из руководящих постов в компании IBM.Он никогда не занимался распространением рекламы, и тем не менее к 1996 году ему удалось собрать 16 млн. долларов на осуществление своего проекта. В погоне за неуловимым преимуществом первого хода PowerAgentотыскивала все новых и новых разработчиков, которые толкали друг друга локтями, пытаясь создать необходимый компании потребительский интерфейс, и нанимала опытных специалистов по продажам задолго до того, как у нее должен был появиться готовый продукт. «Скорость сгорания» PowerAgentсоставляла более 2 млн. долларов в месяц (рекламный видеоролик за 500 тыс. долларов, шумные вечеринки, шикарно обставленные офисы в нескольких городах), при этом компания так и не сумела создать жизнеспособного продукта. Один из маститых профессионалов рекламной индустрии, которого пригласили разобраться в том беспорядке, в который в конце концов превратилось детище Дэйла Сандбая, вспоминал: «Как только я попал туда, я посмотрел на то, что у них было, и сказал: «Да вы смеетесь! Мы не можем выйти на рынок с таким продуктом. Это просто ужас какой-то! Настоящий кошмар!» (7). А что же делал в это время совет директоров? Инвесторы, которые входили в него, не вдавались в подробности происходящего и лишь ждали, когда легкие деньги рекой потекут из Интернета прямо к ним в карман (8). Прошло всего несколько месяцев, и компания прекратила свое существование.
      Некоторые предупредительные знаки разглядеть бывает не очень легко, но в любом случае сторонний инвестор может изучить отчет S-1,который должен быть представлен Комиссии по ценным бумагам, прежде чем компания получит право на первичное размещение акций, или годовой отчет 10-К,который представляют в эту Комиссию открытые акционерные компании. Оба этих документа содержат сведения о практике управления, капитализации и финансировании, совете директоров и планах компании на будущее. Деловые издания, при всей своей необъективности в оценке перспектив разных компаний, порой все же сообщают нам конкретные факты. Человек, обратившийся к этим источникам, осознал бы всю опасность поведения Webvan,которая мобилизовала сотни миллионов долларов на реализацию стратегии супербыстрого роста. Взлет империи Massimoподробно освещался прессой, при этом широко обсуждался и тот факт, что Моссимо Джаннулли, основатель компании, который стал и ее генеральным директором, не имел абсолютно никакого опыта в области управления.
      Что касается интернет-компаний, то из представителей этой категории можно составить целую колонну расточителей, которая так и не сумела сдвинуться с места, а лишь буксовала на месте, отравляя атмосферу высокооктановым выхлопом своих непомерных трат. Так, европейская компания Boo.com,собравшая с инвесторов 135 млн. долларов, оборудовала в разных городах шесть шикарных офисов и настаивала на том, чтобы ее руководители, которые путешествовали в окружении сопровождающих лиц, останавливались только в самых лучших отелях. Один из потенциальных инвесторов так отозвался о замысловатом процессе, в который вылилась попытка создать веб-сайт компании: «Это было, как если бы они пытались вручную собрать настоящий «мерседес-бенц». В конце концов компания объявила себя банкротом и продала прикладную часть своего программного обеспечения за 375 тыс. долларов (9).

Выбитые стекла, или Большое значение маленьких проблем

      Чтобы увидеть «выбитые стекла», вам не нужно отправляться с инспекцией к офисному зданию, заводу, складу или магазину интересующей вас компании. Нужно только знать, на что обратить внимание, и тогда вы сможете заметить любой предупредительный знак, не выходя из собственного кабинета. Если речь идет о производственной компании, то таким знаком будет мелкая проблема с качеством продукта, которая в будущем может стать источником крупных неприятностей. Если мы говорим о компании, занимающейся оказанием услуг, то таким знаком может быть потеря мелкого клиента, которая предвещает расставание с более крупными заказчиками. Сбои в выполнении текущих процессов, которые сами по себе редко становятся причиной масштабных катастроф, также могут свидетельствовать о наличии более серьезных проблем. Вы могли не знать о гом, что WorldComсистематически обирала миллионы своих клиентов, без их ведома переводя их на более дорогостоящие тарифные планы и отказываясь разбираться с ошибками, допущенными при выписке счетов (10) [такое поведение стало поводом для коллективных исков и разбирательств, инициированных главными прокурорами нескольких штатов, и в результате обошлось компании не в одну сотню миллионов долларов (11)). Но вам следовало обратить внимание на то, что: (1) WorldComбыла безусловным лидером среди компаний, на которые Федеральная комиссия связи получала наибольшее количество жалоб; (2) согласно данным Planet FeedBack(12), несколько подразделений WorldComвошли в десятку «чемпионов» по наихудшему обслуживанию и выписке неправильных счетов (13).
      Изучите финансовое положение компании. При определении ее благосостояния не ограничивайтесь выяснением суммы чистого дохода. Посмотрите, способна ли компания выполнить свои обязательства. Точно так же как банки при оформлении жилищной ипотеки сопоставляют размеры доходов и расходов клиента, кредиторы юридических лиц оговаривают условия, согласно которым компания должна иметь достаточно средств для погашения стоимости кредита. Как правило, компания становится банкротом именно тогда, когда заимодатель разрывает договор о кредитовании из-за нарушения этих условий.
      И наконец, не упускайте из виду такой простой вещи, как состояние банковских счетов компании. Достаточное количество имеющихся на них средств, возможно, служит лучшим индикатором жизнеспособности фирмы, особенно если она работает в сфере биотехнологий или высоких технологий.

Незамеченные сигналы

      Промчаться на полном ходу мимо предупредительного сигнала, не обратив на него внимания, может не только молодая, быстрорастущая компания, но и солидная организация, у руля которой стоят опытные и квалифицированные управленцы. Вспомните историю о том, как J&J потеряла лидерство на рынке сосудистых эндопротезов: руководители компании заметили разбушевавшийся пожар только тогда, когда бороться с ним было уже поздно, хотя многочисленные признаки неблагополучия - сокращение доли европейского рынка и нежелание искать новых решений в бизнесе, который требует постоянных инноваций, - были видны задолго до этого.