Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций. Анализ и практические выводы

      Руководители, чьи имена связываются с какой-либо из серьезных бизнес-катастроф, последовательно вытесняли и устраняли из своего окружения всех, кто осмеливался критиковать их решения или высказывать мнения, отличные от их собственного. Роджер Смит эффективно избавлялся от топ-менеджеров и членов совета GM,взгляды которых не совпадали с его точкой зрения. Порой он прибегал к увольнениям, но чаще просто отправлял таких людей на какую-нибудь «далекую заставу», откуда они не могли оказывать влияния на происходящее в главном офисе. Джил Барад из Mattelнезамедлительно увольняла своих ближайших помощников, как только ей начинало казаться, что они не согласны с ее методами управления компанией. Один из хорошо осведомленных людей рассказывал, что во Fruit of the Loom«считалось едва ли не почетным быть уволенным Биллом Фарли» (29). При Вольфганге Шмитте в Rubbermaidсложилась такая напряженная атмосфера, что в увольнениях приказом «сверху» часто просто не было никакой необходимости. Топ-менеджеры, приглашенные для того, чтобы инициировать какие-либо изменения, понимали, что им нечего ждать поддержки от генерального директора, и во многих случаях почти незамедлительно покидали свои посты. На совещании в Schwinn,когда кто-то из руководителей высшего ранга начал говорить о проблемах, которые, на их взгляд, имелись в деятельности компании, Эд Швинн просто вышел из комнаты. Вернувшись через некоторое время, он объявил: «Боюсь, обсуждение пошло не в том направлении, какого я ожидал. Мы, пожалуй, перенесем его на более поздний срок». Неделю спустя руководителям, проявившим наибольшую активность в обсуждении проблем компании, было предложено написать заявление об уходе (30).
       Привычка # 5: быть неутомимым пропагандистом и имиджмейкером своей компании
      Руководитель, проявляющий такую склонность, становится «публичной фигурой» и постоянно находится в центре внимания общественности. Он тратит огромное количество времени на различные выступления, мелькает на телеэкране, раздает интервью газетчикам и демонстрирует при этом потрясающее обаяние и апломб. Никто не может противостоять его шарму; клиенты, потенциальные клиенты, сотрудники, потенциальные сотрудники и, самое главное, инвесторы и потенциальные инвесторы - он заражает своим оптимизмом и уверенностью всех.
      Опасность заключается в том, что, упиваясь вниманием и хвалебными песнями прессы, такой руководитель рискует сместить акценты, в результате чего его управленческая деятельность окажется поверхностной и неэффективной. Вместо того чтобы добиваться реальных достижений, он будет довольствоваться созданием видимости реальных достижений. Основные свои усилия он станет направлять на формирование и поддержание благоприятного общественного мнения, а не на управление компанией. В самых тяжелых случаях дело может дойти до того, что он просто перестанет отличать одно от другого. Удачное выступление сравняется для него по значимости с выпуском уникального продукта, открытием нового филиала или получением дополнительной прибыли.
      Весьма способствует развитию такой привычки и тенденция судить об успехах генерального директора по курсу акций возглавляемой им компании: ведь самый простой и быстрый способ поднять этот курс - впечатлить журналистов и инвесторов зрелищным представлением.
      Дьявольский альянс Деловой прессы и фондовой биржи толкает компании на то, чтобы назначать на ключевые посты «великих коммуникаторов». Уильям Фарли из Fruit of the Loomв течение всей своей карьеры славился своей способностью «кружить головы» потенциальным инвесторам. Один из чикагских обозревателей писал: «В Фарли есть нечто привлекательное и оптимистическое, перед чем не могут устоять самые «прожженные» инвесторы. Это шоумен, чьи речи завораживают даже самых трезвомыслящих зрителей» (31). Дэннис Козловски тоже умел произвести впечатление на инвесторов и журналистов. В своих многочисленных выступлениях и интервью он рисовал Tycoобразцом практического воплощения принципов менеджмента. Любопытно, что среди любимых тем Козловски была тема этики ведения бизнеса.
      Большинство руководителей добиваются такой популярности среди журналистов не в результате неожиданного везения, но с помощью целенаправленных и упорных усилий. Джерри Сандерз из AMD- лишь один из многих топ-менеджеров, которые обожают появляться на публике и привлекать внимание прессы. Морис и Чарльз Саатчи отдавали столько сил формированию и продвижению имиджа Saatchi & Saatchi,что порою казалось, будто основным предметом рекламы их агентства является само это рекламное агентство. Бывший генеральный директор 1тС1опеСэмУоксал, который признал себя виновным в незаконном использовании конфиденциальной информации, виртуозно умел разжигать интерес средств массовой информации к предложенному его компанией лекарству от рака под названием «Эрбитукс».
      Пятую привычку потрясающе неудачливых людей можно обнаружить и у тех из руководителей высшего ранга, которые, подобно Роджеру Смиту из GM,вовсе не пользуются репутацией баловней прессы. Несмотря на получившее широкую известность нежелание давать интервью создателям кинофильма «Роджер и я» (Roger and Me),Смит гордился своей способностью производить неизгладимое впечатление на участников различных деловых встреч и совещаний захватывающими описаниями технологических и организационных инноваций, которые должны были изменить лицо General Motors.К несчастью, живописуемые им картины имели мало общего с тем, к каким результатам приводили указанные инновации на самом деле. В то время, когда Смит рассказывал, как программируемые роботы смогут четко выполнять самые сложные задания, эти самые роботы на заводе GMв Хэмтрэнке слой за слоем наносили краску друг на друга (32).
       Рекламируя новое видение.Если компанию отличает действительно инновационный подход, ее руководителю часто трудно удержаться от того, чтобы сконцентрировать все свои усилия на популяризации нового видения, которое определяет направление деятельности его компании. На протяжении всех тех лет, пока General Magicпыталась создать более-менее жизнеспособный продукт, ее генеральный директор Марк Порат был постоянным гостем новостных телепрограмм и разнообразных журналов. В период стремительного и революционного роста EnronДжеффри Скиллинг и Кен Лэй, казалось, больше думали о том, как привлечь общее внимание к инициативам своей энергетической империи, чем о том, как воплотить эти инициативы в жизнь. Пропагандистские кампании не только отвлекали руководителей перечисленных организаций от их текущей работы, но и порождали в обществе совершенно нереалистичные ожидания в отношении их фирм. Не желая признаться в своей неспособности оправдать эти ожидания и ослабить тем самым свои позиции на рынке долгосрочного капитала, руководители, угодившие в это затруднительное положение, попадали в порочный круг. Они подкрепляли одно нереалистичное представление о деятельности компании другим и не отваживались сбавить обороты своей пропагандистской машины из опасений, что инвесторы и пресса начнут сомневаться в возможностях компании.
       Завсегдатаи светской хроники.Даже если возглавляемые ими компании находятся в состоянии глубокого кризиса, многие из таких руководителей находят время для того, чтобы не только быть лицом своей организации, но еще и играть роль звезды и знаменитости, мелькая в рекламных роликах и поставляя темы для колонок светской хроники. Эд Швинн не упустил возможности появиться в роли самого себя в рекламе American Express.Уильям Фарли в образе атлета рекламировал белье Fruit of the Loomno телевидению. В 1988 году он же какое-то время подумывал о том, чтобы баллотироваться на пост президента США (33). Моссимо Джаннулли принял участие в съемках видеоклипа Дженет Джексон «Хочешь?» ( You Want This 7.}.Он раздавал автографы посетителям своих магазинов, встречался, а затем и вступил в брак с актрисой телевидения Лори Лохлин. Моссимо нередко появлялся в Голливуде в компании своих друзей Стивена Болдуина и Джона Стамоса (34). Можно ли считать этих руководителей звездами рекламы, которые как никто другой способны поднять популярность своих компаний? И если они действительнозвезды, то стоит ли им отвлекаться на управление компаниями?
      Другие руководители получают статус публичной фигуры, делая щедрые пожертвования и выделяя крупные суммы на общественные нужды. Генеральный директор ConsecoСтив Хилберт был знаменит своей благотворительной деятельностью и грандиозными светскими мероприятиями. В Индианаполисе его имя носит симфонический концертный зал; местная команда НБА проводит свои матчи в крытом спортивном комплексе Conseco Fieldhouse(35). Хилберт обожал устраивать шумные вечеринки, а один раз он даже зафрахтовал целый реактивный лайнер, который доставил гостей на остров Сан-Мартин, где был организован праздник по случаю дня рождения его шестой жены. Фамилия Саатчи ассоциировалась не только с миром бизнеса, но также с миром искусства и миром политики. На базе своей частной коллекции братья основали получивший широкую известность музей современного искусства. Решением английской королевы Морис Саатчи был удостоен рыцарского звания. Если не размах филантропической деятельности, то уж похвальба собственной щедростью в сочетании с личным расточительством всегда должны служить поводом для определенных подозрений.
       Не приставайте ко мне с мелочами.Бросаясь в гущу связей с общественностью, такие руководители часто перестают интересоваться текущими проблемами своей компании. Дэннис Козловски из Tycoпорою вмешивался в ход самых незначительных операций, но в общем и целом он практически не контролировал повседневную деятельность возглавляемой им организации. «Компания может расти бесконечно, потому что мы управляем ею по-особенному, - объяснял один из ближайших помощников Козловски. - У нас все в высшей степени децентрализовано, и Дэннис наверняка скажет вам, что самая сложная часть его работы - находить лучших менеджеров в мире, чтобы они управляли работой наших компаний» (36). Генеральный директор GM Роджер Смит во многих случаях плохо представлял, как влияют его решения на производственные процессы и на жизнь рабочих (37). У руководителей, одержимых мыслью об имидже, не остается времени для того, чтобы вникать в подробности и держать руку на пульсе.
       Финансовая отчетность как средство формирования общественного мнения.Когда работа над имиджем компании становится для руководителя задачей первостепенной важности, у него возникает соблазн использовать для формирования этого имиджа в том числе и финансовую отчетность. Другими словами, вместо того чтобы относиться к финансовому учету как к инструменту контроля, он относится к нему как к средству формирования общественного мнения. Тем самым он толкает свою компанию на скользкий путь. В таких компаниях формируется «творческий» подход к бухгалтерии; и примеров тому можно вспомнить огромное количество. Стив Хилберт санкционировал применение методик, которые при составлении баланса позволяли как учитывать, так и не учитывать поглощения, произведенные Conseco,- в зависимости от того, что было предпочтительнее для компании. Кен Лэй дал добро на использование Enronеще более «творческой» учетной системы, которая приписывала многие убыточные сделки «партнерским компаниям», что избавляло Enronот необходимости указывать их в своем балансовом отчете. С ведома Дэнниса Козловски в финансовые документы Tycoбыли внесены нематериальные активы в размере 35 млн. долларов, охарактеризованные как «условная стоимость репутации и деловых связей» приобретенных компанией фирм. Благодаря этой сумме у наблюдателей складывалось впечатление, что Tycoаккумулирует активы самыми впечатляющими темпами, в то время как в действительности все, что она смогла аккумулировать, - это 27 млн. долларов долга. Компании, которые вносят искажения в свою финансовую отчетность, как правило, не пытаются кого-то обмануть. Их действия продиктованы общей логикой, которую навязывает организации ее главный руководитель. Согласно этой логике все, что делает организация, имеет отношение к формированию ее имиджа.
       Привычка # 6: недооценивать степень серьезности препятствий
      Руководители, проявляющие эту привычку, часто отмахиваются от любых проблем так, словно речь идет о незначительных затруднениях, в то время как в реальности во многих случаях они имеют дело с весьма серьезными препятствиями. Захваченные видением того, что они хотят совершить, они не замечают, насколько трудно будет им достичь желанной вершины. Им кажется, что все ожидающие их проблемы разрешимы, хотя на самом деле многие из этих проблем либо вообще не имеют решения, либо решаются только ценою слишком больших затрат.
      Так, Роджер Смит считал любые преграды, поджидавшие GMна пути к цели - избавлению заводов от рабочих, всего лишь мелкими помехами, которые компания устранит без особых усилий. Он совершил грубый просчет, предположив, что компьютерные системы, необходимые для управления роботизированными заводами, можно получить путем приобретения первоклассной фирмы по разработке программных средств. В действительности всех ресурсов EDSбыло бы недостаточно для обеспечения General Motorsтем, что ей требовалось. Порой складывается впечатление, что чем лучше генеральный директор представляет, какой должна быть его компания в будущем, тем хуже он видит, какие препятствия нужно преодолеть по дороге.
      Руководители, которые привыкли к успеху, особенно склонны недооценивать степень серьезности препятствий. Стивен Уиггинз может служить примером генерального директора, который попал в беду отчасти из-за того, что успех всегда давался ему очень легко. За шесть лет он сумел превратить Oxford Health Plansиз робкого новичка во вторую по прибыльности страховую медицинскую компанию Нью-Йорка. На каждом этапе этого пути он задействовал инновационные методы и прогрессивные технические разработки. Он был лично знаком с используемыми в страховом бизнесе компьютерными системами. Поэтому когда он слышал о проблемах, связанных с созданием программного обеспечения, которое было необходимо Oxford Health Plans,он не придавал им особого значения, считая, что любой квалифицированный программист легко справится с ними. Он не отрицал того, что некачественное программное обеспечение представляет собой серьезную опасность, однако был уверен, что добиться нужного качества не составит особого труда. Темпы роста имели для его компании критическое значение, и ничто не могло затормозить этот рост. В конце концов, ведь нет абсолютно ничего сложного в том, чтобы заменить компьютерные системы компании, не нарушая ее текущих операций (38).
      Руководители, привыкшие постоянно решать разнообразные технические проблемы, склонны недооценивать трудности нетехнического характера. Так, Ан Ванг потерпел неудачу из-за того, что, обычно прекрасно справляясь с техническими задачами, не обращал должного внимания на решение коммерческих задач. Он ошибочно считал коммерческие проблемы пустяком по сравнению с техническими проблемами, которые ему всегда удавалось успешно решать.
      В некоторых случаях привычка относиться к любым препятствиям как к незначительным затруднениям является неотъемлемой частью личного стиля руководителя. Обаяние и напор позволяют таким лидерам покорять многие барьеры. Руководители подобного типа вовлекают людей в задуманные ими проекты, заражают их своей уверенностью, заставляя делать все, что необходимо, и пребывают в уверенности, что эти люди должны справляться с возникающими трудностями и обеспечивать жизнедеятельность компании. Сохраняя самообладание перед лицом возможных проблем, эти руководители настраивают и своих подчиненных на подобный лад. Одним из таких лидеров был Моссимо Джаннулли, и это объясняет тот факт, что он реагировал на громадные логистические проблемы, связанные с доставкой изделий, так, словно это были случайные обстоятельства, неспособные помешать реализации его творческого видения. Еще один пример такого руководителя - Дэннис Козловски. Ему не казался особо тревожным тот факт, что различные части его компании докладывали о сокращении прибылей, притом что целью всех поглощений, которые осуществляла Tyco,являлось повышение доходности отдельных подразделений. Позднее, когда стало известно о том, что он тратил средства компании на личные нужды, Козловски снова проявил эту особенность своего характера и попросту отмахнулся от неприятных вопросов, несмотря на то, что «позаимствованные» им суммы, по всей видимости, исчислялись сотнями миллионов долларов (39).
       Полным ходом- в бездонную пропасть.Когда руководитель наконец осознает, что проблемы, которые казались ему такими незначительными, на самом деле весьма серьезны, он нередко пытается решить их, продолжая с еще большим усердием делать то же самое, что он делал до сих пор. В то время как становилось все очевиднее, что инвестиции в робототехнику и прочие технологии не способствуют увеличению производительности, Роджер Смит продолжал увеличивать эти вложения, потратив в итоге впустую большую часть израсходованных на эти цели 45 млрд. долларов. Существующие центры Webvanрапортовали о гигантских и неуклонно растущих убытках - а Джордж Шейхин направлял все свои силы на срочное увеличение количества этих центров. В то время как Tycoотчаянно боролась за рентабельность своих подразделений, Дэннис Козловски все активнее и активнее совершал новые поглощения, за что и получил прозвище «Дэннис - сделка месяца».
      Что заставляло этих руководителей поступать именно так? Почему они не приостановили свои действия до того момента, когда станет окончательно ясно, обеспечивает ли выбранная ими стратегия достаточную прибыль на инвестированный капитал? Ответ на эти вопросы только частично лежит в области психологии. Некоторым топ-менеджерам абсолютно необходимо ощущать, что они никогда не ошибаются в принципиальных решениях. Причины этого в какой-то мере схожи с причинами, которые заставляют таких руководителей считать себя авторами успеха своей компании. Отказ от претензий на собственную непогрешимость, по мнению этих людей, делает их уязвимыми и приводит к ослаблению их. позиций. Тем временем их подчиненные, обозреватели деловых изданий, инвесторы - все вокруг хотят, чтобы во главе компании стоял человек, обладающий почти магической способностью делать все правильно. Если генеральный директор признается, что он допустил серьезную ошибку, всегда найдутся люди, готовые обвинить его в несоответствии занимаемой должности.
      Эти нереалистичные ожидания практически отрезают руководителям, которые выбрали тот или иной курс действий, путь к отступлению. Соответственно, если единственно возможный для них вариант - продолжать движение в выбранном направлении, то единственным способом преодоления встречающихся препятствий остается удвоение, утроение удесятерение уже прилагаемых усилий. Именно поэтому ответственные лица из Motorolaи Iridiumпродолжали вкладывать миллиарды долларов в запуск спутников даже после того, как стало ясно, что обслуживание сотовых телефонов наземными станциями является гораздо более предпочтительной альтернативой. «Люди не любят признаваться в том, что совершили ошибку, - говорит специалист по вопросам управления (40). - А чем можно лучше подтвердить правильность принятого решения, как не дальнейшей активизацией направленных на его осуществление шагов?» Вложение дополнительных ресурсов в реализацию изначального решения на некоторое время избавляет руководителей от необходимости сознаваться в ошибочности выбранного курса. Свежие инвестиции вносят в ситуацию элемент новизны, который помогает поверить в то, что очередные усилия непременно приведут к успеху. А нейтрализация немногочисленных скептиков достигается с помощью других привычек, имеющихся в арсенале потрясающе неудачливых людей.
      С каждым новым раундом подобной игры топ-менеджеру становится все труднее объявить об отступлении или смене направления. Масштаб ошибки, в которой предстоит признаться руководителю, становится в его сознании все более и более серьезным. Финансовые потери, о которых придется объявить, становятся все более и более значительными. В то же время расширение проекта, как правило, означает и рост возможной награды за его удачное завершение. Ни один из факторов, изначально обусловивших возникновение проблемы, не устранен, более того, влияние большинства из них только усилилось.
       Идти до конца.Классическим примером того, как столкнувшиеся с непреодолимыми препятствиями руководители демонстрируют упрямую решимость идти до конца, может служить проект Project Spaкомпании RJ Reynolds.Этот грандиозный проект, целью которого была разработка принципиально нового продукта, закончился запуском в производство первых бездымных сигарет, получивших название Premier.Идея казалась просто великолепной. Людям нравилось курить сигареты, и вместе с тем их беспокоило то, что табачный дым представляет угрозу для здоровья. RJ Reynoldsрешила создать продукт, в котором присутствовали бы достоинства сигареты - и отсутствовал вредный табачный дым! Для усиления аромата было решено поместить внутрь новой сигареты алюминиевую капсулу, которая при нагревании медленно выделяла определенные химические элементы.
      Компания вложила в Project Spaсотни миллионов долларов, но когда первые образцы были опробованы на потребителях, участники тестирования заявили, что новые сигареты имеют ужасный запах и еще более ужасный вкус. Представители RJ Reynolds,проводившие испытания в Японии, запомнили, как звучит по-японски словосочетание «редкостная гадость» (41). Тем не менее команда разработчиков, потратившая на осуществление проекта огромное количество денег и сил (сами они постоянно курили Premier,убеждая себя в том, что им удалось создать отличный продукт), подкорректировала цифры, чтобы представить новые сигареты в благоприятном свете. Генеральный директор компании Росс Джонсон дал добро на выпуск нового продукта на рынок, и в октябре 1988 года на прилавках магазинов появились сигареты Premier(42).
      Новинке от RJ Reynoldsбыл оказан оглушительный прием. Федеральные контрольные органы, в частности главный врач Службы здравоохранения и Управление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов США, охарактеризовали новый продукт как «систему доставки никотина» и внесли предложение о его запрете. Компанию обвинили в преступном умысле. В суды стали поступать заявления с просьбой объявить Premierвне закона. Одновременно покупатели начали говорить об отвратительном вкусе бездымных сигарет. К декабрю розничные торговцы уже полным ходом возвращали новый товар дистрибьюторам и избавлялись от его рекламы в местах продаж. RJ Reynoldsбыла вынуждена признать, что продукт, на разработку которого она потратила 1 млрд. долларов, оказался полной катастрофой, и прекратить производство бездымных сигарет Premier.
      Непосредственный участник борьбы за реализацию, как правило, не замечает, что в какой-то момент процесс начинает выходить из-под контроля. Свое неоправданное упорство такой руководитель принимает за решительность и настойчивость. Генеральный директор QuakerУильям Смитбург, например, во всеуслышание объявлял, что не откажется от идеи интегрировать Snappleв состав своей компании. «Я никогда не бегал ни от каких трудностей, не собираюсь убегать и от этой», - сказал он (43). Мы привыкли восхищаться теми, кто способен выстоять в тяжелых обстоятельствах, но в случае со Snappleстойкость Смитбурга привела к продлению бесплодных попыток реализовать ошибочную стратегию и нанесению дополнительного ущерба как Snapple,так и ее материнской компании.
      Генеральный директор Oxford Health PlansСтивен Уиггинз допустил такую же ошибку, когда обнаружил, что разработка программных средств, заказанных его компанией, оказалась более сложной задачей, чем он предполагал. Каждый раз, когда речь заходила о новой системе, казалось, что нужно только еще немного денег и чуть-чуть времени - и все проблемы Oxfordбудут решены. За пять лет работы над проектом Oxfordзадействовала более ста внешних подрядчиков и потратила более 100 млн. долларов (44). Тем не менее она так и не получила эффективно работающей системы программного обеспечения. Когда Уиггинзу нужно было отказаться от своих бесплодных попыток? Очевидно, что это можно было сделать в любой момент. Однако человек, который привык, столкнувшись с любыми препятствиями, усиливать напор и продолжать движение в избранном направлении, был не в состоянии этого понять.
       Привычка # 7: упрямо придерживаться старых подходов, когда-то обеспечивших тебе успех
      Многие топ-менеджеры, идущие по пути потрясающе неудачливых людей, подталкивают свои компании к катастрофе из-за того, что их взгляды обращены не вперед, а назад. Такие руководители предпочитают испытанные методы и проверенные средства. Стремясь достичь определенности в становящемся все более непредсказуемом мире, они концентрируют внимание на непоказательных показателях. Ища стабильности в вихре перемен, они хватаются за вчерашние ответы. Желая максимально эффективно использовать то, что они считают своими коренными компетенциями, они цепляются за статическую бизнес-модель. Подобно «королю велосипедов» Эду Швинну, они настойчиво предлагают рынку продукт, в котором рынок уже не нуждается. Подобно Уильяму Фарли из Fruit of the Loom,они не спешат искать новых подходов к работе с поставщиками, потому что этот фактор не играл определяющей роли в их прошлых успехах. В тот или иной момент они делают неправильный выбор, потому что почти автоматически ищут в памяти готовое решение, оказавшийся когда-то удачным ответ.
      Вместо того чтобы рассматривать широкий спектр вариантов, при выборе курса действий эти руководители ограничивают себя стратегиями, которые позволяли им добиваться успеха в прошлом. Так, Джил Барад хранила верность методам продвижения, обеспечившим бешеную популярность куклам Барби. Она попыталась применить эти методы для стимулирования сбыта обучающих программ, несмотря на то, что по особенностям распространения и потребления товары этой категории серьезно отличались от кукол и кукольной одежды. Хуже того, она попыталась использовать эти методы на Уолл-стрит, аборигены которой отличаются несколько большей недоверчивостью, чем семилетние американские девочки. «Джил очень умна, она прекрасный маркетолог, и всегда им была, - сказал руководитель конкурирующей компании Hasbro.- Но я не уверен, что она до конца осознала, что, будучи генеральным директором компании, недостаточно проводить все свое время, раскручивая продукт или разговаривая с воротилами Уолл-стрит, но нужно уделять внимание огромному, огромному количеству разных моментов» (45).
       Определяющие моменты.Очень часто топ-менеджеры отдают предпочтение опасной или неподходящей стратегии под влиянием некоторых «определяющих моментов», которые имели место ранее в их карьере. Таким определяющим моментом является выбор того или иного решения, ставшего залогом самого значительного успеха в жизни руководителя. Именно с этим достижением чаще всего ассоциируется его имя, оно способствует его карьерному росту, оно является его отличительным знаком. Проблема заключается в том, что этот определяющий момент нередко полностью определяет логику дальнейших действий руководителя. И если такой топ-менеджер встает во главе крупной компании, влияние его определяющего момента в какой-то мере распространяется и на всю компанию.
      Сталкиваясь с какой-либо серьезной проблемой, такой руководитель старается делать то, что он когда-то предпринял в определяющий момент. Для Уильяма Смитбурга определяющим моментом стало успешное продвижение торговой марки Gatorade.Поэтому он попытался повторить свои действия и когда речь зашла о другой торговой марке - Snapple.Для Ана Ванга определяющим моментом, вероятно, был успешный вывод на рынок устройства для электронной обработки текста с собственным программным обеспечением. К несчастью, он пошел по тому же пути, когда решил начать производство ПК.
      Влияние определяющего момента может заставить руководителя избрать не просто неподходящую, но и чрезвычайно опасную стратегию. Дерзкий и вызывающий стиль работы, отличавший братьев Саатчи, уходит корнями в тот период, когда они только начинали свою карьеру. Первых крупных клиентов Саатчи заполучили благодаря тому, что нарушили общепринятую практику ведения бизнеса, утвержденную Британской ассоциацией рекламы. Руководители молодого агентства не стеснялись активно переманивать чужих клиентов и чужих сотрудников. Поскольку такая тактика оказалась для них очень успешной, они стали думать, что могут не придерживаться установленного порядка и когда речь идет о других сторонах их деятельности.
      Некоторые из руководителей, о которых мы говорим в этой книге, выбирали рискованные стратегии потому, что стиль управления каждого из этих людей сформировался под воздействием какого-то определяющего момента. Генеральный директор Bankers TrustЧарльз Стэнфорд попытался распространить на все банковские операции тот динамичный, нацеленный на «сделку любой ценой» подход, который обеспечил ему успех на рынке облигаций. Стивен Уиггинз из Oxford Health Plansсчитал, что он должен произвести революцию в деле медицинского страхования, внедрив в том числе и принципиально новую систему обработки данных, потому что именно нетрадиционный взгляд на вещи позволил ему когда-то стать успешным руководителем. Эти и многие другие топ-менеджеры «высокого полета» потерпели поражение не из-за того, что они не усваивали уроков, а напротив, из-за того, что они усвоили один-единственный урок чересчур хорошо (46).

Психотерапия для генерального директора ?

Как бороться с перечисленными нами привычками потрясающе неудачливых людей? О способах защиты от их пагубного воздействия можно написать целую книгу, но для начала руководителям высшего ранга, менеджерам, состоящим у них в подчинении, журналистам и инвесторам нужно хотя бы научиться распознавать их. У самого генерального директора есть немало возможностей остановиться и проанализировать собственные действия, если он вдруг заметил, что у него развивается какая-нибудь из этих вредных привычек.