Съесть или быть съеденным

      Напишите список, а затем расположите все перечисленное по степени важности, начиная с самого главного. Мой список примерно следующий:
      1. Указание президента компании.
      2. Указание вице-президента и главного менеджера.
      3. Указание начальника моего босса.
      4. Указание другого члена руководства.
      5. Безопасность деятельности.
      6. Указание моего босса и руководителя моей программы/ проекта.
      7. Указание руководителей других программ/ проектов.
      8. Требование контрактов.
      9. Необходимость соблюдать качество.
      Список Можно продолжить, пока не спустимся до уровня того, что для нас вообще не является приоритетным. Как вы можете использовать подобный список? Если вам нужно определить приоритеты, вы должны разобраться, к какой категории относится данное дело или распоряжение. Трудно ли это сделать? Нет, совершенно легко.
      Позвольте привести вам некоторые примеры. Вам необходимо протолкнуть нужные комплектующие через склад быстрее, чем это будет происходить при обычном, бесконечно долгом цикле обработки поставок. Как вам это сделать? Вы можете отправиться прямиком на склад и ждать там, как это делают все остальные люди, а можете пойти к вице-президенту по материалам и сказать ему, что если комплектующие не будут доставлены на производственную линию сегодня, работа встанет и главный менеджер снимет с вас головы. Что случится дальше? Вы получите свои комплектующие.
      Представим себе, что вам нужно запустить нечто в производство быстрее, чем это делается обычно, поскольку вы обещали клиенту, что он через две недели получит свой заказ. От этого зависит уровень вашей зарплаты, и вы знаете, что в нормальном режиме уйдет от шести до восьми недель на производство того, что нужно клиенту. После попыток договориться с менеджером по контролю за производством вы убедились, что он не собирается браться за это дело раньше, чем через пару месяцев. Что делать? Вы идете к соответствующему вице-президенту, который отвечает за продажи и маркетинг, и приводите ему свои аргументы.
      Почему вам в таком случае нужен руководитель службы маркетинга? Вице-президенты по маркетингу всегда получают то, что им нужно и когда им нужно. Посмотрите на свою компанию. Уверен, вы обнаружите, что именно так и обстоит дело - это общее правило. Специалисты по маркетингу всегда попадают в цель, поскольку, если они не обеспечат уровень продаж, всем нечего будет есть. Если вы перетянете этих людей на свою сторону, сумеете объяснить им важность вашей сделки и перспективы последующей работы с данным клиентом, вы получите все необходимое. Скорее всего, они вам помогут.
      Наносит ли вред компании такое обращение с системой, когда вы постоянно перепрыгиваете через головы других? Без сомнения! Когда вы вырываете что-то в обход нормального порядка, остальные ждут и опаздывают. Поскольку возникают запоздания, происходят все более широкие сбои в системе, приводящие ко все более значительным нарушениям планового графика. Начинается разрушительный процесс, и единственный способ действовать, не создавая особых проблем, - это четко определить систему приоритетов. Ничто не должно становиться рутиной, все может привести к опозданию.
      Должно ли все это вас беспокоить? Да, но в качестве Мастера корпоративной политики вы живете единственным заветом. Клинт Иствуд выразил это так: "Человек должен делать то, что должен". Если вы не можете получить то, что вам нужно и когда это нужно, ломайте систему и получайте помощь в обход других.
      Как Мастер корпоративной политики может использовать этот прием для собственной защиты? Вы можете утверждать, что главный менеджер вызвал сбой производства, вынудив вас сорвать месячный график работ. Спасет ли это вас, когда начнется поиск виноватых? Не думаю, следует смотреть правде в глаза, но если уж они потащат вас на бойню, кричите во всеуслышание, что это была не ваша вина. После того как палач перемелет вас на закуску, они вернутся к вам, реанимируют и, возможно, дадут вам еще один шанс.
      В чем суть всего сказанного? Набирайте как можно больше оправданий разного рода. Как только кто-то начнет провоцировать вас на срыв графика работ или попытается нарушить ритм вашей деятельности, запишите это в дневник. Одного оправдания недостаточно, чтобы спасти вас от неизбежного, но если у вас целый мешок свидетельств и доводов в свою защиту, возможно, вам повезет. Сопротивляйтесь любым попыткам со стороны нарушить вашу привычную схему приоритетов, и каждый раз, когда кто-то делает это, записывайте в дневник.
      Резюме
      Как вы, надеюсь, помните, Мастера корпоративной политики существуют везде вокруг вас, лишь ожидая момента подставить вас под удар и съесть. Возможно, эта глава спасет вам жизнь. Причины провалов, которые вы не признаете провалами, на самом деле очень важны. Такие приемы, как отрицание поражений, честность как средство самозащиты, смещение центра внимания, обвинение других, построение системы приоритетов, очень полезны, если вы хотите избежать наказания.
      ГЛАВА 8
      Безопасность на подступах к вершине
      В этой главе мы обсудим методы, позволяющие на самом деле преодолевать препятствия на пути к успеху. Предыдущие главы были посвящены тому, как избежать личного провала путем имитации бурной деятельности и перекладывания ответственности за собственные недоработки на чужие плечи. Теперь я покажу вам несколько способов, которыми пользуются Мастера корпоративной политики для исправления ошибок. Они применяют пробные шары, идут прямиком к вершине, организуют личные нападки и прикрываются чужими именами. Мы также обсудим тактику уничтожения оппонентов, составление резюме и наем сотрудников. Я покажу вам, как эффективно взять в с-вои руки власть в организации, и выскажу некоторые соображения по поводу риска. В завершение я представлю вам методику, которой пользуются Мастера корпоративной политики, чтобы сделать грязную работу, не боясь запачкаться. Пробные шары
      Когда вещь перестает быть объектом полемики, она перестает
      быть объектом внимания и интереса.
      Уильям Хэзлитп (1778-1830)
      Вы когда-нибудь видели, как государственный чиновник невысокого ранга делает заявление в вечерних новостях по поводу того или иного политического решения, а на следующий день выступает его начальник из числа лиц высшего ранга и опровергает предыдущее заявление, если реакция общественности оказалась негативной? Если реакция была нейтральной или одобрительной, заявление остается в силе и подтверждается. Мастера корпоративной политики проделывают то же самое ежедневно.
      Как работает этот прием? Очень просто. Позвольте привести пример.
      Ситуация: Менеджер по контролю за качеством, ни слова нам не говоря, задерживает оборудование, поскольку какие-то его составные части до сих пор не прошли проверку. У него большая текучка кадров и не хватает контролеров, чтобы справиться со всем объемом работ. Вы не хотите раздражать его, поскольку он может серьезно навредить вам в дальнейшем - заворачивать практически всю выпускаемую вами продукцию. Один такой сотрудник, проверяющий качество, как-то сказал мне: "Ты меня лучше не трогай, приятель. Нет такого изделия или его составной части, в которой я не смог бы найти изъян, если захочу". Ваша цель - разрешить ситуацию так, чтобы менеджер по контролю за качеством не стал бы вашим врагом.
      План: Вы вызываете лояльную сотрудницу и просите ее сходить к главному менеджеру и менеджеру по контролю за качеством и горько пожаловаться на жестокий удар. Вы хотите, чтобы она попросила направить оборудование для контроля и дальнейшей приемки в местную лабораторию. Если главному менеджеру понравится эта идея, все пойдет дальше хорошо. Если нет, выступите вперед вы и защитите свою сотрудницу от гнева главного менеджера, поддержите ее перед менеджером по контролю за качеством. Независимо от того, что хочет главный менеджер, лично вы не окажетесь в
      состоянии конфликта с менеджером по контролю за качеством.
      Исполнение: Сотрудница делает все, что нужно, и менеджер по контролю за качеством тут же занимает оборонительную позицию. Он ссылается на временную текучку кадров, которая вскоре закончится, и утверждает, что в течение месяца ситуация нормализуется. Также он заявляет, что из-за нехватки персонала его сотрудники вынуждены постоянно работать сверхурочно, а ему не выделяют финансовых средств на оплату этого дополнительного рабочего времени.
      Результат № 1: Если по реакции главного менеджера на доводы менеджера по контролю за качеством вы поняли, что он склонен поддержать того, тогда вы можете сказать: "Моя сотрудница и я не обсуждали эту серьезную проблему. Я удовлетворен работой отдела контроля за качеством и верю, что вскоре все утрясется. Я думаю, мы можем дать им еще немного времени, поскольку мы всегда можем разгрузить площади от готовой продукции, если это будет необходимо".
      Результат № 2: Если вы поняли, что главного менеджера не слишком убедили доводы менеджера по контролю за качеством и он не изменил своего мнения, вы можете сказать: "Это временная проблема, которая заставила нас выбиться из графика производства. Я предлагаю частично разгрузить площади от готовой продукции, пока отдел контроля за качеством не найдет выход из ситуации. Насколько я знаю, он обещал решить все проблемы в течение месяца, но мы можем ждать не больше недели, в дальнейшем возникнут серьезные сбои в ритме производства. Если дело в финансировании, я готов перевести часть средств из своего бюджета, чтобы срочно преодолеть кризис".
      Результат № 3: Если вы поняли, что главный менеджер просто вышел из себя и обрушился на менеджера по качеству и не хочет от него и слова слышать в оправдание, тогда самая мудрая линия поведения - вообще ничего не говорить и предоставить главному менеджеру возможность самому разбираться с ситуацией так, как он того желает.
      Давайте проанализируем ваши слова. В первом случае, когда главный менеджер не желает разгрузки, вы выступаете на стороне отдела по контролю за качеством против своей сотрудницы, но так ли это на самом деле? Вы и так уже поставили
      главного менеджера в известность о возникшей ситуации, не затронув при этом менеджера по контролю за качеством лично. Вы дали знать главному менеджеру, что считаете проблему серьезной и что необходимо строже смотреть за этими ребятами, контролирующими качество продукции. Вы создали такую обстановку, что вопрос не будет закрыт, пока проблема действительно не будет разрешена. Во втором случае, когда главный менеджер возмутился ситуацией, вы предложили умеренное решение, которое избавляет вас от трудностей, но позволили и менеджеру по контролю за качеством получить отсрочку для решения своих проблем, заявив: "Я знаю, что он обещал решить все проблемы". Кроме того, этим высказыванием вы эффективно закрыли для него пути выдвигать дополнительные аргументы в оправдание его бездействия в дальнейшем, а предложив поделиться деньгами, вы проявили готовность к сотрудничеству, заодно обеспечив преодоление своих трудностей. В последнем случае, когда главный менеджер рассердился на менеджера по контролю за качеством, вы можете выбрать один из таких вариантов: - Посыпать соль на раны отделу по контролю за качеством.
      - Мягко выступить в их защиту. Впоследствии вам еще
      понадобятся хорошие отношения с ними.
      - Держать рот на замке и позволить главному менеджеру
      без помех съесть этого парня.
      Использование метода пробных шаров позволяет вам дистанцироваться от проблемы или спора, пока вы не узнаете, какой точки зрения придерживается ваш босс. Как только вы это узнали, вы можете действовать с уверенностью, что начальство вас поддержит. Лишь немногие из вышестоящих руководителей корпораций сами предпринимают те или иные действия, не запустив первоначально пробные шары.
      Вершина
      Ничто не кажется глупым, если оно
      приводит к победе. Уильям Шекспир (1564-1616)
      Вы когда-нибудь пытались вернуть что-то в магазин? Думаю, действие развивалось по стандартному сценарию: вы вежливо обращаетесь к продавцу, а он с наглой ухмылкой заявляет вам, что данный товар возврату не подлежит. Разгневанный, вы идете к менеджеру отдела, и тот спокойно принимает товар назад. Это и есть нормальное течение жизни. Если вы хотите чего-то добиться, отправляйтесь сразу на вершину. Зачем тратить время на общение с мелкими клерками, не имеющими права принимать решения? Вы же знаете, что у них нет никакой власти и возможности решить проблему, так почему бы не пойти сразу на вершину пирамиды?
      Как использует эту тактику Мастер корпоративной политики? Обычно - в качестве важного механизма получения желаемого, но он не боится применять этот прием и в ситуации, которая выглядит для него угрожающей. Лично я люблю давать подчиненным шанс делать то, что им следовало бы сделать, но они зачастую слишком ленивы и неосмотрительны, поэтому не догадываются идти наверх. Мастер корпоративной политики никогда заранее не объявляет, куда идет, он просто делает это.
      Этот прием обладает колоссальной силой воздействия. Вы идете к главному лицу и говорите ему, что его подчиненные не выполняют свою работу, препятствуют вам в достижении законной цели или просто не справляются с обязанностями. Он, естественно, сердится. Он сердится не на вас, его гнев обычно направлен вниз по иерархической лестнице, он обращен против тех, кто не справился с делом и подвел его. Его гнева достаточно, чтобы привести подчиненные ему силы в движение, в следующий раз они будут действовать осторожнее по отношению к вам.
      Способов пройти на вершину и там решить все вопросы существует множество. Вы можете сделать это в случайном разговоре с боссом того человека, который тормозил вас: "О, кстати...", или заявить официальный протест. Вы можете сделать это в письменной форме, обращаясь к боссу того, кто препятствует вам, и отсылая также копию письма начальнику этого начальника, или можете заставить своего босса сделать это для вас. Решения, принимаемые наверху, всегда приносят ощутимые результаты. Вот несколько примеров.
      Иногда вы общаетесь с вышестоящими лицами напрямую. У меня были проблемы с менеджером по контрактам. Он выделял мне стандартное время в рамках деятельности всей его компании, что меня никак не устраивало, поскольку не давало возможности удерживаться в графике работ. Я обратился к президенту его компании и получил то, что мне было нужно.
      Иногда вы выходите на высшее руководство по просьбе кого-то другого. Один из моих поставщиков был недоволен тем, как осуществляются платежи нашей бухгалтерией. Сотрудники этого подразделения перечисляли платежи с задержкой в месяц, от чего страдали все мои поставщики. Я сказал тому, кто обратил- ся ко мне за помощью, чтобы он положился на меня, и написал письмо главному менеджеру, заявив, что пока платежи не будут произведены в полном объеме, поставщик не будет отгружать продукцию. В течение недели все проблемы были решены.
      Мастер корпоративной политики не боится идти на самый верх. Это одно из самых надежных средств мотивировать людей к деятельности. Я пользуюсь этим всегда, когда нужно, и сам с готовностью откликаюсь на подобные обращения ко мне. Если вы не можете заставить кого-то сделать то, что является разумным и обоснованным, или выполнить его работу, отправляйтесь к его начальнику или к начальнику его начальника. Если вся организация состоит из идиотов, поднимайтесь пег лестнице до тех пор, пока не окажетесь на самой вершине. Если и это ничего не даст, идите в редакции газет и на телестудии. Если вы оказываете достаточно сильное давление на Мастера корпоративной политики, он сделает то, что вы хотите.
      Личные нападки
      Не существует другого способа взволновать поверхность
      жизни, кроме прямой атаки на какой-то конкретный ее участок.
      Чарльз Хортон Кули (1864 -1929)
      Мне нравится эта тактика. Она элементарная и обладает огромной пробивной силой. Что такое личные нападки? Как ясно из самого названия, это нападение на отдельного индивидуума, в котором прямая ложь и относительная неправда становятся средством вызвать его гнев и спровоцировать на ошибки. Как работает этот прием? Прочитайте следующий разговор: Я: Вы, ребята, совсем не делаете свою работу, а это влияет на результативность моей деятельности. Оппонент: Ну, у нас, конечно, есть некоторые проблемы.
      Я: Я не хочу ничего слышать о ваших проблемах. Вы лично и весь ваш отдел абсолютно некомпетентны. Оппонент: Я категорически против. Я компетентен.
      Я: Вы самый некомпетентный болван, которого я когда-либо встречал, вы совершенно бесполезны! Я не понимаю, как вам удается до сих пор удерживаться на своем месте. Должно быть, потому что вы заискиваете перед начальством. Ясно, что не благодаря тому, как выполняете свою работу.
      Я могу продолжить этот диалог, но вы и так уже поняли, что я сознательно пытаюсь вызвать его гнев. Я хочу, чтобы он разозлился, потому что знаю, что это приведет к одному из трех вариантов развития события. Он направит свой гнев на решение проблемы, он обратит его против меня или одновременно выплеснет раздражение на меня и на работу. Скорее всего, он сумеет решить проблему и при этом возненавидит меня, но главное решит проблему. Никто не хочет получить ярлык некомпетентного работника. Если это начнут говорить уже несколько человек, в дальнейшем так будет считать большинство людей. Даже если это несправедливо, это станет общепринятой точкой зрения.
      Использование тактики личных нападок приносит двойственный результат. С одной стороны, это привлекает внимание человека и заставляет его взяться за решение проблемы, с другой, вы наживаете себе врага. Я стараюсь не применять этот прием с равными себе по положению, но его можно сравнительно безопасно использовать в столкновении с нижестоящими сотрудниками другой организации. Я никогда не беспокоюсь о том, что наживу себе врагов среди подчиненных, потому что если вы проявляете несправедливость и затем извиняетесь за это, им все равно придется принять ваши извинения. Они не хотят, чтобы вы стали им врагом, поскольку знают, что это принесет гораздо больше вреда им, чем вам.
      Тактика эта грубая, хоть и эффективная. Однако, когда вы стремитесь идти своим путем и достигать поставленных целей, а для этого надо исправить не лучшим образом сложившееся положение, я рекомендую вам быть доброжелательным и приобретать друзей. Они гораздо надежнее в перспективе и готовы к сотрудничеству, а это обычно важнее единовременного прорыва.
      Прикройтесь чужим именем
      В реальной жизни, в отличие от Шекспира, сладость розы
      зависит от имени, которое она носит. Вещи - не только то, что они
      есть. Они еще и в значительной степени то, чем они кажутся.
      Хьюберт X. Хамфри (1911-1978)
      Ближайшим родственником правила "№ 1 (см. главу 1) является данный тактический прием - прикрываться чужим именем. Вы ненавидите тех, кто это делает? Я - да. Я их просто не выношу, но я давно понял, что если вы хотите чего-то добиться, важно иметь сильного союзника, чье имя поможет вам заставить людей относиться к вашим просьбам внимательнее.
      Как использует этот прием Мастер корпоративной политики? Очень осторожно, но с железной уверенностью в том, что слушатель знает: если он пренебрежет мнением столь высокопоставленного и влиятельного лица, на его голову падет гнев Господень. Утверждения вроде "Председатель совета директоров хочет, чтобы было сделано то-то и то-то" - типичный пример использования этой тактики Мастером корпоративной политики. Вот еще один: "Главный менеджер просто выйдет из себя, если этого не случится".
      Помогает ли этот прием? Да, в особенности если слушатель знает, что вы на самом деле близки к данному высокопоставленному лицу. Если он думает, что вы блефуете или откровенно врете, это может ударить по вам и принесет больше вреда, чем пользы.
      Пользуюсь ли я сам прикрытием в виде высоких имен? Очень редко. Я применяю этот прием, чтобы заставить себя выслушать, но никогда не использую его как аргумент в споре. Окружающие знают, что я добиваюсь своего, когда берусь что-то делать, и обычно этого вполне достаточно. Следует ли вам прикрываться чужими именами? Вне всякого сомнения. Если вы имеете доступ к высокопоставленному лицу, то как Мастер корпоративной политики вы просто обязаны этим воспользоваться.
      Будьте готовы упомянуть в разговоре имя-другое - это почти так же хорошо, как быть чьим-то сыном. Меня всегда удивляет, какую власть приобретают те, кто дружит с большим бос
      сом. Все уходят с их дороги, лишь бы только не оказаться сраженными божественным гневом.
      Как-то давно я смотрел фильм с участием Фрэнка Синатры. Он играл Джонни Кончо, а его брата в фильме звали Ред Кончо, и он был отчаянным стрелком. Так вот Джонни использовал имя брата, чтобы убирать с дороги тех, кто ему мешал. Когда его брат был убит, Джонни просто выкинули из городка. Используйте тактику прикрытия чужими именами крайне осторожно. Когда ваш человек исчезнет, вы исчезнете вместе с ним.
      Уничтожение себе подобных
      Вы сидели слишком долго, чтобы сделать что-нибудь доброе.
      Уходите, говорю вам, и дайте нам покончить с вами. Во имя
      Господа, уходите!
      Оливер Кромвель (1599-1658)
      Как вы можете устранить кого-то? С помощью откровенного насилия. Нелегко придется обеим сторонам. Быть уничтоженным тяжело, но уничтожать людей почти так же трудно - вы будете знать, что это на вашей совести. Независимо от того, что станет потом с этим человеком, он навсегда запомнит день и час, когда вы уничтожили его. Он смотрит на вас так, словно ожидает, что вы сейчас скажете, что все это шутка, но при этом знает, что все происходит всерьез и остановить процесс уже не в ваших силах. Как я это делаю? Я сразу перехожу к сути и прямо сообщаю человеку, что он уволен. Я говорю: "Вы уволены с такого-то числа". Я ничего к этому не добавляю, но тем не менее даю возможность человеку сказать то, что он хочет. Когда он начинает задавать вопросы, а обычно это происходит именно так, на них надо отвечать прямо и конкретно. Если вы хорошо справляетесь с работой руководителя, увольнение не будет сюрпризом для сотрудника. У вас наверняка до этого момента состоялось с ним несколько бесед, и он отлично знает, что неудовлетворительно справлялся с тем или иным видом деятельности. Делайте это честно, но все же делайте. Если человек заслуживает увольнения или это необходимо для дела, вы вынуждены так поступить. Если вы этого не сделаете, вы как будто разошлете сообщение всем остальным сотрудникам с информацией, что такое поведение, как у того, кто заслуживает увольнения, но по каким-то причинам не уволен, является совершенно нормальным и будет вами восприниматься вполне добродушно. Если вы допускаете подобные нарушения у одного сотрудника, значит, вам придется допускать это и в отношении всех остальных. Так что примите решение и следуйте ему.
      Готовы ли вы выносить все негативные последствия такого решения? Если вы настоящий гуманист, вы ответите - да, но если нет, вас ожидает бесконечный поиск компромиссов и в результате полный развал порядка. Вы вынуждены устранять тех, кто заваливает работу - иначе ваша карьера может ока-заться'в зависимости от недобросовестности или бестолковости подчиненного.
      Как я это делаю? Я позволяю себе постепенно впасть в раздражение по поводу этого подчиненного. Я сто раз повторял ему, что такое поведение недопустимо и качество его работы неудовлетворительно - я предупреждал его и пытался исправить ситуацию, но он ничего не сделал для его улучшения. Он фактически сам добился от меня решения уничтожить его. Я сержусь на него и на себя. Мы оба потерпели неудачу, но ему придется заплатить за нее.
      Увольнение людей - тяжелое и неприятное дело для каждого, кто оказывается вовлечен в эту процедуру, но это действие, ответственность за которое несет исключительно сам увольняемый сотрудник, так что сделайте это!
      Резюме и наем сотрудников
      Когда я выделяю человеку офис, я внимательно наблюдаю за
      ним, чтобы увидеть, будет он раздуваться от важности или
      тянуться вверх.
      Вудро Вильсон (1856-1924)
      Я знаю о нанимаемом сотруднике не больше, чем о вас, читатель. Это все равно что заключать брак. Вы никогда не знаете, что получится, пока не будет слишком поздно. Как только кольцо надето, вы осуждены быть вместе, а как только человек поступает на службу, вы должны с ним сосуществовать. Что вы делаете, чтобы избежать ошибок? Именно этой теме посвящен данный раздел.
      Первое впечатление от кандидата на должность приходится получать из его резюме. Я ненавижу резюме, но это камень, который лежит в основании всей пирамиды. Резюме необходимо для подготовки к собеседованию. Резюме можно использовать как инструмент торговли, чтобы войти в дверь. Оно рекламирует и продает вас. Если оно не смогло вас продать, его надо переписать.
      Что хорошо в резюме и что плохо? Я не люблю резюме, в которых просто перечислены места работы и не упомянуты должности и сфера ответственности. Места работы для меня сами по себе ничего не значат, потому что я не знаю, на каком уровне находился человек в этой организации. Был ли он членом команды? Возглавлял команду? Или просто был рядовым исполнителем, который делал лишь то, что ему укажут, а теперь рассчитывает получить свой выигрышный лотерейный билет? Скажите мне, какие должности вы занимали, каковы были пределы вашей компетенции, а уже затем назовите место работы. Мне нужно знать все три компонента. Если вы просто пришлете мне резюме, которое называет места вашей работы, я никогда не позвоню вам и не приглашу на интервью.
      Когда я ищу руководителей групп, я хочу знать, что кандидат уже выполнял ранее подобные обязанности. Если ваше нынешнее начальство не дает вам шанса занять мало-мальски руководящее положение, почему я должен это сделать? Я не хочу рисковать, пока не буду уверен, что мне это нужно. Мне нравится официальное образование. У меня самого несколько специальностей, и я всегда ищу таких людей. Это говорит мне, что человек готов был платить за продвижение - образование требует серьезных вложений времени и усилий. Также мне нравится, когда у человека есть опыт работы, и я стараюсь нанимать людей, которые знают больше меня самого. Если я хочу собрать отличный штат сотрудников, он должен состоять из людей в возрасте 45-60 лет, чтобы у них был достаточный опыт и в то же время сохранялись силы и энергия движения вперед. Опыт - лучший учитель, и я предпочитаю нанимать людей, которые уже немало поработали и могут помочь нашей организации достичь успеха. Если у вас есть опыт, обязательно укажите это в резюме. Большинство Мастеров корпоративной политики желают видеть у себя в штате ветеранов, а не новичков.
      Следует ли вам пользоваться службой, помогающей в составлении резюме? Возможно, если вам важно все то, что я только что рассказал. Составьте список, показывающий ваш опыт работы и образование, и не сомневайтесь, что такое резюме расскажет, подходите ли вы для моей организации. Именно оно может продать вас.
      Интересует ли меня или кого-то другого, каковы ваши цели
      относительно карьеры? Не очень. Я хочу, чтобы вы помогли мне
      в достижении моих целей. Если я нанимаю вас, лучше пусть вашими целями будут мои, или вы долго не продержитесь. Не указывайте свои цели в резюме. Это пустая трата места.
      Какое отношение имеет весь этот раздел к теме преодоления неудач и поражений? Наем сотрудников - ключевой способ решать проблемы. Люди выполняют работу, подбор тех людей, которые могут с ней справиться, крайне важен. Я уже говорил вам, что хочу прочитать в резюме, и вы должны следовать этим критериям. Люди решают проблемы, и наем хороших работников подобен выбору надежного партнера по браку. Будьте осмотрительны.
      Тяжело в учении - легко в бою
      Человек может быть жестким, сосредоточенным, удачливым
      делателем денег и никогда не давать своей стране ничего, кроме
      ужасного примера. Менеджер может быть жестким и практичным,
      ловить все на лету, пока дела идут хорошо, не упускать ни грамма
      прибыли и дивидендов и может оставлять после себя лишь истощенную
      промышленность и ненависть людей. Жесткий менеджер может никогда
      не интересоваться ничем за пределами своего предприятия или
      поддерживать всемирную сеть партнерских связей. Я часто удивляюсь
      тому, что за странные это типы, работающие без устали, не знающие
      отдыха и концентрирующие все силы своего ума на достижении
      богатства.
      Роберт Менцес (1894-1978)
      Мне следовало бы назвать этот прием тактикой военного командования, поскольку именно там он чаще всего применяется. Почему? Потому что он срабатывает. Я провел около трех лет в армии, и каждый офицер, которого я встречал, использовал этот прием.
      В чем его суть? Когда вы получаете в свое распоряжение войсковое подразделение или организацию, у вас есть несколько способов представиться подчиненным. Вы можете первое время оставаться спокойным и разбираться, какая существует обстановка, или делать то, чему учили преподаватели в военном учебном заведении. Офицеры исходят из того, что предыдущий командир ничего не знал о руководстве подразделением, а также считают каждого, кто работает на них, заведомо некомпетентным, пока он не докажет обратного. Если вы мыслите таким образом, как вы собираетесь обращаться с организацией? Вы собираетесь обломать ее и подчинить себе, словно вы Джон Уэйн, Рембо и Клинт Иствуд в одном лице - вы готовы в любой момент дать этим недотепам подзатыльник и поставить их в угол, не так ли? Если бы я думал сходным образом, я бы именно так и поступал.
      Несмотря на мою военную подготовку, я не думаю таким образом. Я считаю всех работающих на меня компетентными, а предыдущего администратора толковым и знающим, что делать, однако совершившим ошибку и столкнувшимся с проблемой, которую он не смог решить. Однако, я не собираюсь показывать это всем окружающим, и я действую, как будто я стандартный армейский офицер. Я кричу, топаю ногами и угрожаю. Вы бы видели, как подпрыгивают мои подчиненные, заслышав грозные раскаты моего голоса, отдающего команды,- как черти на сковородке. Почему я создал такую обстановку? Потому что это необходимо. Я устанавливаю понимание того, что если все не будет сделано по-моему, я превращусь в монстра. Как только я установил представление, что внутри меня сидит монстр, я могу в дальнейшем вести себя нормально и обращаться с окружающими как человек.