Съесть или быть съеденным

"Почему бы не дать ему еще один шанс?" У меня был начальник, Мастер корпоративной политики из Нисла самых умелых, которому до смерти надоело общаться с отделом кадров. Они отказывались одобрить его решение об увольнении человека, который заслуживал этого, с какой бы точки зрения вы на это ни взглянули. Его решение? Он сказал этому сотруднику в пятницу днем, что в понедельник утром он рачинает работать на отдел кадров и перед его сотрудниками отчитывается о проделанной работе. Там все были в шоке "ни не знали, что с ним делать. Парень сидел там пару дней, а потом остался дома. Отдел кадров на него не жаловался, так гпрошла неделя, а потом мой босс снова предложил уволить этого сотрудника, поскольку он ничего не делает и даже не появляется на рабочем месте. На этот раз в дело был вовлечен начальник отдела кадров, и сотрудник наконец получил выходное пособие и документы об увольнении. Суть этого раздела в том, что если Мастер корпоративной политики хочет избавиться от вас, он постарается создать такую ситуацию, в которой ваше имя будет стойко ассоциироваться с провалами и деловыми неудачами. Как только сформируется ваша репутация неудачника, у вас не останется другого пути, кроме бегства в другую организацию, - помните, что грязь обычно не отстирывается. Большинство Мастеров корпоративной политики используют эту тактику для спасения собственной шкуры. Когда дела идут совсем плохо и большие боссы начинают искать, кого бы съесть на этот раз, Мастер корпоративной политики подсовывает им кого-нибудь из своих подчиненных в качестве приманки. То есть вина падает не на Мастера корпоративной политики, а на его подчиненного. Кого он выбирает в качестве жертвы? Того, кто ему не нравится, кого он хочет видеть съеденным, кого не жалко потерять. Если вы не являетесь членом команды Мастера корпоративной политики, вы можете в любой момент оказаться подходящей кандидатурой для жертвоприношения. То есть мясом.
      Что вам делать, если кто-то избрал вас в качестве ответчика за все неудачи вашего босса? Перенесите это, но дайте знать всем и каждому, кто согласится вас слушать, что вы только носильщик этого груза, а не его создатель.
      Ловушка
      Ибо клянусь я, ты прекрасна, и думаю я, ты великолепна, Но
      искусство твое черно, как ад, темно, как ночь.
      Уильям Шекспир (1564-1616)
      Это случилось со мной и начало рушить мою карьеру в одной компании. У нас был клиент, и вице-президенты группы и компании (вообще все большие начальники в нашей компании) получали отчет о выполнении программы по работе с ним. Мы отставали от графика и были не в состоянии его нагнать. Причиной нашего отставания было то, что запаздывали инженеры, причем никакой надежды, что они наберут темп, уже не оставалось, а потому невозможно было запустить производство. Изменения в чертежах производились ежедневно, и наш отдел поставок делал все, что было в наших силах, чтобы закупить необходимые комплектующие и материалы. Но мы отставали, и производство продукции уже не было начато в срок, а значит, не могло быть вовремя завершено. Моя вина? Ни капельки, но поскольку мы были последним звеном в цепочке событий, то и отвечали за поставку комплектующих и материалов, из-за отсутствия которых не могло быть начато производство, мы оказались под огнем.
      Мой директор подготовил предварительный отчет о ходе работ. Я пришел на рабочее совещание со всеми выкладками, показывающими, что производство не будет начато в течение трех месяцев, причем срок может оказаться и более долгим, если инженеры не гарантируют, что к определенной дате завершат внесение всех изменений в чертежи. Эта проблема могла стать источником серьезных проблем для моего босса, который дал слово клиенту, что мы отгрузим продукцию через месяц. Три месяца для него были равны самоубийству. После совещания он вызвал меня в свой офис и переделал все мои выкладки. Мы убрали все, что хотя бы приблизительно соответствовало истине. Когда мы закончили переработку моей презентации, он сказал: "Используйте вот эти выкладки и уничтожьте все предварительно подготовленные материалы. Даже не берите их с собой - я не хочу, чтобы кто бы то ни было еще их видел".
      Поскольку я был хорошим солдатом, точно выполняющим все приказы, я сделал то, что он сказал мне. Когда я предстал перед клиентом и всеми высокими руководителями нашей компании, им моя презентация не понравилась. "Вы нам чего-то не договариваете. Когда начнется производство продукции?" Я обернулся к моему боссу за помощью - ведь это он дал мне прямые указания не сообщать определенную информацию. Он на меня даже не взглянул. Они продолжали бить меня, а босс пальцем не шевельнул, чтобы мне помочь. Полагаю, я не мог тогда сказать: "Посмотрите вон на того червяка, который сидит справа от вас. Именно он приказал мне не сообщать вам все факты. Задайте все эти вопросы ему, поскольку я не могу на них ответить". Я этого, естественно, не сделал, и когда презентация закончилась, я был уверен, что вице-президент компании -пришел к выводу, что я не соответствую занимаемой должности. Перед моими глазами встала картина того, как мне накидывают петлю на шею, а вокруг приплясывает большая группа каннибалов с криками: "Хотим мяса!"
      Я попал в ловушку, приготовленную моим собственным руководством. Меня принес в жертву мой босс, чтобы сохранить свое место еще на несколько месяцев. Когда до начальства дошла информация, что мы отстаем от графика на три месяца, кого они обвинили в этом? Думаю, вы поняли - Фил нас подвел. Если бы его организация справилась со своим делом, мы бы уложились в сроки. Фил после этого потерял работу. Фил стал мясом.
      Вот другой пример с тем же результатами. Я только что возглавил организацию, состоявшую из весьма агрессивных и компетентных сотрудников. Мы должны были добиться от руководителя программы, чтобы он принял стратегию поставок, благодаря которым мы могли бы заполучить большой контракт. Я пошел к своему боссу со всеми материалами и сказал ему, что планирую представить всю схему в целом, но на совещании мне нужны все мои подчиненные, поскольку только все вместе мы сможем точно и подробно ответить на любые вопросы. Он сомневался в том, что это хорошая идея. Его указания были следующими: "Пусть все они подготовят свои материалы, представят наглядно свою часть работы. Руководитель программы должен знать обо всех этих людях и располагать информацией, которую они могут ему предоставить". Основываясь на этих указаниях, я велел своим людям разработать собственные презентации, которые они смогут представить руководителю программы. Естественно, что сам я потратил много времени, помогая им разрабатывать все выкладки и схемы, - причем каждый из них переработал материалы и с учетом моих советов, и в собственном стиле. Просто я проверил, что все их презентации будут соответствовать моему введению и заключению.
      Было огромной ошибкой с моей стороны согласиться на это, но я не думал, что мой босс относит меня к той категории подчиненных, которую нужно "уничтожить-во-что-бы-то-ни-стало". Я ошибался. Когда началось совещание, я представил мой штат и сказал руководителю программы, что каждый представит свою часть работы, а я затем подведу итоги. Но руководитель программы сказал, что эта идея ему не нравится. "Нет, вы руководитель отдела материалов, вы и проводите презентацию." Я не был готов к этому, я не взял на совещание собственные материалы и поэтому повернулся к боссу за поддержкой. Мерзавец мне только улыбался в ответ. Я начал презентацию, и всем было очевидно, что я не готов. Руководитель программы задавал мне вопрос за вопросом, а я вынужден был все время взывать к своему штату. Даже мой босс задал мне несколько трудных вопросов. Когда все закончилось, руководитель программы обернулся к моему боссу, прямо в моем присутствии, и сказал: "И что, у вас нет никого получше на эту должность?"
      Это была первая ловушка, Приготовленная для меня этим начальником. В следующий раз, когда мы представляли свои предложения, я обсуждал с ним окончательные цифры. Он был всем доволен и подписал документ. Затем бумаги были направлены в офис корпорации. В воскресенье во второй половине дня он позвонил мне: "Фил, приходи в офис немедленно. Мы должны сократить некоторые статьи расходов в наших предложениях, причем нам надо успеть до восьми утра в понедельник". Было воскресенье, у меня в гостях были друзья, собравшиеся на вечеринку. Это было не самое удобное время, чтобы обсуждать проблемы бюджета. Тем не менее я пошел.
      Проблема была в том, что из-за сокращения количества поставщиков возникала разница между запрашиваемыми и существующими ценами. Мне пришлось рассчитывать, насколько удастся сократить ту цену, которую требуют оставшиеся поставщики. Это предполагало, что я учитываю последние их предложения и возможности переговоров с ними, позволяющие предсказать ближайшие тенденции. Предложения, которые я представил корпорации, содержали и цену, запрашиваемую поставщиками, и описание истории сокращения количества поставщиков, и выполненный моими подчиненными анализ того, какие сокращения ожидаются в следующем году и почему. Мы тщательно проработали все это с моими людьми и составили весьма агрессивное предложение - надежное, выполнимое, рассчитанное на средний риск. Мой босс взял по отдельности каждого поставщика и потребовал от меня принять значительное сокращение всех сумм, составляющих наше предложение. Я сопротивлялся. Он сказал в ответ: "Я могу сделать это и без вас, если хотите. Корпорация настаивает на еще больших сокращениях. Если я сделаю это без вашего участия, вам все равно придется выполнять утвержденный руководством бюджет. Вы собираетесь помогать мне или нет?" Я помог ему, и мы пришли к тем цифрам, которые хотела видеть бухгалтерия. Я был уверен, что этого будет недостаточно, и прямо сказал об этом боссу. "Не беспокойтесь об этом, я помогу вам, если понадобится."
      Совершенно верно, он помог мне. Мы получили контракт, и после первого же финансового отчета возникли проблемы. От меня потребовали объяснений, почему я заложил в свое предложение столь низкие цифры, когда предложения поставщиков и вся история ясно показывали, что при таких предложениях невозможно будет выполнить работы. Когда они обратились к моему боссу, он ответил: "Смотри, Фил, это твои цифры". Из офиса корпорации к нам были направлены аудиторы, чтобы проверить всю нашу документацию, и когда они добрались до меня, со мной было покончено. Корпорация получила контракт и потеряла миллионы долларов. Мой босс помог аудиторам указать на меня как на виновника катастрофы. Цифры были моими, а он оказался вообще ни при чем.
      Дважды попасться в ловушку одного и того же человека? Вы думаете, что я мог бы научиться на первом опыте. Суть всего рассказа для вас, если вы хотите стать Мастером корпоративной политики, заключается в том, что кто молокосос, тот молокососом и остается. Что следовало мне предпринять в обоих случаях? В первом примере я должен был, несмотря ни на что, подготовить собственную презентацию на случай, если руководитель программы не захочет выслушивать всех моих сотрудников. Или я должен был проигнорировать предложения босса и сделать все так, как я планировал изначально. Во втором примере я не должен был ни на йоту отступать от первоначально разработанных цифр. Если мой босс хотел урезать их, пусть бы он сам это и делал. И когда пришло бы время отвечать, почему мы не укладываемся в бюджет, я ответил бы: "Босс урезал цифры, спросите его, почему. Я указывал всю картину в соответствии с реальностью". В другой компании я с успехом применил эту тактику защиты.
      Как вы можете обороняться, если ваш босс готовит для вас ловушку? В первый раз, возможно, вы и попадете в нее. Но если он решит устроить ее для вас во второй раз, а вы попадете в нее, это будет целиком вашей виной, просто не надо вести себя как тупица. Когда вы сталкиваетесь с Мастером корпоративной политики, который применяет по отношению к вам эту тактику, надо быть постоянно готовым наткнуться на ловушку. Никогда не доверяйте тому, кто однажды так поступил с вами, - он считает вас мясом и его шампуры всегда наготове.
      Смена стилей
      Более всего он одобрял мой стиль, который был направлен на
      то, чтобы уничтожить учителя.
      Уолт Уитмен (1819 - 1892)
      Вот еще одна тактика, которую использует Мастер корпоративной политики, чтобы убрать подчиненного с дороги. Если перед ним оказывается человек, который способен видеть проблему в целом, он критикует его за пренебрежение к деталям. Если перед ним тот, кто отлично отмечает и фиксирует все детали, в таком случае его можно упрекнуть в отсутствии широты взгляда. Что бы ни сделал подчиненный, все неправильно, он должен изменить стиль.
      В моей карьере я сталкивался с критикой с обеих позиций. Прошло лишь пять лет после окончания института, когда я впервые столкнулся с этим приемом. Предыдущий босс постоянно хвалил меня, как единственного человека в штате, способного видеть общую картину. Пришел новый начальник, и мы с ним с первых его шагов не поладили. Он был крайне дотошным человеком и считал любого, не обладавшего тем же качеством, верхоглядом. Я был для него верхоглядом. Тогда я был убежден, что менеджмент заключается в видении общей картины, а мелкими деталями смело можно пренебречь. Я был без сомнения не прав. Для моего начальника менеджмент представлялся чем-то вроде вязания.
      Десять лет спустя меня обвинили в чрезмерном увлечении деталями. Вот что сказал мне мой босс: "Вы не можете управлять таким количеством мелочей - необходимо оторвать нос от земли и управлять всем отделом как единым целым". В то время мне подчинялось всего сорок человек, и управлять их деятельностью было не так уж трудно, поэтому я старался знать, что делает каждый из них.
      Я не менял свой стиль работы в угоду кому-то из этих начальников, но интересно то, что они оба воспринимали мой стиль совершенно с разных точек зрения. Чтобы выжить в их организациях, мне пришлось изменить, или сделать вид, что я изменил, мой стиль управления. Увеличило ли это уровень стресса? Да, безусловно. Каждый раз, когда я с ними встречался, я должен был помнить, какой стиль им нравится, и видоизменять мой подход к решению проблем в соответствии с тем, как решали проблемы они сами.
      Что сделали для меня эти люди? Они сломали мой шаг. Это как в скачках: лошадь берет свой шаг и держится его до окончания дистанции. Эти люди сломали мой шаг, а потому я не мог двигаться так же эффективно, как это получилось бы при сохранении собственного стиля. Насколько сознательно и намеренно они это делали? Я знаю, что один из них поступал совершенно преднамеренно, а другой просто был занудой, который хотел, чтобы все поступали так, как ему нравится. Каждый заставил меня измениться, и каждый поспособствовал снижению моей производительности труда.
      Эта мелкая тактика, которая не так уж много добавляет к возможностям Мастера корпоративной политики в обращении с вами. Вам в любом случае придется общаться с ним на его условиях и в его стиле. Вы не можете действовать в своем стиле и своими методами. Иногда я обнаруживал, что единственный способ получить работу - применить методы, совершенно не соответствующие моему обычному стилю, но так или иначе мне удавалось справиться с делом и добиться результатов.
      Итак, что же вам делать, если вы столкнулись с подобным человеком? Как поступать, если Мастер корпоративной политики пытается сломать ваш шаг и тем самым несколько замедлить темпы вашей деятельности? Я не менял свой стиль, пока не сформировал его. Я пытался сделать вид, что подчинился боссу и изменил стиль, но, как и в случае с серьезными уродствами, дело не во внешних проявлениях, а в строении скелета. Если вы хотите выиграть, или просто выжить, тогда и вам следует найти свой стиль и соблюдать его, чтобы вы смогли эффективно работать. Если вы позволите Мастеру корпоративной политики сбить вас с вашего собственного шага, он выиграет эту маленькую схватку в долгой войне, направленной на ваше полное уничтожение.
      Помочь с определением приоритетов
      Каждое принятое решение освобождает, даже если оно ведет к
      катастрофе. С другой стороны, почему так много людей идут
      твердым шагом и с открытыми глазами навстречу своим несчастьям?
      Элиас Канетти (1905-1994)
      Когда вы попадаете в беду, к кому вы обращаетесь? В первую очередь, вы просите о помощи своего начальника. Это его работа - помогать вам выбираться из неприятностей, разрабатывать политику, вообще заботиться о своих подчиненных. Ваша работа - быть лояльным, заботиться о начальнике и всегда быть готовым сделать все необходимое, чтобы общее дело было доведено до успешного окончания. Похоже на семейные отношения.
      Что происходит, когда вы приходите к своему боссу и просите помочь с определением приоритетов? На вас висит полтонны разного рода поручений, а ваша организация способна вытащить только триста килограммов. Что-то явно не будет сделано, и когда это случится, кого-то накажут. Когда вы приходите к своему боссу с просьбой о помощи, вы ожидаете, что он скажет вам, что является на самом деле важным, а что таковым только кажется. Разница в том, что по-настоящему важные задания надо выполнить в любом случае, а остальные можно и отложить. С вашей точки зрения, все предельно ясно - наиболее насущные проблемы требуют срочного решения и максимального внимания. С точки зрения вашего босса, ситуация может быть совершенно иной. Если вы умный Мастер корпоративной политики, вы должны понимать приоритеты своего босса. Если вы работаете на его приоритеты, вы повышаете свои шансы на выживание, даже если эти приоритеты окажутся ложными.
      Мастер корпоративной политики никогда прямо не назовет вам свои приоритеты. Зачем ему это делать? Скажи он вам об этом - и вы будете следовать его указаниям, а если дело пойдет плохо, платить за ошибку придется ему. Если уж кому-то суждено стать мясом в данном социальном взаимодействии, он постарается сделать так, чтобы им были вы. Стоит ему не ответить прямо, что является приоритетным, и вам придется принимать самостоятельное решение, так что если все полетит в тартарары, именно вы окажетесь тем человеком, который принял неверное решение. Неверное решение означает наказание. Вы будете наказаны, а не Мастер корпоративной политики. Эти ребята, Мастера корпоративной политики, вовсе не глупы.
      Что вам делать, если оказалось, что ваша организация заведомо не справится со всеми поставленными задачами? Вы просите о помощи с определением приоритетов. Просите и запишите в дневник об этом факте и о том, какой ответ вы получили. Если ваш босс - Мастер корпоративной политики, не рассчитывайте ни на что, кроме уклончивого ответа. Вообще ни на что особенно не рассчитывайте. Если он даст вам ключ к тому, что он на самом деле считает важным, это будет выражено в такой форме, что вы не сможете использовать потом его слова против него. Записав в точности, что он сказал, вы сможете позднее доказать, что вы попали в беду, просили о помощи, не получили ее и сделали все, на что были способны. Это может спасти вам жизнь, но если случится большое крушение, вы едва ли можете надеяться на мягкую посадку. Вы не выполнили свою работу и будете наказаны за это.
      Итак, теперь несколько слов для вас, ребята, которые думают, что хотят стать Мастерами корпоративной политики. Это тот самый момент, когда подчиненные пытаются вовлечь вас в свои дела. Они проделывают все мыслимые трюки, чтобы получить вашу подпись под тем, что может привести к провалу. Они думают, что если вы подпишетесь под их поражением, вы, как старший по должности, будете крайним и вам придется первым предстать перед теми типами, вооруженными до зубов, которые придут, жаждая крови виновных. Ни при каких обстоятельствах вы не должны подписываться под определением приоритетов, результатом чего станет неисполнение хотя бы какого-то вида работ. Вы требуете от своих подчиненных, чтобы они выполняли ваши поручения, а если они с чем-то не справляются, на то вы и Мастер корпоративной политики, чтобы найти им взамен других людей.
      Если они хотят провалиться, предоставьте им такую возможность, но не принимайте в этом участия. Провал для Мастера корпоративной политики означает смертный приговор. Мастер корпоративной политики не терпит поражений, это всегда случается с кем-то другим. Не забывайте об этом.
      Мелочные придирки
      ' Совершенство средств и промах в достижении цели - по моему
      мнению - характеризуют нашу эпоху.
      Альберт Эйнштейн (1879-1955)
      Задача: заставить подчиненного обосновывать каждый грош, потраченный на командировку, и непрерывно спрашивать, неужели нельзя было сделать это за меньшую цену. Проверять все его телефонные переговоры и заставить его объяснять, почему их так много, почему он говорил так долго и т. д. и т. п. Наказывать его за злоупотребления.
      Это еще одна мелкая тактика, направленная на то, чтобы подчиненный злился и испытывал желание найти другое место работы. Когда он представляет отчет Мастеру корпоративной политики, тот требует от него обоснования каждого малейшего расхода. Вот пример разговора.
      Босс: Что вы имеете в виду, когда указываете, что потратили $20 на обед? Что, там по соседству не было "Макдональдса"?
      Подчиненный: Да, был, но я обедал вместе с поставщиком, и он выбрал это место. Правила этики запрещают нам обедать за счет поставщика. У меня не было выбора.
      Босс: Я думаю, вы могли что-нибудь сказать. Это слишком дорого. А что это еще за телефонные счета?
      Подчиненный: Я вынужден был позвонить жене - она была больна.
      Босс: А почему вы разговаривали целых пятнадцать минут? По-моему, не нужно так долго говорить, чтобы выяснить, как она себя чувствует, или я не прав? Подчиненный: Нет, полагаю, я мог бы говорить короче.
      Босс: Постарайтесь, чтобы такого больше не случалось, или мне придется сделать соответствующую запись в вашем личном деле. У вас тут какой-то счет за обслуживание в номере. Разве вы не знаете, что еда в номере стоит дороже?
      Подчиненный: Я плохо себя чувствовал, поэтому я решил остаться в номере.
      Босс: Остаться в номере и увеличить мой бюджет так, чтобы он превысил норму? И что вы там заказывали, все самые дорогие блюда из меню? Подчиненный: Там все очень дорого.
      Босс: Нет, это уже сверх всякой меры! Я смотрю, вы не отметили арендованную машину на станции прежде, чем отправиться в аэропорт. Вы что, не знаете, что оплата на местных станциях вдвое выше?
      Подчиненный: Я поздно выезжал. Если бы я остановился, я бы опоздал на самолет.
      Босс: И что из того? Вы безалаберно относитесь к деньгам компании. Это последний раз, когда я прощаю вас и не вношу замечаний в ваше личное дело. Пара таких записей, и нам придется лишить вас оплачиваемого отпуска.
      Это продолжается изо дня в день, при каждом удобном случае, в личном деле действительно появляются негативные записи. Когда Мастер корпоративной политики получает телефонные счета за месяц, ритуал повторяется. Почему вы звонили этому человеку? Почему говорили так долго? Что это? Почему? И снова - записи в личном деле. Когда таких записей несколько подряд, подчиненный отправляется на неделю в неоплачиваемый отпуск. Когда он возвращается, весь процесс начинается сначала. Теперь он боится шагнуть, опасаясь очередного выговора и наказания.
      Когда такое происходит, Мастер корпоративной политики безусловно выигрывает. Подчиненный теперь боится потерять работу, а когда это случается, Мастер корпоративной политики может только радоваться. Страх один из главных деструктивных моментов, который негативно отражается на установках человека. Когда подчиненный боится Мастера корпоративной политики, битва почти окончена. Она подходит к концу, потому что подчиненный боится использовать контратаки - боится, что если он попытается сопротивляться боссу, то попросту будет уволен. Подчиненный знает, что после неоплачиваемого отпуска следующим шагом являются открытые двери, ведущие вон из компании. Большинство фирм не дают такой отпуск дважды, прежде чем выкинуть вас.
      Если эта тактика используется в комбинации с некоторыми другими жесткими приемами, она действует в руках умелого Мастера корпоративной политики совершенно безотказно. Он бьет вас слева с помощью одного приема и в то же время наносит удар справа с помощью другого. Использование нескольких приемов одновременно всегда лучше, чем применение одной-единственной тактики. Если на вас пробуют два или три приема сразу, это становится похожим на игру в шахматы - вы не знаете, каков будет следующий ход и какую из ваших фигур могут съесть на следующем этапе. Когда вы работаете на Мастера корпоративной политики и он хочет убрать вас, будьте готовы к целому арсеналу тактических приемов, которые обрушатся на вас разом.
      Чтобы защищаться против этого, вы должны тщательно документировать каждый телефонный звонок, факс, любую статью расходов. Финансы - это крайне опасное место, где вас легко может настигнуть удар Мастера корпоративной политики, желающего уничтожить вас. Ему не нужно специально обдумывать подобный допрос, он может импровизировать, но вы должны быть абсолютно готовы к любому вопросу о расходовании средств компании. Единственный способ выиграть эту игру - ежедневно фиксировать в своем дневнике каждый свой шаг. Когда он решит сделать запись в ваше личное дело, возьмите копию его записи и свой дневник и смело идите в отдел кадров. Покажите им то и другое и докажите, что запись сделана несправедливо, жалуйтесь на преследования со стороны босса. Уподобьтесь занудам из отдела кадров, которые живут в постоянном страхе перед нарушением закона, и они поставят вашего босса на место.
      Откладывать принятие решения, пока не станет слишком поздно
      То, что называют жизнью, для большинства из нас является
      одной бесконечной отсрочкой.
      Генри Миллер (1891-1980)
      Существует множество ситуаций, когда подчиненные нуждаются в том, чтобы начальник принял решение. Например, у вас есть поставщик, который опаздывает с доставкой грузов. Следует ли нам разорвать контракт с ним и найти другого? Если ваш босс - Мастер корпоративной политики, он может использовать насущную потребность своего сотрудника в принятии решения как оружие против него. Каким образом? Он будет оттягивать принятие решения, пока не будет исчерпана возможность конкретных действий, в нашем примере до того момента, когда уже не останется времени на поиск нового поставщика. Рассмотрим этот пример более подробно. Если поставщик не доставляет вовремя груз, подчиненный обычно не может принять решение о расторжении контракта с ним без одобрения начальника. Итак, он ждет, ждет и ждет. Пока он ждет, поставщик все больше выбивается из графика. К тому времени, когда босс одобряет решение о смене поставщика, не остается уже времени на поиск нового партнера, поскольку ситуация на производстве становится критической, и ни один новый поставщик уже не сможет нормализовать ее, во всяком случае, достаточно быстро. Результат: графики производства нарушены, руководство ищет, кого наказать. И кого, по вашему мнению, они сотрут в порошок? У подчиненного, ответственного за данный участок работ, теперь уже нет ни старого поставщика, нарушающего договор, ни подходящего нового, который бы хорошо справился с делом. И вы будете совершенно правы, если придете к выводу, что именно подчиненного и обезглавят за этот провал.
      Такое как-то случилась и со мной. Я был менеджером по поставкам в электронной компании, и наши инженеры разработали для предприятия несколько систем, которые можно было укомплектовать микросхемами, предоставляемыми через единственного поставщика. Я знал, что с этим поставщиком будут большие проблемы, и поэтому просил внести изменения в конструкцию, чтобы можно было использовать и другие микросхемы. Ответ от моего босса, безусловно, Мастера корпоративной политики, был следующий: "Фил, тебе просто надо более усердно поработать над этой проблемой. У меня нет денег на переработку всей системы, более того, потребуется не менее четырех месяцев на переналадку производственной линии. Иди и работай над проблемой". Я пошел и работал над проблемой, но вскоре стало ясно, что моего потенциала недостаточно для ее решения. Я обратился в офис корпорации, и вице-президент по материалам вместе со мной посетил поставщика. Мы по-прежнему не добились никакого результата, и микросхемы не поступали. В то время корпорация, в которой я работал, была огромной, и мы покупали у этого поставщика на миллионы долларов всякой всячины. Вице-президент корпорации издал приказ о приостановке всех обязательств по отношению к этому поставщику в рамках всей корпорации - никаких больше поставок от этого партнера, пока не будут решены все вопросы с моими микросхемами. Это произвело должное впечатление. Они связались со мной и вице-президентом по материалам, мы пришли к соглашению о приемлемом для обеих сторон графике поставок, но когда пыль улеглась, наше отставание составило четыре месяца - те самые четыре месяца, которые требовались мне на подбор нового поставщика. Они ведь не только задержались с началом поставок, они и в дальнейшем продолжали задерживать доставку грузов - каждый месяц возникали новые предлоги, новые провалы.
      И кто был наказан за эти четыре месяца задержки? Вы, без сомнения, поняли, что я, автор этой книги. Было сказано: "Он старался, но не преуспел". Я достал деньги для инженеров, чтобы они переделали систему и нашли возможность работать с теми, кто платил каждый месяц впоследствии плату за отставание от графика. Увы, это не решило моих текущих проблем. Деньги, потраченные на это, были немалыми - другие поставщики обошлись бы намного дешевле. И я оказался во всем этом клубке проблем только из-за того, что мой босс не принял своевременное решение и не дал мне возможность сразу произвести необходимые изменения.
      Эта тактика применялась по отношению ко мне, но не всегда потому, что Мастер корпоративной политики хотел от меня избавиться, порой он просто тянул с принятием решения, что характерно для всех Мастеров корпоративной политики. Если они принимают решение и дела пойдут плохо, они могут тем самым разрушить свою карьеру. Именно это и произошло в только что описанном случае. Никто не хотел рисковать, поэтому бедный старый Фил должен был расхлебывать последствия. Если Мастер корпоративной политики хотел бы использовать этот прием как оружие, результаты для меня могли оказаться теми же или худшими. Если бы мой босс захотел, а он этого не хотел, он мог бы использовать эту ситуацию как доказательство моей неспособности работать с поставщиками, неспособности обеспечить производственный процесс, а также моего полного несоответствия занимаемой должности.