Съесть или быть съеденным

      Грубые слова никогда не возмущали меня, но неверный стиль общения раздражает. Вот два примера дурного вкуса в разговоре: рассуждать о своем сексуальном опыте в смешанной компании, где присутствуют и мужчины, и женщины, или упоминать о промахах в работе кого-то из начальников в беседе с коллегами, равными ему по статусу. Я не хочу впадать в морализаторство в конце концов, поступайте, как вам нравится, - но если вы хотите подняться на вершины, следите за своей манерой речи и выбирайте подходящие выражения, а также думайте, с кем вы сейчас говорите. Когда я слушаю мужчину, описывающего свой сексуальный опыт, даже в мужской компании, я никогда не могу понять, зачем он это делает. Может быть, он пытается убедить слушателей в том, что он не менее мужествен, чем они? Или он хочет вызвать их зависть? Не понимаю, причем мою точку зрения разделяет большинство мужчин и женщин. Меня возмущает, когда люди обсуждают своих подчиненных в разговоре с другими подчиненными. Когда мой босс говорит со мной о ком-то из моих коллег, равных мне по статусу, я всегда думаю, что он и меня обсуждает в беседах с ними. То же касается и общения с равными себе. Не стоит обсуждать достижения одного знакомого или коллеги с другим. Он не будет доверять вам, более того - он может передать ваши слова тому человеку, о котором шла речь. В итоге вы наживете себе врага. Будьте крайне осторожны в любом разговоре, думайте о том, что и кому вы говорите, а также о том, как вы выражаете свои мысли.
      Что стоит за титулами и званиями?
      Власть не является объективно существующим качеством
      человека, как это может быть с собственностью или физическими
      характеристиками. Власть связана с межличностными отношениями, в
      которых один человек присматривает за другим в качестве
      вышестоящего лица.
      Эрих Фромм (1900-1980)
      Что стоит за титулами и званиями? Ничего, если их у вас нет. Помню, когда я только начинал свою профессиональную деятельность, мне казалось, что у людей, обладающих высокими званиями, действительно есть немалая власть. Я думал, что если однажды стану менеджером высокого ранга, приобрету особое влияние на людей. И что же? Быть менеджером или директором - почти одно и то же, разве что более высокий статус неизбежно связан с большим количеством проблем. Возможно, вы получаете больше денег, но вы и заслуживаете больше денег.
      Звания пугают вас? А есть ли для этого основания? Меня они тоже немного пугали. Когда я был рядовым сотрудником компании и меня вызывали в кабинет вице-президента, мои колени дрожали, а адреналин в огромных количествах поступал в кровь. Этот парень мог в любую минуту выкинуть меня вон, и никто бы его не остановил. Чем выше я поднимался по иерархической лестнице, тем яснее понимал, что все эти парни с громкими званиями - точно такие же люди, как я сам, и они ничего мне не сделают, пока я сам им это не позволю. Те, кто находится на самом верху, - это хорошо организованные, а в остальном совершенно обычные люди. У них есть чувства, они устают, испытывают физические недомогания, затрудняются с принятием решений и не любят, когда кто-нибудь раскачивает их лодку. Они вполне человекоподобны, и вы можете говорить с ними без страха.
      И еще несколько слов о званиях. Чаще всего вы не знаете, что за ними скрывается. Вы пробовали когда-нибудь нанять сотрудника? Все кандидаты уже были менеджерами или директорами. Когда вы начинаете расспрашивать их о количестве подчиненных и границах ответственности, то обнаруживаете, что на самом деле они работали самыми рядовыми сотрудниками с ограниченной зоной влияния и без всякой реальной власти. Вас нельзя отнести к высшей лиге, пока число ваших подчиненных не превысит 50 человек и ниже вас не будут находиться хотя бы два уровня управления. Если человек играл роль управляющего над управляющими, тогда он на самом деле приобрел опыт управления.
      Посмотрите на систему ближайшего супермаркета. Там есть менеджеры по всем видам товаров. Чем же они управляют? Раскладыванием товаров по полкам. Сходите в ресторан. Там работает менеджер по кухне, бару, официантам. Даже в самых маленьких компаниях есть менеджеры, но разве можно сравнить пределы их ответственности с тем, какое бремя лежит на плечах ведущего менеджера крупной компании? Может быть, они и называются менеджерами, но у них нет и доли той ответственности, власти и числа подчиненных, которыми обладают Мастера корпоративной политики.
      Пусть громкие названия и титулы вас не смущают. Они сами по себе ничего не значат.
      Резюме
      Надеюсь, теперь вы начинаете понимать, что представляет собой жизнь внутри крупной корпорации. Существует множество неписаных правил и установок, которые необходимо понять, чтобы выжить и процветать. Выглядеть профессионально, знать приемы корпоративной дипломатии, играть в разнообразные игры, сохранять чувство юмора, нанимать хороших сотрудников, адекватно пользоваться языком, отдавать себе отчет в том, что звания и титулы немного стоят сами по себе, - все это совершенно необходимо, чтобы подняться на вершину организационной пирамиды. Эта глава, как и предыдущая, служит своего рода введением и фундаментом для последующих. Запомните, что корпоративная политика - это игра, и если вы проиграете ее, начальство выкинет вас вон. Эта книга создана для того, чтобы научить вас, как не стать закуской для Мастеров корпоративной политики.
      ГЛАВА 3
      В поисках добычи
      Одна из характерных черт Мастеров корпоративной политики-у них "все идет как надо". Что это - удача или особое умение? Лучше поверить, что дело вовсе не в удаче - требуются кропотливая работа и специальные навыки. Эта глава посвящена некоторым особым тактическим приемам, которыми пользуются "большие ребята", чтобы все шло как надо. Я сознательно отказываюсь от описания тактики вопросов - вы уже знакомы с ней. Мастер корпоративной политики крайне редко спрашивает - он вообще почти никогда этого не делает. Это позволяет ему держаться собственной игры и применять только те тактические приемы, которые сейчас нужны. Мастера корпоративной политики обращаются к менеджеру, который согласен делать то, что они хотят, и избегают того менеджера, который с ними не согласен. Порой они говорят "нет!" лишь для того, чтобы посмотреть, что произойдет после этого. Они кричат, сердятся, торгуются, но всегда выигрывают. Они устраняют противников, остаются спокойными и методичными в реализации своих планов, они следуют инструкциям, какими бы тупыми те ни были. Они используют множество тактических приемов одновременно, и когда все остальные терпят неудачу, угрожают уйти.
      Эта глава покажет вам, как они все это делают, и научит вас распознавать их тактические приемы и при необходимости быть готовыми к битве. Аукцион
      Общепризнанный факт, что наиболее эффективный способ
      утилизации человеческой энергии заключается в организации
      соревнования, которое посредством специализации и общественного
      контроля в то же самое время становится формой организованной
      кооперации.
      Чарльз Хортон Кули (1864-1929)
      форма взаимодействия внутри корпораций, разработанная в последние годы, - матричная система, ранее уже упоминавшаяся мною, в рамках которой сотрудник подчиняется двум и более начальникам. Может показаться, что гораздо труднее работать на двух и более людей. Но в реальности это гораздо проще, чем работать на кого-то одного. В случае если вы работаете на двух и более людей, вы можете разделять и властвовать, иначе говоря, получать то, что вы хотите. Если одному боссу что-то не нравится, сделайте так, чтобы это понравилось другому. Конфликт, который в результате возникнет, даст вам пятидесятипроцентную гарантию, что вы получите желаемое, а это гораздо лучшие шансы, чем те, что есть у человека, имеющего единственного босса. Если один из ваших начальников идиот, вы можете обратиться к другому, и, возможно, этот окажется более здравомыслящим субъектом.
      Трижды в жизни я оказывался внутри матричной системы. В первый раз я ненавидел свое положение, но со временем, когда я изучил все ходы и выходы, система начала мне нравиться. Прежде всего, обычно у вас нет подчиненных; я люблю власть, но терпеть не могу проблемы, связанные с процессом управления людьми. В качестве матричного менеджера я обладал правом делать то, что считал нужным. Все, что от меня требовалось, это выявлять проблемы и указывать на них ответственным сотрудникам, ведь это они упустили их из виду и не устранили вовремя. Это было чудесной порой.
      Как можно использовать матричную систему для получения желаемого? Для начала поймите, что ваше положение в матричной системе - всего лишь ступенька на пути к реальной власти, некоему ответственному посту. Как правило, когда вы подчиняетесь двум и более боссам, каждый из них имеет свои Цели. Вы осуществляете связь, предоставляя одному боссу сведения об устремлениях другого, и согласие между ними застав- ляет систему работать. Эксплуатируя их стремление к согла- сованности действий, вы продвигаетесь вперед. Они не хотят конфликтов, ни один из них, они хотят, чтобы все шло гладко и без осложнений. Если проблемы возникают, боссы сердятся друг на друга, а вы в состоянии вернуть мир. Оба начальника будут вам признательны.
      Пробыв в таком положении в течение нескольких месяцев, вы почувствуете, какой из ваших начальников обладает большей властью. Переходите на его сторону. Если возникает конфликт между боссами, настаивайте на том, что вы - всего лишь посредник, и напоминайте обеим сторонам старую поговорку, гласящую: "Не стоит убивать гонца, который приносит дурные вести". Большинство людей, работающих в матричной системе, осознают положение вещей и вряд ли отправят вас на бойню.
      Используйте своих боссов, чтобы получать то, что вы хотите. Если у вас есть проблемы с какими-то конкретными должностными обязанностями, поговорите об этом с менее влиятельным начальником, очень осторожно дайте ему понять, в чем именно вы сильны, в какой области имеете высокую квалификацию. Постоянно показывайте ему подтверждения вашей компетентности, но делайте это как можно более ненавязчиво. Затем дайте знать о проблемах тому боссу, который обладает большей властью (желательно сделать это через его подчиненных). Затем и этому начальнику покажите свою квалификацию и желание занять определенное место в системе - но опять же делайте это мягко и тактично.
      Вы можете использовать матричную систему, чтобы перейти из нее на ответственный пост, который вас привлекает, если будете вести себя спокойно и осторожно. Возможно, уйдут годы на то, чтобы вскарабкаться на вершину. Ищите место в матричной системе и держитесь за него, когда это соответствует вашим интересам, но не забывайте о своей уязвимости - оба начальника будут предъявлять вам свои требования, и порой приходится бросать монетку, чтобы выбрать, от чьей руки придется принять смерть в случае провала. Не стоит попадать между начальниками как между молотом и наковальней. Просто скажите "Нет!"
      Весьма благородно немедленно отказать в том, что вы не
      намерены исполнять.
      Публий Сирус (I в. до н. э.)
      Испытывали ли вы когда-нибудь настоятельную потребность сказать "нет" и увидеть, к чему это приведет? Попробуйте. Несколько лет назад я имел дело с одной организацией, и ее финансовые подразделения требовали, чтобы мы составляли груды бумаг, оправдывавших все виды произведенных расходов. Я дал команду своему штату прекратить производство и рассылку новых документов. Когда представитель той организации спросил меня, почему я так поступил, я просто ответил, что не могу допустить пустой траты времени сотрудников. Он сказал, что я еще о нем услышу, грозил, но ничего не случилось. Я смог направить людей на выполнение более конструктивной работы.
      Когда очередной торговый агент звонит мне домой, я говорю "нет". Я не хочу знать, что он продает, я просто говорю "нет". Когда лица, контролирующие бюджет, хотят, чтобы я подписал все расходные документы на суммы, превышающие предварительно намеченные, я говорю "нет" и даю распоряжение персоналу игнорировать подобные требования. И проблема исчезает сама собой.
      Суть данного раздела заключается в том, чтобы представить вам информацию, подтверждающую, насколько полезно иногда сказать "нет". Вы всегда можете уступить и сделать то, что они от вас хотят, но, возможно, вам повезет не меньше, чем мне, и все обойдется. Если нет, обратитесь к следующей главе и научитесь выматывать противников до тех пор, пока они не потеряют всякий интерес к дальнейшей борьбе. Бесконечные обсуждения и согласования могут загубить любое предприятие.
      Крикуны и как с ними бороться
      Ничто не вселяет большей храбрости в того, кто боится, чем
      чужой страх.
      Умберто Эко (р. 1932)
      Когда-то давно, во времена пещерных людей, вожаки поняли, что стать влиятельным можно, если сумеешь кричать на других. Это сродни тому, как собаки рычат, а кошки шипят друг на друга. Почему менеджеры испытывают потребность кричать? Не знаю. Но некоторые из них это делают.
      Как вы ведете себя, когда один из них кричит на вас? Вы можете сделать одно из двух: поджать хвост, как поступают многие, или показать собственные клыки и дать этому крикуну знать, что вас так легко не уберешь с дороги. Я всегда отдавал предпочтение второму способу, и он никогда еще меня не подвел. Я наблюдал, как мои коллеги трясутся от страха, когда генеральный менеджер мечет громы и молнии, но сам не испытывал ничего, кроме раздражения. Я понимал, что некоторые люди чувствуют потребность производить шум и сеять страх, но на меня это не производило никакого впечатления, лишь вызывало гнев. Когда кричащий обращался лично ко мне, я кричал в ответ с той же яростью, как негодяй, посмевший повысить на меня голос. Иногда возникала кровавая схватка, но в итоге я не бывал наказан за подобное поведение. Это требует силы и мужества, но в результате начальник вынужден признать, что у тебя есть характер и готовность в случае необходимости бороться за жизнь. Однако, если вы поступаете таким образом, старайтесь все же соблюдать правила приличия.
      Когда на вас набрасываются и хотят съесть, смело вставайте на собственную защиту. Помните: словесные оскорбления, произнесенные в запале, являются проявлением гнева, но и в этом случае необходимо сохранять контроль над собственной реакцией.
      Эффективное использование гнева
      Мы почитаем человека, испытывающего гнев по серьезным
      причинам и по поводу соответствующих людей, а также выраженный в
      соответствующей манере, в соответствующий момент и в течение
      соответствующего периода времени.
      Аристотель (384-322 гг. до н. э.)
      Из предыдущего раздела можно сделать вывод о пользе своего гнева, как реального, так и притворного. Большинство людей не любит борьбу. Было бы замечательно, если бы вообще все избегали конфронтации, но, к несчастью, это не так. Когда кто-то впадает в гнев, естественная реакция окружающих успокоить его, дать ему придти в себя. Знание этого механизма весьма полезно для Мастера корпоративной политики. Не бойтесь гневаться, чтобы проложить себе дорогу!
      Что такое притворный гнев? Это гнев, который в реальности не существует, но кажется реальным и помогает вам прокладывать себе дорогу. Отличный пример притворного гнева я наблюдал несколько лет назад. Я пришел на встречу с моим бывшим боссом, который к тому моменту уже стал директором, и застал его в состоянии бешенства: его гнев выплеснулся на человека, отказавшегося от сотрудничества с ним.
      Лицо босса было красным, я просто почувствовал, как его волосы на затылке и шее встали дыбом. Его рот извергал множество ругательств, выражений столь крепких, что мне едва ли доводилось все их слышать ранее, ноздри раздувались, из них словно пар валил. Его гнев показался пугающим и мне, и всем остальным, присутствовавшим в комнате. Используя эту тактику, мой босс добился уступок и полностью получил все, что хотел. После встречи, когда мы остались наедине, я спросил его, что так разгневало его. Он улыбнулся и сказал мне, что вовсе не был так зол, и вообще не склонен к вспышкам гнева. Я недоверчиво покачал головой - уж я-то способен распознать гнев, когда вижу его. "Я никогда не выхожу из себя в общении с такого рода людьми - это было бы для меня смертельно опасно. То, что вы наблюдали, было всего лишь представлением. Это собрало их внимание и позволило мне добиться желаемого".
      Я всегда пользовался гневом. Иногда он был реальным, иногда нет. На самом деле я ненавижу настоящий гнев, поскольку иногда из-за него я теряю из виду цель, так как полностью сосредоточиваюсь на объекте своего раздражения. Один знакомый вице-президент компании как-то раз впал в такой сильный гнев, что швырнул портфель в стену и пнул стол. Он ничего не добился, хотя и привлек всеобщее внимание. Мы все внимательно выслушали, что его так возмутило.
      Звучит по-детски, не правда ли? Может, и так, но поверьте мне, это работает. Гнев привлекает внимание окружающих и в большинстве случаев приносит определенные результаты.
      А как бороться с человеком, который прочитал эту же книгу и знает все о гневе? Иногда самый лучший способ бороться с огнем - зажечь встречный огонь. Если кто-то впал в гнев и вы подозреваете, что это игра, верните ему его гнев. Он не ожида
      ет от вас уступок, если вы в гневе, не так ли? Если он использует гнев в ответ на ваш гнев, значит, пришло время использовать другую тактику.
      Основы переговоров
      Давайте никогда не будем вести переговоры из страха, но
      никогда не будем страшиться переговоров.
      Джон Ф. Кеннеди (1917-1963)
      Всегда просите больше, чем хотите или ожидаете получить. Всегда! С кем бы вы ни имели дело, пытайтесь добиться большего и не слишком урезайте себя, оппоненты и без вашей помощи уменьшат результат, и если вы преувеличиваете свой запрос/ требование, есть шанс получить желаемое. Этично ли так поступать? Не знаю, но зато я знаю точно, что если просить или требовать столько, сколько вам нужно, в итоге всегда по- лучите меньше. Это правило касается всех аспектов жизни.
      Одним из примеров может послужить процесс составлений бюджета. Если вы запрашиваете лишь то, что вам нужно, финансовое руководство обязательно что-нибудь урежет. Когда разработчики бюджета соберут вместе все поступившие из разных подразделений запросы, обработают их и представят главному менеджеру, он скажет: "Придется урезать финансирование данных статей на 10 процентов. Это слишком много". Но если вы завысили свои требования на 10 процентов, вы имеете шансы получить столько, сколько действительно необходимо. И будьте готовы продемонстрировать отчаяние при известии о сокращении вашего запроса, как будто вы и в самом деле потеряли нечто жизненно важное. Только в этом случае вас не заподозрят вас в обмане.
      Другой пример - предложения о поставках. Партнеры знают, что моя организация собирается вступать в переговоры еще с каким-то партнером, а потому хотят получить с этой сделки часть дохода себе. В результате сложной системы сделок мои клиенты получают десятипроцентную скидку. Мы, соответственно, рассказываем всем и каждому, какую огромную работу проделали по снижению расходов. Партнер отправляется к себе, довольный тем, что получил ожидаемую цену, мое начальство считает, что я сумел эту цену снизить, - все счастливы, игра продолжается.
      А что если вы хотите сделать нечто к концу месяца? Надо ли заявлять во всеуслышание, что конец месяца - планируемый срок окончания работ? Конечно же, нет. Вы требуете, чтобы работа была сделана немедленно, потом уступаете, позволяя завершить ее до конца недели, в результате чего имеете готовое дело к концу месяца, что и требовалось на самом деле.
      Когда вы ведете переговоры о новой работе, надо ли говорить сотруднику кадрового отдела, какую в точности зарплату вы получали на предыдущем месте? Конечно нет! После завершения интервью, когда вы удостоверитесь в том, что он в вас заинтересован, вы сможете запросить гораздо больше, чем вы стоите, на ваш собственный взгляд. Случится одно из двух. Во-первых, он может назначить вам завышенную зарплату, не считая ее таковой. Но вероятнее, что он будет торговаться с вами и даст вам сумму ниже запрашиваемой, но выше той, на которую вы в глубине души рассчитывали. Если вы потребуете вполне реальную сумму, вам скорее всего предложат именно такую или близкую к этому зарплату. Сам я так и поступаю. Я всегда немного срезаю ту цифру, которую просят у меня поступающие на службу.
      Наш отдел маркетинга совершил ошибку и принял заказ на выполнение работы, которую мы не могли сделать, но за деньги, о которых можно было только мечтать. Они не рассчитали, что объем работ потребует большего числа сотрудников, и в итоге сократили бюджет. Пытаясь осознать, какие убытки принесет мне наем одного дополнительного сотрудника, притом что штат отдела уже был переполнен, я понял, что передо мной встали реальные проблемы. И тут ко мне обратился другой менеджер, который получил полное финансирование под свою программу и нуждался в помощи. Он спросил меня, за какой срок я мог бы сделать для него определенную работу. Моему штату требовалось на это два месяца, но я сказал, что шесть, - у него были средства, в которых я остро нуждался. Он воскликнул, что названный мной срок совершенно неприемлем и я должен сделать все не долее, чем за три месяца. Я ответил, что при моем скудном штате, даже работая сверхурочно, я постараюсь урезать срок до пяти месяцев. Он спросил, сколько мне нужно дополнительных сотрудников, чтобы уложиться в три месяца. Я повел себя разумно и сказал, что двух будет достаточно, чтобы реализовать его невероятные требования. Он постонал, повздыхал, и после нескольких часов напряженных переговоров мы сошлись на том, что я найму еще одного человека и отдел будет работать сверхурочно, в результате чего мы выполним работу за три месяца. Я нанял дополнительного сотрудника, платил ему за счет программы другого менеджера, и все работали в нормальном режиме. Все получили то, что хотели.
      Запрашивать больше, чем вы хотите получить, - еще один
      тактический прием Мастеров корпоративной политики, с по
      мощью которого они добиваются необходимого и желаемого.
      Вы должны запомнить этот метод и использовать его каждый
      раз, как только возможно. Это поможет вам получать то, что вы
      хотите.
      Тактично устранять противников
      Единственный способ победить - сражаться на сторо
      не своих противников.
      Фрэнсис Пикабиа (1878-1953)
      Позвольте мне объяснить, что я имею в виду, когда говорю о противнике. Любой, кто стоит на вашем пути к желаемому, является вашим противником. Это может быть ваш лучший друг, но если он занимает то место, которое вы хотите получить, - это ваш противник. Если у вас проблемы с подчиненным, он - ваш противник. Какой может быть лучший способ устранить противника и сделать так, чтобы он захотел уйти с вашей дороги сам? Найдите для противника лучшую работу. Я всего несколько раз использовал эту тактику. Обычно если человек круглый идиот, всем это хорошо известно. Труднее всего устранить босса, поскольку если он совершенно бесполезен, все это знают, и вас будут принимать просто за того, кто копает под начальника. Однажды я хотел получить место, занимаемое человеком, производившим лучшее, чем я, впечатление. Он не был умнее меня, но он отлично владел корпоративной дипломатией и несколькими старыми трюками, в которых я тогда не был силен. Мой друг сказал мне о том, что в его компании открывается хорошая вакансия. На нее могли претендовать я и Мистер Полированные Ботинки. Я сообщил об отличной вакансии своему противнику, он получил новую работу, а я занял его место.
      Избавиться от никчемного работника тоже нелегко. Для начала я
      ставлю его в известность о том, что считаю его работу
      неудовлетворительной, не соответствующей стандартам. Часто этого бывает
      достаточно, чтобы они начали искать новую работу. Помочь им в поиске
      нового места невозможно, потому что вы не можете сказать им, что
      хотите, чтобы они ушли. В таком случае они вообще прекратят что-либо
      делать.
      Как старшему менеджеру крупной компании мне нередко звонили в
      поисках подходящих работников - люди пытались или заставить меня
      выполнить их работу, или переманить у меня сотрудников. Я исправно
      снабжал их именами тех работников, от которых хотел избавиться. Обычно
      поиски никчемными работниками такого места, на котором они могли бы
      справиться с обязанностями, или мои усилия снабдить чужих - кадровиков
      данными о ненужных мне людях завершались успешно. Если вы хотите стать
      преуспевающим Мастером корпоративной политики, научитесь избавляться
      от сотрудников, которые не соответствуют вашим требованиям и не
      показывают стремления к улучшению. Это настолько важно, что по- зднее
      в этой книге я продемонстрирую вам более тридцати различных способов
      достижения этой цели. Управление подчиненными является второй по
      значимости задачей Мастера корпоративной политики, а значит, и вашей.
      Если вы забыли, что важнее всего, перечитайте Правило № 1 в начале
      главы
      Съесть слона по кусочку
      Я очень терпелива, поскольку в конце концов я всегда
      достигаю поставленной цели.
      Маргарет Тэтчер (р. 1925)
      Есть старая поговорка: "Единственный способ съесть слона - есть
      его по кусочку". Получить то, что вы хотите, можно с помощью борьбы за
      часть желаемого, с тем чтобы позже расширять приобретенное, пока не
      добьетесь его в полном объеме. Зачастую, если вы пытаетесь захватить
      весь объект в один прием, вы терпите поражение. Мудрые генералы знают
      это и потому тратят годы на то, чтобы выиграть войну. Почему генерал
      Грант в течение года готовился к тому, чтобы вытеснить генерала Ли с
      важного плацдарма? Да потому, что если бы он попытался выиграть битву
      за один раз, он наверняка потерпел бы поражение.
      Вот пример из области деятельности корпораций. Я работал в матричной системе, и ответственный начальник не пожелал помогать мне в работе. Он хотел держать в руках всю власть, но ничего не делать. Что я мог сделать? Я мог бы пожаловаться руководителям той программы, на которую я работал, но это разрушило бы мои отношения с тем ответственным начальником. Вместо этого я уговорил руководителей программы взять на себя небольшую часть задачи. Программа была распространена на некоторые функции контроля за производством - критическую область, доставлявшую немалое раздражение моему ответственному начальнику. Я был включен в состав группы, работавшей над программой, а остальные мои функции по-прежнему были связаны с тем начальником. Я разрешил все проблемы, относящиеся к контролю за производством, и перешел к другим задачам. Вскоре мне удалось взять в свои руки все ключевые области и фактически отодвинуть нерадивого начальника, что обеспечило резкое изменение моего положения. Можно ли считать это стратегическим решением? Безусловно!
      Другой пример относится к ситуации, когда я наблюдал за своим боссом, высокопоставленным менеджером, который прокладывал себе путь в кресло вице-президента компании. Он вел операции по обеспечению материалами, возглавляя большую группу, состоящую из четырехсот с лишним сотрудников; они организовывали поставки материалов и контролировали склады шести фабрик. Ему не хватало опыта в области доставки, чтобы стать вице-президентом. Как же он поступил? Он начал с того, что убедил вице-президента по производству в том, что удастся значительно снизить уровень предоплат, если контроль за производством будет передан в ведение его подразделения. Он добился этого и сократил переплаты и уровень предоплат на 20 процентов. Во-вторых, он убедил вице-президента по материалам в том, что мог бы лучше работать с продавцами, чем это делает директор по доставке. Поскольку теперь он держал в своих руках контроль за производством, он мог это сделать, списывая все проблемы производства на плохую организацию доставки. Он получил в свое управление систему продавцов, и тут же исчезли проблемы с доставкой, которые перед этим выглядели угрожающе. Затем он получил в управление всю систему доставки. Если бы он начал с того, что пошел бы к генеральному директору компании и предложил подобное изменение структуры организации, он немедленно нажил бы себе врагов в лице вице-президентов по производству и материалам. Он съел слона по кусочкам, он пришел к цели благодаря тщательно продуманной стратегии поведения и ее последовательному применению на практике.
      Разве я предлагаю вам избегать тех изменений в структуре организации, которые могут подтолкнуть вперед вашу карьеру? Вовсе нет. Делайте это целенаправленно, но всегда сообщайте начальнику о том, что, на ваш взгляд, поможет добиться большей слаженности и эффективности работы всего подразделения или компании в целом. Представляйте свои идеи в такой форме, чтобы очевидно было ваше стремление помочь своему начальнику лучше делать работу по руководству организацией. Если вы результативный работник и всегда знаете, что делаете, он запомнит ваши слова и попробует применить предложение на практике без особых сомнений и колебаний.
      Не забывайте, что ваш путь к вершине включает в себя стратегические решения, и вы должны планировать их на много шагов вперед, то есть съедать слона кусочек за кусочком. Только удав проглатывает свою жертву за один прием, но даже он не способен слопать кого-то по-настоящему большого. Получать то, что вы хотите, значит просчитывать дорогу к цели шаг за шагом, участок за участком.
      Терпение приводит к победе
      Возможно, существует лишь один непростительный грех:
      нетерпение. Из-за нетерпения мы были изгнаны из Рая, из-за
      нетерпения мы не можем туда вернуться.
      У. Г. Оден (1907-1973)
      Этот раздел похож на предыдущий, хотя речь пойдет о другом. Большинство молодых людей, которых я сегодня встречаю, хотят быть президентами компании еще до тридцати лет и добьются этого еще до сорока лет. Просто везение! Бизнес подобен пирамиде, в основании которой находятся молодые, а на вершине - старые и мудрые. Обратите внимание, я сказал "мудрые", потому что просто возраста недостаточно для того, чтобы подняться не только на вершину, но и на середину пирамиды. Но как все же удается достичь этого?