Съесть или быть съеденным

      Последнее преимущество, которое приносят боссу ваши постоянные разъезды, - это то, что вы отсутствуете в офисе. Да, вы где-то в далекой стороне - там, где вы не можете защищать свои интересы. Когда вы уехали, никто не сможет отстоять ваше место от натиска Мастеров корпоративной политики, которые правят миром. Они считают, что раз вас нет на месте, вы не имеете никакого веса, и пришло время потолковать с вашим боссом о том, насколько вы вообще соответствуете своей должности. Существуют решения, которые принимаются ежедневно, и если вы отсутствовали, ваши интересы не были представлены при принятии этих решений. И как вы думаете, кто позаботится о вашей карьере, когда вы в отъезде?
      Я точно знаю, что невозможно отговорить босса посылать вас в командировку, если он уже решил принести вас в жертву. Вам придется пройти через это - что значит для него какое-то мясо? Если вы избрали для себя дорогу одинокого воина, вы должны искать свои способы отстреливаться от нападений, в том числе и от попыток послать вас в поездку. Все равно время от времени вам придется куда-то ездить, это ваша работа, но не стоит посвящать этому всю свою жизнь. Долгосрочные поручения
      Сердце знает, что разлука разводит людей навсегда. У нас
      нет отсутствующих друзей. Друг становится для нас врагом, если
      он уходит от нас; даже если он делает это безо всякого желания и
      преисполнен печали, суровый суд обвиняет его во всех страданиях
      нашего сердца.
      Элизабет Боуэн (1899-1973)
      Что делает Мастер корпоративной политики, если ему не удается избавиться от подчиненного никаким другим способом? Он дает ему долгосрочное поручение, желательно подальше от дома. Если и не вне дома, то хотя бы вне главного офиса организации. Теория, которая лежит в основе этого, гласит, что если вы выпадаете из основного потока, вы теряетесь. Продвижения, надбавки к зарплате, особо престижные поручения, все прочие элементы строительства карьеры, включая важные связи, утеряны для сотрудника, который находится в отдаленном месте и не знает, что происходит в центре организации. Когда он возвращается, у него больше нет союзников, которые могли бы помочь ему, и Мастер корпоративной политики может отправить его на самую ничтожную работу, где нет никакого будущего.
      Другой прием, используемый Мастером корпоративной политики в соответствии с этой тактикой, - разрушить брак своего подчиненного. Если вы достаточно долго держите его или ее подальше от дома, супруг с большей долей вероятности найдет другого партнера. Я много раз видел, как разрушались таким образом вполне крепкие семьи. Особенно серьезные проблемы с разводом у военных, потому что они посылают своих людей на неопределенные периоды времени в совершенно недоступные для семьи места. Когда я проходил обучение перед отправкой во Вьетнам, офицерский клуб в форте Сэм Хустон в Сан Антонио, штат Техас, был похож на шведский стол для молодых одиноких офицеров. Закуской были жены офицеров, служивших во Вьетнаме. Они скучали, а мы с готовностью их развлекали. Если вы отправляете подчиненного подальше от дома и семьи и держите его там достаточно долго, скорее всего его или ее муж или жена встретят другого человека. Мастер корпоративной политики знает это, и если уж он никаким другим образом не может устранить неугодного сотрудника, он находит для него долгосрочное задание в отдаленном месте.
      Но, Фил, разве не может человек отказаться от этого? Вы, конечно, можете отказаться, но если вы сделаете это, вы больше не член команды - вы станете мясом, если уже им не являетесь. "Этот парень не наш человек - нам нужен на его место кто-то другой." Отказываясь от поручения, в особенности если вас вынуждают принять его, вы подписываете смертный приговор своей карьере. Вы ведь никогда не знаете, с какой целью вам дают это поручение вас хотят убрать подальше или проверить, насколько можно считать вас членом команды.
      Некоторые подобные поручения становятся основанием для серьезного продвижения по службе. Мой босс в свое время получил временное задание и рассчитывал после его выполнения стать директором по материалам. Он был контролером на производстве, и ему сопутствовал успех. Его направили с поручением, поскольку он был лучшим специалистом в корпорации, свободным на этот момент. Когда он отправлялся туда, он звал меня с собой, но я не мог оставить семью. Он был занят так долго, что брак его за это время распался. Но дело сработало на него, поскольку вскоре он встретил другую женщину, и насколько я знаю, они благополучно женаты уже пятнадцать лет. Он стал вице-президентом, но, как он сам говорил, "слишком большая проблема - взять обыкновенного контролера и сделать его вице-президентом, это слишком большой прыжок, с точки зрения отдела кадров". Он стал вице-президентом через пять лет после первого серьезного шага вверх.
      Другого человека направили в то же место, чтобы от него избавиться. Он работал на производстве, ему было за тридцать, а всем остальным сотрудникам - сильно за пятьдесят, он просто не подходил. В дополнение к этому он не рос в рамках организации, поэтому ему хотелось перемен - а это неприемлемо для Мастера корпоративной политики, который держит власть в своих руках. Они хотели, чтобы он ушел, а потому вытолкнули его с долгосрочным поручением. Он тоже стал вице-президентом, и насколько мне известно, счастливо живет с нынешней женой. Так что сам факт, что вас куда-то отправляют, еще не означает, что наступил конец света. Возможно, перед вами открываются потрясающие перспективы.
      Со мной тоже пытались это проделать. Меня направили в Калифорнию на тридцать дней. Когда я вернулся оттуда, результатом стало снятие с постов целого ряда ведущих сотрудников филиала, включая двух вице-президентов и главного менеджера. Стал ли я для кого-то героем? Напротив. Я возглавил список врагов многих Мастеров корпоративной политики - я уничтожил чьего-то спонсора, чьих-то друзей. И что они сделали, чтобы вознаградить меня? Они позволили мне остаться там. Моя семья находилась во Флориде, где я, как считалось, жил. Это продолжалось в течение года. Мне удавалось съездить домой раз в две недели на выходные, но нельзя поддерживать нормальные семейные отношения, жить полноценной жизнью, заботиться о близких, находясь вдали от них. Все это понимали, и никого это не заботило. Они хотели, чтобы у меня возникли семейные проблемы и я был бы этим подавлен. Я и был подавлен. Через год я покончил с этим, я предпочел сохранить семью к свой брак. Это стоило мне серьезных осложнений в карьере.
      Как можно бороться с этим? Во-первых, вы никогда не зна* ете, является ли это направленной против вас тактикой. Не подключено, что это ваш шанс. Когда вам предлагают поехать, тщательно взвесьте, что это может вам дать. Если не слишком много, значит, отвечайте, что вы в этом не заинтересованы. Они скажут, что перед вами открываются серьезные перспективы, что это ошибка, что у вас не будет другого шанса. Но если вы уже поняли, что там вам ничего не светит, возможно, пришло время читать грозные предзнаменования на стене и осознавать, что ваша работа в данной компании близится к завершению. Случится одно из двух. Или они на самом деле должны были срочно направить туда кого-то и направят другого - просто вы показались им предпочтительной кандидатурой, или вы были единственным специалистом, который мог бы решить проблему. Это маловероятно, но возможно.
      Внутренний аудит
      Все суды - это суды над чьей-то жизнью, так же как все
      приговоры - смертные.
      Оскар Уайльд (1854-1900)
      Тактика, к которой прибегают многие Мастера корпоративной политики, когда хотят съесть своего подчиненного, состоит в том, чтобы дать возможность отделу внутреннего аудита сделать это за них. Во всех организациях есть в том или ином виде внутренняя полиция и процедуры проверки того, как ведется бизнес. Роль внутреннего аудита заключается в том, чтобы удостовериться, следуют ли те или иные сотрудники правилам. Прежде всего проверке подвергаются жизненно важные для корпорации узлы. Если там обнаруживаются отклонения от правил, человек, возглавлявший это подразделение, должен срочно найти себе чертовски хорошее оправдание или он может считать, что уже отошел в историю. Отчеты внутреннего аудита прочитываются контролерами и высшим руководством. Когда контролер спрашивает, почему не были соблюдены правила, люди на всем протяжении цепочки, причастной к виновному звену, могут стать объектом казни.
      Мастер корпоративной политики запрашивает аудиторскую проверку. Вы можете подумать, что это акт безумия. Вовсе нет, потому что он сам попросил ее провести. Мастер корпоративной политики просит, чтобы эти монстры из внутреннего аудита проверили определенный сектор его организации на соответствие правилам и установлениям корпорации. Если он сам просит об этом, значит, его не накажут, потому что теоретически он освобождается от подозрений и становится как бы априори честным сотрудником, в отличие от тех, на кого он жалуется. Если бы аудит пришел по инициативе руководства корпорации, глава организации нес бы ответственность за все, что там происходит. Но поскольку он сам попросил о проверке, он изначально получает контрибуцию.
      Практически все организации так или иначе отклоняются от правил и предписаний и время от времени нарушают установленные процедуры. Но в мире аудитора нет полутонов - жизнь состоит лишь из черного и белого. Организация либо следует правилам, либо нет - среднее не допускается. Одного отступления может оказаться достаточно, чтобы руководство положило конец вашей карьере на основании представленного отчета внутреннего аудита. Руководство реагирует на выводы этих монстров, выясняя, почему это случилось, решая, что следует предпринять, чтобы такое не повторялось, и как наказать лиц, ответственных за нарушение. Когда внутренний аудит представляет неутешительный отчет, люди могут серьезно пострадать. Причем они приходят через некоторое время снова, с повторной проверкой, чтобы убедиться, что ситуация исправлена. Руководство всегда считается с мнением внутреннего аудита, с ними вообще никто не связывается.
      Внутренний аудит всегда был одним из самых надежных способов сокрушения успешных карьер. Я боролся с двумя Мастерами корпоративной политики, причем оба жаждали моей смерти. Я победил, они больше ничего сделать со мной не могли, во всяком случае я так думал. Я торжествовал. Следующее, что я помню, это нашествие целой команды из внутреннего аудита. Они провели две недели, тщательно изучая каждый счет, каждую квитанцию в моей организации. Они нашли то, что мне казалось не такими уж значительными отступлениями, все это были сущие пустяки. Но одно нарушение оказалось достаточно серьезным.
      Оно было связано с передачей права на заключение договора о поставках. В этом случае я заключал сделку на полмиллиона долларов. Это означало, что я подписал счета на эту сумму, но при этом обязательно требуется одобрение начальника в письменном виде. А у меня этой подписи не оказалось. В той организации, где я работал, это считалось крайне серьезным нарушением.
      Нарушение, выявленное аудиторами, затрагивало интересы поставщика, который предоставлял нашей компании уникальные микросхемы на несколько миллионов долларов. Мой закупщик вел переговоры и позвонил мне. "Я должен действовать немедленно, или они не уложатся в срок, - сказал он мне. - Могу ли я это сделать?" Я согласился и прислал в качестве подтверждения письмо за своей подписью. Я позвонил предварительно боссу и сказал ему, что делаю, и он сказал: "Делай то, что считаешь нужным. Я не хочу, чтобы тупое правило помешало удачной сделке".
      Это случилось примерно за шесть месяцев до аудиторской проверки. Когда аудитор спросил меня, как могло произойти, что полумиллионный счет был подписан без одобрения вице-президента компании, я не нашелся, что ответить. Я забыл обо всей этой истории, а закупщик был уверен, что я получил одобрение начальства, и не позаботился переспросить меня об этом. Меня поймали. Когда я позвонил вице-президенту, он ни о чем таком не помнил и ответил, что даже если он и сказал то, что сказал, я должен был немедленно после этого прийти к нему и получить резолюцию. И он был абсолютно прав.
      Теперь мой вице-президент должен был сообщить внутреннему аудиту, как могло случиться, что один из его менеджеров посмел потратить полмиллиона корпоративных денег без соответствующего разрешения. Он сделал то, что и планировал, когда направлял ко мне аудиторов, - он уволил меня и предоставил мне единственную возможность взяться за временное поручение, причем совершенно незначительное. Моя карьера в этой организации была закончена, на что он и надеялся.
      У производственников есть такое определение - "молодчага!". Его используют, когда хотят сказать, что кто-то сделал хорошую работу. "Ты сделал хорошую работу, молодчага Фил!" Теперь можно было сказать: один пакостник положил конец карьере молодчаги Фила. Все мое искусство контрприемов и знание тактик нападения не спасло меня. Я мог бы попробовать принести в жертву закупщика, который не сделал все, что должен был сделать, но не думаю, что это могло меня спасти. Босс хотел получить мой скальп и получил его.
      Если в организации нет отдела внутреннего аудита, которым так легко манипулировать, или босс считает, что слишком рискованно иметь в данном случае дело с этими страшилищами, тогда Мастер корпоративной политики формирует свою группу людей с той же целью. Это как бы создание микрогруппы наподобие отдела внутреннего аудита, которая будет работать на Мастера корпоративной политики лично, будет укомплектована его людьми и уничтожать только тех, на кого укажет сам Мастер корпоративной политики. С его точки зрения, это нечто вроде личных штурмовых отрядов. Эти ребята готовы рыть землю и собирать все грязное белье и обо всем докладывают персонально Мастеру корпоративной политики. Он впоследствии может воспользоваться собранной информацией, чтобы разрушить карьеру своего подчиненного. Чтобы придать всему этому видимость законности, он поручает им проверить не только обреченного сотрудника, но и нескольких других, но остальные отчеты должны быть позитивными или выявлять лишь мелкие недочеты.
      Защита от этой тактики? Как сказал мне один старый менеджер по производству, "нет другого приема, кроме как не оставлять за собой беспорядка". Это единственный известный мне ответ. Я пробовал противостоять этому приему с помощью разных трюков, но когда мне не удалось держать все свое имущество в порядке, меня тут же поймали на этом и выкинули вон.
      Резюме
      Как я уже говорил во введении к этой главе, все тактики, описанные здесь, за исключением одной, являются мелкими и обычно не приводят сами по себе к фатальному исходу. Они скорее направлены на то, чтобы создать у подчиненного дополнительное напряжение, вынудить его добровольно искать избавления от ситуации. Я знал многих людей, которые оставили организацию из-за того, что устали от непрерывной сверхурочной работы. Я знавал тех, кто уходил уже после первого случая, когда их обходили прибавкой к зарплате. Видел я и тех, кто не выдерживал, когда босс не давал им уйти в отпуск. Все эти тактики отлично работают, но они убивают медленно, как рак. Стоит припомнить в данном контексте и слово "мариновать".
      В заключение
      Во введении к книге я сказал вам, что собираюсь познакомить вас с сотней тактических приемов, которые помогут вам достичь ваших целей. Если знание хотя бы одного из приемов поможет вам или уже помогло, значит вы не напрасно потратили деньги на эту книгу.
      Цель: Завоевание корпоративного мира
      Если ваши намерения после чтения этой книги поднялись до желания взобраться на вершину горы и править миром, это будет ваша книга рецептов. С ее помощью вы теперь будете знать, как управлять своим штатом, своими коллегами и даже руководством, чтобы получать от них то, что вам нужно. Удачной охоты! Теперь вы можете отложить книгу в сторону, но я советую вам почаще перечитывать ее, не забывать то, о чем здесь идет речь. Тогда вам легче будет идти к своей цели. У вас есть все необходимое, смелее вперед, правьте миром!
      Цель: Выживание
      Если вы купили эту книгу, чтобы спасти свою карьеру или выжить перечитайте ее еще раз, чтобы закрепить в памяти. Я показал вам более ста способов, как вас могут убить. Я не говорю, что я рассмотрел все опасности, которые могут встретиться, но я убежден, что представил вам большинство из них. Перечитывайте эту книгу снова и снова - она спасет вам жизнь.
      В дополнение к основному тексту книги хочу сказать: не забывайте, что паника убивает. Если вы знаете, что босс охотится на вас, паника зачастую становится нормальной человеческой реакцией. Вы говорите себе: "О Боже! Это всего лишь вопрос времени, я обречен". Возможно, вы правы. Вы знаете его способ действий и знаете, какой длинный кровавый след тянется за ним, и как много тел лежит за спиной у этого парня. Вы в панике. Вы начинаете делать глупости, которые только помогают вашему боссу избавиться от вас. Вы роняете в коридоре свое резюме, босс находит его - а это непременно случится-и сообщает руководству, что вы подыскиваете себе другое место. После чего, даже если до того ситуация была совсем не такой плохой, ваша карьера идет ко дну. Не надо паниковать.
      Я провел восемнадцать месяцев во Вьетнаме как пилот медицинской авиации. Я пережил двадцать восемь авиакатастроф, в меня стреляли враги, я дважды был ранен, как и семь членов моего экипажа. Мы выжили, потому что я отказался от нормальной человеческой реакции паники. Ближе всего я был к смерти, когда запаниковали те, кто летел вместе со мной, и чуть не погубили нас всех в авиакатастрофе. Я говорю вам сейчас, что сам факт, что Мастер корпоративной политики пытается съесть вас на обед, еще не является основанием для паники. Эта книга знакомит вас с большинством тактических приемов и показывает, что почти все удары могут быть отклонены, вы знаете теперь множество контрприемов. Если вы впали в панику, война, объявленная Мастером корпоративной политики вашей карьере, практически окончена еще не начавшись. Но с тактическими приемами, которые я вам показал, вы в состоянии продержаться так долго, как только хватит вам мужества и решимости. Меня самого много раз били, но я знал, что рано или поздно это заканчивается, и я боролся за каждый сантиметр своей территории. В течение многих лет я успешно отражал атаки Мастеров корпоративной политики, и если вы сражаетесь, вы в любом случае отвоевываете себе время, чтобы подготовить удобный для вас выход из ситуации. Запомните: паника убивает, а спокойствие выиграло множество сражений, которые без него были бы проиграны.
      Когда они придут за вашей головой, а это случится, даже если вы просто чудеса творите в своем деле, тщательно спланируйте свою оборону и используйте все тактические приемы, которые описаны в этой книге. Следуйте моим советам, и вы сможете выжить и подняться до уровня старших менеджеров. Не забывайте то определение менеджмента, которое я дал во введении: это вопрос о том, съесть или быть съеденным. Стать поваром или блюдом из меню? Выбор за вами. Удачи вам.