Съесть или быть съеденным

Неделю спустя я повторил ему то же самое, и снова - еще неделю спустя. Когда прошли три недели, он потребовал представить ему цифры, и я ответил, что у меня их нет - подобные расчеты займут по меньшей мере три месяца, и даже тогда цифры будут недостаточно надежными, чтобы пройти аудиторскую проверку, поскольку счета на материалы и расчеты баланса оборудования не будут выполнены абсолютно корректно. Он велел привести все в полный порядок и дать расчетные цифры. Я ответил, что полный порядок можно будет навести через год.
      Он выслушал меня, но услышал лишь то, что потребуется три месяца для составления расчета. Через три месяца под сильным давлением я дал вице-президенту требуемые цифры. Они были весьма значительными и не вполне точными, поскольку счета на материалы были проверены лишь на 50 %, а расчеты баланса оборудования - и того меньше. В течение этих трех месяцев мы еженедельно встречались и обсуждали, как идут дела. Он хотел, чтобы я сказал ему о том, что наблюдается значительный прогресс в делах и что вся работа будет полностью выполнена в течение этих трех месяцев. Я говорил ему то, что он хотел услышать, а также регулярно повторял, что цифры будут неточными. Но он каждый раз слышал только то, что хотел услышать, и, считая работу выполненной полностью передал полученные расчеты вице-президенту по финансам. Аудиторская проверка принесла нам крупные неприятности, после чего состоялась следующая беседа:
      Вице-президент: Почему вы не сказали мне, что цифры весьма неточные?
      Я: Я говорил. Много раз, в частности и в тот момент, когда отдавал вам расчеты. Вице-президент: Чушь, вы этого не говорили!
      Я: Я могу доказать. (Я вытаскиваю свой дневник и показываю ему даты каждого разговора и все подробности.)
      Вице-президент: Ну хорошо, вы говорили мне это. Я не слышал. Вы должны были добиться того, чтобы я вас услышал.
      Я: Я пытался, но, возможно, мне нужно было больше стараться.
      Всегда отпускайте больших начальников с крючка, как только сможете. Если вы заявите даже самому опытному Мастеру корпоративной политики со всем тактом, на который способны, что он попал впросак исключительно по собственной вине, он возненавидит вас навеки. Говорите им то,
      что они хотят услышать
      Людям не нужно говорить то, что может показаться им слишком
      болезненным; тайные глубины человеческой природы, физиологически
      определенные, могут оказаться невыносимыми для сознания и
      принести вред.
      Маргарет Атвуд (р 1939)
      Как и предыдущий, так и этот раздел мы должны начать с того, что руководство слышит лишь то, что оно само хочет слышать. Если вы говорите им что-то отличное от ожидаемого ими, вы рискуете спровоцировать их на вспышку агрессии или, в лучшем случае, можете ожидать, что они вас просто не услышат. Вы также рискуете заработать репутацию человека с неправильными установками, который не способен работать в рамках программы. Если вы Мастер корпоративной политики, сумейте обратить это свойство руководства себе во благо.
      Начальство не желает слушать о провалах своей организации. Итак, что же тогда говорить? Только то, что они хотят услышать, и крайне осторожно намекнуть на те проблемы, которые необходимо срочно решать. Вот пример такого разговора:
      Вы: Склады, которыми вы управляете, работают на сегодняшний день просто отлично.
      Босс: Да, это так. Я лично слежу за каждым из направлений работы, мои ребята отлично справляются.
      Вы: Я никогда не видел столь эффективной организации работ. Они обрабатывают огромное количество поступлений и отправок ежедневно. Босс: Я сам иногда удивляюсь, как им это удается.
      Вы: Знаете, этот отдел контроля за производством не очень доволен тем, как они поставляют со склада такие-то детали. Если бы они только могли понять, какую огромную работу вы проделываете каждый день и час! Босс: Я как раз занимаюсь этим вопросом. Вы: Уверен, они скоро поймут, как много вы для них делаете.
      Босс: Пожалуй, мне стоит еще раз отследить ситуацию на
      этом направлении, посмотреть самому, что там можно улучшить. Как вы думаете?
      Вы: Это может серьезно разрядить обстановку. Если я скажу им, что вы лично проверите, как идут дела, они наверняка не пойдут с жалобами к вице-президенту.
      Что вы только что сделали? Вы успешно провели беседу с боссом сообщили ему, что работники склада запустили определенный участок работ, но при этом говорили начальнику лишь то, что он хотел услышать, то есть: "вы отличный руководитель". И в конечном счете, вы добились того, чтобы начальник взялся за решение проблемы.
      Сообщать боссу то, что он хочет услышать, гораздо умнее, чем говорить ему правду. Применяйте этот тактический прием осторожно, но не сомневайтесь в его эффективности, однако будьте готовы к тому, что ваши подчиненные непременно будут пользоваться им в общении с вами. Независимо от того, насколько часто вы повторяете своему персоналу, что хотите слышать только правду, они интерпретируют эти слова единственным образом - что вы категорически не хотите слышать никакой правды. Будьте осмотрительны!
      Резюме
      Провалы и неудачи идут нам на пользу. Все мы терпим поражения, если нет - значит, мы и не пытались ничего сделать. Когда вы видите, что приближаются неприятности, а после чтения этой книги вы сможете распознавать грядущие неудачи, необходимо заранее позаботиться об убедительных оправданиях и объяснениях причин неудачи. Теперь вы знаете девять различных способов выжить в случае, когда провал неминуем. Вы знаете, как удержаться на плаву, как важно не повторяться с одними и теми же приемами. Вы знаете, как отделять себя от неудачи, подготовить защиту на случай поражения, разработать систему маскировок, выстроить контроль за приоритетами, вовремя написать письма и как накопить папки-досье на случай Перл-Харбора. Мастера корпоративной политики слышат лишь то, что хотят услышать, и говорят руководству то, что хочет слышать оно. Будьте осмотрительным и осторожным, поскольку Мастера корпоративной политики применяют все эти приемы по отношению к вам, как только им нужно что-то от вас получить.
      ГЛАВА 6
      Собирая падаль, представляйте себя настоящим охотником
      Если вы все еще не поняли этого, объясняю: провалы требуют решительных шагов, и эти шаги должны выглядеть разумными и обеспечивать хорошие шансы на достижение успеха. Некоторые общепринятые способы, которые редко помогают решить проблему, но дают время для поиска настоящего решения, будут представлены в этой главе. Старейший в мире трюк - реорганизация. Если это не удовлетворит нападающих, Мастер корпоративной политики покупает новую компьютерную систему или создает команду тигров. Когда бюджет оказывается превышен, Мастер корпоративной политики переделывает его. Сверхурочная работа - типичный ответ Мастера корпоративной политики на надвигающиеся неудачи и провалы в работе. Не забывайте и еще одно основополагающее правило: Мастер корпоративной политики никогда не терпит поражений. Даже если на самом деле он провалился, он не провалился. Эта тактика включена в перечень основных приемов, потому что вас все же может постигнуть неудача, и тогда она вам потребуется, чтобы доказать нападающим, что оставить вас в покое и на теплом месте будет самым правильным решением. Используя эти тактические приемы, можно справиться с любой неудачей. Реорганизация
      Большинство перемен, которые, как нам кажется, мы наблюдаем
      в жизни, по правде говоря, лишь результат удач и неудач.
      Роберт Фрост (1874-1963)
      К тому времени, когда вы достигнете уровня менеджмента средней руки, вы уже хорошо познакомитесь с этой тактикой. На самом деле, однажды я работал в такой организации, где настолько часто использовался этот прием, что один из моих коллег сказал мне: "Если тебе не нравится нынешняя организационная структура, не беспокойся. В следующем месяце будет следующая реорганизация, и мы получим новую структуру. Мы называем это клуб организация-на-месяц". И он был прав. В течение года, который я провел в этой компании, у меня были поочередно четыре босса и полдюжины видоизменявшихся должностных обязанностей.
      Какое преимущество дает изменение организационной структуры? Это позволяет тому, кто производит реорганизацию, сообщить любому стороннему наблюдателю, что он:
      1) переориентировал свой штат для решения новой проблемы, или
      2) взял на работу подходящих людей, или
      3) избавился от некомпетентного сотрудника, который завалил все
      дела, или
      4) поставил во главе слабого подразделения опытного сотрудника,
      который наведет там порядок, или
      5) переформировал подразделение так, чтобы рабочие группы с четким кругом обязанностей смогли достичь вдвое большей производительности труда, или
      6) провел реорганизацию, чтобы избежать расширения штата, или
      7) создал рабочее место для такого-то человека, который является
      побочным сыном/ дочерью президента компании, или
      8) сделал нечто такое, что хотел от него руководитель более высокого ранга.
      Я, как и большинство людей, не люблю перемен. Почему же реорганизация может кому-то доставлять удовольствие? Реорганизацию проводят не для кого-то другого, а для самого себя. Причина проводимой реорганизации надвигающийся провал в работе, когда вы знаете, что скоро это станет очевидным для всех, и пытаетесь спасти свое рабочее место, свою карьеру, возможность дальнейшего продвижения по службе и все прочее, что находится под угрозой в случае поражения. Вы проводите реорганизацию, чтобы показать своему боссу и его начальству: единственной причиной вашего провала было то, что структура организации не соответствовала ее задачам, не было подходя-, щих людей, а не потому, что вы не слишком подходите для своего места. Вы делаете это, чтобы убедить руководство, что при новой структуре организации дела пойдут на лад и вся система будет работать слаженно и безупречно, как швейцарские часы.
      Не лучше ли было бы оставить в покое структуру организации и предоставить ей работать по-прежнему? Безусловно, это так, но вам нужно продемонстрировать свою деловую активность. Вне зависимости от всех прочих обстоятельств, руководство обычно убеждено, что новое лицо окажется лучше старого. Они как будто больше доверяют незнакомому человеку, чем проверенному и опытному. Как вы думаете, почему профессиональные кадровики, занимающиеся подбором персонала, получают такие высокие зарплаты? Руководство хочет видеть новые лица.
      Могут ли ненужные изменения разрушить налаженный механизм и снизить эффективность работы? Без сомнения, так обычно и бывает. Во-первых, сотрудники, как правило, недовольны переменами, даже самыми необходимыми. А когда перемены явно ненужные, они воспринимаются и вовсе враждебно, исчезает нормальная рабочая атмосфера и желание стараться. Новых начальников обычно воспринимают как политических ставленников и пытаются всячески препятствовать их деятельности. Проводил ли я реорганизацию? Конечно! Каждый раз, когда мне это было выгодно.
      Новая система
      Только человек не желает оставить все так, как оно есть, но
      стремится все изменять, и когда он делает это, редко бывает
      доволен результатом.
      Элспет Хаксли (р. 1907)
      Этот прием настолько старый, что меня порой удивляет то, что он все еще срабатывает, но тем не менее это так. У вас проблемы? Приобретите новый компьютер или другое сложное оборудование для их решения. Ваш начальник будет удовлетворен тем, что вы совершили правильный поступок.
      Это работает настолько хорошо, что может применяться на разных уровнях менеджмента, чтобы снять напряжение по поводу какой-то проблемы. Вот примеры того, как работает это тактический прием. Проблема: Производство продукции отстает от графика.
      Решение Мастера корпоративной политики: Внедрить компьютерное обеспечение процесса, чтобы отслеживать все этапы производства и наладить работу на новых основаниях.
      Правильное решение: Бросить заниматься ерундой и пригласить специалиста-производственника, который сможет наладить работу.
      Проблема: Отдел снабжения все время приобретает не то, что нужно.
      Решение Мастера корпоративной политики: Установить новую систему оборудования, чтобы было видно, что необходимо закупать.
      Правильное решение: Потребовать от технического отдела ясно давать задание на закупку материалов и предоставлять план производства, в соответствии с которым должны производиться поставки. Проблема: Качество инвентарных описей отвратительное.
      Решение Мастера корпоративной политики: Купить новые системы программного обеспечения для составления инвентарных описей, чтобы данные вводились в них в режиме реального времени и тем самым была обеспечена точность.
      Правильное решение: Потребовать от бухгалтеров, ведущих инвентарные описи, работать тщательнее и точнее, наказать тех, кто виноват в плохом ведении документации.
      Проблема: Мы никогда не знаем, на что расходуем деньги, пока не становится слишком поздно, чтобы предотвратить ненужные траты.
      Решение Мастера корпоративной политики: Внедрить новую компьютеризированную систему бухгалтерского учета, чтобы вести учет расходов в режиме реального времени, что позволит принимать быстрые решения.
      Правильное решение: Заставить бухгалтеров чаще представлять данные о расходах. Ежемесячный отчет, который обычно разрабатывается, больше нужен контролирующим финансы органам, чем производству как таковому.
      Как вы видите в приведенных примерах, всегда можно найти новую систему, которая будет выглядеть как решение проблемы. Новая система кажется средством, способным избавить от прежнего груза.
      Все будет хорошо, как только мы установим замечательную новую систему. Так в чем же проблемы с подобными решениями? Их несколько, хотя большинство людей не знают о них. Основная проблема с данными - компьютер может быть хорош лишь настолько, насколько хороши введенные в него данные. Как сказал мне специалист по базам данных: "Загрузил мусор - получил мусор на выходе". Почему эта система плохо' работает? Потому что в большинстве случаев она основывается на небрежно подобранных данных, и предполагаемое техническое решение будет испорчено несовершенством поступающей информации, которое сделает новую компьютерную систему дефективной.
      Вы когда-нибудь пытались внедрить новую систему? Это так же трудно, как завести ребенка - я, конечно, не могу судить о процессе рождения ребенка со всей уверенностью" у меня не подходящий для этого пол, но вот что я знаю точно, так это всю степень болезненности внедрения новой базы данных, программного обеспечения и т. п. В это время план срывается постоянно, независимо от качества планирования. Обычные проблемы, связанные с процессом внедрения новой системы:
      q теряются данные;
      q программа не устанавливается и не работает;
      q она работает, но оказывается, что ее применение несколько иное,
      чем ожидалось;
      q она не нравится пользователям;
      q небольшие недостатки в структуре программы не были очевидны,
      пока не начался реальный процесс работы и не возникли проблемы с
      обработкой реальной информации;
      q пользователи продолжают работать со старой системой;
      q уволился или временно ушел кто-то из ключевых специалистов,
      и весь процесс внедрения надо начинать сначала.
      ?
      Существует множество причин, почему внедрение новых компьютерных систем проходит так болезненно, но наиболее распространенная заключается в том, что большинство усилий затрачивается впустую. Каждая седьмая система, установленная на реальном производстве, оказывается непригодной - они не выдерживают проверки реальной работой, появляется новое поколение программ и так далее.
      Как вы можете бороться с этой тактикой? Просто начинайте задавать вопросы: "Сколько это "будет стоить и какова будет финансовая отдача?" Также спросите: "Была ли уже внедрена данная система на производстве и сколько времени потребовалось на ее отладку?" Еще один вопрос, который заставит Мастера корпоративной политики крутиться: "Какова точность обработки данных в существующей сегодня системе и насколько она может улучшиться при использовании нового программного обеспечения?"
      Системы редко поддаются анализу с точки финансовой отдачи, которую можно было бы рассчитать еще до их внедрения. Почему? Ответ состоит в том, что они предлагаются как алгоритм решения, который может быть использован при самых разных вариантах затрат. Если проницательный менеджер проанализирует причины провала в рамках существующей системы, цена затрат может оказаться сравнительно меньшей, чем при внедрении новой, только что выпущенной на рынок компьютерной системы - особенно при условии, что каждая седьмая система оказывается непригодной, что открывает новые возможности использования этого тактического приема.
      Применение этого метода происходит следующим образом. Ваш босс или кто-нибудь из высокого начальства предъявляет вам претензии в связи с неудачами. Вы отвечаете ему: "Мы изучаем возможность внедрения новой системы, которая решит все наши проблемы". Это дает вам месяц или около того, чтобы заняться решением реальной проблемы. Если вам это удастся сделать, вы заявляете, что вы пришли к выводу, что следует пока сохранить существующую систему. Если нет, вы говорите, что занялись поиском приемлемой по цене и подходящей для ваших задач новой системы и занимаетесь расчетами затрат на ее внедрение. Это дает вам еще один месяц. Если проблему не удается решить и в течение этого времени, вы, как Мастер корпоративной политики, можете взяться за внедрение новой системы. Не беспокойтесь о том, что она может провалиться, поскольку для ее внедрения вы наймете матричного менеджера, и если случится неудача, это будет его вина (об этом приеме речь шла выше). Пригласите другого матричного менеджера и начните все сначала. Если эта тактика потерпит неудачу в третий или четвертый раз, возможно, пришло время поискать другую систему. Если же и на этот раз не удалось добиться позитивных результатов, оторвитесь от стула и возьмитесь всерьез за решение возникшей проблемы, которая на самом деле лежит в основе всех неудач.
      В этой главе мы знакомимся с различными вариантами этой тактики. Позвольте мне привести классический случай. Однажды, когда я был еще молодым и наивным, у нас были проблемы с главным поставщиком материалов, который применил этот тактический прием на мне. В самом начале нашего общения он назвал мне причину, по которой ему не удается соблюдать график поставок, плохая структура его предприятия. Как только он проведет реорганизацию, он сможет засыпать мои подразделения всеми необходимыми материалами. Я выслушал его план реорганизации и перспективы кадровой политики. Все это произвело на меня сильное впечатление, так как выглядело очень солидно и убедительно. Поставщик занялся проведением реорганизации, но производство не увеличилось ни на йоту - оно осталось точно таким же, каким было раньше.
      Когда три месяца спустя мы встретились, я обнаружил причину его неспособности обеспечить нормальные поставки. Настоящей проблемой его предприятия была нехватка комплектующих. И что же он мне сказал на этот раз? Он заявил, что собирается внедрить новую компьютерную систему, которая позволит ему вовремя снабжать подразделения комплектующими и, таким образом, наладить производство. По-прежнему молодой и наивный, я купился на это - но ситуация не улучшилась.
      Еще три месяца спустя я вновь посетил это предприятие, и что же я обнаружил? Они собирались предложить мне изменение руководящего состава организации. Старый менеджмент "ничего не может", а новые специалисты решат все проблемы, которые меня беспокоят. И что же вы думаете? Они продолжали нарушать график поставок до тех пор, пока я сам не нашел новый источник снабжения их предприятия комплектующими и не наладил систему их поставки. Теперь они стали практиковаться в корпоративной политике на каком-то другом наивном клиенте, который не читал эту книгу.
      Команда тигров
      Некоторые великие люди заслужили большую часть своего
      величия благодаря способности находить тех, кто предназначен
      служить им орудием определенного качества и силы, которое
      позволяет им делать их работу.
      Джозеф Конрад (1857-1924)
      Хотите, чтобы ваше руководство считало вас настоящим героем? Соберите "команду тигров" для решения проблемы. Не имеет значения, чья это проблема, главное - собрать правильную команду, готовую к решению проблем.
      Руководство будет любить вас! Вам необходимо понять, что руководство обожает тупые идеи вроде этой, поскольку они создают мир иллюзий, в котором можно одним махом решить любую проблему. Чтобы проиллюстрировать любовь руководства к тупым идеям, расскажу, как один мой друг против своего желания был включен в состав команды по внедрению новой системы. "Команда тигров" состояла примерно из десяти человек, размещенных в четырех различных зданиях, разбросанных по всему городу. Однажды вечером мы пошли вдвоем выпить, и я посоветовал ему предложить руководству купить огромный трейлер и разместить в нем всю команду вместе. Мы долго смеялись над этой идеей, но руководство купилось на нее, приобрело трейлер и разместило его на парковке, но не позаботилось снабдить его туалетом. Команда, естественно, ни разу трейлером не воспользовалась.
      Руководство обожает собирать "команду тигров" для решения какой-нибудь проблемы. Ход их мыслей примерно такой: "Я соберу команду избранных, чтобы они изучили данную проблему и решили ее". Это будет служить доказательством того, что данный менеджер активно работает над проблемой, но, с другой стороны, такая команда может послужить и средством затянуть вопрос (вернитесь и перечитайте то, что ранее говорилось о комитетах). Однако в целом, "команду тигров" собирают чаще для решения, а не для торможения проблемы.
      Кого вы можете включить в состав "команды тигров"? Я обычно выбираю молодых выпускников колледжей и других идеалистически настроенных людей. Если вы включите в команду старых многоопытных профессионалов, они будут подбирать для вас исключительно те ответы, которые вы, по их мнению, захотите услышать. Почему? Потому что они совсем не глупы. Если они узнают, что у вас уже есть идея насчет того, как можно было бы решить данную проблему, они немедленно согласятся с этим вместо того, чтобы искать новые пути решения. Таким образом, они подтвердят то, что думает босс, и не подвергнутся риску вызвать начальственный гнев, выдвинув идею, которая боссу не понравится. Если они предложат новую радикальную идею и она не сработает, они будут виноваты. Идеалисты об этом не думают, они заинтересованы прежде всего в том, чтобы сделать работу. Они исходят из предпосылки, что босс собрал их вместе, чтобы действительно решить проблему. Также они изначально предполагают, что у босса нет определенной заранее готовой идеи о том, как надо действовать, в противном случае проблема давно была бы решена.
      Что вам делать, если вас включили в "команду тигров"? Знать своего босса. Если он относится к разряду тех людей, что используют такие команды всего лишь как коллективный скрепкосшиватель для собственных идей, предложите ему его собственную идею. Если он относится к числу тех, кто на самом деле ищет новое решение, в таком случае попытайтесь разработать такое.
      Следует ли вам радоваться, если вас включили в такую команду? Возможно. В нескольких организациях, где я работал, руководство составляло подобные команды из тех, кто ни на что не годился, чтобы они создавали видимость деятельности и не мешали работать окружающим. Их невозможно было уволить и невозможно заставить продуктивно работать. Что делать с такими сотрудниками? Собрать в "команду тигров" и надеяться, что когда-нибудь они уйдут сами. В других организациях существовала совершенно противоположная ситуация. Команды создавались из числа сотрудников с наиболее высоким творческим потенциалом, способных обеспечить решительный прорыв и найти новые пути развития компании. Все зависит от руководства конкретной компании и философии управления.
      Участнику "команды тигров" необходимо помнить одно: объем определяет цену. Когда вы составляете отчет, начните с двух страниц резюме - все равно больше руководство никогда не читает. Остальную часть отчета надо изложить подробно и длинно. Десятистраничный отчет не потянет против двух толстых томов, включающих сотню-другую, а то и тысячу страниц. Сноски показывают, что было проведено серьезное исследование и все приведенные данные точны. Каким образом набрать объем? Записывайте все, что только можно записать. Докладывайте самым подробным образом о каждом разговоре с каждым лицом, прилагайте копии протоколов встреч, полные копии всех представленных вам документов и все прочее, что может иметь хотя бы малейшее отношение к теме отчета.
      Если вы - босс, исходите из того, что создание "команды тигров" даст вам время, а может быть, и реальное решение проблемы. Вы когда-нибудь обращали внимание, что у президентов всех стран есть приближенные комитеты и свои команды? Если действительно требуется решение, они могут воспользоваться рекомендациями этих "команд тигров", но часто ли они это делают? Весьма редко. Президент использует свою "команду тигров" для демонстрации, чтобы дать избирателям почувствовать, что он заботится о ходе дел и чтобы купить себе время, пока проблема не решится как-нибудь сама собой или пока не появится решение, которое покажется ему удовлетворительным. Когда бы ни спросили президента, что он делает для решения проблемы, он может сказать: "Я создал "команду тигров" (специальный комитет) для изучения данной проблемы, и как только они будут готовы, я немедленно приму решение". Является ли это приемлемым ответом? Во всяком случае это срабатывает уже долгие годы.
      "Команды тигров" - полезный инструмент для объяснения того, что вы делаете для решения проблемы. Обычно слушателям нравится такой ответ, и это дает Мастеру корпоративной политики достаточное время, чтобы решить, что делать с данной проблемой в реальности. С другой стороны, принцип "команды тигров" можно использовать и для того, чтобы изолировать тупиц в своей организации, от которых вы хотели бы избавиться, то есть создать своего рода заказник для будущего отстрела. Я рекомендую вам использовать несколько "команд тигров" одновременно, в особенности если у вас действительно есть проблемы, ведь за бездействие начальство может вас уничтожить.
      Переделать бюджет/прогноз
      Вы можете все время дурачить всех окружающих, если реклама
      организована правильно и ваш бюджет достаточно велик.
      Джозеф Э. Левин (р. 1905)
      Провал бюджета может иметь несколько причин. Это может означать, что вы не умеете планировать предстоящие расходы, или что вам не удается управлять собственным подразделением так, как вы бы того хотели, или совокупность многих мелких причин привела к потере контроля над бюджетом. Какую из причин выберете? Вы лучше знаете ответ на этот вопрос.
      Что же вам делать, если вы поняли, что не укладываетесь в бюджет и при этом знаете, что кое-кто из финансового отдела собирается прийти к вам с проверкой и держит топор наготове? Надо ли вам немедленно начинать искать новую работу? Или стоит подобрать виноватого? Или переделать бюджет? Возможен каждый из этих путей, но в данном разделе речь пойдет только о последнем.
      Бюджет - это орудие, созданное руководством, чтобы удержать в своих руках контроль за действиями в подчиненной ему организации. Как уже говорилось выше (в связи с тактикой переговоров), когда вы представляете бюджет, бухгалтеры всегда его урезают, а затем то же самое делают руководители крупных подразделений и организации в целом. Прежде всего вам следует понять, что руководители используют бюджет как средство контроля за вашим поведением и отличный способ в любой момент надавить на вас. Никто не может всегда и в малейших деталях укладываться в рамки бюджета, а это дает -большим боссам повод гневаться на вас - им приятно подловить вас на законном основании. Если вы достаточно умны, то быстро поймете, что ваши минимальные потребности гораздо выше границ бюджета. Неспособность верно оценить ситуацию делает вас отличным кандидатом на увольнение при следующей чистке персонала.
      От руководства компании зависит, использовать бюджет как оружие против кого-то или благополучно игнорировать. Оба этих подхода следует признать непродуктивными. Бюджет должен быть ясным, а исполнение его - регулярно отслеживаться, и умный Мастер корпоративной политики, независимо от накопленного практического опыта, всегда соблюдает это правило. Но вы никогда не угадаете, в какой момент произойдут перемены в менеджменте.
      Как же выкрутиться, если вы превысили бюджет? Хорошо иметь друга в бухгалтерии. Если у вас его нет, единственное, что остается, - иметь под рукой самые подробные записи и отчеты обо всех тратах, которые в конечном счете привели к превышению бюджета. Также может помочь, если при представлении бюджета вы основывались на цепи предположений и допущений. Если очередное допущение не оправдается или ситуация обернется неожиданным образом, не так, как было запланировано, у вас будет хороший предлог для запуска механизма переделки бюджета. Если вы превысили бюджет или знаете, что это вот-вот произойдет, полезно приготовить точное и ясное обоснование тому, почему это произошло. Вы можете пойти к вице-президенту и показать ему, за счет чего был превышен бюджет. Если вы не можете этого сделать, вас признают неэффективным менеджером - и вы сами знаете, что случается с таковыми.
      По меньшей мере, раз в неделю я присаживаюсь на пятнадцать минут и размышляю о подходящих оправданиях в случае превышения бюджета. Я веду текущий список таких оправданий в начальной части моего дневника. Также у меня всегда есть один или два человека из числа подчиненных, которые занимаются исключительно отслеживанием бюджета и выявлением реальных причин его нарушения. Я не говорю руководству правду, но я ее знаю и всегда наказываю тех, кто на самом Деле виноват. Эти сотрудники, которые следят за исполнением бюджета, также подбирают для меня информацию, которая может пригодиться в случае, если меня втянут в битву вокруг разработки бюджета. Я сообщаю им, если хочу что-то выкинуть из бюджета, и именно они дают мне огромное количество мотивировок, позволяющих мне поддерживать дела в порядке. Обычно я располагаю большим набором данных, чем необходимо, когда ко мне приходят финансовые проверки.