Вы — управляющий персоналом

      Придется сокращать расходы. Начнем с того, что подсчитаем структуру затрат.
 
      Стоимость машины (при полной амортизации за год и приобретении новой) — 9000 долл. (39%)
      Оплата труда водителей — 7200 долл. (31%)
      Накладные расходы — 7130 долл. (30%)
      Итого — 23330 долл.
 
      Таблица нам показывает, что около 40% составляет стоимость самой машины (с учетом ее восстановления), около 30% — оплата труда водителей , и накладные — 30%. Водителям меньше, чем по рынку, платить не удастся, значит за счет сокращения ФОТ мы не выиграем. Дешевле рынка мы и машину не купим. От накладных расходов тоже никуда не денешься. Следовательно, есть один путь — увеличивать срок эксплуатации. Правда, это вызовет новые издержки…
      На практике проблема решается проще: мелкий предприниматель с одной-единственной машиной, скорее всего, не будет нанимать водителей, а сам сядет за руль, сократив затраты на 40%, и к тому же выплачивая сам себе зарплату. Он же и будет лучше, чем наемные работники, заботиться о машине, увеличивая по возможности срок эксплуатации. В общем, так или иначе вывернется, хотя бизнес такой вряд ли можно назвать сильно привлекательным.
      Другое дело, если речь идет не о «кустаре-одиночке с мотором», а о предприятии, обладающем целым парком машин. Сразу резко увеличиваются оборотные средства. Появляется возможность вкладывать часть прибыли в развитие производства (например, приобретение собственного гаража, организация ремонта и ТО на собственной базе, оптовая закупка ГСМ и запчастей). Словом, деньги начинают делать деньги.
      Я привел этот пример, казалось бы, далекий от нашей темы, чтобы продемонстрировать нетривиальность ответа на вопрос «сколько стоит?». В отношении трудовых ресурсов на него еще сложнее ответить, да большинство и не пытается, полагая, что «стоимость» сотрудника для фирмы равна уровню его оплаты труда. На самом деле это совсем не так.
 
       Итак, сколько же стоит кадр?В смысле, сколько платит компания за трудовой ресурс своего наемного работника?
      Его стоимость складывается из нескольких составляющих.
       1. Стоимость подбора.Это сумма, которую компания затрачивает на поиск и найм (приобретение трудового ресурса). Как мы договорились выше, будем считать ее примерно равной сумме месячной оплаты труда подбираемого работника. Но этого мало! Прибавьте сюда стоимость адаптации, то есть вхождения сотрудника в курс дела. На это — месяц отдай не греши, в течение которого новичок пользу принесет минимальную, а зарплату будет получать… Так что на все по совокупности — минимум две месячные зарплаты.
       2. Стоимость рабочего места.В большинстве случаев вашему работнику понадобится сколько-то квадратных метров арендуемой компанией площади, стол, компьютер и все такое прочее. Это — тоже затраты, которые должна нести компания, иначе работник не сможет делать то, ради чего вы его наняли.
      Думаете, это мало? Сейчас в Москве трудно снять офис в приличном районе по цене ниже 300 долларов за квадратный метр в год. Чтобы сотрудники не сидели друг у друга на головах (а кое-кому и отдельные кабинеты положены!), требуется не менее 4 квадратных метров на человека. Итого:
      300 х 4 : 12 = 100 долларов в месяц — одна только площадь .
      В целом, на круг, я как-то подсчитал, что рабочее место сотрудника обходится компании не менее 1/3 его зарплаты. Думаю, для большинства фирм эта цифра будет похожей. Не зря на Западе сейчас вошли в моду «виртуальные офисы»: сотрудник работает дома на компьютере, результаты своего труда отправляет по электронной почте, а фирма экономят на аренде помещения. У нас это хуже приживается, поскольку менеджмент российских компаний все же предпочитает видеть свой персонал «живьем» в рабочее время на рабочих местах, а не абы где.
       3. Оплата труда.Каждый месяц — сумма, равная стоимости подбора. Но это еще не все! Сюда надо еще включить потенциал увеличения зарплаты («привязать» работника перспективой роста, а то еще воспользуется правом свободы выбора, когда почувствует прирост стоимости своего ресурса!), а также все внутренние «внезарплатные стимулирующие программы» компании, вроде социального пакета и иже с ним.
       4. Стоимость менеджмента.
       Если бы работника не было, ему не нужен был бы руководитель. А если работников набирается с десяток, значит, руководитель будет им уже просто необходим, иначе— хаос и анархия!
      Кроме того, с ростом штатной численности фирмы неизбежно увеличивается нагрузка на инфраструктурные подразделения: АХО, СБ, тот же отдел кадров. Приходится нанимать новых и новых работников… Вот и получается, что с ростом штатной численности компании затраты на персонал растут не в арифметической, а в геометрической прогрессии.
       5. Стоп! А НАЛОГИ?!Только на ФОТ — около 38%. Точнее — спросите своего бухгалтера.
      Я намеренно не считаю здесь общую сумму, а даю лишь ориентиры. Есть компании, для которых все эти расходные статьи просто не интересны, так как денег у них все равно девать некуда. Я — про другие, про те, которые сами зарабатывают себе на хлеб и для которых рентабельность использования трудовых ресурсов — вещь принципиальная.
      В разных компаниях в связи с особенностями их бизнеса разные статьи затрат на персонал будут превалировать, поэтому более точные оценки оставляю читателю в качестве домашней работы.
 
      Хочется обратить внимание еще на два обстоятельства.
       Условно-постоянные и условно-переменные затраты.Это понятия из экономики, которые управляющий персоналом в принципе не обязан знать.
      Смотрите: приобретая трудовые ресурсы, кое-что вы платите сразу (подбор и адаптация), а что-то — ежемесячно. С увеличением стажа работника в компании первая сумма как бы «размазывается по времени», или, на экономическом языке, происходит амортизация.Если работник «прожил» в компании месяц, то затраты на его «приобретение» составят 2/3 всех затрат (если не брать во внимание стоимость рабочего места, менеджмента и прочего), а толку будет ноль, поскольку за это время он фирме точно пользы не принесет. Зато если он проработает год, то на подбор и адаптацию фирма затратит уже лишь около 14% общей суммы его содержания. Вот откуда берется механизм для расчета убытков от текучести кадров.
       Рентабельность эксплуатации трудовых ресурсов.Здесь я понимаю слово «эксплуатация» не в марксистско-ленинском, а в нормальном экономическом смысле: как отдачу (в конечном итоге финансовую) с затрат фирмы на трудовые ресурсы.
      Вспомним пример с автомашиной в начале главы. Какой из него можно сделать вывод?
       Для предпринимателя важна не абсолютная цена приобретенных им ресурсов (в том примере — материальных, в нашем случае — трудовых), а отдача от них.
      Главное — не сколько мы заплатили за ресурс. Главное — сколько средств он нам принесет и хотя бы окупит ли затраты на свое приобретение и содержание. Мы ведь нанимаем персонал не просто для того, чтобы нанимать, потому что нам занять себя нечем!
      «На круг» рентабельность считается довольно легко. Просуммируйте все свои затраты на содержание персонала (перечисленные выше пункты, не считая налогообложения), потом возьмите (если вам предоставят эти данные) месячный нетто-доход предприятия за вычетом производственных затрат. Поделите второе на первое и получите рентабельность затрат на персонал в терминах «дохода на доллар затрат».
      Рентабельность несколько проще можно оценить, считая не от дохода, а от оборота предприятия. Делим месячный оборот на сумму затрат на содержание трудовых ресурсов и получаем показатель рентабельности в терминах «оборота на доллар затрат». Этот показатель часто используется в макроэкономике, например, при сравнении рентабельности трудовых ресурсах в США, Японии и у нас. Как всегда, «у них», само собой, получается выше. Но давайте не будем забывать, что данный показатель определяется не столько качеством самих трудовых ресурсов и уровнем менеджмента, сколько технологиями! Об этом подробнее — в следующей главе.
      Во втором случае частное от деления получится, конечно, гораздо больше, ведь оборот, по определению значительно превышает доход. Но для нас абсолютное значение этой суммы не принципиально, и вот почему. Для нас важно не то, сколько долларов от суммы дохода (или оборота) получается при вложении одного доллара в трудовые ресурсы.Само по себе число еще ни о чем не говорит. Нам важно определить, согласна ли компания с таким уровнем рентабельности трудовых ресурсов?А если не согласна — каким образом его можно повысить (оптимизировать).
      Эта сумма довольно показательна с точки зрения общей оценки эффективности управления трудовыми ресурсами, но напоминает «среднюю температуру по больнице». С ней можно согласиться, признав удовлетворительной, или считать недостаточной, что ставит задачу повышения эффективности. А эта задача уже не решается «валовым» подходом: требуется дифференциация. Но это уже совсем другая история…

СКОЛЬКО СТОЯТ ТРУДОВЫЕ РЕСУРСЫ?

       Глава, продолжающая и развивающая тему стоимости персонала. По ходу дела обсуждается вопрос о сегментации вашей фирмы
 
      В предыдущей главе мы рассматривали стоимость кадров с позиции в основном рыночной: как формируется «ценовой запрос» продавцов трудовых ресурсов (то есть соискателей рабочих мест) на рынке труда и чем ценообразование здесь отличается от товарных рынков. Еще мы пришли к выводу, что трудовые ресурсы, будучи средством производства, должны оцениваться не столько в абсолютных суммах, сколько в относительных: с точки зрения рентабельности.
      Но как же все-таки эту рентабельность подсчитать? Ведь именно этот расчет может дать нам ответ на главные вопросы:
      ? Можно ли повысить отдачу трудовых ресурсов, и если да, то каким образом?
      ? Правильную ли сумму мы затрачиваем на трудовые ресурсы? Или слишком мало? Или слишком много?
      ? Не раздуты ли наши штаты? Если раздуты — за счет чего их можно сократить без ущерба для дела? И так далее…
      Вы не очень-то рассчитывайте получить здесь точные ответы. Слишком многое зависит от особенностей устройства бизнеса, специфики рынка и даже субъективных факторов, включая личное мнение высшего менеджмента. Но, по крайней, мере пути к решению мы попробуем найти.
      Итак, в конце предыдущей главы мы нашли по крайней мере два показателя, которые уже что-то говорят: отдачу с доллара затрат на трудовые ресурсы в терминах «дохода и оборота предприятия». Я говорю: в нашей фирме один доллар затрат на ТР приносит 10 долларов прибыли. Много это или мало? Не известно, пока нет точек для сравнения.
      Например: рентабельность трудовых ресурсов в других (желательно родственных) предприятиях. Но эти данные очень трудно получить. Другой вариант: по сравнению с нашей же компанией год назад. Это уже проще, да и показательнее: дает представление о динамике. Рентабельность растет или падает? Это особенно интересно, если фирма быстро увеличивает свою штатную численность.
      Есть и третья возможная точка отсчета. Она авантюрна и романтична, поэтому нравится мне больше всех. Она называется точкой «ХОЧУ1», или по науке — целевой функцией (этот термин нам уже встречался, если не забыли).
      Делаем так: считаем нынешнюю рентабельность ТР (в общем-то, все равно, на основании какого показателя). Потом ставим себе задачу: увеличить ее, скажем, на 25%! При этом без потерь качества работы предприятия, в том числе управляемости. А дальше надо всего-навсего понять, за счет чего такого увеличения можно добиться (если нельзя разумными мерами — значит: а какими можно?).
       Это вообще хороший прием при решении задач с высокой степенью неопределенности: волюнтаристским способом «забить» набор целевых и ограничивающих параметров, чтобы было, от какой печки танцевать.
      Другой хороший прием в таких случаях — рассуждать с приемлемой мерой достоверности.То есть считать не точно, а с той точностью, которая доступна (при высокой неопределенности), но достаточна, чтобы делать разумные выводы.
 
      Теперь вернемся к вопросу о рентабельности. Пока мы рассуждаем только в терминах любой счетной (например, финансовой) отдачи на единицу затрат, любая задачка из этой области может быть сведена к классической школьной: «Токарь А за час выточил 20 шайб по 10 рублей за штуку, а токарь Б — 25 лайб по 3 рубля… Кому какую платить премию?». В действительности все сложнее, откуда и возникает масса проблем и неопределенностей.
       Создание прибыли — это основная, но не единственная функция бизнеса.
      Кроме нее существуют, по меньшей мере, следующие:
      ?  Развитие.Современная деловая среда по своей природе такова, что любое предприятие, которое просто воспроизводит один и тот же бизнес-цикл, рано или поздно устаревает и бывает вынуждено уйти с рынка. То есть погибнуть как предприятие.Поэтому создание новых товаров, технологий, развитие сбыта и прочее — не прихоть предпринимателя, а необходимое условие выживания.
      ?  Управляемость.Предприятие тем более рентабельно и жизнеспособно, чем лучше понимает, что делает.То есть планирует, прогнозирует, оценивает результаты, размещает свои средства в различных активах.
      ?  Снижение рисков.Предпринимательство — это по определению занятие, совершаемое «на свой страх и риск». Собственно, снижение предпринимательских рисков — одна из задач как развития предприятия, так и повышения его управляемости. Я имею в виду вовсе не только защиту от криминала (в цивилизованном обществе это дело больше государства, чем самих предпринимателей). Факторы риска возникают, в частности, в результате колебаний рынка или неверного прогноза рентабельности вложения капитала. Купили мы с вами отель, отремонтировали… а постояльцев нет.
      ?  Общественные обязательства.Прежде всего — уплата налогов. То есть «дележка» предприятия с государством своей прибылью. В нашей стране — совершенно отдельная тема (да вы сами знаете). Или, например, ремонт фасада здания и тротуара перед ним, как требует московский закон.
      ?  Наконец — комфорт.Люди, зарабатывающие деньги, имеют моральное право частично тратить их просто на улучшение условий, в которых работают, хотя это обычно не дает прямого увеличения прибыли. Косвенное — возможно: производительность труда выше в комфортных условиях, да и хорошие работники охотнее придут в красивый современный офис.
      Все перечисленные функции — обязательны (кроме, разве что, последней… хотя есть организации, которые считают комфорт главным). Ни одна из них напрямую не транслируется в доходы (хотя обычно можно посчитать убытки). Все они реализуются людьми, так что прямо или косвенно относятся к сфере внимания управления трудовыми ресурсами. Так как быть с оценкой рентабельности?
      Обычно — никак, ее просто не оценивают, поэтому и стоит так остро вопрос о цене трудовых ресурсов (чем меньше мы знаем, тем больше нас раздражает неопределенность). Однако современный менеджмент — это в основном искусство сокращения неопределенности, так что давайте попробуем.
      Если кругом неопределенность, постараемся найти в ней зоны определенностии выявить их. Так, если мы не способны оценить рентабельность трудовых ресурсов по предприятию в целом, найдем те места, где такая оценка возможна.
      Помните главу «Немного об управлении», где говорилось о контроллинге, бюджетировании и бизнес-единицах? Здесь мы используем именно эту управленческую технологию.
      Начнем с того, что любое коммерческое предприятие имеет определенную структуру. Здесь говорится не об административной структуре (подразделениях), изображаемой на организационной диаграмме, а о функциональнойструктуре, которая показывает, как действуетпредприятие.
      Эта структура, если все сильно упростить, сводится к такому виду:
 

 
      Здесь изображены три функциональных блока, без которых коммерческое предприятие вообще не может существовать. Ведь оно должно что-топриобретать во внешней среде, как-топерерабатывать (увеличивая стоимость продукта) и затем продавать обратно во внешнюю среду (а иначе откуда у него деньги возьмутся?).
      Бывают, конечно, вырожденные случаи. Например, простая посредническая фирма, которая только покупает и перепродает. Тогда ее производстворастворяется в снабжении и реализации продукции. Все равно оно существует, хотя бы в форме складского хранения товара.
      В дальнейшем будем называть эти три блока основнымили производящим сегментомпредприятия, так как именно в нем реализуется главная функция бизнеса — создание дохода. Строго говоря, этот сегмент и кормитвсе остальные.
      Обратите внимание: для этого сегмента мы можем достаточно просто рассчитать рентабельность трудовых ресурсов, и даже не для сегмента в целом, а для каждого из входящих в него блоков. Ведь мы имеем штатное расписание и тарифную сетку, из которых легко узнаем, сколько работников трудится в снабжении, производстве и реализации и какую заработную плату они получают.
      На нашем предприятии работает 80 человек. Компания, конечно, маленькая, но это — для удобства расчетов, дабы не смущать вас обилием нулей. В рамках обсуждаемой темы различие с компанией в 800 сотрудников будет количественным, а не качественным.
      Из них в основном сегменте — 50. В снабжении работают 5, 10 — в отделе реализации, 35 заняты в производстве.
      Суммарные затраты предприятия (без налогообложения) в месяц составляют 100 000 долларов, а продукции реализуется на сумму 120 000 долларов, то есть рентабельность — 20%.
      В составе затрат на содержание персонала (здесь я для простоты беру только фонд оплаты труда, без всего прочего) приходится 40%, то есть 40 000 долларов. Если воспользоваться предложенными показателями, то рентабельность трудовых ресурсов может быть рассчитана так:
      ? От оборота предприятия: (100 000 + 120 000): 40 000 = 5,5 долларов на 1 доллар ФОТ.
      ? От прибыли: 20 000 : 40 000 = 0,5 долларов на 1 доллар ФОТ.
 
       Основной сегмент:
      Снабжение — 5 чел., 2000 долл., 5% ФОТ
      Производство — 35 чел., 12250 долл., 31% ФОТ
      Продажи — 10 чел., 6000 долл., 15% ФОТ
       Всего основной сегмент — 50 чел., 20250 долл., 51% ФОТ.
       Остальные сегменты — 30 чел., 19750 долл., 49% ФОТ.
       ВСЕГО — 80 чел., 40000 долл.
 
      Уже эта табличка нам кое о чем говорит. Например, на остальные сегменты, кроме основного, приходится 49% ФОТ, что сразу вызывает желание разобраться, что они там делают за половину затрат предприятия на оплату труда, но об этом — чуть ниже.
      Попробуем для начала оценить рентабельность трудовых ресурсов в основном сегменте предприятия. Для этого нам надо понять, какой прирост стоимости продукции происходит в каждом из его блоков, так как механизмы прироста и возможности повышения рентабельности везде разные.
       Снабжение
      У нас оно работает так: закупают сырье и комплектующие на четырех заводах. Параметры оценки их деятельности: закупочные цены, а также своевременность поставок и контроль качества. Можем ли мы как-то улучшить эти параметры? Если наши поставщики монополисты (мы же в России живем!), — то никак: они будут диктовать нам цены и условия. А вот если есть возможность выбора, тогда гораздо интереснее.
      Пусть мы закупаем материалов на Заводе им. Сидорчу-ка на сумму 5000 долларов в месяц. Во сколько нам это обходится?
       Стоимость материала + Затраты на содержание снабженца + Операционные расходы + Транспортировка.
      Здесь содержание снабженца, непосредственно работающего с этим заводом, составляет: его зарплату (300 долл.) + 25% зарплаты начальника отдела снабжения (у него всего 4 подчиненных), итого — 500 долларов. На операционные расходы, то есть междугородные переговоры, факсы и командировки на завод (включая «представительские», так как материал дефицитен) — 1000 долларов. Перевозка материала — еще 500 долларов; в сумме — 7000 долларов вместо 5000.
      Рентабельность нашего гипотетического снабженца (от оборота):
      7000 (создаваемый им оборот) : 300 (зарплата) = 23,3 доллара на 1 доллар зарплаты.
      Обратите внимание, что она вчетверо выше валовой рентабельности трудовых ресурсов по предприятию! Как здорово!
      Однако постойте: ерунда какая-то получается. Если мы хотим повысить рентабельность снабженца, значит, надо увеличивать его оборот. Увеличение же оборота означает рост накладных расходов предприятия или приобретение материалов по более дорогой цене. А оно нам надо?
      Ситуация в целом напоминает то, что мы ежегодно наблюдаем в ремонте дорог: он производится зимой, а не летом, потому что тарифные ставки выше.
      Простая формула оценки рентабельности здесь не подходит, поскольку отдел снабжения — это типичный центр затрат.Его дело — не создавать прибыль предприятию, а грамотно тратить средства.То есть улучшать параметр «цена — качество» в закупках. Здесь мы хотим боротьсяза снижение затрат на приобретаемую продукцию и на процесс приобретения.
      Каков же выход с отделом снабжения? В нашем примере — очень простой. С точки зрения экономики предприятия он является весьма «веским» блоком, потому что его вклад в себестоимость продукта составляет десятки процентов. С точки зрения управления трудовыми ресурсами — наоборот, так как его доля в затратах — всего 5%; как говорится, ловить нечего. Поэтому всякие фокусы с экономией затрат (например, прямо по Фредерику Тейлору: одного снабженца уволим, другому повысим зарплату и загрузку) есть не что иное как ловля блох с непредсказуемым результатом. А вдруг один за двоих не потянет!
      Зато посмотрите, какие успехи нам здесь может дать более тонкое, высококачественное управление трудовыми ресурсами.
      Наша вилка оклада в отделе снабжения составляет 300-400 долларов. Мы считаем, что больше снабженцы не заслуживают (политика у нас такая: средства экономим!), и рынок труда позволяет. Наши снабженцы — простые исполнители. Они способны только подавать заявки на им известные предприятия-поставщики, обеспечивать проплату и вовремя забирать материал.
      Вспомним предыдущую картинку, где показана структура затрат на приобретаемый материал. На графике она будет выглядеть так:
 

      Стоимость самого материала — в 5-10 раз больше, чем другие статьи затрат. Значит, здесь можно получить максимальный выигрыш (если рынок позволяет). Мы покупаем на вышеупомянутом заводе материал по 10 долларов за килограмм, то есть при затратах в 5000 долларов мы берем 500 кг в месяц.
      Допустим, мы нашли поставщика с ценой по 8 долларов за кг. Сие означает, что мы экономим: 500 кг х 2 долл. = 1000 долл. в месяц, то есть 20% затрат. Готовы ли мы заплатить снабженцу, который умееттак покупать, не положенные 300-400, а целые 600 долларов? Наши затраты возрастут при этом на 200 долларов, а расходы сократятся на тысячу!
      Другое дело, что начальник отдела заартачится, поскольку ему не понравится подчиненный с такой же зарплатой, как у него самого… Но это уже — более тонкий вопрос. Стоит ли терпеть такого начальника отдела снабжения, который годами «спит» на нескольких стандартных поставщиках, не борясь за экономию? А может, ему поставщики просто приплачивают то, что недоплачивает ваше предприятие?
      Ладно, стоп. Тут мы влезли в вопросы стимулирования труда, а это — совсем другая тема. Покинем наконец отдел снабжения и переместимся в производственный цех.
 
       Производство
      С точки зрения затрат на персонал — более 30% от всего предприятия, то есть не сравнимо с 5% снабженцев. Есть где развернуться!
      Ой ли?
       В современной промышленности рентабельность производства определяется прежде всего технологией и оборудованием.
      Посадите 10 мужиков с лобзиками выпиливать рамки из фанеры, заплатив по 300 долларов каждому (если найдете таких), или одного за ту же зарплату, но с бытовым станочком «умелые руки»! Результат получится одинаковый (а стоимость станочка — 50 долларов).
      С точки зрения оценки рентабельности персонала с производственниками несколько проще, чем с другими профессиями в современном бизнесе. Производственники делятся на технических специалистов (ИТР), руководящий состав (начальник цеха, мастер, бригадир) и, собственно, рабочих.
      Можно ли здесь применять предложенные выше критерии рентабельности трудовых ресурсов: от оборота или от доходности? Думаю, что в производстве они теряют смысл, поскольку создаваемая на этом участке добавленная стоимость все-таки определяется не столько человеческим, сколько индустриальным и технологическим фактором.
      Нет, я нисколько не принижаю значение человеческого фактора: пьяный станочник способен не только запороть деталь, но и остановить весь цех. Однако допустим, что должное качество трудовых ресурсов(квалификация, добросовестность, трезвость, отсутствие склонности к воровству) нами обеспечено.
      Производительность цеха определяется возможностями оборудования, на что существуют нормативы.
       Даже лучший рабочий все равно не будет закручивать гайки быстрее, чем позволит конвейер (а если будет медленнее — то вы его уволите и найдете более шустрого).
      Зарплата рабочих известна по рынку: в этой книге описаны технологии оценки. Хотите иметь плохое качество, высокую текучесть кадров и прочие проблемы — платите ниже рынка. Хотите избежать всех этих трудностей — платите процентов на 20-30 выше рынка (в вашем городе). Хотите — нанимайте «гастарбайтеров», но будете иметь проблемы с расселением и миграционной службой.
      У нас в цеху работает 20 рабочих, остальные пятеро — технический и управленческий состав. «Вилка» — от 200 до 400 долларов, средняя зарплата — 300. Суммарный ФОТ рабочих — 6000 в месяц.
      Мы хотим выбрать «элиту» в данных профессиях — заплатим 7000. Хотим сэкономить — заплатим 5000 (кадровая политика!). Цена вопроса — 1000 долларов «вверх» или «вниз»; результат — текучка кадров, абсентеизм , брак… или их отсутствие. Считайте сами чисто по практике.
      В любом случае с рабочими профессиями — достаточно просто. Чтобы определить их рентабельность (как трудовых ресурсов), достаточно всего трех параметров:
      ? максимальная норма выработки (допускаемая технологически);
      ? реальная норма выработки;
      ? уровень оплаты труда «по рынку».
      Вы устанавливаете нормы в соответствии с возможностями оборудования и платите зарплату исходя из принятых вами политических соображений выше или ниже рыночной.
      «Все это очень мило, — скажете вы, — если производственный процесс состоит в ощипывании кур, шитье сорочек или сборке корпусов приемников. А вот у нас, например, — разработка сложных компьютерных программ. Или уникальная мебель, которую делают столяры-краснодеревщики. Как здесь быть?»
      На самом деле — так же.
      Если у вас — производство, значит, вы должны знать производительность, рентабельность и соответствующие нормативы. Даже для тонких и сложных процессов, требующих высокой квалификации. Если не знаете — тогда это либо экспериментальное производство,либо просто пробы и ошибки… А и то и другое бюджетируется по другой схеме (инвестиционной). С точки зрения как трудовых ресурсов, так и всех остальных, а это — другая тема: развитие предприятия.
      Вот с остальными специалистами — сложнее. Здесь примерно как со «стандартными» и талантливыми снабженцами. В любом случае оплата труда специалиста не сопоставима с тем, какой уровень рентабельности производства они могут обеспечить.
      В производственном сегменте предприятия это всегда так: не жалко заплатить хорошему мастеру или технологу, поскольку заработная плата в любом случае окупится многократно.
      Есть, правда, один неприятный нюанс в плане стоимости трудовых ресурсов, касающийся именно производственников. Это — наличие квалифицированной рабочей силы в регионе, где разворачивается новое производство.Хорошо, если вы работаете в Москве, Питере или другом крупном индустриальном центре, где в принципе можно найти рабочих любых специальностей. И хорошо, если вам требуются токари, слесари, фрезеровщики, так как токарь — он и есть токарь, ему с одного станка на другой при необходимости недолго переучиться . А вот если оборудование нестандартное и для него требуются специалисты отсутствующей в регионе квалификации… Придется либо учить, либо завозить, а и то и другое требует средств.
      Хорошо, закрыли за собой дверь цеха и отправились в офис продаж.
 
       Реализация продукции
      Как уже говорилось, у нас далеко не все что-либо производят, зато абсолютно все что-нибудь продают. Служба сбыта имеется на любом коммерческом предприятии, даже если она организационно выделена в отдельный «торговый дом» (сейчас это модно).
      В отличие от двух предыдущих мест, которые мы посетили, вопрос о рентабельности трудовых ресурсов в продажах не так прост. Прежде всего, здесь мы впервые имеем дело с центром выручки,призванным непосредственно возмещать компании все затраты и образовывать прибыль в виде «дельты», то есть торговой надбавки над себестоимостью продукции.
      В снабжении рентабельность ТР определяется двумя реперными точками: рынком труда (в первую очередь) и умением снабженца экономить в закупках (если это возможно). В производстве — опять-же рынком труда и (в основном) производительностью, определяемой оборудованием и технологией. А в продажах? Ну ладно, рынок труда, как всегда, какую-то точку отсчета нам дает. А каким параметром мерить отдачу? «Среднерыночные» критерии здесь не подойдут: уж слишком разные обороты в разных видах бизнеса. То есть рынок не даст нам ответа на вопрос «на какую сумму должен реализовывать товара средний менеджер по сбыту?»
      В литературе и на «трудовых» сайтах Интернета идет много споров о том, как платить продающему персоналу.
      Все согласны лишь в одном: надо как-топривязывать оплату труда к результативности продаж. Есть много схем материального стимулирования, от примитивных процентов от выручки до сложных формул с постоянной и переменной частями, кучей коэффициентов.