Вы — управляющий персоналом

      А проблема-то решается просто: кадры надо очень внимательно проверять! Не сегодня же они такое удумали: раз сделали, значит, посчитали, что можно. Следовательно — и раньше должны были быть прецеденты.
 
       Дифференцированность
      Кадровая политика фирмы может относиться одинаково ко всем сотрудникам, а может, наоборот, быть очень разной в отношении к различным слоям и группам. Понятно, что целенаправленная и осознанная политика обычно дифференцирована .
      Возможна, например, ситуация, когда в большой многопрофильной компании по отношению к одним применятся либеральная политика, а к другим — жесткая.
      Чаще всего дифференциация проходит по оси должностной лестницы и/или стажа работы в компании. Есть организации, которые выделяют «золотой фонд» сотрудников, в который можно попасть не благодаря служебному положению, а исключительно по реальным заслугам и проявленной лояльности. К «золотому фонду» — особое отношение, привилегии, специальные меры, чтобы с ним не расстаться. К остальным — жесткость, естественный отбор и все прочие «прелести». В числе элиты может оказаться рядовой сотрудник, работающий в фирме со дня ее основания (один из известных мне случаев — Зав. складом), при том, что недавно нанятому руководителю подразделения еще предстоит доказать свою ценность.
      А вот совсем другая ситуация. В фирме два продающих подразделения. Одно реализует товар (не важно, какой) многим покупателям мелкими порциями. Другое работает с немногими VIP-клиентами, каждый из которых приносит ощутимую долю дохода.
      В первом подразделении люди работают в офисе, отвечая на звонки по телефону. Во втором — выезжают к клиентам лично.
      Кадровая политика в первом подразделении: берем с рынка труда более или менее пригодных. Оплата труда — средняя или невысокая (по рынку). Премиальные — в разумных пределах, ежеквартально. Удерживать сотрудников не стараемся, поскольку их легко заменить.
      Во втором: нанимаем только тех, кто умеет работать с крупными клиентами; одно из условий — наличие у кандидата связей, позволяющих выйти на нужные круги. Оплата труда — высокая (чтобы не искал лучшей доли). Премии могут быть гигантскими, в зависимости от «сделанного» контракта. За сотрудников держимся всеми силами, проводим «либеральную» политику, потому что уход кого-то из них может означать потерю клиента со всеми вытекающими последствиями.
      Мораль (еще раз): кадровая политика — продолжение экономической!
 
       Порядочность
      А вот это — совсем отдельная тема.
       В принципе каждый российский обыватель знает, что политика— дело грязное. Оказывается, это может касаться и кадровой политики…
      В последнее время ряд компаний, в том числе известных и разрекламированных (в плане выпускаемого продукта), повадились экономить на сотрудниках, особенно высокооплачиваемых. Технология такая:
      • Публикуем объявление о найме высокого менеджмента (в том числе в управление трудовыми ресурсами!) с обязательным указанием нашего брэнда, а также сумм хорошо выше рыночных.
      • Снимаем сливки с рынка труда.
      • Через месяц с кислой миной сообщаем новичкам, что они «не дотягивают» до ожидаемого эффекта, поэтому компания, так и быть, оставляет их на испытательный срок… но платить заявленную сумму — ну никак не готова. Ну ладно, процентов 70… но никак не больше.
      • Еще через месяц: ну совсем позор. Не справляетесь. Ну ладно, на бедность… 50% от заявленного. А человек к тому времени уже оставил место, где ему платили больше и куда его после ухода наверняка обратно не возьмут. Да и место, скорее всего, уже занято.
      Есть и гораздо более «тупой» вариант, рассчитанный не на искушенных менеджеров, а на простых «работяг». Просто: берем и не платим. На вопрос: «Когда зарплата?» — отвечаем: «Ну прости, старик, ради Аллаха. Вот прямо сейчас денег нет… но в будущем месяце — точно! С гарантией!»
      Человек работает так месяца три, а потом уходит ни с чем. А работа-то сделана! А вакансия-то несложная! Сейчас следующего «лоха» для разводки найдем: вон, за воротами целая очередь стоит.
      В общем, я даже не готов назвать это кадровой политикой: это просто подлость, вроде финансовых пирамид. В стране с нормальным трудовым законодательством такие подонки давно бы уже сидели, где им положено (по Глебу Жеглову). Тем не менее, поскольку для современного российского рынка труда такие подвиги — скорее норма, не могу не обратить на них ваше благосклонное внимание.
 
      Что хорошо: у нас есть Интернет. С сайтами, куда обиженные поставляют информацию о недобросовестных работодателях. Адреса, как всегда, не даю: это упражнение на саморазвитие. В любом случае, знать их для кадровика невредно. Например, для проверки причин увольнения с предыдущей работы, заявляемых кандидатом.
      А вообще, ребята, проверьте: во всем ли честна ваша кадровая политика?
 

***

 
      Кадровая политика редко осознается в полной мере (даже там, где есть «Департамент кадровой политики») и еще реже формулируется в письменном виде. Чаще всего про нее можно прочитать в документе, именуемом «Миссия фирмы» (если таковой есть) в главе о «внутренней миссии». То есть то, какой компания желает предстать в глазах своих работников (внутренний пиар). Однако эти положения обычно бывают столь же лозунговыми, бессодержательными и оторванными от жизни, как и вся «миссия».
      Бывает, что элементы кадровой политики закрепляются в таких документах, как положение о персонале и памятки для сотрудников. Но мне еще ни разу не довелось увидеть документ, посвященный именно кадровой политике, и внятно, а главное — правдиво ее раскрывающий. Чтобы понять реальную кадровую политику компании, приходится повариться в ее среде, понаблюдать, понять, откуда берутся сотрудники, почему работают хорошо или плохо, кто в компании задерживается, а кто нет.
      Можно сказать: нет письменного документа — ну и не надо. Живут без него люди, и даже неплохо живут. Однако представьте себе, насколько проще работать всем причастным к управлению трудовыми ресурсами, если у них перед глазами есть свод принципов, показывающих, что можно и нужно делать с персоналом, а что — нельзя.
      Отсутствие четко сформулированной кадровой политики нередко приводит к тому, что высшее руководство компании думает про свои кадры одно, линейный менеджмент — другое, сами сотрудники (про себя и про компанию) — третье, а управляющий персоналом — четвертое. В результате возникают такие коллизии, которых никто из перечисленных действующих лиц и не ждал, и не хотел.
      Нужен ли вообще в компании документ под названием «Наша кадровая политика», доступный всем? Думаю, что нет. Хотя бы потому, что многие его позиции могут очень не понравиться персоналу. Например, идея «мы будем выжимать из сотрудников все соки, при этом платя как можно меньше» — вполне реальный и временами оправданный тезис кадровой политики, только вряд ли стоит его афишировать.
      Тем не менее я очень рекомендую растущему и честолюбивому управляющему персоналом, намеренному сделать карьеру, попробовать сформулировать кадровую политику компании хотя бы для себя лично (а лучше — обсудить ее с высшим руководством, менеджментом), превратив в итоге в реальный рабочий документ. Пусть он будет частью конфиденциальным. А частью — «пиарошным», например, вводной частью положения о персонале. Главное — реально отдавать себе отчет в том, что и зачем вы делаете.
 
      Кадровая политика должна формулироваться в терминах реальных практик компании и целей, которые ставятся в области управления трудовыми ресурсами. Если вместо этого документ будет состоять из лозунгов типа «мы все одна семья», или «компания — каждому неограниченные возможности для роста», или, например, «люди — наш главный актив», — не стоит тратить время и бумагу. Все равно никто не поверит. А главное: ну, допустим, «семья». Ну и что из этого? Что делать-то надо?
      Хотя, признаться, знаю консультантов, делающих неплохие деньги именно на составлении для заказчиков толстых и красивых внутренних деклараций. Но они сделали свое дело, получили гонорар и ушли. А вы-то человек внутренний для компании (я надеюсь). Ведь раскусят и выгонят. К тому же: кому нужна внятная и конструктивная кадровая политика? Вам — в первую очередь!
      Не забываем: кадровая политика вторична по отношению к более «высоким» политикам фирмы, но одновременно она нужна для того, чтобы принимать на ее основе конкретные решения по персоналу (найм, вознаграждения, рост, удержание, увольнения, социальный пакет и прочее):
 
       Цели (политики) компании в области рынка и инвестиций —> Кадровая политика —> Менеджерские инструменты реализации кадровой политики
 
      Это означает, что сформулированная вами кадровая политика должна не только в явном виде соответствовать главным целям компании, но и еще реализовывать себя, имея продолжение в документах, практиках, процедурах. Иначе ей — грош цена, нечего и возиться.
       Кадровая политика — не Закон Божий, который раз и навсегда. Со временем она, естественно, устареет. Ее придется пересматривать, надо только ловить момент: когда.
      Так вот, дабы не быть голословным, привожу текст, мною лично составленный по заказу одной компании. Принятый как руководство к действиям, и ныне работающий, ибо прошло всего два года. Я имею на это право, так как возможность публикации с заказчиком не оговаривалась.
      Само собой, документ полностью обезличен.
      Я не выдаю его за образец и тем более за идеал. Просто — как я это вижу. Готов для критики.
      Для тех, кто хочет, маленькие упражнения.
      1. Как бы вы оценили кадровую политику этой компании с точки зрения осознанности, последовательности, либерализма, дифференцированности?
      2. Какие конкретно пункты документа подтверждают вашу оценку?
      3. Как вы думаете, на каком этапе своего развития находится эта фирма?
      4. Есть ли это документ для всеобщего ознакомления или только для узкого круга менеджмента?
      5. Какие из пунктов вам представляются конкретными и практичными, а какие — размытыми, скорее декларативными?
      6. До какой степени заявленная фирмой кадровая политика является честной?
 

КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА КОМПАНИИ «PER ASPERA AD ASTRA»

 

Идеология и основные принципы

 
       Договорные отношения между работниками и фирмой как работодателем.
      Отношения между сотрудниками и работодателем строятся на основе соглашения о продукте (результате), который фирма приобретает у сотрудника, и вознаграждения за него.
      Приобретаемые фирмой результаты работы описываются в виде трудового портфелясотрудника, а оплата — в виде плана формирования вознаграждения(ПФВ). Форма и содержание этих документов различаются для бизнес-единиц и функциональных подразделений, а также для разных категорий персонала.
 
       Использование ресурсов в соответствии с личным потенциалом сотрудников.
      Для реализации своих целей фирма нуждается в сотрудниках, обладающих способностями и личным потенциалом в следующих направлениях:
      ? способность к решению бизнес-задач в практической работе с клиентами и поставщиками, а также по организации производства (определяется энергетикой, деловой хваткой, опытом);
      ? управленческий потенциал: организаторские и административные способности, умение и желание руководить работой других;
      ? потенциал специалиста (эксперта): знания, навыки, опыт в областях, востребованных фирмой;
      ? инновационный потенциал: способность и желание изучать и создавать новое, находить нестандартные решения.
      В целях более эффективного использования трудовых ресурсов фирма формирует трудовые портфели специалистов исходя из возможностей, обеспеченных их личным потенциалом. Задачи бизнес-единиц (в частности аналитические и организационно-управленческие), не покрываемые трудовыми портфелями действующих сотрудников, передаются функциональным подразделениям фирмы, что учитывается в бюджетах бизнес-единиц. Если наличных ресурсов фирмы оказывается недостаточно для решения этих задач, принимается решение об открытии вакансий.
 
       Мотивация персонала
      Мотивация сотрудников на достижение конкретных результатов обеспечивается:
      ? гибкой системой оплаты труда, сочетающей элементы социальной гарантии и зависимости вознаграждения от результатов работы сотрудника, подразделения, фирмы в целом;
      ? возможностями для сотрудников к профессиональному, служебному и материальному росту за счет инициативы, выбора фронта и объема работ в соответствии с личными способностями, возможностями и интересами.
 
       Развитие кадрового потенциала фирмы
      Деловые возможности фирмы улучшаются за счет роста личного потенциала сотрудников, дозволяющего им решать более сложные и разнообразные задачи, повышать эффективность своей работы. С этой целью фирма использует различные формы развития своего кадрового потенциала.
      ? Вовлечение специалистов в процесс управления фирмой и бизнес-единицами путем участия в методических совещаниях, в работе экспертного совета.
      ? Разработка фирмой и передача специалистам эффективных методик маркетинговой работы и экономического анализа.
      ? Предоставление фирмой специалистам информационных услуг (банк данных маркетинговой информации).
      ? Включение в трудовые портфели специалистов задач, требующих дополнительной высокой квалификации (маркетинг, планирование, оценка результатов своей деятельности).
      ? Поощрение специалистов к разработке самостоятельных проектов, участию в работе различных направлений (бизнес-единиц).
      Развитие личного потенциала сотрудников отражается в форме должностного роста (в соответствии со штатным расписанием) и изменениях ПФВ.
 
       Распределение задач и ответственности
      Задачи управления трудовыми ресурсами распределяется между структурными и функциональными единицами фирмы.
       Высшее руководство фирмыопределяет приоритеты кадровой политики, утверждает штатное расписание, вакансии и планы кадрового комплектования, трудовые портфели и ПФВ сотрудников, ассигнования в бюджеты бизнес-единиц, направленные на людские ресурсы.
       Отдел контроллингаотслеживает исполнение основных процедур управления трудовыми ресурсами на всех уровнях (см. разд. 2 и 3).
       Служба управления персоналом фирмыв составе отдела контроллинга ведет оперативную работу по реализации управления трудовыми ресурсами.
       Руководители подразделений и бизнес-единиц:
      ? определяют трудовые портфели подчиненных и несут ответственность за полноту использования трудовых ресурсов;
      ? формируют вакансии и подают заявки на их заполнение;
      ? участвуют в оценке и отборе кандидатов;
      ? контролируют выполнение адаптационных планов новыми сотрудниками;
      ? распределяют среди подчиненных выделенную в их распоряжение часть премиального фонда;
      ? несут ответственность за эффективность расходования фонда оплаты труда подразделения (соотношение затрат на вознаграждение и результатов работы сотрудников и подразделений).
 

Основные элементы управления трудовыми ресурсами

 
       Учетная и аналитическая работа
       Служба управления персоналом фирмыв составе отдела контроллинга составляет штатное расписание и тарифную сетку, ведет базу данных на сотрудников, представляет руководству фирмы ежемесячные аналитические отчеты по трудовым ресурсам.
       Штатное расписание— перечень всех должностей по подразделениям, как заполненных (с указанием фамилии сотрудника), так и вакантных, с реальными должностными окладами. Является «картой» трудовых ресурсов фирмы. Служит для контроля состава персонала, выявления кадровых потребностей подразделенй (в сопоставлении с оценкой их деятельности).
       Тарифная сеткаустанавливает соотношение рангов должностных позиций между персоналом центров выручки, функциональных и производственных подразделений и указывает вилки окладов. Служит для контроля соответствия трудового вклада и вознаграждения разных категорий сотрудников, определения уровней оплаты новых сотрудников, оценки соответствия оплаты в фирме ситуации на рынке труда.
       База данных на сотрудниковсодержит анкетные данные на всех действующих и уволенных сотрудников, а также сведения о должностных перемещениях и другую информацию. Служит для анализа состояния трудовых ресурсов, текучести кадров и ее причин, определения кадрового потенциала (резерв выдвижения, возможности перераспределения трудовых портфелей).
 
       Формирование фондов оплаты труда
      Фонды оплаты труда (ФОТ) подразделений и бизнес-единиц формируются из постоянных (гарантируемых) окладов сотрудников в пределах вилок. ФОТ списывается на затраты подразделений с самостоятельными бюджетами (центров ответственности) или на общефирменные затраты (для функциональных подразделений).
      ФОТ бизнес-единиц устанавливается руководством фирмы и может быть пересмотрен по его решению или по представлению руководителя подразделения (см. разд. 2.5).
 
       Система вознаграждения
      Оплата труда сотрудника складывается из двух частей: должностного оклада (в соответствии с тарифной сеткой), формируемого из ФОТ, и премиальной, формируемой из специальных премиальных фондов.
      Оклад выплачивается сотруднику за стабильно выполняемые задачи в рамках согласованного трудового портфеля, квалификацию и стаж работы в фирме. Его уровень повышается в случае постоянного (в течение 2-3 месяцев) превышения заработка сотрудника над окладом (за счет премий) или понижается, если сотрудник в течение того же срока не получает премиального вознаграждения.
      Премиальные фонды формируются из расчетной прибыли компании и распределяются между бизнес-единицами и сотрудниками в соответствии с достигнутыми показателями. Механизм распределения премиальных фондов обеспечивает зависимость премии каждого сотрудника от его личных показателей, а также результатов бизнес-единиц и компании в целом.
      ПФВ сотрудников функциональных подразделений (управленческий аппарат, производство, складское и транспортное хозяйство) предусматривают преобладание оклада над премией, а сотрудников центров прибыли (Управление реализации и Отдел закупок) — обратное соотношение частей вознаграждения.
 
       Целевое формирование трудовых портфелей сотрудников
      Для каждого сотрудника определяется трудовой портфель, включающий:
      ? результаты, которых сотрудник должен достичь за определенный период (по возможности, в количественном выражении);
      ? функции, которые сотрудник должен выполнять, с указанием стандартов исполнения.
      Основой для формирования трудовых портфелей являются целевые показатели бизнес-единиц и подразделений.
 
       Открытие вакансий
      Новые вакансии открываются в случаях, когда плановые показатели не могут быть достигнуты наличным кадровым составом за счет перераспределения задач между сотрудниками.
      Инициатором открытия вакансии может выступать руководитель бизнес-единицы или вышестоящее руководство.
      Руководитель бизнес-единицы должен доказать целесообразность выделения дополнительного ФОТ для вакансии, представив трудовой портфель сотрудника, или открыть вакансию в пределах имеющегося ФОТ.
      В состав бизнес-единиц решением руководства фирмы могут включаться должностные позиции, оплачиваемые за счет ФОТ компании.
 
       Процесс формирования вакансий
      ? На основе анализа планов подразделений (бизнес-единиц) выявляются задачи, выполнение которых не обеспечено наличными трудовыми ресурсами или обеспечено не оптимальным образом (потенциал специалистов расходуется на работу, не соответствующую их уровню).
      ? Для каждой из таких задач определяется цена вопроса как примерный объем прямых потерь или недополученной прибыли.
      ? Цена вопроса сопоставляется с оценочными затратами на приобретение дефицитного трудового ресурса:суммой затрат на заполнение вакансии, заработную плату и содержание рабочего места. На базе этой оценки принимается решение либо о распределении задач между сотрудниками (пересмотр трудовых портфелей и ПФВ), либо об открытии новых вакансий, их количестве и качестве.
      ? Для каждой из открываемых вакансий определяются:
      — трудовой портфель (задачи, функции, обязанности);
      — перечень требований к кандидатам;
      — сроки заполнения вакансии (желательные и крайние);
      — целесообразность привлечения дополнительных ресурсов для поиска вакансии.
 
       Система поиска и отбора персонала
      Поиск персонала ведется в двух режимах.
       А)  Постоянный режим маркетинга рынка труда.
      Фирма отслеживает конъюнктуру рынка труда по востребованным специальностям (продажа и закупка родственной номенклатуры, производство, маркетинг, менеджмент) с точки зрения наличия предложения и спроса, оплаты труда. Оценки этих показателей используются для коррекции тарифных ставок на основные должностные позиции в фирме, формирования «ценовых предложений» для вновь набираемых специалистов, а также оценки затрат на поиск кадров на сложные и дефицитные вакансии.
      Ведется база данных на лиц, попавших в поле зрения кадровой службы фирмы. При появлении кандидатуры, обладающей ценными для компании возможностями, может быть принято решение об открытии вакансии специально для нее.
      Параллельно отслеживаются источники поступления кандидатур и оценивается их эффективность.
       Б)  Режим целевого поиска кандидатур на открытые вакансии.
      Целевой поиск кандидатур начинается после утверждения генеральным директором плана кадрового комплектования фирмы, сформированного на основе освободившихся и вновь открытых (разд. 2.5) вакансий.
      В соответствии со сложностью каждой вакансии и срочностью заполнения выбираются и активизируются каналы поиска. Организуется прием заявок (резюме) и собеседования с кандидатами.
 
      Отбор кандидатов, как правило, проходит в четыре стадии:
       1. Первичный отбор.
       Содержание и цели:отсев на основании резюме и первичного собеседования по явным противопоказаниям.
       Участники:Менеджер по персоналу
       2. Углубленное изучение личных и деловых качеств
       Содержание и цели:Собеседование, изучение документов и материалов, представленных кандидатом, получение отзывов с прежнего места работы, психологическое тестирование
       Участники:Уполномоченный сотрудник кадровой службы (отдела контроллинга)
       3. Оценка квалификации и профессионального уровня кандидата
       Содержание и цели:Собеседование, выполнение заданий (ситуационные испытания), оценка представленных кандидатом материалов
       Участники:Непосредственный руководитель (инициатор вакансии), эксперты-специалисты фирмы
      4. Утверждение кандидатуры
       Содержание и цели:Изучение представления на кандидата, собеседование
       Участники:Генеральный директор
 
      По кандидатам, прошедшим стадии 1-3, составляется представление, суммирующее результаты его оценки и изучения и подписанное участниками процесса отбора (кандидаты на менее ответственные и сложные вакансии могут представляться в устной форме).
      В отдельных случаях сотрудники могут приниматься на работу без прохождения процедуры отбора по личной рекомендации одного из руководителей фирмы (подразделений). Если такой сотрудник не выдерживает испытательного срока или работает неудовлетворительно, ответственность несет рекомендовавший его руководитель.
 
       Механизм адаптации новых сотрудников
       Содержание процесса адаптации
      Адаптация новых сотрудников (процесс вхождения в должность) проходит в течение испытательного срока, устанавливаемого от 1 до 2 месяцев (в зависимости от сложности работы). В этот период новому сотруднику устанавливается минимальный должностной оклад в соответствии с тарифной сеткой. За этот период новый сотрудник должен:
      1) полностью освоить участок работы;
      2) приобрести недостающие знания и навыки;
      3) установить и отладить все необходимые рабочие контакты с другими сотрудниками и подразделениями фирмы;
      4) проявить уровень деловых качеств, соответствующих должности.
      В случае успешного прохождения адаптации сотрудник зачисляется на постоянную работу и ему устанавливается оклад по договоренности в пределах, предусмотренных тарифной сеткой. В противном случае ему предлагается оставить работу или перейти на другую должность в фирме, соответствующую его способностям и возможностям. Решение о зачислении на должность или отказе от должности может быть принято руководством фирмы до истечения двухмесячного испытательного срока.
      Сотрудники, принимаемые на руководящую работу, как правило, проходят адаптацию в должности на один уровень ниже планируемого и обязаны за этот период освоить участки работы своих будущих подчиненных. Для должностей с повышенной ценой ошибки по специальному решению руководства фирмы могут приниматься на испытательный срок два кандидата, между которыми устраивается конкурс.
       Управление адаптацией новых сотрудников
      1. Для каждого принятого на работу сотрудника составляется адаптационный план, содержащий конкретный перечень задач на период вхождения в должность и сроков их реализации.
      2. План подписывается непосредственным руководителем и сотрудником, утверждается Генеральным директором, визируется и ставится на контроль отделом контроллинга.
      3. Отдел контроллинга отслеживает выполнение адаптационных планов, информирует руководство фирмы о результатах, вносит предложения по кадровым решениям.
      4. Ответственность за предоставление новому сотруднику условий для прохождения периода вхождения в должность несет его непосредственный руководитель.
 
       Перечень основных процедур управления трудовыми ресурсами
      1. Контроль штатного расписания (наличные и дефицитные людские ресурсы, ФОТ подразделений).
      2. Контроль тарифной сетки (оценка соответствия реальной ситуации и положению на рынке труда).
      3. Определение и согласование трудовых портфелей сотрудников.
      4. Установление должностных окладов и планов формирования вознаграждения сотрудников.
      5. Подготовка аналитических отчётов по трудовым ресурсам (оценка эффективности использования ресурсов).
      6. Формирование и согласование вакансий.
      7. Формирование кадрового плана (вакансии, кадровые перемещения).
      8. Подбор кандидатов на замещение вакансий.
      9. Вхождение в должность (прохождение испытательного срока).

СКОЛЬКО СТОИТ КАДР?

       Глава, в которой читателя пытаются научить считать деньги
 
      Вот автомашина. Сколько она стоит?
      Ответ обывателя, то есть человека, которому машина нужна для удовлетворения личных потребностей: на ней написано 4500 долларов, столько и стоит.
      А вот ответ предпринимателя.
      Поскольку моя цель — зарабатывать деньги, вопрос «сколько стоит?» не имеет смысла, пока нет ответа на вопрос «сколько я за это получу?». То есть надо рассуждать не в терминах стоимости,а в терминах рентабельности,или объемов затрат на единицу прибыли.Иными словами, дело не в цене автомобиля, а в цене заработанного с ее помощью рубля (или доллара, если хотите).
      Итак, затраты:
      приобретение машины — 4500 долл.;
      эксплуатационные и накладные расходы:
      — 16-часовая эксплуатация (в 2 смены) при 20 рабочих днях в месяц приведет к необходимости замены машины примерно через год, из этого и будем исходить;
      — за это время при средней скорости движения по городу 30 км/час (с учетом остановок) мы наездим: 30 км/час х 16 часов в день х 20 дней в месяц х 12 месяцев в году = = 115 200 км;
      — горючего при расходе где-то 15 литров на 100 км уйдет 17 280 литров; при цене 32 цента за литр это составит около 5530 долларов;
      — водителя сейчас приличного меньше чем на 300 долл. не наймешь, при двух сменах — 600 долл. в месяц или 7200 в год;
      — гараж (чтобы машину не сперли) — 50 долл. в месяц или 600 долл. в год;
      — на всякое ТО, ГСМ, страховку, а также взятки гаишникам положим ещё 1000 долл. в год.
      Итого получаем около 18 830 долл.
      А через год машину надо будет поменять, что опять обойдется в 4500 долл., которые надо за этот год заработать.
      Таким образом, эта машина будет мне стоить не 4500 долл., как предполагалось, а минимум целых 23 330 долларов. И это все — без налогообложения, а также при условии, что от клиентов отбоя не будет.
      Здесь я как предприниматель могу либо размечтаться, либо считать дальше.
      Мечта: рентабельность 100%, то есть доллар прибыли на доллар затрат. За год мне это мероприятие принесет больше 23 тысяч чистой прибыли. На хлеб и масло в целом хватит.
      Реальность: а сколько придется брать с клиента за километр пробега? Будем считать, что порожняком машина будет кататься процентов 30 времени. Значит, полезный пробег из подсчитанных ранее 115 200 км составит всего около 80 640 км. На покрытие расходов уйдут ранее подсчитанные 23 330 долл., значит, при нулевой прибыли это получится около 0,3 доллара за километр. Элементарный прсмотр рекламных объявлений показывает, что по рынку сейчас перевозка «Газелью» стоит 0,24 долл. за километр. А у меня — на 6 центов дороже. Это только при нулевой рентабельности, а при желаемой мной 100% стоимость составит 0,58 цента за км, то есть вдвое выше рынка. Ого-го, это где же я таких клиентов найду?! Даже если удастся продать старый автомобиль тысячи за 2 (а кто за него столько даст?), это сильно дела не поправит.