Вы — управляющий персоналом

      Б. Может назвать несколько организаций, с которыми имел дело, но всего спектра не представляет; не может объяснить, где и какие данные можно получить
      В. Представляет себе спектр организаций, владеющих информацией, имеет сеть личных контактов
      В. Хорошо знает нужные организации, имеет большую сеть контактов, включая неформальные отношения
       2.4. Умение получать маркетинговую информацию от первоисточников (опрос, анкетирование и др.)
      А. Имеет чисто теоретические представления
      Б. Может сформулировать вопросы к первоисточникам в соответствии с задачей, но делает ошибки, снижающие эффективность
      В. Способен самостоятельно выбрать методику опроса, сформулировать вопросы в соответствии с задачей
      Г. Способен полностью самостоятельно спланировать, получить и проанализировать результаты опроса
       2.5. Практическое владение методиками анализа маркетинговой информации
      А. Не знает основных методик
      Б. Знает названия основных методик, но затрудняется в выборе и обосновании; плохо представляет себе их практическое значение и технологию («надо что-то с чем-то прокоррелировать»)
      В. Владеет базовым набором методик статистического анализа
      Г. Хорошо владеет методиками, легко объясняет свой выбор инструмента, руководствуясь принципом разумной достаточности
       2.6. Умение делать практически значимые выводы из результатов маркетинговых исследований
      А. Не может перевести практическую задачу в исследовательскую, не понимает практического смысла полученных результатов
      Б. Имеет представления о практическом значении результатов исследования, но рассуждает наивно или «книжно»
      В. Умеет перевести практическую задачу в формат исследовательской, четко объясняет значение результатов
      Г. Хорошо понимает потребности практики, способен полностью самостоятельно поставить задачу, в том числе «за заказчика», и выдать обоснованное решение
       2.7. Знание товарных групп и рынков Компании
      А. Не имеет представления; занимался ТНП и/или другими близкими рынками (или вообще не имеет опыта работы на рынке)
      Б. Имеет слабые представления, но способен быстро набрать нужный «багаж»
      В. Знает близкие по сути рынки, может легко разобраться
      Г. Знает товарные группы, основных поставщиков и потребителей
 
      В основу разработки этой методики были положены принципы, применяемые в США и Великобритании в работе так называемых центров экспертных оценок (ЦЭО). Кандидатам для работы давались практические задания, в ходе выполнения которых им выставлялись оценки по таблице типа приведенной выше. Вот примеры таких вопросов и заданий.
      1. Какие маркетинговые исследования проводились Вами лично (или в составе коллектива)? Каковы были цели работы? Удалось ли их достичь? Какими методами Вы пользовались? Какие практически значимые рекомендации были даны? Получили ли они подтверждение на практике?
      2. Приведите пример сегментации рынка (дать варианты рынков, знакомых и не знакомых оцениваемому специалисту). Почему Вы выделяете именно эти сегменты? Что это дает? Какие иные варианты можно предложить?
      3. Какими основными программами Вы пользуетесь? Примеры конкретного использования в решении задач.
      4. Какими статистическими функциями Вы умеете пользоваться? Где и как их целесообразно применять?
      5. Какую периодическую литературу по специальности Вы читаете? Какие работы по маркетингу читали в последнее время? Какими сайтами Интернета по специальности Вы пользуетесь? Сравните их достоинства и недостатки.
      6. Вам необходимо составить список предприятий, потребляющих … (назвать продукцию, знакомую и не знакомую оцениваемому специалисту). Какими источниками Вы будете пользоваться (дать конкретные названия). Обоснуйте свой выбор. Сколько Вам потребуется времени для поиска?
      7. Вам необходимо узнать объем потребления … (назвать продукцию, знакомую и не знакомую оцениваемому специалисту) в определенном регионе (РФ или ближнее зарубежье). Расскажите, как Вы это будете делать. Чем гарантирована точность оценки, каков диапазон приемлемых ошибок? Сколько времени Вам потребуется для этого?
      8. Задача: оценить предполагаемый эффект от увеличения цены на продукт компании. Чем гарантирована точность оценки, каков диапазон приемлемых ошибок?
      9. Вам необходимо выяснить объемы потребления такого-то материала на ряде предприятий. К кому Вы будете обращаться? Сформулируйте свое обращение. Как Вы намерены обобщать и анализировать полученные результаты?
      10. С какими внешними организациями — поставщиками информации Вы имели дело? Назовите их достоинства и недостатки.
 
      Первоначально в процедуре участвовало несколько человек (из числа разработчиков методики), но через некоторое время с ней стали справляться и работники отдела кадров. Что произошло? До этого они просто не знали, на что обращать внимание и как оценивать результаты. Таблица дала им простые и понятные реперные точки, и они быстро научились оценивать реальный уровень кандидатов. Если оценки были положительными (примерно один случай из четырех), кандидат допускался на следующий «уровень» отбора.
      Эту технологию оценки удобно применять, когда от отдела кадров при отборе кандидатов требуется проверять их профессиональную квалификацию, то есть знания и навыки в областях, в которых сами кадровики не обязаны разбираться. Это делается, чтобы не тратить слишком много драгоценного времени других сотрудников компании, отсеивая заведомо слабых претендентов.
      Ее слабое место — в необходимости привлечения для разработки грамотных специалистов. Хорошо, если они есть в компании, а если нет? Тогда вам придется обращаться к людям со стороны или штудировать учебники. Или, как в нашем случае, создавать для разработки «панель экспертов», способную создать нужный инструмент коллективным разумом.
      В целом прибегать к подобным технологиям имеет смысл, если у вас большой поток кандидатов на вакансии, для которых необходима предварительная оценка квалификации, чего не в состоянии сделать сотрудники кадрового аппарата. Если кандидатов и вакансий мало, вполне достаточно проводить оценку силами специалистов — «предметников».
 

Самый сложный случай: оценка менеджеров

 
      Здесь речь пойдет о ситуациях, когда необходимо дать всестороннюю оценку сотрудника, включая моральные, деловые, личные и профессиональные качества. Понятно, что идеальных людей не бывает: кто-то сильнее в одном, кто-то в другом. Однако бывают случаи, когда важна детальная интегральная оценка, а общее суждение «нравится — не нравится» вряд ли может привести к квалифицированному кадровому решению.
      Типичный случай — оценка менеджеров (не манагеров, а именно менеджеров, то есть руководителей подразделений и коллективов) с целью решения о должностном соответствии, целесообразности продвижения «вверх», «по горизонтали» , а то и «вниз».
      Для таких случаев я разработал еще одну методику, предлагаемую вашему вниманию. Это — оценочный лист, отражающий в общей сложности 19 качеств, разбитых на 4 группы.
      Оценочные суждения формулировались по возможности конкретно, не сводясь к примитивному «хорошо — плохо». Критерий оценки довольно прост: может ли оценивающий привести факты, подтверждающие его мнение?
      В других случаях, хотя оценка дана в столбце «Положительно», ей можно дать неоднозначную трактовку (например, п. 2.1: «Трудоголик, работает на износ», — а так ли это хорошо?). Однако в таком деле, как оценка людей, полностью стройную логику выдержать, я думаю, невозможно.
      Предлагаемый вашему вниманию лист — это основа для оценки. Ответы даются на специальном бланке, прилагаемом далее. Это удобно, поскольку позволяет сразу, одним взглядом охватить общую тенденцию к положительным, нейтральным или негативным оценкам. В бланке галочками отмечаются поля, соответствующие выбранным оценочным суждениям.
 
      Важный вопрос: а судьи кто?Как правило, при оценке менеджеров мы привлекали несколько человек: 2-3 равных по положению и хорошо знающих (контактирующих) по работе; непосредственного руководителя и, возможно, одного или нескольких членов коллектива, мнению которых имели основания доверять. Общая оценка дается на том же бланке ответов (см. ниже), в клетках которого выставляется количество случаев выбора соответствующих оценок.
 
      ОЦЕНОЧНЫЙ ЛИСТ
      для аттестации специалистов и руководителей подразделений.
      (оценки А, Б — отрицательные, В — нейтральная, Г, Д — положительные)
 
       1. МОРАЛЬНЫЕ КАЧЕСТВА
       1.1. Лояльность компании
      А. Вызывает серьезные сомнения: явно не доволен или «смотрит на сторону»
      Б. Человек, явно ставящий личные цели превыше всего: лоялен, пока ему это выгодно
      В. Нет проявлений нелояльности к компании
      Г. Лояльность не вызывает сомнений
      Д. Абсолютно и несомненно «свой человек»
       1.2. Честность, личная порядочность
      А. Ряд поступков заставляет сомневаться в честности
      Б. Человек достаточно порядочный, но в отдельных случаях может лукавить, искажать или скрывать факты
      В. Нет явных проявлений нечестности, непорядочности
      Г. Честность и порядочность не вызывают сомнений
      Д. Полная честность и порядочность подтверждены многочисленными фактами
       1.3. Разделение ценностей фирмы
      А. Ряд поступков заставляет сомневаться в том, что человек разделяет ценности фирмы
      Б. Человек «себе на уме», трудно понять, насколько разделяет ценности фирмы
      В. Нет оснований сомневаться в том, что человек разделяет ценности фирмы
      Г. Разделяет ценности фирмы
      Д. Является одним из главных носителей и проводников ценностей фирмы
       1.4. Склонность к командной работе
      А. Ярко выраженный индивидуалист; все вопросы пытается решать прежде всего в собственных интересах; склонен к интригам и политиканству
      Б. Не склонен к открытому общению с коллегами в интересах общего дела; стремится к «кулуарным договоренностям»
      В. Нет претензий к способностям и склонностям к командной работе
      Г. Склонен к «командной игре»; стремится решать вопросы коллегиально, умеет идти на компромиссы ради общего дела
      Д. Ярко выраженный «командный игрок»; всегда стремится решать вопросы в общих интересах, совершенно не склонен к «закулисным играм»
       2. ЛИЧНЫЕ И ДЕЛОВЫЕ КАЧЕСТВА
       2.1. Отношение к делу, работоспособность
      А. Работает ниже собственных возможностей, явно не склонен перетруждаться
      Б. Бывают спады активности, влияющие на результативность
      В. Трудоспособность удовлетворяет должностной позиции и задачам
      Г. Трудоголик, работает на износ
      Д. Высокая работоспособность; полностью выкладывается
       2.2. Личная продуктивность (результативность) как работника
      А. Систематически не выдает результатов. Судя по всему, вообще ничего не способен довести до конца
      Б. Продуктивность неровная: иногда добивается результатов, иногда — нет
      В. Личная продуктивность удовлетворительна
      Г. Продуктивен: как правило, выдает результат
      Д. Чрезвычайно продуктивен. По результатам — один из лучших
       2.3. Способность и стремление брать на себя ответственность
      А. Стремится по возможности уклониться от ответственности; умеет придумывать оправдания. Дела, за которые отвечает, легко может не выполнить, поэтому ему лучше вообще ничего не поручать
      Б. Берет на себя ответственность, однако нередко не выполняет принятых обязательств
      В. Уровень ответственности удовлетворяет должностной позиции и задачам
      Г. Ответственный человек. Принятые на себя обязательства выполняет; в иных случаях не ищет оправданий
      Д. Чрезвычайно ответственный человек. По своей инициативе принимает на себя ответственность и практически всегда выполняет принятые обязательства
       2.4. Способность расставлять приоритеты в работе
      А. Практически не способен к самостоятельной расстановке приоритетов
      Б. Часто путает приоритеты, занимается второстепенными делами, тогда как главные стоят
      В. Способен самостоятельно определять приоритеты, хотя временами нуждается в контроле
      Г. Четко понимает стоящие перед ним задачи и умеет самостоятельно расставить приоритеты
      Д. Абсолютно четок и полностью самостоятелен в расстановке приоритетов
       2.5. Адекватность поступков
      А. Человек неадекватен: смысл его поступков зачастую непонятен
      Б. Не всегда сам понимает, что и зачем говорит и делает
      В. Адекватность в поступках не вызывает серьезных нареканий
      Г. Достаточно адекватен в поступках
      Д. Абсолютно адекватен
       2.6. Самостоятельность
      А. Не способен самостоятельно действовать и принимать решения: бегает советоваться по любому пустяку
      Б. Способен к самостоятельным действиям и решениям, но слишком часто перестраховывается, спрашивает советов
      В. В меру самостоятелен
      Г. Самостоятелен и взвешен в решениях: обращается к вышестоящим, только когда вопрос превышает реальную компетенцию
      Д. Абсолютно самостоятелен в принятии решений и действиях, в контроле практически не нуждается
       2.7. Отношения с окружающими
      А. Конфликтная личность, отрицательно влияет на отношения в коллективе
      Б. Бывает груб, резок, невнимателен к окружающим
      В. Отношения с окружающими не вызывают серьезных нареканий
      Г. Нормальные, ровные отношения
      Д. Прекрасно вписывается в коллектив, пользуется уважением
       3. ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫЕ КАЧЕСТВА, ПРОФЕССИОНАЛИЗМ
       3.1. Способность выражать мысли в устной и письменной форме
      А. Способность абсолютно отсутствует: не может ни грамотно подготовить документ, ни внятно объяснить
      Б. Испытывает значительные затруднения
      В. Способность выражена в приемлемой степени
      Г. Не испытывает затруднений в подготовке документов и устном изложении
      Д. Прекрасно излагает мысли, ясно, четко и всегда по делу
       3.2. Экономическое мышление в решении деловых вопросов
      А. Отсутствует; не может оценить экономическую сторону вопроса и не ставит себе такой задачи; делает грубые ошибки в вычислениях и оценках
      Б. Не склонен к экономическому подходу, испытывает явные затруднения
      В. Экономическое мышление развито в приемлемой степени
      Г. Реализует экономической подход в решении основных производственных вопросов
      Д. Ярко выражен экономический подход; стремится все просчитать, дает точные количественные оценки. Владеет терминологией и методиками экономического анализа
       3.3. Интеллектуальный потенциал
      А. Практически неспособен решать сложные задачи, обучаться
      Б. Способность к решению задач и обучению явно ниже требований занимаемой должности
      В. Интеллектуальный потенциал выражен в приемлемой степени
      Г. Способен к творчеству, решению сложных и нестандартных задач, легко обучаем
      Д. Высокий интеллектуальный потенциал, креативность, склонность к самообучению
       3.4. Профессиональная квалификация
      А. Профессиональные знания и навыки абсолютно недостаточны для занимаемой должности
      Б. Как специалист слаб; недостает ряда важных знаний и навыков
      В. Профессиональная квалификация отвечает требованиям выполняемой работы
      Г. Высококвалифицированный специалист
      Д. Уровень квалификации выше требований занимаемой должности
       4. МЕНЕДЖЕРСКИЕ КАЧЕСТВА, РУКОВОДСТВО ВОЗГЛАВЛЯЕМЫМ КОЛЛЕКТИВОМ
       4.1. Лидерские качества
      А. Практически отсутствуют: не пользуется авторитетом, не стремится возглавить коллектив
      Б. Лидерские качества не выражены
      В. Обладает достаточными лидерскими качествами
      Г. Обладает выраженными качествами лидера
      Д. Сильный лидер: люди тянутся к нему, уважают, охотно подчиняются
       4.2. Административные способности
      А. Никудышный администратор: не умеет ни распределить задачи, ни проследить за выполнением
      Б. Как администратор слаб; стремится всю работу делать сам
      В. Администраторские способности достаточны для выполняемой работы
      Г. Хороший администратор: умеет распределить задачи, оценить результат
      Д. Обладает высокими административными способностями, стремится все наладить и упорядочить; распространяет административную культуру
       4.3. Подбор и расстановка трудовых ресурсов
      А. Не умеет ни подбирать людей, ни грамотно расставлять их; совершает грубые кадровые ошибки; в подразделении происходят недоброкачественные увольнения
      Б. В подборе и расстановке людей выражен субъективизм, личные пристрастия; руководитель слабо понимает, кто и зачем ему нужен
      В. К подбору и расстановке трудовых ресурсов претензий нет
      Г. Умеет оценивать и грамотно расставлять сотрудников
      Д. Уделяет особое внимание подбору и расстановке сотрудников; знает сильные и слабые качества каждого, умеет их грамотно использовать; следит за трудовыми ресурсами подразделения
       4.4. Состояние дел в возглавляемом коллективе
      А. В коллективе царит хаос и анархия; руководитель не знает, чем занимаются сотрудники; высокая текучесть кадров и низкий моральный дух среди сотрудников
      Б. Коллектив слабо управляем. Постоянно возникают (или есть застарелые) проблемы, от решения которых руководитель самоустраняется. Задачи и планы не отрабатываются
      В. Состояние дел в коллективе удовлетворительное
      Г. Коллектив хорошо управляем. Проблемы предотвращаются или эффективно решаются руководителем. Задачи и планы полностью отрабатываются
      Д. Прекрасно управляемый коллектив, в полной мере решающий комплекс своих задач и не создающий проблем вышестоящему руководству
 
       БЛАНК ОЦЕНКИ МЕНЕДЖЕРОВ
       Фамилия:
       1. МОРАЛЬНЫЕ КАЧЕСТВА
      1.1. Лояльность компании А Б В Г Д
      1.2. Честность, личная порядочность А Б В Г Д
      1.3. Разделение ценностей фирмы А Б В Г Д
      1.4. Склонность к командной работе А Б В Г Д
       2. ЛИЧНЫЕ И ДЕЛОВЫЕ КАЧЕСТВА
      2.1. Отношение к делу, работоспособность А Б В Г Д
      2.2. Личная продуктивность (результативность) как работника А Б В Г Д
      2.3. Способность и стремление брать на себя ответственность
      2.4. Способность расставлять приоритеты в работе А Б В Г Д
      2.5. Адекватность поступков А Б В Г Д
      2.6. Самостоятельность А Б В Г Д
      2.7. Отношения с окружающими А Б В Г Д
       3. ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫЕ КАЧЕСТВА, ПРОФЕССИОНАЛИЗМ
      3.1. Способность выражать мысли в устной и письменной форме А Б В Г Д
      3.2. Экономическое мышление в решении деловых вопросов А Б В Г Д
      3.3. Интеллектуальный потенциал А Б В Г Д
      3.4. Профессиональная квалификация А Б В Г Д
       4. МЕНЕДЖЕРСКИЕ КАЧЕСТВА, РУКОВОДСТВО ВОЗГЛАВЛЯЕМЫМ КОЛЛЕКТИВОМ
      4.1. Лидерские качества А Б В Г Д
      4.2. Административные способности А Б В Г Д
      4.3. Подбор и расстановка трудовых ресурсов А Б В Г Д
      4.4. Состояние дел в возглавляемом коллективе А Б В Г Д
 
       Интегральная оценка должностного соответствия
      а) По ряду качеств не соответствует занимаемой должности
      б) Занимаемой должности соответствует
      в) Может занимать более ответственную должность и выполнять более сложные задачи
       Интегральная оценка потенциала делового и личностного роста
      а) Явно достиг своего «потолка», вряд ли способен на большее
      б) Вероятно, потенциал роста есть при определенных условиях
      в) Явно есть потенциал и возможности для роста
 
      При этом мы не ставили себе специальной задачи дать четкие и однозначные оценки (по числу баллов, например). Попробуйте пару — тройку раз применить эту методику, и вы убедитесь, что это и не нужно.
      Большой разброс оценок означает, что среди оценивающих нет единого мнения. А может быть, они просто не так хорошо знают человека, как вы предполагали.
      Небольшой сдвиг (например, один дает какому-то качеству оценку «В», а другой — «Г») ничего не значит, кроме того, что один из оценивающих более смел в суждениях, чем другой, или лучше знает оцениваемого.
      В случаях, когда разные оценивающие по одному и тому же качеству дают сильно различающиеся варианты (один — «Положительно», другой — «Отрицательно»), следует попросить их пояснить свою точку зрения, опять же, на фактах и примерах.
      Ну, а если сотрудники единодушно дают оценки, сдвинутые вправо или влево, — то выводы очевидны.
      Эта методика неоднократно применялась нами для разных целей и показала свою работоспособность.
      Самый забавный случай ее применения был такой: руководитель компании дал оценку своих непосредственных подчиненных, а потом радостно заявил: «Ну вот, теперь я наконец сам знаю, что о них думаю!»
      Другой случай был гораздо более драматичным. Одна дама, достаточно высокопоставленный сотрудник компании, обладала прекрасной способностью к личному пиару.
      То есть здорово умела предстать перед начальством с выгодной стороны. При этом заработав самое негативное отношение со стороны как других руководителей, так и собственных подчиненных. Поскольку основным приемом было тривиальное, хотя и убедительное, сваливание своих оплошностей на других.
      Вся эта информация, само собой, приносилась членами коллектива в отдел кадров. А генеральный и слушать ничего не желал.
      Дело кончилось тем, что доведенный «до ручки» Управляющий персоналом попросил оценить Мадам по этой методике нескольким сотрудникам, пользовавшимся у генерального большим доверием. Оценки сгруппировались по большинству позиций где-то между «А» и «Б». Высшей оценкой было «В», то есть «нейтрально»… Ознакомившись с результатами, Генеральный сделал свои выводы… и через неделю Мадам в компании уже не было.
 

Оценка работы подразделений

 
      До сих пор речь шла об оценке отдельных сотрудников (должностных лиц) компании. А можно ли оценивать подобным образом работу подразделений? Да, конечно.
      В первую очередь, речь идет о подразделениях инфраструктурных сегментов предприятия (см. главу «Сколько стоят трудовые ресурсы?»). Для бизнес-подразделений (основной, производящий сегмент) критерием оценки должны являться финансовые результаты, выражаемые либо через заработок (центры выручки), либо через экономию (центры затрат).
      Для инфраструктурных подразделений главное — качество обслуживания «внутренних клиентов». Поэтому, если мы хотим это качество оценить, проще всего спросить тех, кто непосредственно этими услугами пользуется.
      На определенном этапе такая задача встала передо мной, когда выяснилось, что с ростом фирмы инфраструктура по численности и по затратам на ее содержание стала приближаться к производящему сегменту. В компании все чаще стали раздаваться голоса о «бюрократизации», слишком большом количестве «объедающих фирму» сотрудников. Да и претензий к качеству работы инфраструктуры было немало.
      В такой ситуации отдельные высказывания недовольных — не критерий истины. Мало ли, кому что не нравится, тем более что руководители инфраструктурных подразделений на каждый отдельный упрек давали вполне внятные ответы. Нужно было получить общую картину по организации.
      Сделали так. На одной из еженедельных «оперативок», куда собираются все руководители среднего звена (более 30 человек), провели коротенькое анкетирование. Форму анкеты прилагаю:
 
       ЛИСТ ОЦЕНКИ РАБОТЫ ИНФРАСТРУКТУРНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ
       Оценки: 5 — отлично; 4 — хорошо; 3 — удовлетворительно; 2 — неудовлетворительно; 0 — не знаком с работой подразделения
       1. Отдел управления трудовыми ресурсами
      Качество работы подразделения (выполнение главных задач)
      Темпы работы (выполнение задач в нужные сроки)
      Вежливость и корректность в отношении «внутренних клиентов»
      Общая (интегральная) оценка работы подразделения
       Ваши пожелания подразделению:
       2. Юридический отдел
      Качество работы подразделения (выполнение главных задач)
      Темпы работы (выполнение задач в нужные сроки)
      Вежливость и корректность в отношении «внутренних клиентов»
      Общая (интегральная) оценка работы подразделения
       Ваши пожелания подразделению:
       3. Технический отдел
      Качество работы подразделения (выполнение главных задач)
      Темпы работы (выполнение задач в нужные сроки)
      Вежливость и корректность в отношении «внутренних клиентов»
      Общая (интегральная) оценка работы подразделения
       Ваши пожелания подразделению:
       4. Административно-хозяйственный отдел
      Качество работы подразделения (выполнение главных задач)
      Темпы работы (выполнение задач в нужные сроки)
      Вежливость и корректность в отношении «внутренних клиентов»
      Общая (интегральная) оценка работы подразделения
       Ваши пожелания подразделению:
 
      Если вы захотите провести у себя что-то подобное, при составлении анкеты рекомендую следующее.
      В нашем случае анкета раздавалась и заполнялась в групповом режиме (кстати, все заняло не более 10 минут). Поэтому инструкция по заполнению была выдана в устной форме. Если вы будете проводить анкетирование индивидуально, например, на рабочих местах, то инструкцию надо обязательно написать в анкете, включая цели проведения опроса.
      Оценки — от 5 до 2. Такая система оценок очень удобна, потому что всем заполняющим хорошо знакома со школьных времен. Ничего не надо пояснять: «пятерка» — она и есть «пятерка», а «тройка» — «тройка». Заметьте: если бы я дал более корректную, на первый взгляд, шкалу от 1 до 4, объяснений наверняка потребовалось бы больше.
      Зачем нужна «нулевая» оценка? Она обязательна, потому что респондент должен иметь возможность ответа «не знаю» или «затрудняюсь ответить». Иначе ответ будет дан «наобум» и исказит картину. Кстати, в нашем случае «нулей» среди ответов было примерно 15-20%, а это уже статистически значимо.
      Пункт «Ваши пожелания подразделению» — единственный «открытый» вопрос в этой анкете, он же — самый содержательный. Оценка — оценкой, надо ведь еще понять, за чтоона выставлена!
 
      Обработка такой анкеты: просто подсчитываете (с помощью любимого MS Excel) средние баллы. Важно: нулевые ответы не учитывать!Они означают не «самую низкую» оценку, а отказ от ответа. То есть для получения среднего сумму баллов по каждому пункту надо делить не на число респондентов, а на количество «ненулевых» оценок на каждый пункт.
      Вот что получилось в нашем мини-исследовании (в таблице даны средние баллы).
 
       Отдел управления трудовыми ресурсами
      Качество работы подразделения (выполнение главных задач) 4,4
      Темпы работы (выполнение задач в нужные сроки) 4,7
      Вежливость и корректность в отношении «внутренних клиентов» 4,8
      Общая (интегральная) оценка работы подразделения 4,5
 
       Юридический отдел
      Качество работы подразделения (выполнение главных задач) 4,5
      Темпы работы (выполнение задач в нужные сроки) 4,5
      Вежливость и корректность в отношении «внутренних клиентов» 4,8
      Общая (интегральная) оценка работы подразделения 4,7
 
       Технический отдел
      Качество работы подразделения (выполнение главных задач) 3,5
      Темпы работы (выполнение задач в нужные сроки) 3,3
      Вежливость и корректность в отношении «внутренних клиентов» 3,1
      Общая (интегральная) оценка работы подразделения 3,2
 
       Административно-хозяйственный отдел
      Качество работы подразделения (выполнение главных задач) 4,1
      Темпы работы (выполнение задач в нужные сроки) 4,5
      Вежливость и корректность в отношении «внутренних клиентов» 4,6
      Общая (интегральная) оценка работы подразделения 4,2
 
      И еще — две страницы пожеланий и комментариев.
      Сразу замечу: руководители подразделений фирмы оказались достаточно лояльными к инфраструктуре: «двоек» практически не было. В ряде случаев (в отношении Отдела управления трудовыми ресурсами и Юридического) давались комментарии «Одно удовольствие с ними работать», «Так держать!» и подобные.
      Как видно из таблицы, действительно «проблемным» оказался технический отдел (вы уже поняли, что речь идет о пресловутых айтишниках). Здесь и оценки ниже на балл, и комментарии вроде: «Программы для человека, или человек для программ?», «Не реагируют на просьбы „внутренних клиентов“» и прочее. Обратите внимание, самой низкой оценки (3,1) отдел удостоился по позиции «Вежливость и корректность в отношении „внутренних клиентов“»: это о многом говорит!
      Вывод: идея общего недовольства инфраструктурным сегментом в компании оказалась неверной в отношении большинства отделов, кроме технического. В отношении него у сотрудников есть серьезные претензии, и менеджменту следует предпринять усилия, чтобы скорректировать работу отдела.
 

***

 
      Я предлагаю вам не только попробовать эти методики в действии, но и смело вносить в них свои модификации. Был бы рад получить критические оценки и замечания.

СОЦИАЛЬНЫЙ ПАКЕТ

      Из журнала «Personnel management»
      — Что лучше, выдать сотруднику премию или подарить бутылку дорогого вина?
      — Конечно, второе. Премия растворится в семейном бюджете, а вино будет выпито с коллегами за здоровье фирмы.
 

      Соискатель: «А какой у вас предусмотрен социальный пакет?»
      Кадровик: «???»
      Соискатель: «Да? А в фирме, где я работал, была дотация на жилье и транспорт, медицинская страховка, питание и оплата отдыха в Турции!»