Вы — управляющий персоналом

      ? «Летунов». Частота смены места работы свыше раза в два года. И не объясняйте мне, что все места работы были неправильные или это такая безумная карьера: везде по году — и каждый раз на ступеньку выше. Для нормального должностного (а также квалификационного и личностного) роста менеджеру нужно три-пять лет.
      ? «Теоретиков». Если человек засыпает свое резюме специальными терминами, половину которых вы не понимаете, — будьте уверены, он и сам их не понимает. Просто списал из учебника или нашел в чужих резюме. Нормальный «топ» пишет о том, что умеет делать, а не о том, какие слова знает.
 
       3. Внимательно изучайте биографию
      Жизненный путь топ-менеджера бывает извилист, горбат и крут. Это не криминал, а реальность нашей сегодняшней жизни. Тем не менее «горбатость» может быть свидетельством не столько опыта, сколько хронической профнепригодности, что сразу из резюме не очевидно.
      Я знавал одного потрясающего деятеля. Когда мы познакомились, он был простым госстраховским агентом. Через год (это было самое начало девяностых, даже не младенческий, а еще эмбриональный возраст нашего страхового бизнеса) он уже был директором мелкой страховой фирмеш-ки, какие тогда все организовывали. Сейчас ее, само собой, уже давно нет. Судьба сталкивала нас где-то с интервалом в пару лет, и каждый раз он оказывался на новом месте.
      На каждом месте его работа в итоге кончалась так: «Все они там сволочи и кретины. Я как-то набрался и все им сказал». Тем не менее всегда умудрялся оказываться выше:либо на один уровень фирмы(из мелкой — в среднюю), либо на одну должность.Ниже начальника крупного отдела не опускался по жизни. Не знаю, что с ним сейчас. След потерялся несколько лет назад.
      Второй пример — суперфинансист. Тоже «топ», с огромным опытом реанимации предприятий, купленных новыми владельцами. Личность одаренная, два с половиной высших образования. Первое, само собой, — какая-то электроника, остальные — финансы и антикризисное управление. Особая ценность: легко отрывался от столицы и семьи и летел становить капитализм в любой Крыжополь, куда работодатель ни пошлет. Лишь бы платили.
      Так вот, попав на очередной завод, где требовалось полностью реформировать финансовую систему (завод пребывал в состоянии вечной точки безубыточности: ни дивидендов, ни долгов), быстренько вывел его в преуспевающие… Показав в налоговой отчетности всю реальную прибыль, которую его предшественники-неудачники несколько лет старательно списывали на расходы. Заплатил все налоги, поставил этим предприятие на грань реального (не формального) банкротства. Получил причитающуюся зарплату, очень немалую, и отбыл «оздоровлять» следующее предприятие.
      С формальной точки зрения — «топ». Фактически — удавить надо .
 
       4. Торг: сначала — дело
      Среднерыночный «топ» начинает торг по продаже своего бесценного трудового ресурса с цены и иных условий. Кстати, особых вопросов о вашей фирме и предполагаемых задачах у него нет. Потому что он заранее все знает, а руководить и так умеет.
       Настоящий «топ» сначала детально изучит обстановку и попытается понять, куда и зачем его приглашают. Идея «Я и так все знаю и вижу» — для дилетантов.
      На собеседовании он задаст вам не меньше вопросов, чем вы ему. Обязательные вопросы с его стороны: «Кто занимал этот пост до сих пор и почему вы им были недовольны?» (если вакансия не новая) или: «Чего вы ждете?» (если новая). Вообще по вопросам со стороны предполагаемого «топа» можно узнать о нем больше, чем по его ответам на ваши вопросы.
      «Топ», не уверенный в себе, требует сразу зарплату, машину, секретаршу и соцпакет, при этом скромно добавляя: ну вы же понимаете, что сразу все я не сделаю, работа большая… Тот, который вам нужен, согласится на минимальные (но не задевающие его честь) условия на первый месяц. Потому что он знает, что свое в итоге получит.
      Вообще настоящие «топы» гораздо более придирчивы при выборе работодателя, чем любые другие кандидаты на работу. Они выбирают надолгои хотят достоверно выяснить, куда пришли.
 
       5. Боевые задачи
      Задавайте (и стимулируйте к этому других должностных лиц, собеседующих с будущим «топом») задачки из реальной практики вашей фирмы. Именно те, на решение которых будет брошен кандидат. Не важно, если вы сами не знаете правильного ответа, может быть, его вообще не существует.
      Квалификация управленца такого уровня проявляется опять же в вопросах, которые он вам задаст для выявления «вводных», в ссылках на прежний опыт (мы в таком случае поступали так-то), а также в признании, что надо разобраться детально. Не очень хорошо (хотя и обнадеживает в смысле честности), если он признается, что на прежней работе ему аналогичную задачу решать приходилось, но не удалось. Совсем плохо, если он отмахивается от задачи, как от мухи, сыплет терминами, но ничего конкретного не говорит. Скорее всего — пустышка.
 
       6. Не торопитесь хвастаться
      Когда УТРу, замученному многомесячными поисками нормального «топа», наконец попадается более или менее подходящий кандидат, он радостно тащит его на собеседование к генеральному. Еще хуже ситуация, когда кандидаты полуподходящие, а у вас появляется соблазн предъявить их, чтобы руководство не думало, что вы бездельничаете.
       Не торопитесь!Учтите: ваш босс так же истосковался по нормальным менеджерам, как и вы — по подходящим кандидатам. У него сразу возникнет соблазн взять человека на работу, поскольку вам-то он доверяет, а вы все уже точно проверили. Он проведет с ним поверхностную беседу, задаст те же вопросы, что и вы (а на них претендент уже без труда сумеет ответить, иначе не прошел бы ваши фильтры), получит удовлетворительные ответы и скажет: вот он!
      А должность-то дорогая.Даже не с точки зрения очень большой по меркам вашей фирмы оплаты, а в смысле результатов. Отдачи. Эффективности. Если ошибетесь, получите болтуна, который скоро всем надоест, или, хуже, «практика» типа тех, о ком я рассказывал выше.
      Рецепт: обратитесь к генеральному со следующим предложением: «Я не совсем понимаю задачи высшего менеджмента, в отличие от вас (грубая лесть). Вот человек, который мне кажется подходящим. Покрутите его как следует».Такая постановка вопроса вместо «Вот он, наш долгожданный, готовьте мне премию», по крайней мере, разделит ответственность между вами и боссом и в случае чего не позволит свалить на вас всю вину, когда предполагаемый гений менеджмента не состоится.

МЫ ВСЕ УЧИЛИСЬ ПОНЕМНОГУ: КОРПОРАТИВНОЕ ОБРАЗОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА

       Довольно короткая глава, посвященная бесконечной теме
 
      Да, обучение персонала — тоже на ваших плечах. А на чьих же еще? У вас есть альтернативные предложения?
      Честно говоря, не был уверен, что эту главу стоит вставлять в книгу. Уж очень емкая тема. В таких случаях надо либо писать целую монографию (может, и возьмусь… на пенсии), либо вообще не писать.
      По здравом размышлении понял: надо. Потому что для большинства управляющих трудовыми ресурсами, особенно в крупных организациях, она актуальна. Почитать про нее, по крайней мере в нашей литературе, почти нечего. При этом есть буквально несколько серьезных «подводных камней», незнание которых может превратить всю затею в профанацию и пустую трату денег. Кстати, немалых.
       Организация корпоративного обучения — такой же механизм обеспечения качества трудовых ресурсов, как и профессиональный отбор.
      Оно всегда затратно, даже если осуществляется силами сотрудников вашего же предприятия: в этом случае тратятся временные ресурсы. Оно может приносить прибыль или быть убыточным. Я твердо знаю одно: сейчас серьезное коммерческое предприятие не может обойтись без той или иной формы обучения или повышения квалификации персонала.
      Для начала давайте определимся, что есть обучение и зачем оно нужно. Но начать придется издалека, и вы скоро поймете, почему.
 
      Средняя школа дает необходимые (по мнению Министерства образования) базовые знания по основным отраслям науки. А также готовит к следующей стадии — профессиональному образованию.
      Обратите внимание: именно знания,а не навыки,и именно науки,а не жизненной практики.В нашей средней школе изучают физику, но не дают представления о том, почему «выбивает» пробки в электрической сети и что надо делать в таком случае. В курсе биологии дети узнают о том, что такое тычинки, пестики и хелицеры, но продолжают думать, что ворон — это муж вороны, не знают, откуда берется головная боль и как с ней бороться, а также не имеют представления, как вести себя с чужой собакой. Я уж не говорю об отчасти забытом (по крайней мере, в гимназии, где учились мои дети) предмете, как домоводство. Поэтому для выпускника нашей средней школы изжарить яичницу — подвиг, и хорошо, если квартиру при этом не спалит.
      Еще одна особенность средней школы: большинству детей непонятно, зачем они там учатся. Есть когорта отличников, для которых (обычно с подачи мудрых родителей) дело чести — иметь пятерки по всем предметам ценой неврозов, сколиоза, близорукости, вегетососудистой дистонии и прочего. Остальные пытаются выяснить у. родителей: «Я хочу стать историком, зачем мне химия???», — но внятного ответа не получают.
      Методика преподавания одна: школьный урок(в крайнем случае примитивная лабораторка). Лекции, семинары и прочее — это потом, на следующей ступени. Источник знаний один: учебник по программе.
      Чему еще не учат в нашей школе? Командной игре (каждый учится сам за себя). Организации работы коллектива. Лидерству. Планированию своих и чужих действий. Ораторскому мастерству. Хотя бы азам экономической теории. Словом, всему, что составляет базу для самой сейчас востребованной профессии менеджера.Раньше эти задачи как-то выполняли пионерия и комсомол, теперь ниша практически не занята.
 
      Далее — вуз. Здесь уже появляются элементы самостоятельности выбора в зависимости от мотивов. Кто-то нацелен на получение престижной и востребованной работы. Кто-то — на занятие интересным делом, которым увлекался со школьной скамьи (еще не знает, что у нас за это не платят, или заранее нацелен на отъезд за рубеж). Кто-то выбирает, где конкурс пониже и к дому поближе.
      Учат вроде бы по делу, но не будем забывать бессмертного «забудьте все, чему вас учили, как кошмарный сон». Методики преподавания более разнообразные, но опять же по учебникам.
      Как-то раз, давным-давно, я спросил на госэкзамене студентку: «Девушка, чему же вас тут учили пять лет?» и получил в ответ гениальное: «Сдавать экзамены!» Хотя, судя по ее уровню подготовки, она и этому не научилась…
       Обращаю ваше внимание: вузовские преподаватели — это люди, которые всю жизнь занимаются преподаванием.
      Многие из них десятилетиями читают один и тот же курс, слово в слово. Новые учебники на 2/3 переписываются из старых. Хорошо, если кто-то параллельно занимается научной работой, но ведь опять: не практической, а научной. Что-то я не видел реального директора завода, главного инженера, управляющего персоналом, в конце концов, который бы параллельно читал какой-нибудь курс в вузе.
      Есть, конечно, редкие вузы, где ведут занятия бывшие или нынешние практики. МГУ, МГИМО, Физтех, ГУ ВШЭ. Но пойди поступи туда. Поэтому большинство студентов продолжает получать образование по старинке, особенно те, что в глубинке.
      Наконец, второе высшее или другая форма профессиональной переподготовки. Ничего плохого сказать не могу, кроме одного: преподают те же преподаватели. Если вы попали туда, где занятия ведут практики, вам крупно повезло.
      Дефект этого образования: оно только-только начинается. Еще не отработано действительно хороших программ и систем обучения. А наш российский МВА? В основном все зависит от личностей преподавательского состава, а ведь это фактор субъективный.
 
      Итак, со всем этим грузом на борту приступаем к теме: как и чему обучать сотрудников нашей фирмы? Смотрите: здесь все оказывается по-другому.
      В школе и вузе (а также на втором высшем) учат зарабатывать хорошие оценки.Вам нужно совсем другое: чтобы люди после обучения начали лучше работать.
      В налаженной системе образования есть готовые программы и учебники. У вас они отсутствуют.
      Там учат знать,а вы должны научить знать и уметь.
      Там же — штат квалифицированных (по крайней мере опытных) преподавателей. У вас одни практики. А кто думает, что преподавать — это не профессия, тот так же ошибается, как полагающий, что руководить умеет каждый.
      У них — столько времени, сколько положено: одиннадцать лет в школе, пять-шесть — в вузе. У вас времени вообще нет, потому что люди должны работать.
      В школе и вузе предполагается, что уровень подготовки для всех обучаемых на данном цикле (в классе, на курсе) примерно одинаков, так как ими были успешно пройдены предыдущие стадии программы. У вас же — разнородный контингент лиц с разной базовой подготовкой и, естественно, с разной способностью к восприятию знаний.
      Система образования живет на госбюджете или за счет средств, которые платят ученики. Вам придется оплачивать мероприятие из того же единственного кармана предприятия, который не бездонный. С другой стороны, обучение персонала может и должно приносить компании свои дивиденды: по сути дела, это инвестирование средств предприятия в персонал, результатом которого должны стать те или иные улучшения, желательно — счетные.
      Итак, в чем я вижу главную проблему?
       Вся известная нам система образования, включая цели, программы, методики и все прочее, совсем не приспособлена для использования в контексте обучения персонала действующей коммерческой фирмы.
      А другую взять неоткуда.
      Вот еще один очень важный момент: корпоративное обучение — это сильный моральный фактор.Компания проявляет заботу о своих сотрудниках. Да и жизнь становится разнообразнее и интереснее.
      При этом надо иметь в виду, что по законам психологии развития обучение взрослых людей сильно отличается от обучения подрастающего поколения. Здесь действуют иные механизмы, знание которых необходимо для грамотного построения учебного процесса.
 
      Вот совершенно реальная задача из жизни. Линейные руководители компании постоянно жалуются на слабую компьютерную грамотность работников. О том же говорят и айтишники, для которых чуть ли не половина экстренных вызовов на рабочие места сотрудников связана не с поломками, а с элементарными ошибками пользователей.
      Простой расчет: если действительно до 50% рабочего времени айтишников (а их у нас четверо) можно сэкономить, если люди перестанут ошибаться, то мы выиграем зарплату целых двух сотрудников IT-подразделения, около 1,5 тысяч долларов в месяц!
      Проводим опрос «населения» и выясняем, что 80% персонала фирмы также считают необходимым повысить свою квалификацию в этой области.
      Казалось бы, какие проблемы — вперед! Задача актуальна, мотивация у людей наличествует. Давайте действовать.
      Что оказалось?
      ? Для проведения занятий нужен компьютерный класс, чтобы сразу обучать группу, так как индивидуальные занятия слишком накладны. В фирме такое помещение отсутствует по жизни, поскольку в самой большой комнате стоит всего два компьютера, а стаскивать туда технику на период занятий… извините, те же айтишники забастовали.
      ? Простой анализ показал, что компьютерная грамотность сотрудников очень различна. Одни до сих пор не понимают, зачем нужна клавиша «Enter». Другие разбираются в 1-С, но не до конца. Третьи способны самостоятельно писать простые программы в MS Access, но все равно считают свой уровень слабым. Кого чему учить будем?
      ? Кто будет учить? Наши айтишники? Во-первых, у них нет времени. Во-вторых, они технари и с устной речью у них плоховато: друг друга понимают прекрасно, а вот что-нибудь объяснить дилетанту… (см. главу «Самые обыкновенные профессии»).
      ? Когда учить? В компании рабочий день с 9 до 18, работы под завязку, многие не успевают и остаются работать по вечерам. У большинства семьи. Более-менее приличный учебный курс занимает десятки часов. Отрывать людей от работы — накладно для предприятия. Организовывать занятия в свободное время — забастуют, да и не поймут ничего после напряженного рабочего дня.
      ? В конце дискуссии по вопросу слово взял генеральный и поинтересовался: «Ну ладно, допустим, вы все это как-то решили. Но объясните мне, как вы будете оценивать результаты? В чем должно проявиться повышение компьютерной грамотности: в том, что ошибок меньше делать станут?» Внятного ответа он не дождался.
      Самое очевидное, на первый взгляд, решение — раздать всем учебник, заставить прочитать и потом принять экзамен. Но учебник учебником. Вам всякий «компьютерно грамотный» человек скажет, что необходима практика. Пока пальцами в клавиши не потычешь — не разберешься. Да и кто гарантирует, что люди найдут время и силы на чтение (в свободное время) и смогут самостоятельно разобраться? И какой учебник: один для всех уровней подготовки? А кто определит, какой учебник хороший, а какой плохой? А за чей счет будем на 100 человек приобретать книги по 150 рублей каждая?
 
      Чтобы организовать внутрикорпоративное обучение, вам придется составить подобие бизнес-плана. Вот его основные позиции. Я привожу их в том порядке, в котором их реально следует рассматривать.
       Цели обучения и ожидаемые результаты
      Четко обрисуйте проблемы, которые должны быть решены путем обучения сотрудников. Действительно ли они настолько актуальны, чтобы заниматься обучением? Как должна измениться ситуация после обучения (желательно в измеряемых показателях, например, увеличение эффективности работы, снижение трудозатрат и пр.). Каковы побочные, в частности морально-психологические, эффекты может дать обучение?
       Программа обучения
      Чему необходимо учить персонал? Достаточно ли у него базовых знаний для овладения программой и не нужна ли предварительная подготовка? Перечислите все главные тематические позиции, которые должны войти в курс обучения. В каком порядке их следует преподносить учащимся?
       Контингент обучаемых
      Какие сотрудники должны обучаться? Сколько их? Возможно ли обучение всех вместе или необходимо деление на группы (например, в соответствии с базовым уровнем подготовки или с потребностями в обучении в соответствии с выполняемой работой)?
       Преподаватели
      Можно ли провести обучение силами действующих сотрудников компании или необходимо привлекать людей со стороны? Откуда приглашать сторонних преподавателей? Здесь же: уровень их оплаты (определяется по рынку) и готовность компании нести соответствующие расходы. Кто даст оценку программ и качества преподавания?
       Методики и технологии обучения
      Распределение программы по лекциям, семинарам, тренингам, практическим занятиям.
       Учебные пособия и материалы
      Есть ли готовые учебники и другие книги, которые можно использовать? Какие другие печатные материалы необходимы (например, нормативные документы, инструкции)?
       Учебная база
      Можно ли провести занятия на базе, находящейся в распоряжении компании? Какие доработки необходимы (например, приобретение доски, проекционной техники и т. п.)? Во сколько обойдется аренда помещений в других организациях? Можно ли организовать обучение непосредственно на рабочих местах?
       График занятий
      В какое время проводить занятия? В какой пропорции использовать рабочее время и личное время сотрудников?
       Форма отчетности
      Как оценить результаты обучения (тест, экзамен, зачет или что-то другое)? Что делать с сотрудниками, получившими неудовлетворительные оценки?
       Оценка результатов проекта
      Как оценить общие результаты проведения обучения для компании?
 
      Задача обучения персонала — далеко не простая. Давайте воспользуемся уже известным нам приемом: сложную задачу надо делить на относительно более простые, задавая при этом граничные условия.
      Начнем с того, что это задача не единая. Она распадается на несколько разных задач, определяемых ситуацией в вашей компании и спецификой бизнеса, и каждую из них следует решать отдельно. Вот как может стоять вопрос организации корпоративного обучения на разных предприятиях.
       1. Обязательность или желательность.В одном случае без обучения сотрудники просто не смогут работать. В другом — руководство фирмы лишь полагает,что обучение может повысить производительность труда или как-то иначе позитивно повлиять на бизнес.
       2. Обучение: постоянное или разовое?Есть компании, где идет постоянный приток новых людей. Обучение там должно быть поставлено на поток. В других случаях, когда состав более стабильный, достаточно провести учебный цикл раз в один или несколько лет.
       3. Обучать всех или единицы?У вас работает перспективный парень — руководитель отдела, хороший практик, но без специальной подготовки в области менеджмента. Вы предполагаете увеличить число его сотрудников втрое, но не уверены, справится ли. Выход — послать учиться. Другая ситуация: руководство компании считает, что среднее управленческое звено (около 20 человек) вообще слабовато. Приглашаем преподавателей и обучаем всех скопом.
       4. Специфика профессиональной деятельности: наличие на рынке труда подготовленных кадров.Работа, производимая вашими сотрудниками, уникальна? Требует особых знаний? Или есть еще десятки мест, где делают то же самое? Можно ли найти на рынке готового специалиста или все же необходимо учить самим?
       5. Влияние базовой подготовки.Ваш контингент отбора персонала достаточно узок и профессионален (например, квалифицированные программисты) или широк и включает людей самых разных специальностей (торговые агенты)?
      Какая предварительно полученная квалификация оптимальна, чтобы человек смог быстро освоить вашу учебную программу?
       6. Предлагается ли соответствующая образовательная услуга рынком?Если да, то достаточно брать на работу тех, кто уже прошел подготовку (например, прямо приглашать на работу слушателей или выпускников соответствующего учебного заведения). Можно также направлять туда на обучение действующих сотрудников. Если нет, придется делать программу самим, возможно — с приглашением внешних экспертов.
       7. Изменчивость бизнеса.Есть такие секторы профессиональной деятельности, где для поддержания квалификации необходимо периодически изучать новинки. Самый известный пример — бухгалтеры, которые обязаны периодически учиться.
 
      А теперь перейдем к конкретным примерам. Надеюсь, вы найдете для себя подходящий.
       Ситуация 1: массовая подготовка новичков.Это означает, что в вашей компании существует постоянный приток новых работников (минимум — десяток в месяц), при этом предварительную подготовку им получить было негде. Самый мой любимый, хорошо известный пример — набор агентов страховыми компаниями. Сейчас, правда, этот сектор рынка труда стабилизировался, а еще пять лет назад новички составляли процентов семьдесят. Да и в наше время многие начинают «с нуля», хотя некоторые страховщики придерживаются политики переманивания готовых специалистов со своими клиентскими базами.
      Смотрите: образование — обязательно (без него не смогут работать). Цикл обучения — постоянный, регулярно собираются группы. Обучать надо всех. Специфика — очень серьезная, от знания механизмов страхового бизнеса, сложной терминологии, документооборота, правовой и нормативной базы до навыков работы с клиентами. Страховых компаний много, но есть отдельные страховые продукты, продаже которых необходимо обучать специально.
      Услуга на рынке представлена несколькими заведениями (я их знаю в Москве всего три). Изменчивость — велика, постоянно меняется нормативная база.
      Вывод: если вы — крупная компания с развитой филиальной сетью, вам целесообразно содержать собственный учебный центр из нескольких человек. А также иметь связь с группой хороших сторонних преподавателей или специалистов-практиков, которых вы можете привлекать на разовой основе. Имеет смысл также создавать собственные учебные материалы, программы курсов, распечатки документов.
      Здесь, правда, кроется опасность, на которую жалуются многие владельцы таких учебных центров: готовим кадры, для чужих компаний.То есть агенты сначала учатся у нас, а потом идут работать в другое место. Но это уже вопрос не обучения, а предлагаемых условий работы…
      Если компания средняя или мелкая, дешевле будет переманивать готовых специалистов, а отдельных, особо ценных, направлять на обучение в образовательные центры.
      Другой пример: разветвленная сеть универсамов с высокотехнологичной системой обслуживания покупателей. Также неплохо иметь собственный учебный центр. Окупится, да и куда вы без него денетесь? Обучение обязательно, а на рынке образовательных услуг отсутствует.
       Ситуация 2: монтаж сложного оборудования.Ваша фирма продает высокотехнологичное оборудование для массовых потребителей, поставляемое одной или несколькими зарубежными фирмами (кондиционеры, системы отопления загородных домов и прочее). Естественно, оно требует квалификации при монтаже и установке.
      Здесь, как и в предыдущем случае, обучение необходимо. Только на рынке вы готовых специалистов не найдете, значит, в любом случае придется учить самим. Сразу необходимое требование к кандидатам: брать только технарей с похожим образованием и опытом. Нужно ли создавать специальную программу? Скорее всего, у поставщика оборудования такая уже имеется. Надо только перевести на русский. Лучше всего — отправить кого-то из ваших специалистов туда на практику, чтобы потом учил своих.
      Или, наоборот, один раз пригласить сюда их преподавателей (если только по-русски говорят).
      В такой ситуации вряд ли стоит городить огород с учебным центром. Скорее всего, у вас не будет большого потока обучаемых, если вы сумеете обеспечить людям приемлемые условия работы, прежде всего оплату. Достаточно составить программу, дать почитать литературу (в отличие от наших, зарубежные поставщики предоставляют очень детальные и хорошо отработанные инструкции). Дальше — обучение в бригаде, во время работы. Зачет — обязательно. Ответственный за обучение — бригадир. Не забудьте только, что всех монтажников не вредно отдельно поучить этике обслуживания клиентов!
      Обратите внимание: скорее всего, поставляемое оборудование будет ежегодно совершенствоваться, поэтому одноразовой подготовкой обойтись не удастся: придется периодически повышать квалификацию персонала.
       Ситуация 3: менеджеры по продажам в офисе.Чтобы понять, о ком речь идет, вспомните главу «Самые обыкновенные профессии». Те самые манагеры. Продают по телефону, а звонки клиентов вам обеспечивает реклама.
      Этих ребят надо учить двум совершенно разным вещам: умению работать с клиентами (неспецифическая составляющая) и знанию конкретно вашего товара (специфическая). В большинстве случаев первой они могли научиться раньше, на прежнем месте работы или на соответствующих курсах. Второй — либо только у вас, если товар уникален, либо если работали в другой фирме с тем же товаром.
      Я надеюсь, что вы не прибегаете в отношении к этому контингенту к самой проигрышной политике: набирать совсем зеленых, учить самим и платить мало. Конечно, вы кое-что можете сэкономить на оплате труда, но, скорее всего, сильно проиграете в продажах, растеряете клиентскую базу, всех обучите за свой счет — а они побегут туда, где им больше предложат.
      Так вот, еще раз: собственно техника продаж и специфика вашего товара — вещи разные.Поэтому обучение по ним надо планировать отдельно.
      Большинство мне известных фирм в плане умения торговать полагаются все же на собственные возможности сотрудника. Будет плохо работать — найдем другого, тем более что платим в зависимости от результата (см. главу «Сколько стоят трудовые ресурсы»). Тем не менее мне кажется, что манагеры заслуживают периодического обучения торговле, хотя бы самого дешевого. Просто для повышения их энтузиазма и из других морально-психологических соображений.
      Что же касается специфической подготовки — ситуация похожа на предыдущий пример. Скорее всего, текучесть кадров у вас относительно невелика, а самих манагеров не так много. Человек десять-пятнадцать.. Значит, новички поступают с частотой один в несколько месяцев. Систематической программы явно не требуется. Здесь можно рекомендовать обучение на рабочем месте. Только стоит сформировать основные пункты того, чему придется учиться, в адаптационном плане новичка (см. главу «Цена испытательного срока»), обязательно предусмотрев итоговую форму отчетности. Лучше всего — свирепый экзамен по всем главным вопросам. Принимать должен руководитель сбытового подразделения.
       Ситуация 4: новые управленческие технологии.Ваша фирма после долгих усилий внедрила у себя новую систему внутреннего документооборота. В основном — компьютеризованного.
      Можно издать соответствующий приказ с длинной инструкцией и ознакомить всех, кого касается, под расписку. Гарантирую: получите массу недовольства и разных глупостей, в результате чего эффективность документооборота против прежнего резко упадет.
      В такой ситуации лучше организовать учебу всех причастных лиц. Сначала дать почитать инструкции и документы. На занятии — рассказать в деталях, ответить на вопросы. Очень неплохо организовать зачет (как — читайте главу о тестах). Результат будет намного лучше.
      То же самое касается любых других серьезных инноваций, затрагивающих многие должностные лица в компании.
      Самая большая сложность — все придется делать своими силами, так как здесь уж вам никакие внешние исполнители не помогут.
       Ситуация 5: создаем новое направление.Компания собирается внедриться на рынок, где ее раньше не было. Начать торговать со страной, с которой раньше не общались. Внедрить новую технологию…
      Иными словами, требуется новое знание.