Вы — управляющий персоналом

      Дальнейший путь сего персонажа нам неизвестен.
       Грубый шантаж.Пример не мой, но от коллеги — хорошего знакомого.
      Увольняют бухгалтершу (не главную) за многочисленные ошибки, лень и вообще склочный характер: умудрилась вызвать стойкую ненависть со стороны всех, с кем сталкивалась по работе. Та: «Ладно. Только учтите, что я хотя и не главбух, но все ваши трюки с „оптимизацией налогообложения“ знаю. И все фирмешки-однодневки, которых вы наплодили, с „директорами“ — бомжами и алкоголиками мне известны. Значит так: три тысячи долларов, или я обо всем извещаю налоговую полицию».
      Говорит, заплатили. Интеллигентная фирма. Другие могли бы и шлепнуть.
       Вместе веселее.От вас ушел сотрудник. По взаимной договоренности. В другом месте ему предложили больше; ваша фирма не считает, что он того заслуживает, и удерживать не собирается…
      Через пару недель вы узнаете, что он кружит вокруг сотрудников (понятно, отнюдь не слабых), аки черный ворон. И каркает, пытаясь переманить к себе. Таким образом он решает свою проблему: закрепиться на новом месте, приведя с собой достойные кадры.
      Хорошо еще, что вам об этом сообщили: значит, сохраняют лояльность компании. А если нет? Если вы в одно прекрасное утро получаете сразу пачку заявлений об уходе по собственному желанию (причем, повторяю, от людей достаточно ценных)?
 
      Общая мораль простая: всеми силами избегайте недоброкачественных и проблемных увольнений. А также делайте все, чтобы нормальные увольнения не превращались в недоброкачественные и проблемные.
      Как? Вот несколько рецептов.
      1. Сделайте процесс увольнений в фирме системным и управляемым.
       Увольнение сотрудников (по любым причинам)— не несчастный случай, а естественная часть деловой жизни предприятия, так к нему и надо относиться.
      Прежде всего определите место и роль службы управления трудовыми ресурсами, а также свою лично, как менеджера, в этом процессе. Я знаю не одно предприятие, где «кадровики» считают своей главной задачей набор персонала, а увольнения — это, дескать, дело линейного менеджмента. Пусть начальники принимают решения, а мы будем лишь исполнять, то есть выпускать соответствующие приказы и оформлять записи в трудовых книжках… Такая позиция удобна, поскольку снимает с УТР часть бремени и проблем, но абсолютно контрпродуктивна для организации. Делегируйте все полномочия по увольнениям линейным руководителям — и сразу получите букет недоброкачественных и проблемных увольнений.
      2. Для начала проведите анализ количества и причин увольнений за последние год — два. Какая часть из них была нормальной? Какие последствия возникали из-за недоброкачественных и проблемных увольнений (если таковые случались)? Как их можно было предотвратить?
      Попробуйте рассчитать стоимость увольнений для компании за год. Простейшая схема такова:
 
       Затраты на замену уволенных сотрудников (сумма месячных окладов х 2) + Затраты на содержание «несостоявшихся» сотрудников (сумма их окладов за период работы) + Затраты на содержание рабочих мест «несостоявшихся» сотрудников
 
      Здесь под «несостоявшимися» сотрудниками я понимаю тех, кто, по вашей или другой экспертной оценке, за период работы в компании ничего путного не сделал, то есть не оправдал своей зарплаты. Причины могут быть разными: от личной несостоятельности сотрудника до того, что им неправильно управляли.
      Затраты на содержание рабочих мест примерно оцениваются как 1/3 ФОТ (см. «Сколько стоит кадр»).
      Если у вас в компании с увольнениями не все в порядке, думаю, что одни затраты на замену выльются в приличную сумму. Обратите внимание: мы здесь опять не включаем недополученные доходы, а также моральные издержки.
      3. Обязательно ознакомьте с результатами своих изысканий руководство компании и линейный менеджмент. Особенно тех руководителей, в чьих подразделениях текучесть кадров особенно высока. Не исключено, что вам придется разрабатывать специальную программу по сокращению текучести кадров, где руководителям, само собой, должна уделяться значительная роль.
      4. Старайтесь любыми способами избегать скоропостижных решений в стиле «чтобы завтра же тут духу твоего не было!». Именно они и есть основная причина недоброкачественных и проблемных увольнений. Всегда лучше расставаться по-доброму или хотя бы смягчать последствия для всех действующих лиц. А под горячую руку «по-доброму» никогда не выходит.
      5. Помните…
       Любой сотрудник, даже самый преданный фирме, полезный и уважаемый, может по тем или иным обстоятельствам ее покинуть.
      То есть создать в организации брешь, вакуум, который придется быстро заполнять. А это уже проблемное увольнение. Поэтому для всех «ключевых» должностей необходимо выращивать в компании потенциальную замену.
      Это проще сказать, чем сделать, потому что многие «ключевые фигуры», как раз наоборот, стремятся остаться незаменимыми и явно или неявно сопротивляются росту своих подчиненных.
      Есть ли у вас риск попасть в сложное положение из-за неожиданного ухода из компании необходимого ей сотрудника? Тест очень прост: посмотрите, кто кого замещает при уходе в отпуск (хотя бы в качестве мысленного эксперимента). Если подмена происходит легко и без проблем, значит, риск невелик. Если каждый раз приходится ломать голову, идти на компромиссы (или сотрудник вообще не бывает в отпуске в силу своей незаменимости), —думайте сами.
      6. Принимая любые решения по увольнениям, просчитывайте их возможные последствия для фирмы. Прежде всего с точки зрения того, какой информацией владеет увольняемый сотрудник, что он умеет делать и что получится, если свои знания и умения он употребит во зло вашему предприятию. Хотя бы в форме реализации их на благо вашего злейшего конкурента.
      Здесь имеются шансы впасть в паранойю. Хочу вас сразу успокоить: в моей, по крайней мере, практике подобные оценки давали обнадеживающий результат. Вплоть до того, что переход данного персонажа в конкурирующую организацию оценивался как благо для нас: «Классно! Пусть теперь они с ним повозятся!».
      7. Старайтесь всегда находить способ объяснить сотрудникам причину увольнения того или иного достаточно известного в компании лица. Само собой, не надо объяснять бухгалтерам, почему уволен менеджер отдела снабжения, которого они и в глаза-то не видели. Но в ряде случаев увольнение может вызвать нездоровый резонанс в виде сплетен и слухов, что следует решительно пресекать. В других случаях увольнение можно использовать как меру воздействия, объяснив на его примере, с какими именно проступками сотрудников фирма мириться не будет.
      8. Даже в одиозных случаях предлагайте увольняемому ту или иную форму компенсации. Выходное пособие — само собой. Если возможно — рекомендацию. Я знаю даже случаи, когда компании помогали увольняемым сотрудникам устраиваться на другую работу.
      9. Не берите на работу людей, которых в случае увольнения невозможно будет разыскать (вспомните про случай с деньгами из сейфа). И вообще старайтесь в течение какого-то разумного времени отслеживать их дальнейшую судьбу.
      10. Всегда проводите с увольняемыми собеседования, где в максимально мягкой форме предостерегайте от действий, способных нанести ущерб компании (то же сохранение коммерческой тайны). Лучше — в присутствии руководителя СБ.
      11. Последний и главный совет: если сотрудника необходимо уволить, сделайте так, чтобы он уволился сам.

ЧАСТЬ 2. НАБОР ПЕРСОНАЛА СВЕРХУ ДОНИЗУ

МНОГОСТУПЕНЧАТЫЙ НАБОР

       Короткая глава, в которой обсуждается всем хорошо знакомая тема. Однако в конце дело приобретает несколько неожиданный и интригующий оборот…
 
      Я вообще не был сначала уверен, что стоит писать эту главу. Вроде бы тема всем хорошо известная, да и что нового можно сказать про набор персонала? Но, поучаствовав в нескольких дискуссиях на различных «кадровых» сайтах Интернета, понял, что для многих практикующих кадровиков набор персонала — это лес, который они не всегда замечают, распыляя внимание по отдельным деревьям. Поэтому решил-таки представить вам взгляд на эту тему с высоты птичьего полета. Потому и глава получилась такая коротенькая.
       Начнем с того, что это не разовая акция вроде «набрали — и все работают». Для большинства компаний с численностью состава порядка сотен кадровое пополнение— нормальный, естественный и постоянный процесс.
      Почему? Во-первых, вспомним главу про увольнения. Из фирмы даже не крупной, а средней по численности ежеквартально увольняется несколько человек. Кто-то получил второе высшее образование и отправился на рынок труда искать лучшей доли. Кто-то вышел замуж, кто-то отправился в декрет. Кто-то просто надоел своему руководству и получил предложение поискать себе более удачное поприще.
      Во-вторых, кроме естественного «кадрооборота» существует еще такое явление, как медленное расширение фирмы.
      Если компания успешна, она развивается. Прежний состав перестает справляться с объемом работы. Линейные руководители ставят вопрос об открытии в их подразделениях новых вакансий… Это не взрывообразный, а постепенный и на первый взгляд незаметный прирост. А год прошел, смотришь на штатное расписание — почти на четверть выросло.
      Наконец, в-третьих, наблюдается и такой процесс, как моральное устаревание менеджмента.Пример вы можете найти во второй главе, где рассказывается случай о последовательной смене кадровичек в одной компании. Организация развивается, управление усложняется и требует от людей новой квалификации и более сильных деловых качеств. Тем, кто не поспевает за этим процессом, даже вполне успешным еще пару лет назад, приходится либо перестраиваться (что для многих оказывается непосильным), либо покидать компанию. А вам — искать людей, адекватных новым условиям.
      Таким образом, трудовые ресурсы обладают свойством естественной текучести.Если «температура» в компании достаточно низка, то они, как жидкий гелий, начинают быть сверхтекучими, после чего начинается форменная кадровая чехарда.
      О методике «измерения температуры» фирмы (организационного климата) читайте в третьей части книги.
 
      Кадровое пополнение бывает:
       1. Поточным.Например, в фирмах, использующих торговых агентов. Как правило, из нанятых «выживает» примерно одна треть, в результате чего через отдел трудовых ресурсов постоянно движется в две стороны (внутрь фирмы и наружу) плотный поток людей.
       2. Крупно— и мелкосерийным.Это все же разовое мероприятие, хотя может длиться несколько месяцев. Наблюдается при создании новых подразделений и при расширении фирмы. Представляет собой набор на несколько относительно однотипных должностей. Мой пример: выход фирмы на международный рынок, который потребовал создания ранее отсутствовавшего отдела внешнеэкономической деятельности и международной логистики.
       3. Штучным.Те же топ-менеджеры или эксперты в сложных областях. Представьте себе: вам необходимо найти на рынке труда специалиста по торговле металлорежущим инструментом из твердых сплавов. Со знанием отечественной номенклатуры и зарубежных аналогов. Пойдите, побегайте!
       4. Экстренным.Замена неожиданно образовавшейся вакансии. Очень неприятная вещь, так как в организации создается функциональная «дыра», у менеджмента повышается загрузка, и вас начинают ежедневно дергать: когда будет замена?!
 
      Набор персонала как закрытие конкретных вакансий проходит в несколько ступеней. В зависимости от вида кадрового пополнения одни из них могут становиться более длительными и трудоемкими, другие — менее. Вот они.
       1. Создание вакансии.Руководство компании приходит к выводу о необходимости наличия в ее структуре должности, которой раньше не было. В более простом случае она была, но стала вакантной. Вакансия вносится в план кадрового комплектования.
       2. Описание вакансии.Здесь определяется место вакансии в оргструктуре предприятия (кому будет подчиняться и кого будет иметь в подчинении), какие обязанности выполнять и на каких приемлемых для себя условиях компания готова нанять специалиста. Здесь ваша роль особенно велика, потому что только вы можете определить текущую «рыночную стоимость» данной должностной позиции. Это именно вам придется объяснять генеральному, что минимальная ставка для коммерческого директора сейчас — 800 долларов, а на предлагаемые им 500 можно найти только стажера без опыта работы и с сомнительным образованием.
       3. Определение требований к кандидатам.Эти требования должны вытекать из предыдущего пункта, а также из кадровой политики фирмы. Требования бывают:
      ? минимальными (не соответствующий им кандидат не сможет работать);
      ? желательными (хорошо, если соответствует, а нет — рассмотрим при прочих равных);
      ? идеальными (портрет кандидата, каким его видит руководство компании; в природе обычно не существует).
      Слишком жесткие требования приведут к усложнению поиска кандидатуры, слишком мягкие — к повышению вероятности найма непригодного кандидата. Определение оптимума — ваше мастерство, ваша ответственность.
       4. Определение источников набора.Этот процесс описан в главе «Откуда брать кадры?». Хитрость та же, что при определении требований к кандидатам: чем шире поле источников, тем дороже набор, зато вероятнее быстрое нахождение приемлемых кандидатур. Делайте свой выбор!
       5. Отбор кандидатов.Если вам повезло и вы получили поток кандидатур (а я сталкивался со случаями, когда и этого не удавалось), надо теперь отобрать наиболее пригодных. Для начала вы формируете методику отбора, то есть определяете все его стадии, «фильтры» и используемые технологии. В простейшем случае — резюме плюс интервью. В сложных — использование тестов, получение рекомендаций с прежних мест работы, «пробивка» по базам данных силами службы безопасности и так далее, вплоть до использования детектора лжи. Опять же, чем «мощнее» ваша батарея фильтров, тем она дороже в смысле трудовых и финансовых затрат. Но по идее — тем она эффективнее.
       6. Принятие решений о найме на работу.Я выношу эту ступень в отдельный пункт, потому что для любых серьезных вакансий это настоящее управленческое решение, требующее участия высшего менеджмента компании. Цена вопроса достаточно высока. Здесь вы начинаете разделять ответственность с другими руководителями, причем на ваших плечах — прежде всего достоверность представляемых данных о кандидатах.
       7. Испытательный срок.Или, более мягко, адаптационный период. Последнее и решающее испытание для кандидата. Стадия настолько важная, что я посвящаю ей специальную главу в конце этого раздела книги.
      Ну вот, наконец-то закончили. А теперь представьте, что у вас — не одна такая вакансия, а полтора десятка в кадровом плане на месяц. И по каждой из них проходит десяток кандидатур, находящихся в разных стадиях рассмотрения. А народу в вашем отделе — всего трое, включая вас лично, из которых 2,5 занимаются набором персонала (оставшаяся «половинка» одного сотрудника занимается документооборотом). Поневоле придется распределять силы и расстанавливать приоритеты. В такой ситуации экономия средств компании, как трудовых, так и финансовых, становится непростой менеджерской задачей.
      Понятно, что на каждой из перечисленных стадий количество кандидатур уменьшается, а затраты на их отбор растут. Примерно так:
 

 
      Пунктиром на рисунке обозначены стадии отбора.
      Иными словами, к концу процесса отбора даже отвергнутые вами, но зашедшие достаточно «далеко» кандидаты становятся для фирмы «золотыми».
      Общее решение задачи таково: по возможности пропускать на «поздние» стадии минимум кандидатов, отсеивая на ранних стадиях как можно больше. Это требует усовершенствования самых первых стадий отбора: анализа резюме и проведения первичного интервью. О чем и пойдет речь в следующих главах этой части.
      Теперь — о волнующем. Об ошибках отбора.
      В теории (описанной в американских учебниках) существует две ошибки при отборе персонала:
       Ошибка типа А:прием на работу непригодного кандидата.
       Ошибка типа Б:отказ в приеме на работу пригодному кандидату.
      Я берусь утверждать, что есть еще ошибка типа В.Она скорее свойственна отечественному, еще не опытному и развивающемуся менеджменту трудовых ресурсов: ошибочное формирование вакансии. Она влечет за собой либо найм пригодного человека, которого сама компания оказывается неспособна использовать, либо, наоборот, найм непригодного, вызванный тем, что фирма не смогла понять, кто ей, собственно, нужен. Понятно, что эта ошибка совершается на самых первых стадиях набора: описание вакансии и определение требований к кандидатам.
      Вот живой пример.
       История с созданием цеха.Компания пришла к выводу, что изделия, которые она приобретает на внешнем рынке и продает на внутреннем (в нашем случае не важно, какие), будут обходиться ей значительно дешевле, если импортировать полуфабрикаты, взяв на себя последнюю стадию их доведения до товарного вида. То есть надо построить небольшой собственный цех.
      Дальше самой «голой» идеи фирма не продвинулась, решив, что надо нанять готового специалиста, который бы спроектировал цех, нашел нужное оборудование, просчитал рентабельность и прочее. Такой специалист был найден. Золото, а не человек: возраст — хорошо за пятьдесят, всю жизнь только и проектировал подобные цеха в отраслевом ГИПРО.
      Руководство фирмы заметило что-то неладное примерно через месяц, а еще через неделю подозрения переросли в уверенность: делаем не то!Неудивительно. Человек просто взялся за ту же задачу, которую решал ранее, — начал проектировать Гигант Отечественной Индустрии. От него же требовался мини-цех, рассчитанный на мелкое производство.
      Но у нас в стране никогда таких не делали. Пришлось расстаться, причем специалист искренне не понимал, что он сделал не так. Менеджмент компании просто сам не понял, чего хочет, и тем более не сумел внятно донести идею до специалиста.
 
      Вернемся к ошибкам типов А и Б. Какая для вас более неприятна? Первая — более заметна,так как вы имеете возможность на практике убедиться в непригодности кандидата. Вторая обычно остается невидимой для компании, поэтому ее вроде бы и нет.
      В действительности ошибка типа Б, если она повторяется регулярно, способна нанести существенный, хотя на первый взгляд и не заметный, материальный урон предприятию. Отвергая потенциально, пригодных кандидатов, вы удлиняете и тем самым делаете более дорогим процесс отбора. Вакансия продолжает быть незакрытой, то есть предприятие теряет ту прибавочную стоимость (или те удобства), которые она должна получить от ожидаемого специалиста. Наконец, не попав на работу к вам, человек найдет себя в другом месте. А если это будет конкурирующая фирма?
      Я знаю случаи, когда у рекрутеров возникал своеобразный «Б-фобический невроз». Он вызывался длительными безуспешными попытками закрыть сложную вакансию и выражался в панической боязни упустить хотя бы ориентировочно пригодного кандидата.
      Оптимальным, с моей точки зрения, является хотя бы прикидочный расчет «стоимости» ошибок обоих типов для каждой конкретной вакансии. Например, вы отбираете сотрудника в подразделение, где в число минимальных требований входит определенный профессиональный уровень. Скажем, знание рынка стиральных порошков. Вы, как управляющий трудовыми ресурсами, сами «не в теме». Значит, оценивать кандидата должен специалист, скорее всего — его будущий непосредственный руководитель. Теперь предположим, что тот сам не слишком силен в вопросе (ситуация, когда подчиненный в своей узкой теме компетентнее руководителя, довольно типична).
      Вы можете подойти к этой задаче двояко. Можете пропустить кандидата через все имеющиеся фильтры, вплоть до психологического тестирования, а потом представить будущему начальнику. Можете, наоборот, начать со знакомства, а потом в случае удачи приступить к более детальному изучению кандидата.
      В первом варианте вся ваша предварительная работа легко может пойти насмарку, если руководитель не будет доволен кандидатом, ибо за ним в любом случае — решающее слово. Ведь понятно, что если вы взяли человеку против его воли сотрудника в подчинение, он сделает все, чтобы потом заявить: «Ну вот, я же говорил!» Ошибка Б может произойти, но станет для вас дорогой. Во втором варианте вы экономите усилия и ресурсы даже при совершении ошибки Б.
      Мораль: для сокращения последствий ошибки типа Б всегда правильно определяйте минимальные требования к кандидатам, упрощайте методики их определения и отодвигайте на ранние стадии отбора!
 
      Ошибки обоих типов, а также и «открытого» мной третьего — следствие несовершенства системы отбора персонала на предприятии. Критерием истины является его завершающий акт: испытательный срок, в ходе которого вы на практике способны убедиться, того ли человека вы взяли. Я полагаю, что минимизация случаев ошибки Б возможна, если для данной должностной позиции оказывается дешевле принять человека на испытательный срок, чем терпеть потери, вызываемые незаполненной вакансией.
      Теперь интригующий вопрос: а когда, в какой момент можно говорить об ошибке отбора (типа А)?
      Предположим, человек проработал в компании год, потом уволился по собственному желанию, образовав вакансию, которую надо экстренно заполнять. Можно ли было при отборе предвидеть это обстоятельство?
      Другой случай: человек успешно прошел испытательный срок, а через полгода его руководитель объявил о его профнепригодности и поставил вопрос об увольнении. Это — ошибка отбора? Кто и когда ее совершил? На ком должна лежать ответственность?
      Я предлагаю вам для размышления следующие тезисы об ошибке отбора.
      ? Ответственность за ошибку типа А должны солидарно нести как служба управления трудовыми ресурсами, так и руководители высшего и среднего звена, принимавшие участие в принятии решения о пригодности кандидата.
      ? Последней инстанцией профотбора является испытательный срок. Поэтому сотрудник, успешно его прошедший, как правило, должен считаться профессионально пригодным к работе, а случаи, когда обнаруживается непригодность, должны лежать на ответственности его непосредственного руководителя.
      ? Единственное исключение из предыдущего правила — если негативные качества сотрудника, обнаружившиеся после прохождения испытательного срока, были не замечены или неправильно оценены службой управления трудовыми ресурсами еще в процессе отбора, до решения о принятии на испытательный срок. Пример: не проверили по прежнему месту работы, а там про него такоемогли рассказать… В таком случае ответственность, безусловно, лежит на кадровиках.
      Таким образом, вопрос об ответственности в конечном итоге упирается в испытательный срок. Подробнее читайте о нем в заключительной главе этой части книги.

ОТКУДА БРАТЬ КАДРЫ?

      Фирме требуется главный бухгалтер.
      Заместитель говорит директору:
      — У меня есть хорошая кандидатура. Правда, ему еще полгода сидеть…

 
       Глава, в которой автор сравнивает различные источники кадрового комплектования и приходит к выводу, что все относительно
 
      Я лично знаю всего шесть источников, из которых организация может черпать свое кадровое пополнение.
      • Из числа «родственников и знакомых Кролика» (то есть по рекомендациям сотрудников или иных доверенных лиц).
      • Из других организаций, переманивая их персонал.
      • С рынка труда по объявлениям в разных информационных каналах.
      • Из вузов, из числа старшекурсников и выпускников.
      • На ярмарках вакансий.
      • Пользуясь услугами рекрутерских фирм и/или государственных служб занятости.
 
      Если вам известны другие источники, рад буду услышать нечто для себя новое.
      Мне приходилось пользоваться всеми шестью способами или наблюдать, как пользуются другие. Все они имеют достоинства и недостатки, обсуждение которых должно быть интересно для профессионала (по крайней мере, начинающего).
      Итак, давайте по порядку.
       Набор по рекомендациям
      Этот способ пополнения в начале 90-х годов был чуть ли не единственным для нашего молоденького и неопытного бизнеса. Многочисленные кооперативы, а затем — ТОО создавались обычно близкими знакомыми или родственниками, оттуда же брались и кадры. Бытовало мнение, что брать людей «с улицы» опасно: нужны свои.
      Сейчас набор персонала по знакомствам практически исчерпал себя, и вот почему.
      Во-первых, давайте поближе рассмотрим ситуацию: некто из ваших родственников, друзей, сотрудников фирмы или иных доверенных лиц рекомендует к вам на работу своих знакомых.
       Как вы полагаете, кому рекомендатель хочет помочь в первую очередь: фирме или тому, кого рекомендует?
      Не знаю, как у вас, а в моей практике — второе, процентах в девяноста случаев. Да и оставшиеся 10% — это скорее ситуации, когда помочь хотят обеим сторонам. Это уже наводит на размышления. И когда слышишь от собственной тетки: «Есть очень хороший мальчик, только-только институт окончил. Может, возьмешь его к себе на работу?», то возникает вопрос: а что делал бы очень хороший мальчик,не посчастливься ему знать тетушку? И что делают остальные мальчики, с тетушкой не знакомые: без работы сидят?
      Во-вторых, а с чего тетушка взяла, что мальчик хороший!Углубленное интервью показывает, что она и мальчика-то не видела, но он сын подружки, а та — точно гарантирует, что хороший. Кстати, тетушка даже запамятовала, какой институт мальчик заканчивает, а уж чем занимается ваша фирма и требуются ли ей такие специалисты — она и вовсе не в курсе.
      В этой связи вспоминаю не очень приятную историю, имевшую со мной место лет десять назад. Я тогда работал в маленьком свежеиспеченном рекламном агентстве, куда устроился, само собой, по знакомству (бывшие сослуживцы позвали). Всего-то человек с десяток сотрудников, и, как тогда было обычно, все занимаются всем. Я, естественно, — кадрами помимо прочего. И вот генеральный директор, он же владелец, просит посмотреть очень хорошую девушку,которую горячо рекомендовал его папа. Ну разве тут откажешь?
      Вызываю. Приходит девушка, на вид, правда, ничего… Во всех остальных отношениях — тоже. Ничего путного не умеет, не знает, во всяком случае, полезного для фирмы. Начинаю осторожно выяснять уровень отношений с папой генерального. И слышу историческое: «А мы с ним вместе собак гуляем!»
      Самое смешное, что папа на отказ жутко обиделся: он-то со своим опытом сразу видит, что девушка хорошая!
      В-третьих, если рекомендателем являются не папы и тетушки, а ваши собственные сотрудники, знающие, кто нужен, а кто нет, дело тоже не такое простое.
       Для нас, русских, слово «свои» имеет какое-то сакральное значение, идущее, наверное, еще со времен традиционной общины. Сам факт, что ты этого человека знаешь лично, а тем более — учился вместе, создает ореол надежности.
      Еще бы, столько водки вместе выпито, свои в доску. Тем, кто не знает, выдаю старую чекистскую мудрость: «Предают только свои». На рабочем месте человек может раскрыться с таких сторон, которые были совершенно не заметны в студенческой компании. Да и воды уже много утекло, все мы меняемся…
       Наличие в компании людей, связанных старыми личными отношениями и тем более моральными обязательствами (один другого рекомендовал), может нанести вред как атмосфере в коллективе, так и личным отношениям.
      Вы привели в фирму знакомого — а он не состоялся и был вскоре уволен. Все: он обижен на вас, и фирма тоже: кого привел?
      Другая ситуация: некий авторитетный сотрудник рекомендует своего знакомого, естественно, в другое подразделение ( к себезнакомых берут крайне редко: еще бы, для всех подчиненных вы — Василий Васильевич, а для него — Васька!). Руководитель того подразделения не может отказать, понятно, почему. Работник оказывается — не ахти какой, но выгнать его или наказать рука не поднимается: как же, сам В.В. рекомендовал. Возникает напряженность, которая охватывает уже не двоих, а гораздо больше человек.
      Со мной была еще одна смешная история. Случайно по делам столкнулся в другой организации с хорошим (действительно!) специалистом. Тот обмолвился, что хотел бы сменить работу. Я его рекомендовал в свою фирму. Пришел, работает, все довольны. Парень быстро получил прибавку к зарплате и повышение. Вдруг где-то через полгода подходит ко мне и говорит: «Сан Саныч, у меня проблема. С чего-то все взяли, что я — ваш протеже. Говорят — чуть ли не ваш родственник, за это и повысили». Пришлось мне кое с кем провести воспитательную работу и объяснить, что в нашей компании по родственному признаку не повышают, а за сплетни…
 
      Так что же — не брать по рекомендациям? А у меня есть не один пример, когда люди, пришедшие в компанию по этому каналу, прекрасно оправдывали себя, и проблем никаких не возникало.
      Вот ситуация достаточно драматичная, но в итоге закончившаяся благополучно. Молодой специалист (25 лет) проработал в компании полгода, успешно прошел испытательный срок, и в общем все были им довольны. Он рекомендовал на работу своего отца (оцените: вряд ли он предлагал бы собственному папе фирму, где ему самому не нравится!). Тот — нормальный человек, еще не старый (около 50), а главное — то, что нужно было в данный момент компании, специалист по качеству. Более того, бывший военпред на заводе. Кто не в курсе — поясняю: цербер.Погоны военпреда зависят от того, чтобы не пропустить с завода в Вооруженные Силы дефектное изделие.