Курс MBA по менеджменту

В целом можно сказать, что, если известны должностные требования, ваша задача как менеджера обеспечить, чтобы производственная ситуация включала составляющие, помогающие работнику добиваться высокой производительности, высокой удовлетворенности и высокого уровня развития. Принимая решение о найме, важно учесть, насколько хорошо индивид впишется в коллектив, а после того, как вы приняли человека на работу, необходимо позаботиться о правильной организации процесса ввода в должность («ориентации») и интеграции работника в систему. В данном случае применимо утверждение: «Производительность и результаты труда возрастают, если личные нужды, ценности и «я-концепция» индивида конгруэнтны культуре организации». (Более подробно вопрос рассматривается в главе 8.)

Хорошие менеджеры подобны хорошим ученым: если все исходные составляющие выбраны правильно, последствия должны быть достаточно предсказуемы. Однако даже в науке, где ученые обладают высокой степенью контроля над исследуемыми событиями, всегда остается некоторая степень неопределенности. Типичный менеджер не обладает высокой степенью контроля над событиями и, как бы хорошо ни были подобраны составляющие, всегда сталкивается с непредсказуемостью. Следовательно, он должен научиться управлять ситуацией по мере того, как она развивается. А в этом деле его ждут не только разочарования, но и приятные сюрпризы.

Люси стала одним из таких приятных сюрпризов для начальника, который не ожидал столь высокого уровня приверженности работе, какой продемонстрировала Люси. В действительности, с учетом личных обстоятельств Люси, начальник предвидел возможность частых невыходов на работу и отсрочек в завершении порученных заданий. Если бы он понимал «я-концепцию» Люси с самого начала, его ожидания находились бы в большем соответствии с ее поведением.

Представьте, сколько раз таким «Люси» не предоставляют возможности проявить себя из-за ожиданий, не имеющих ничего общего с самими индивидами, но вытекающими из шаблонных представлений и их обобщений на конкретные случаи.

Единственное, что менеджер может наблюдать – это реальное поведение сотрудников и их отношение к выполняемой работе. Если это поведение и отношение оказываются не такими, какими им следует быть с точки зрения менеджера, то следующий логический шаг – определить, почему это происходит. Порой менеджер подвергается искушению сделать вывод, что сотрудник просто не подходит для данной работы, и начать искать ему замену. Позднее, когда вновь возникнет та же проблема, будем надеяться, он поймет ошибочность такого решения. А может быть, будет повторять свои действия снова и снова, пока не поймет, в чем неправ.

Эффективные менеджеры стремятся оценить ситуацию и определить причины, порождающие проблемы, прежде чем принять решение о замене сотрудника. Хотя плохое выполнение работы нередко является следствием недостатков исполнителя, не менее часто сама ситуация создает такие препятствия, которые не может одолеть даже самый лучший исполнитель (как Люси). Ценность предложенной здесь схемы в том, что она предлагает множество способов решения проблем, связанных с низкой производительностью труда, а также удерживает менеджера от поспешных и легких решений.

Менеджеру, прежде всего, следует овладеть искусством такого сочетания первых трех факторов (должностных обязанностей, личностных характеристик и факторов окружения), которое позволит легче управиться с четвертым фактором – эффективным выполнением работы сотрудниками. Это как в театральной постановке: при наличии хорошего состава исполнителей и удачного сценария, при правильно подобранном реквизите и оформлении сцены задача режиссера (чья роль все же является ключевой) намного упростится. Рабочая гипотеза здесь такова: «Уровень производительности труда работника повышается, по мере того как менеджер создает оптимальное сочетание умений и навыков работника и должностных требований и ресурсов, необходимых для выполнения работы». Правильное понимание этой гипотезы – ключ к созданию такого производственного окружения, которое содействует, прежде всего, укреплению приверженности сотрудников работе, а не просто их согласию выполнять ее. В следующем разделе речь пойдет о способах, какими можно этого добиться.

Ранее мы обозначили задания, которые должна была выполнить Люси по должности. По большей части они определяются производственно-техническими требованиями. Также мы обсудили черты характера Люси и то, как они соотносятся с должностными требованиями. Очевидно, что Люси и ее работа хорошо «сочетаемы». Но мы не касались вопроса, как менеджер Люси мог достичь такого сочетания. Большинство менеджеров просто назначили бы Люси на должность, объяснили ей, что требуется, а затем стали ждать, что Люси будет следовать заранее установленному порядку.

Такая практика длительное время была нормой и давала неплохие результаты. Суть ее сводится к следующему: соблюдаются производственно-технические требования и успешно выполняется работа. Но как обстоит дело с человеческими требованиями – с нуждами Люси, ее убеждениями, творческими идеями и профессиональным и личностным развитием? Их легко упустить из виду, особенно потому, что Люси стремится выполнять все наилучшим образом, вне зависимости от того, чем она занимается.

Последние 30 лет или несколько дольше активно изучается проблема организации труда на рабочих местах. В результате этих исследований сформулирован ряд закономерностей, и один из самых важных принципов гласит: «Чем в большей степени наделены работники полномочиями по проектированию и управлению на своих рабочих местах в соответствии со стилем, предпочтительным для них самих (при условии, что выполняются производственно-технические требования), тем лучшим будет исполнение (если рассматривать достаточно длительные промежутки времени) и более высоким уровень их преданности организации». Хотя этот принцип кажется очевидным и подтвердил свою правильность на практике, многие менеджеры только-только начинают действовать в соответствии с ним.

Все чаще проявляющаяся сегодня тенденция к формированию самоуправляемых рабочих команд очевидным образом связана с этим принципом. Этот подход наделяет рабочие группы правом действовать на свое усмотрение без внешнего контроля – полагаться на собственные внутренние ресурсы в части лидерства, планирования, контроля за качеством, управления отношениями между членами группы и т. д. Суть этих действий – самоуправление, которое делает возможным и стимулирует сотрудников использовать в работе свой личностный потенциал (см. также главу 10).

Такие работники, как Люси, нуждаются в минимальном контроле со стороны, если вообще нуждаются в нем. Дайте ей задание и ресурсы для его выполнения и не вмешивайтесь. Это не означает, что работа менеджера на этом заканчивается. Не вмешиваться – значит позволить самой Люси управлять собой; однако это отнюдь не означает, что роль менеджера в отношении Люси уже сыграна. В какие-то моменты Люси могут потребоваться дополнительные ресурсы или для нее необходимо будет сделать исключение в применении правил, действующих в организации, или ей потребуется пройти специальную подготовку, получить разрешение на участие в конференции либо помочь ей связаться с нужными высокопоставленными сотрудниками.

Менеджер должен играть скорее роль помощника-психолога и тренера, нежели контролера, скорее наставника, чем начальника – иными словами, роль человека, создающего внутренний мир организации: «контекста», в котором действует индивид. При этом особенно важно постоянно уделять внимание человеческим аспектам труда, среди которых: вызов, делающий работу увлекательной, ее разнообразие, осознание целостности процесса, чувство, что делаешь что-то значимое, ощущение, что тебя ценят в организации. Если эти элементы внедрены в работу, то сотрудник, вероятно, будет отождествлять себя с работой, с другими работниками и с организацией. (Более подробно мы рассмотрим этот вопрос в разделе, посвященном проблеме преданности работников.)

Знание этого «вообще» – лишь первый шаг. Точное понимание того, как эти понятия трансформируются в особый мир конкретно взятого сотрудника, – это следующий шаг и тоже очень важный.

Благодаря чему работа Люси столь увлекательна? Что создает столь необходимое Люси разнообразие в ее работе? Какие стороны или аспекты этой работы сообщают ей целостный характер? Что в глазах Люси придает работе смысл? Что позволяет ей ощутить, что ее ценят? Ответы на эти вопросы может дать лишь сама Люси, а отнюдь не ее начальник.

Причина, по которой так важно предоставить работникам возможность самим определять и изменять формы организации труда на своих рабочих местах, изложена в ранее сформулированном утверждении: в долгосрочной перспективе результатом этого будет лучшее исполнение ими своих должностных обязанностей и высокий уровень преданности организации.

Люси часто контактирует по работе с Фредом. Несмотря на то что они, в общем, нормально работают вместе, это очень разные личности с разными «я-концепциями». Люси очень внимательна и умеет сосредоточиться на своей задаче, работает по плану, вникает в детали, сохраняет спокойствие и способность здраво мыслить в кризисных ситуациях, ей нравится взаимодействовать с другими людьми, она уверена в себе. Фред, напротив, склонен к спонтанности, берется то за одно, то за другое, никогда не планирует свою работу заранее, представляет картину в целом, но не любит вникать в детали, теряет контроль над собой в кризисных ситуациях, иногда с удовольствием работает с другими людьми, но чаще полагается на собственные умозаключения, ему нелегко даются решения. Фред видит себя творческой частью пары, а Люси – конкретным исполнителем идей. Люси соглашается с этим мнением.

Эти различия между Люси и Фредом легко могли бы стать причиной конфликта. И в самом деле, пока они не узнали друг друга достаточно хорошо, чтобы понять различия, существующие между ними, конфликтов было много. Люси пыталась добиться, чтобы Фред стал более организованным, и часто жаловалась на то, что тот ни в чем не проявляет упорства. Фред жаловался, что в действиях Люси нет места творчеству и спонтанности, что она уделяет слишком много внимания деталям. Постепенно они стали ценить взаимную «дополняемость» и то обстоятельство, что, действуя совместно, они реализуют более сбалансированный и комплексный подход к работе. Чего не хватало одному из них, компенсировал другой. Люси научилась доверять в решении проблем интуиции и предчувствиям Фреда, а Фред научился считаться с мнением Люси в вопросах планирования и организации работы.

Ларри – их общий начальник, и различия между Люси и Фредом сделали его работу интересней. Ларри во многом смотрит на мир так же, как Люси, именно это прежде всего побудило взять ее на работу. Фред уже работал в отделе, когда Ларри пришел в компанию, и все эти годы он стремился понять Фреда. Он был разочарован, как и Люси, после того как она пришла на работу в компанию, но это продолжалось до тех пор, пока она не научилась ценить Фреда, и Ларри последовал ее примеру. Сначала Ларри надеялся, что, назначив Люси работать с Фредом, сможет изменить его. Фактический результат, как было отмечено, был гораздо лучше. Благодаря этому Ларри как менеджер вырос. Он узнал то, что необходимо знать всем эффективным менеджерам: что различия личностного характера его сотрудников – это ценный актив и их следует развивать и культивировать. Более того, он узнал, что попытка воссоздать себя в своих подчиненных – это не только пустая трата времени, но и помеха формированию эффективной рабочей силы.

Примечания

1

Эл Данлэп получил прозвище «бензопила» за способ, каким действовал, резко сокращая издержки и урезая расходы компаний, которые возрождал к жизни.

2

Рефлексия – в психологии форма познания, теоретическая деятельность человека, направленная на осмысление своих собственных действий и их оснований. – Прим. пер.

3

Близость понятий в английском языке подчеркнута созвучием терминов: stakeholder в дословном переводе – «держатель (обладатель) интереса (ставки)» и shareholder — «держатель (обладатель) доли» в капитале. – Прим. пер.

4

Словечко Nuts! (ответ Маколиффа) имеет также значение «сумасшедший, чокнутый; спятивший». – Прим. пер.

5

Новое словечко, образованное по аналогии с repeat – повторять. Приблизительно treepear можно перевести как «тройной повтор», «в третий раз» и т. п. – Прим. пер.

6

Буквально «прогоним инфляцию тотчас». Аббревиатура читается как слово «win» – «победить». – Прим. пер.

7

Всегда верны (лат.) – Прим. пер.

8

Авторы приводят цитату из Пролога к IV акту пьесы В. Шекспира «Король Генри V». В переводе Е. Бируковой этот фрагмент звучит так: «Но кто увидит // Вождя высокого отрядов жалких, // Палатки обходящего и стражу // …Он смотрит бодро, побеждая немощь, // С таким веселым, величавым видом, // Что каждый, как бы ни был он измучен, // В его глазах поддержку обретет». В битве при Азинкуре (25 октября 1415 г.) Генри V одержал полную победу над силами французской армии, превосходившими англичан многократно. – Прим. пер.

9

MBWA (management by wandering around) – изобретенный известным теоретиком управления Т. Питерсом неологизм. Основывается на особенностях смыслового поля глагола wander, который переводится на русский язык как «бродить, блуждать, странствовать», но одновременно имеет значение «задаться вопросом, размышлять, удивляться» (т. е. относится также к «блужданию мысли»). Wandering around указывает на «брождение» лидера по организации для обсуждения с членами команды разнообразных вопросов как на элемент эффективного управления, основанного на широком вовлечении работников в процесс управления. – Прим. пер.

10

Хотелось бы отметить очень ценные замечания, высказанные по первоначальным вариантам рукописи этой главы Уорнером У. Бурке, Алленом Р. Коэном, Андреа Корни, Кэрол Робин и Ионом Стоуном.

11

Хотя фамилии и названия изменены, здесь описаны реальные события.

12

Английскому словосочетанию «task force», которое здесь использовано и нейтрально с точки зрения противопоставляемых в главе понятий «группы» и «команды», в отечественной литературе по управлению соответствует термин «проблемная группа». Употребление этого термина в контексте главы неизбежно приведет к путанице. Сказанное относится и к употреблению термина «проектная группа» – «project team» (дословно – «проектная команда»). Только для того, чтобы уйти от смешения понятий, мы заменили их описательными терминами. – Прим. пер.

Комментарии

1

Joann S. Lublin, «Managers and Managing: U. S. Search Firms Have Red Faces in Dunlap Flap – Reasearch Failed to Reveal Official Had Been Fired Twice», Wall Street Journal, Europe (July 18, 2001); «Dunlap Settles Sunbeam Suit for $ 15 Million – Shareholders Accused Ex-CEO of Manipulating Stock Price», Wall Street Journal (January 15, 2002).

2

David L. Bradford and Allan R. Cohen, Managing for Excellence (New York: John Wiley & Sons, 2002).

3

John Kotter, «What Managers Relly Do», Harvard Business Review, May-June, 1990.

4

Allan R. Cohen and David L. Bradford, «Power and Influence in the 21st Century», in Organizations 21C, Subir Chowdhury, ed. (London: Financial Times Prentice Hall, in press).

5

David L. Bradford and Allan R. Cohen, Power Up; Transforming Organizations Through Shared Leadership (New York: John Wiley & Sons, 1998).

6

Мудрый профессор, на которого мы ссылаемся, Фриц Ротлисбергер, писал об указующем персте в главе 9 книги The Elusive Phenomena (Boston: Harvard Business School Press, 1977).

7

Peter B. Vaill, «The Purposing of High Performing Systems», Organizational Dynamics, Autumn, 1982.

8

A. J. Rowe, R. O. Mason, and K. E. Dickel, Strategic Management and Business Policy (Reading, MA: Addison-Wesley, 1986), p. 558.

9

Harlan Cleveland, The Knowledge Executive (New York: Truman Talley, 1985), Chapter 1.

10

Russell L. Ackoff, Redesigning the Future (New York: John Wiley & Sons, 1974), p. 24.

11

Clayton M. Christiansen, The Innovator’s Dilemma (Boston: Harvard Business School Press, 1997).

12

Peter B. Vaill, Managing as a Performing Art (San Francisco: Jossey-Bass, 1989), p. 29.

13

Chester Barnard, The Functions of the Executive (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1938), p. 87.

14

C. K. Prahalad and Gary Hamel, «Strategic Intent», Harvard Business Review, May-June 1989.

15

W. Edwards Deming, Out of the Crisis (Cambridge, MA: MIT Center of Advanced Engineering Study, 1986); and Joseph M. Juran, Juran on Planning for Quality (New York: Free Press, 1988).

16

Herbert Simon, The Sciences of the Artificial, 2nd ed. (Cambridge, MA: MIT Press, 1981), p. 178.

17

Thomas J. Peters and Nancy Austin, A Passion for Excellence (New York: Random House, 1985), Chapter 2.

18

Martin Weisbord and S. Janoff, Future Search: An Action Guide to Finding Common Ground for Action in Organizations (San Francisco: Berrett-Koehler, 1995); Harrison Owen, Open Space Technology (San Francisco: Berrett-Koehler, 1997); Dannemiller Tyson Associates, Whole-Scale Change: Unleashing the Magic in Organizations (San Francisco: Berrett-Koehler, 2000).

19

Peter V. Vaill, Managing as a Performing Act (San Francisco: Jossey-Bass, 1989), Chapter 1 and 10.

20

William Bridges, Surviving Corporate Transition (New York: Doubleday, 1988), Chapter 3.

21

Martin Weisbord, Productive Workplaces (San Francisco: Jossey-Bass, 1987), Chapter 14; and Harrison Owen, Riding the Tiger (Potomac, MD: Abbott, 1991).

22

Norton Long, «The Political Act as an Act of Will», The American Journal of Sociology, 69 (July 1963), p. 4.

23

James Collins, Good to Great: Why Some Companies Make the Leap… and Other Don’t (New York: HarperCollins, 2001).

24

Suresh Srivastva and David Cooperrider (eds.) Appreciative Management and Leadership (Cleveland: Williams Custom Publishing, 1999), revised edition, Chapter 12.

25

Различие между «группами» и «командами» основывается на фундаментальной работе J. R. Katzenbach and D. K. Smith, The Wisdom of Teams (Boston: Harvard Business School Press, 1993).

26

D. L. Bradford and A. R. Cohen, Managing for Excellence (New York: John Wiley & Sons, 1984); and D. L. Bradford and A. R. Cohen, Power Up; Transforming Organizations through Shared Leadership (New York: John Wiley & Sons, 1998).

27

Оба этих понятия следует отличать от понятия «комитеты», ценность которых зачастую минимальна в сравнении с первыми. Комитеты обычно составлены из представителей различных функциональных сфер деятельности, которые приходят в комитет каждый со своим кругом интересующих его вопросов и со своими установками. Если только в комитете не окажется сильного руководителя и/или высокой, объединяющей всех цели, такие комитеты легко скатываются к решению вопросов путем взаимных соглашений и компромиссов, нередко дело заканчивается тем, что «вместо определенной заданием лошади на свет производят верблюда».

28

L. K. Michaelsen, W. E. Watson, and R. H. Black, «A Realistic Test of Individual versus Group Consensus Decision-Making», Journal of Applied Psychology, vol. 74, no. 5 (1989): pp. 834–839.

29

C. Nemeth, «Differential Contributions of Majority versus Minority Influence», Psychological Review, vol. 93, no. 1 (1986): pp. 23–32.

30

C. Nemeth and C. Chiles (1988). «Modeling Courage: The Role of Dissent in Fostering Independence», European Journal of Social Psychology, vol. 17 (1988): pp. 45–56.

31

J. A. Cannon-Bowers, E. Sales, and S. A. Converse, «Shared Mental Models in Expert Team Decision Making», Current Issues in Individual and Group Decision Making, ed. N. J. Castellan Jr. (Hillsdale, NJ: Erlbaum, 1993).

32

J. R. Barker, «Tightening the Iron Cage: Concertive Control in Self-Managed Teams», Administrative Science Quaterly, vol. 38 (1993): pp. 408–437.

33

I. L. Janis, Victims of Groupthink, 2nd ed. (Boston: Houghton Mifflin, 1982).

34

W. Bennis, Why Leaders Can’t Lead (San Francisco: Jossey-Bass, 1997, reissue).

35

См. прим. 2, Bradford and Cohen, рр. 101–126.

36

N. R. F. Maier and L. R. Hoffman, «Acceptance and Quality of Solutions as Related to Leaders’ Attitudes toward Disagreement in Group Problem Solving», Journal of Applied Behavioral Science, vol. 1 (1965): pp. 373–386.

37

См.: «Power talk: A hands-on guide to supportive confrontation», a также прим. 2, Bradford and Cohen, рр. 321–346.

38

R. C. Ford and W. A. Randolph, «Cross-Functional Structures: A Review and Integration of Matrix Organizations and Project Management», Journal of Management, vol. 18 (1992): pp. 682–294.

39

Срок в шесть месяцев нам представляется спорным. Чем важнее решаемая задача, тем меньший срок требуется команде, чтобы пройти этапы своего развития, поскольку особая важность предназначения команды выступает в качестве объединяющей силы. «Срастание» команд, создаваемых для решения определенной проблемы, и команд, создаваемых для работы над проектами и призванных найти выход из тяжелой кризисной ситуации, может идти быстро. На скорость развития команды оказывают существенное влияние и другие факторы, такие, как частота проведения совещаний и отсутствие «отвлекающих моментов».

40

У Марка Твена вслед за процитированной фразой следует продолжение: «но кошка не сядет на холодную печь». Работники, подобно кошкам, однажды «обжегшись», могут выучиться «чересчур» хорошо. Вот почему важно предоставить им возможность вначале высказать свои сомнения и проблемы (как это и сделал Эрик в примере с DataMine). Также следует помнить, что никакие словесные уверения не заменят реальных действий. Поэтому лидеру надо продемонстрировать, что команда отныне сама решает критически важные проблемы.

41

V. H. Vroom and P. Yetton, Leadership and Decision-Making (Pittsburgh: University of Pittsburgh Press, 1973).

42

Подробно вопрос о сфере применения каждого стиля см. в книге Bradford and Cohen, р. 138 (прим. 2).

43

Переход из одной стадии в другую нельзя представлять себе как «дискретный» процесс. Мы описали модель развития группы, а модели – это некий слепок (если угодно, «экстракт») с реально происходящих событий. В повседневной жизни стадии развития команды взаимно переплетаются: например, какая-то часть членов команды может быть занята поисками союзников, тогда как другие ее члены уже вступили в стадию, характеризующуюся конфликтами и конфронтацией. Более того, возможен и регресс команды, если в нее вливаются новые члены или она принимает новый «устав» своей деятельности.

44

В армии США во время учений существует практика проведения «Разбора действий по завершении операции» (After Action Review): в конце дня подразделение, еще не успевшее остыть и отдохнуть после учений, садится в круг и анализирует, что им удалось, а над чем еще надо работать.

45

E. H. Schein, Process Consultation (Reading, MA: Addison-Wesley, 1969). 

Конец бесплатного ознакомительного фрагмента.