Курс MBA по менеджменту

Всегда будут трудные решения, которые команда не решится принять (или не сможет принять своевременно). Например, известно, что, чем сплоченнее команда, тем больше противятся ее члены исключению кого-либо из своих рядов. И хотя они способны оказывать сильное давление на плохо работающих коллег, от них редко дождешься предложения «опустить занесенный меч». В компании DataMine, например, Джо так и не вписался в команду, но именно Эрику пришлось принять решение об его увольнении.

Хотя лидер знает не больше, чем все члены команды вместе взятые, он обычно знает больше любого другого участника. Но зависимость от компетентности одного человека в специальных вопросах – это совсем не так здорово, как кажется. Преимущество сильной команды в том, что лидер может высказывать свою точку зрения, не опасаясь того, что это заставит замолчать других.

Наконец, если члены команды должны влиять друг на друга и на лидера, то же самое должен делать и лидер. Команда – не изолированный остров, она «погружена» в более крупную систему. Лидерство осуществляется в трех направлениях. Но в сегодняшнем взаимозависимом мире влияние «по горизонтали» и «вверх» важнее, чем влияние, направленное «вниз». И члены команды, принимая на себя значительную часть лидерских функций, позволяют лидеру сосредоточиться на исполнении этих самых важных «внешних» ролей за пределами организации.

Такое перечисление необходимых лидеру умений и знаний может устрашить или обескуражить читателя. Разве не должен лидер выступать еще и в роли куратора, консультанта по карьере и эксперта, сведущего в области межличностных отношений и групповой динамики? Конечно, он должен обладать знаниями в этих областях, учитывая особенно то, что в современной «экономике» главную роль играют люди, а не техника. Но умения и навыки, необходимые, чтобы формировать команды, задавать видение, создавать открытый климат доверия, эффективно работать над развитием подчиненных и пр., в действительности не являются запредельно сложными и неподвластными непосвященным или предполагающими предварительное получение высоких степеней. У Эрика в начале почти ничего этого не было. Он был «технарем» без специальной подготовки по управлению. Он учился у свояка, у консультанта, с которым периодически встречался, но в основном Эрик учился «на рабочем месте». Преимущество регулярно проводимого самоанализа в том, что опыт становится «учебной ситуацией», анализ которой позволяет разобраться в том, что «хорошо», эффективно, а что «плохо» и не работает.

При соответствующих условиях команды могут быть источником невероятно высокой творческой активности и результатов. Более того, этот рост заметен уже в начале. Только посмотрите, как возрастает активность участников совещания, когда от скучных административных вопросов, стоящих в повестке дня, обсуждение переходит к важнейшим проблемам, волнующим организацию. Эффективность прирастает и в результате синергии взаимодействия – воистину «целое больше суммы его частей». Помимо этого, давление и поддержка, оказываемые коллегами, помогают индивиду достичь даже большего, чем тот предел, который он сам считал для себя возможным. Один руководитель, описывая такой переход, заметил: «Прежде у меня было ощущение, что я один толкаю в гору огромный булыжник, а стоит мне перестать это делать, все остановится. Теперь же мне кажется, будто я бегу впереди лошади вниз по склону – и надо бежать очень быстро, чтобы оставаться впереди».

Однако не стоит рассчитывать на «бесплатное угощение». Перечисленные выгоды сопряжены со значительными издержками. Дополнительные усилия по построению команды – наименее обременительная часть издержек. Усилия выражаются в желании поднимать реальные острые проблемы и вести разговор откровенно. Значительно больших затрат времени при этом не предвидится. (Особенно учитывая, как много времени обычно расходуется на то, чтобы исправлять плохие решения и/или докучать сотрудникам призывами добросовестно выполнять свои обязанности.)

Помимо озабоченности руководителей по трем главным позициям (утрата прямого контроля, рост числа конфликтов и большая уязвимость), есть еще две группы «издержек», которые им приходится нести:

1. Рост давления, оказываемого членами команды. C появлением у членов команды чувства «хозяина» (включенности в команду) они начинают более открыто и смело высказывать свои возражения при несогласии с лидером. Они оказывают на босса давление и в части исполнения им двух других ролей – влияния «по горизонтали» и «вверх». Лидер несет теперь ответственность и перед членами команды (точно так же, как они несут ее друг перед другом и перед боссом).

2. Работа с все более значимыми проблемами. По мере роста компетентности и зрелости команды, она приобретает способность обращаться ко все более сложным проблемам, заключающим в себе реальный вызов. В самом деле, это даже необходимо для сохранения команды (чтобы не позволить ей «опуститься» на уровень группы). Командный дух укрепляется, когда команде брошен серьезный вызов. Иначе, по мере того как идет «привыкание» к работе с проблемами, которые прежде требовали напряжения и активизации всех творческих сил, члены команды могут вернуться к прежней ориентации на подзадачи в своей индивидуальной сфере ответственности. Подобно Белому Кролику из «Алисы в стране чудес», лидер должен быстро бежать, чтобы оставаться на месте.

Конечно, можно оспорить эти тезисы, поскольку для организации это связано скорее с прибавлением активов, чем с издержками, ведь в результате эффективность повышается. Однако есть и издержки: если какие-то вопросы лидер хотел бы оставить за собой, то теперь он вынужден отдавать их «на откуп» команде.

Хочется повторить последнее: формирование команды не требует особых навыков и умений в работе с людьми. Один руководитель выразил эту мысль очень просто. «Все что нужно, – сказал он, – это быть смелым». Эта смелость заключается в том, чтобы требовать больше от членов команды, учитывая, что они партнеры, а не подчиненные; брать на себя риск и признавать ошибки, которые могут случаться, и учиться на них; вступать в конфронтацию с другими людьми и выдерживать ее. Не меньшая смелость нужна для открытого и честного общения. Но наградой будет великолепная команда, работающая лучше, чем можно было себе представить, которая обеспечит помощь и поддержку, столь необходимую, чтобы достойно встретить те вызовы (многих пугающие и обескураживающие), что стоят перед организациями сегодня.

4. Управление поведением: раскрывая лучшее в людях

Стивен Л. Финк

Менеджеры должны научиться смотреть на жизнь организации с разных точек зрения. Рассматривая ее под углом, позволяющим видеть общую перспективу, менеджерам необходимо воспринимать эту жизнь как целое, знать механизмы ее функционирования. Им следует мыслить категориями, определяющими долгосрочное развитие организации. При более близком рассмотрении необходимо понимать, как функционируют группы и как организовать эффективную командную работу и в долгосрочной, и в краткосрочной перспективе. Когда же дело касается выполнения работниками должностных обязанностей, наиболее компетентные менеджеры должны знать, как раскрыть лучшие качества в каждом. В центре внимания этой главы будет отдельный работник, но не следует забывать, что поведение каждого человека надо рассматривать в общем контексте поведения группы и внутренней культуры организации.

В современных организациях возрастающее внимание уделяется наделению сотрудников полномочиями. Руководители осознают, что времена лидерства, основанного на принуждении, и безропотных исполнителей ушли в прошлое, что реалиям современных организаций соответствуют более эффективные модели, в основе которых вовлечение работников в управление и воспитание чувства преданности фирме.

В этой главе мы рассмотрим некоторые подходы, позволяющие понять человека как личность, которая стремится удовлетворить свои потребности, достичь личных целей, прожить свою жизнь не так, как другие, ищет удовлетворения в работе и личной жизни. Осознав это, менеджеры смогут наделять сотрудников полномочиями и достигать результатов, способных удовлетворить всех.

Начнем с примера, который пройдет в нашей главе в качестве сквозного. Группе менеджеров, проходивших тренинг по программе развития высших руководителей, была представлена следующая ситуация:

Люси работает в финансовом отделе крупной страховой компании. Обычно она приезжает на работу около 9.30 утра и уезжает приблизительно в 16.00 или в 16.15. Рабочий день отдела начинается в 9.00 и длится до 17 часов. Более того, каждые несколько недель Люси звонит, чтобы сообщить, что вынуждена пропустить целый рабочий день или работу в утренние часы. Как бы вы оценили степень ее приверженности работе? Какие действия, на ваш взгляд, должен предпринять ее руководитель?

Большинство менеджеров в группе сочли, что Люси недостаточно посвящает себя работе и что ее следует предупредить о необходимости изменить трудовое поведение. Если же изменения не последуют, она должна быть уволена. Вы согласны с такой оценкой? Если нет, то о чем вам хотелось бы узнать, прежде чем выносить свое суждение?

Той же группе менеджеров была предложена и другая ситуация:

Рут работает в том же отделе, что и Люси. Она – одинокая мать, муж умер год назад. У нее двое маленьких детей, один из которых ходит в детский сад, другой учится в первом классе. Рут часто берет работу на дом и дополнительно трудится в выходные дни, чтобы завершить начатую работу. Как бы вы оценили степень ее приверженности работе? Должен ли что-либо предпринять ее непосредственный начальник, и если да, то что?

Большинство менеджеров в данном случае высказались за то, что Рут очень привержена работе, возможно, даже слишком, и ее начальнику следовало бы сократить нагрузку, пока Рут не «сгорела на работе».

Затем им объяснили, что Люси и Рут – один и тот же человек. Ей очень не просто сочетать трудовую деятельность с семейными обязанностями, но она изо всех сил стремится к этому. Чтобы понять ее поведение, информации, предложенной в первой ситуации, недостаточно. К сожалению, мы часто допускаем подобную ошибку и даем человеку оценку, основанную на ограниченной информации, не встав предварительно на его точку зрения.

Во времена изменяющихся стандартов работы и структуры рабочей силы, при возрастающем разнообразии опыта индивидов, составляющих эту рабочую силу, менеджеры обязаны тщательно и непредвзято вникать в положение каждого подчиненного. Они не могут более полагаться на понимание нужд, убеждений и ценностей «работника вообще». Было время, когда и системы вознаграждения, и стимулы, предоставляемые организацией, устанавливались единообразно, определялись по принципу «один размер подходит всем». Такой принцип отличается ясностью, но сегодня его ограниченность очевидна.

Обобщенные концепции, наподобие иерархии потребностей Маслоу или двухфакторной теории мотивации Херцберга, по-прежнему занимают важное место в нашем понимании человеческого поведения. Однако наличие этнического разнообразия, половозрастных и культурных различий побуждают менеджеров смотреть на мир глазами человека, поведение которого они должны понять. Каждый сотрудник приходит на рабочее место со своим культурным багажом, собственным набором потребностей, целей, ценностей и всего того, что образует его «внутреннюю систему». Чтобы реально оценить его поведение, необходимо проанализировать, как сочетаются в нем все эти элементы и как они проявляют себя в различных ситуациях.

В данной главе рассматриваются разнообразные элементы, образующие личность, включая цели, ценности, личные нужды, убеждения и способности человека, его представление о себе самом или иначе его «я-концепцию». Эти составляющие рассматриваются с точки зрения проблем, с которыми менеджеры сталкиваются, пытаясь добиться максимально возможной результативности, уровня удовлетворенности и развития своих работников. Но при этом мы все время подчеркиваем важность «контекста», ибо поведение личности всегда определяется целым набором факторов, как внутренних (заключенных в самом индивиде), так и внешних (продиктованных ситуацией).

В центре внимания этой главы будут вопросы учета межличностных различий, в том числе культурные различия; природа стрессов и причины ухудшения работы и приемы управления стрессовыми ситуациями; наблюдение за проявлениями различных «я» работников при исполнении различных ролей; формирование преданности сотрудников; включение в систему новых способов управления людьми; взаимодействие с «трудными» сотрудниками и проблемы, имеющие отношение к этике взаимоотношений и особенностям ценностных ориентаций, включая проблему сексуальных домогательств на рабочем месте.

В отсутствие полной информации люди склонны восполнять пробелы в знаниях, приписывая другим представления, основанные на собственном опыте и собственном, очень ограниченном багаже стереотипных представлений о поведении людей. Чтобы лидерство было эффективным, надо, если и не устранить полностью, то хотя бы сократить такие пробелы: необходимо, чтобы суждения о том или ином индивиде основывались на информации, которая позволит увидеть мир глазами этого человека. С его точки зрения, кстати, каждое совершенное им действие, пережитые эмоции, убеждения имеют безусловный смысл, даже если для других они всякого смысла лишены. Люди формируют свою «я-концепцию», опираясь на весь пережитый опыт. Поскольку этот опыт принадлежит только этому человеку, его поведение трудно понять, если не знать, как конкретная ситуация видится человеку его собственными глазами.

Давайте вернемся к Люси. (Имя Рут теперь можно опустить.)

Сейчас уже вы, как менеджер Люси, понимаете, что у вас превосходный работник, что ее следовало бы поощрять и вознаграждать за приверженность работе и хорошее выполнение своих обязанностей. Однако вы не знаете, что вдохновляет на это Люси. Разве нельзя предположить, что она, как и большинство сотрудников, хочет продвинуться в компании, заработать больше денег, получить признание и развить свои профессиональные навыки. Такое предположение небезосновательно; весьма вероятно, что в большинстве случаев, подобных нашему, вы оказались бы правы. Однако Люси – личность, единственная и неповторимая, обладающая одной ей присущими потребностями и убеждениями, способностями к обучению и потенциалом роста и, что, возможно, важнее всего, уникальной «я-концепцией». Чтобы полностью понять Люси и принять наилучшее для нее самой и с точки зрения интересов компании решение, следует выяснить, каков мир Люси не с вашей точки зрения, а с ее собственной.

Следующее простое утверждение подытоживает все вышесказанное: «Чем лучше мы знаем, как видит себя в данной ситуации индивид, тем лучше сможем понять его поведение». Это заставляет внимательно приглядеться и к человеку, и к ситуации, в которой он находится. Хотя, конечно же, следует знать и универсальные концепции, позволяющие объяснить поведение большинства людей, но, чтобы до конца понять, как эти общие концепции преломляются в конкретной личности, важно проникнуть в ее внутренний мир.

Итак, что именно надо знать о Люси и ее работе? Очевидно, что нежелательно, да и нет необходимости знать о ней все, поскольку далеко не все имеет отношение к рассматриваемой производственной ситуации. В следующем разделе этой главы мы очертим границы для понимания поведения Люси, начав с изложения концепции, характеризующей общие условия («контекст»), в которых работает Люси, и затем перейдем к рассмотрению конкретной проблемы, анализируя субъективные представления самой Люси, ее способы самоконтроля. Продолжая рассказ о Люси, вы познакомитесь с людьми, играющими важную роль в ее мире, включая начальника и коллег. Каждый из них «появится на сцене» в связи с анализом той или иной конкретной проблемы, с которой приходится иметь дело менеджеру.

С точки зрения менеджера, наиболее желательная рабочая обстановка предполагает высокий уровень производительности, высокую степень удовлетворенности и трудовой морали и непрерывное обучение на рабочем месте. Волшебной формулы для достижения этого, конечно же, не существует, но есть относительно простой способ стимулировать мышление в данном направлении. Основываясь на концептуальной модели, созданной для описания группового поведения, можно приблизиться к пониманию поведения каждого человека, если рассмотреть следующие аспекты:

• чего требует от человека занимаемая должность;

• что привносит в работу сам человек;

• организационный «контекст» и предоставленные ресурсы;

• что рождается вследствие сочетания первых трех факторов.

Именно последний фактор – поведение человека на рабочем месте – ведет к установлению желаемого уровня выполнения работы, высокой степени удовлетворенности и развития индивида. Надо помнить, однако, что, если какой-то из этих результатов оказывается недостижимым, причиной тому может оказаться любой из перечисленных выше факторов, как и их комбинация. Следовательно, менеджеру, который стремится максимизировать результаты, необходимо понимать каждый элемент этой модели и то, как они сочетаются. Теперь рассмотрим каждый фактор в отдельности и проанализируем, как они должны сочетаться для получения желаемых результатов.

Начнем с перечисления того, что работа требует от сотрудника: профессиональные умения или знания, предшествующий опыт или подготовка, подходящий для работы темперамент, индивидуальные особенности, которые могут быть востребованы, и т. д. В некоторых случаях содержание и должностные обязанности обозначены четко, тогда и требования установить не сложно; в других случаях – а таких в наши дни все больше – требования не вполне ясны, поскольку трудно четко представить, какой работник нужен для данной должности.

В ситуации с Люси должностные требования обозначены достаточно четко. Выполняемые ею задания требуют знания бухгалтерского дела и основ финансового менеджмента; опыта проведения расчетов по страхованию для крупных компаний; наметанного глаза и внимания деталям, чтобы не пропустить ошибок в расчетах; огромного запаса терпения для одоления бесконечного ряда фактов и чисел; способности эффективно взаимодействовать с коллегами и сотрудниками других отделов компании, особенно в вопросах выработки политики фирмы, и сильной установки на выполнение работы точно и в срок.

В некоторых отношениях подбор сотрудника для работы, подобной той, что выполняет Люси, кажется делом простым. Но, принимая во внимание сценарии, представленные в начале главы, легко понять, что Люси (также известная как Рут) оказалась особо ценным сотрудником; чтобы найти такого, многие менеджеры отдали бы немало. Такой ее делает «я-концепция».

Люси видит себя компетентным, оригинально мыслящим, ответственным человеком, который выполняет свои обязательства и никогда не подводит сослуживцев. Это качества, превышающие профессиональные требования; они базируются на базовых ценностях и чертах характера, которые не так-то просто выявить, пока вы не приняли человека на работу, даже если наводить справки и пользоваться рекомендациями.

Люси использует не только все свои умения и знания для выполнения работы, но и свой темперамент, и черты характера, которые помогают ей ладить с другими сотрудниками, и свое жизненное кредо, откуда берет начало ее преданность работе и компании.

Подобно менеджерам, неверно оценившим Люси, легко приписать собственные взгляды другому человеку, даже не потрудившись проверить эти предположения. Анализируя причины, по которым сотрудник действует так, а не иначе, проверяя свои предположения, касающиеся его мыслей и чувств, можно составить достаточно точную картину его «я-концепции». Сейчас мы можем добавить к ранее сделанному утверждению следующее: «Чем лучше вы представляете себе мир глазами другого человека, тем легче вам справиться с задачей его развития и повышения эффективности его труда».

Как правило, трудовая деятельность каждого протекает в рамках организации, т. е. в рабочем «контексте». Этот «контекст» может раскрыть в людях как лучшее, так и худшее. Более того, даже если работа выполнена превосходно, факторы окружения способны снизить положительный эффект или свести его на нет. Подающий игрок основной бейсбольной лиги может осуществить блестящую подачу, но проиграть, потому что команда не сделала достаточного числа «пробежек» (ранов). Стараниями продавца можно заключить потрясающую сделку, но затем кто-либо из участников цепочки все перепутает, и поставка сорвется. Целый ряд факторов оказывает мощное влияние на результаты индивидуальных усилий. В их числе действия других людей, условия труда, используемые технологии, формы вознаграждения и общая культура организации.

Условия труда

В последние годы условиям труда уделялось все больше внимания: это важный фактор, влияющий на трудовое поведение. По мере усложнения производственных задач и роста их взаимозависимости становится необходимым перепланировать рабочее пространство так, чтобы стимулировать частые межличностные контакты. Возможно, что и менеджеру Люси надо изыскать способ, как облегчить ее контакты с другими сотрудниками, на работу которых она влияет или от кого зависит качество ее работы. Многие из них работают в других отделах, поэтому от того, где находится ее рабочее место, может существенно зависеть и качество выполняемой ею работы. Кроме того, большое значение может иметь соответствие рабочего пространства требованиям шумозащищенности, конфиденциальности и т. д. Люси трудно было бы работать в обстановке хаоса и постоянной суеты. Некоторые организации весьма новаторски подходят к формированию производственной среды. Например, планировка помещений Steelcase Corporate Development Center способствует высокому уровню взаимодействия сотрудников, но эти особенности уравновешиваются наличием отдельных кабинетов, где можно работать в тишине при полной концентрации внимания. Здесь следует руководствоваться принципом: «Чем более соответствуют условия труда потребностям человека и стилю его работы, тем производительнее он сможет трудиться».

Технология

Поскольку организации все сильнее зависят от достижений технического прогресса, менеджер должен знать, какие технологии лучше использовать в конкретной ситуации и как добиться соответствия людей и технологий.

Так, Люси лучше всего подошли бы современные технологии компьютерных сетей, поскольку ей необходимо иметь доступ к информации и предоставлять ее другим сотрудникам и отделам в системе. Старые папки с файлами, которые переходили из рук в руки, не позволили бы Люси добиться максимальных результатов в ее работе, и такая работа не принесла бы ей удовлетворения.

Применение электронных средств коммуникации повысило скорость передачи сообщений и эффективность использования информационных ресурсов, а также позволило снять некоторые проблемы, связанные с расположением рабочих мест, о которых говорилось выше. Основной принцип, которым можно руководствоваться, таков: «Чем выше степень соответствия потребностей человека его предпочтениям, с одной стороны, и технологии, используемой для выполнения работы, с другой, тем производительнее будет его труд».

Вознаграждение

Именно от менеджера зависит, какое вознаграждение будет получать работник, как будут складываться его карьера и совершенствоваться его профессиональные знания, иными словами, от менеджера зависит, оправдаются или нет ожидания сотрудника. В этом вопросе, конечно, можно в какой-то мере положиться на общие концепции (применять то, что подходит всем). Но необходимо приложить все усилия, чтобы понять, какие формы вознаграждения значимы для конкретного человека, каковы его ожидания. Хотя большинство людей ценит вознаграждение в денежной форме, для них могут найтись и более значимые стимулы. Люси, например, как матери-одиночке очень подошел бы гибкий график работы. Оказание сотрудникам помощи в вопросе совмещения их трудовой деятельности с личной жизнью стало очень важной льготой во многих организациях. При разнообразии структуры рабочей силы менеджерам необходимо проявлять больше изобретательности и рассматривать альтернативные способы организации труда как одну из форм стимулирования.

При распределении вознаграждений важно учитывать, как они связаны с результатами деятельности и ожиданиями сотрудников. Можно исходить из следующего предположения: «С учетом вероятности получения сотрудником данного вознаграждения за свои усилия и его восприятия ценности вознаграждения он будет выполнять работу на уровне, необходимом для получения данного вознаграждения». Обратите внимание, что этот принцип относится к так называемым внешним стимулам, к каковым относятся оплата, продвижение по службе, особые льготы и признание со стороны других людей (особенно начальника). Это вознаграждения, которые администрация распределяет в случае получения удовлетворительных результатов деятельности. Если ожидания не оправдались, то результаты деятельности могут ухудшиться. Это не означает, что вознаграждение стало менее важным для работника, просто он потерял уверенность, что его усилия способны привести к получению этого вознаграждения. Менеджеру необходимо знать, каковы ожидания относительно контролируемых им видов вознаграждения у каждого из сотрудников. И он должен понимать, что, если ожидания будут не выполнены, преднамеренно или непреднамеренно, это, конечно же, повлияет на выполнение работы сотрудником.

Также важно отдавать себе отчет в том, что многие стимулы берут свое начало в самой работе (не зря они называются внутренними стимулами). Вызов, который реально содержит в себе поиск путей решения сложной проблемы, например при создании нового оборудования, или радость, которую может доставить работнику овладение новым навыком, – все это примеры внутренних стимулов. Они преимущественно контролируются самими работниками, но менеджер определяет общие рамки, в которых волен действовать работник. Так что дополним предыдущее утверждение следующим: «В той степени, в которой работа внутренне вознаграждает человека, ее выполнение является процессом, который сам себя поддерживает, т. е. она менее зависима от действий других людей, включая менеджера».

Наконец, менеджер должен осознать, что восприятие ценности вознаграждения, особенно денежного, зависит от представлений сотрудника о справедливом вознаграждении. С позиции менеджера определенный размер вознаграждения может казаться наиболее приемлемой суммой, но сотруднику, осведомленному о том, что другие работники (которые, по его мнению, работали не лучше его) получили больше, она покажется недостаточной. Проблема особенно остро проявляет себя в последние годы, когда во многих организациях наблюдаются достаточно серьезные несоответствия в уровне оплаты мужчин и женщин. Обратите внимание: то, что для посторонних наблюдателей выглядит незначительным несоответствием, самому индивиду может показаться большой несправедливостью. Помимо разницы материального характера работнику может быть важен скрытый символический смысл вознаграждения. В глазах сотрудников размер вознаграждения выглядит как отправленное «сверху» сообщение о том, как ценят его в организации вообще и непосредственный начальник в частности.

Для менеджеров заманчиво хранить в тайне информацию о зарплате. Кое-где это возможно, но, как правило, информация все равно раскрывается и зачастую искажается слухами. Альтернативой может быть «обнародование» всей информации о заработной плате, но у нее свои минусы, и обычно она отвергается начальством. На этот вопрос нет простого ответа, но лидеры организаций обязаны хорошо осознавать и долгосрочные, и краткосрочные последствия влияния политики, проводимой в области оплаты, на организационную культуру.

Культура

Значительная часть всего написанного об организационной культуре посвящена ценностям, традициям, нормам и моделям поведения, которые характеризуют особенности данной организации. Понятие культуры определяет организационный климат и оказывает очень мощное влияние на поведение людей, их чувства, установки – влияние, которое до недавнего времени не было как следует понято и до конца оценено лидерами и менеджерами.

Если, например, культура организации характеризуется конкуренцией, принципом «каждый сам за себя», обстановкой секретности и политическими интригами, тогда индивиды будут склоняться к поведенческой тактике самосохранения, а не к поведению в интересах группы или системы.

Мы не знаем, какой тип культуры существует в компании Люси. Если она любит конкуренцию, находит себя умнее большинства своих коллег и умеет добиваться того, чего хочет, то сможет успешно работать в подобной обстановке. С другой стороны, если Люси ценит сотрудничество и работу командой, считает себя открытой и честной с окружающими и ставит интересы компании над своими личными выгодами, тогда эти условия ей, скорее всего, не подойдут.

Не существует такого типа организационной культуры, которая подходила бы всем. Если сотрудники долгое время преуспевают в конкретных условиях организации, значит их «я-концепции» гармонируют с данной культурой.

Отсюда вывод: принимая человека на работу, вы помещаете его в более широкий «контекст», нежели тот, что непосредственно определен должностными инструкциями. Условия труда могут быть подходящими для индивида или неподходящими. Не всегда можно узнать о человеке столько, чтобы быть уверенным, насколько хорошо он «впишется» в данный культурный «контекст». Но в некоторых случаях несколько простых вопросов помогут вам составить представление о «я-концепции» этого человека и спрогнозировать, насколько полным будет соответствие.