Курс MBA по менеджменту

Коллектив авторов

Курс MBA по менеджменту

Перевод А. Исаенко, А. Лисовского

Научный редактор А. Куницын

Технический редактор Н. Лисицына

Выпускающий редактор М. Савина

Корректор М. Савина

Компьютерная верстка В. Куценко, Ю. Юсупова

Художник обложки М. Соколова

© John Wiley & Sons, Inc., New York, 1993, 1995, 2002. All Rights Reserved.

© Future Leaders Must Be Global Managers Rosabeth Moss Kanter, 2002.

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Бизнес Букс», 2004

© Электронное издание. ООО «Альпина Паблишер», 2012

Коэн Аллен Р. (ред.)

Курс MBA по менеджменту / Пер. с англ. – 6-е изд. – М.: Альпина Паблишер, 2011.

ISBN 978-5-9614-2397-6

Все права защищены. Никакая часть электронного экземпляра этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Часть I. Основы личных и межличностных отношений

1. Введение: критическая важность лидерства, влияния, командной работы и управления изменениями

Аллен Р. Коэн

Многое произошло с тех пор, как почти 10 лет назад впервые была издана эта книга. Терроризм и реакция на него стали частью нашей жизни. Разрушение башен Всемирного торгового центра 11 сентября 2001 г. продемонстрировало, что беда может случиться с каждым, причем внезапно. Интернет стал частью бизнеса, и мы уже пережили как безудержный рост, так и быстрое падение интернет-компаний. Американская экономика развивалась стабильно и более высокими темпами, чем могли предполагать экономисты, что вызвало стремительный рост цен на акции, а затем неожиданно вступила в стадию спада. Экономический рост привел к «войне за таланты», побуждая компании изобретать все новые льготы для привлечения и удержания нужных специалистов. Найти другую работу для них не составляло большого труда – стоило лишь выйти за ворота предприятия. Как только наступил спад, компании постепенно стали урезать эти льготы, по мере того как становилось все труднее найти работу. Высокооплачиваемых специалистов, которые были объектом интенсивных корпоративных «ухаживаний», начали рассматривать как помеху увеличения доходов.

Кроме того, рост числа слияний и поглощений с целью как экономии издержек, так и развития производства (идея хорошо выглядит на бумаге, но редко приносит успех на практике), означал сокращение должностей и рабочих мест, когда люди внезапно и не по своей вине оказывались за воротами. Оставшиеся были вынуждены приспосабливаться к плохой состыковке различных корпоративных культур и методов работы, дабы не прослыть «диссидентами», тем более, что не всегда способ ведения дел, принятый в объединившихся компаниях, подходил для нового корпоративного образования.

Изменения затронули персонал не только нижнего и среднего уровня, но и топ-менеджеров. Последних превратили в настоящих героев, но Уолл-стрит стал к ним еще требовательнее. И звезды управления обнаружили, что двери корпораций закрываются быстрее, чем в прошлом. «Бензопила» Эл Данлэп[1], признанный мастер создания стоимости путем решительной перестройки «сонных» компаний, потерпел сокрушительное поражение в качестве председателя совета директоров Sunbeam, поскольку оказалось невозможно продолжать начатые им реформы (по-видимому, он «подправлял» финансовые документы, как когда-то свое резюме, чтобы сохранять видимость благополучия){1}. Джек Уэлч, бывший глава General Electric, названный журналом Fortune «Менеджером Столетия» (вероятно, вполне заслуженно), попытался воплотить в жизнь грандиозную идею по покупке компании Honeywell. Но сделка не состоялась, так как встретила неодолимое препятствие в лице европейского законодательства. И вместо того чтобы покинуть компанию в зените славы, ему пришлось уйти в отставку довольно тихо (хотя аванс в 7 млн. долл. за написание мемуаров, конечно, должен был его утешить).

«Волшебники», превратившие Enron из заурядной нефтегазовой компании в изощренный механизм «делания рынка», умудрились увеличить ее капитализацию до более чем 50 млрд. долл. и… привести к банкротству. По-видимому, из попытки принятия решений на основе сложных математических построений, что несколькими годами ранее привело к «кончине» инвестиционную компанию Long Term Capital Management (как известно, она была создана двумя экономистами – нобелевскими лауреатами), мир уроков не вынес или они были забыты слишком быстро.

Ощущалась постоянная потребность в нововведениях, но размеры большинства компаний не позволяли развернуться. Дж. Уэлч все 20 лет пребывания на посту главы General Electric старался совместить преимущества, что давали размер и масштабы деятельности компании, с динамизмом нового бизнеса. Да и другие лидеры стремились сохранить предпринимательский дух в своих компаниях (и в то же время застраховаться от ошибок и неприятностей). Интенсивно развивалась и мировая торговля, и конкуренция. Однако экономическое развитие многих стран шло за счет создания стоимости, поскольку как-то надо было компенсировать потери, которые понес бизнес за счет перевода производства из стран с более развитой экономикой в страны с более дешевой рабочей силой. Чтобы стать более конкурентоспособными, даже разъединенные страны Европы сумели решиться и сделать шаг к интеграции: в начале 2002 г. они перешли на единую валюту – евро.

Организационное лидерство в настоящее время стало более трудным и рискованным делом. Не только все более высокой темп происходящих изменений, но и чрезвычайные события 11 сентября стали серьезнейшим испытанием для лидеров. Кризисная ситуация потребовала от лидеров необычайного сочетания открытости чувств и жесткости деловых решений. Конечно, лидерам всегда было необходимо уметь совмещать искренний интерес к людям с правилами ведения бизнеса, но кризис, спровоцированный террактом, внес поправки в эти требования. Может ли в ближайшие годы какой-нибудь лидер не стать более открытым в личном плане, не проявлять сочувствие и интерес к жизни сотрудников, быть менее человечным и гуманным? Но в то же время может ли хоть кто-то из них стать менее решительным и твердым в вопросах бизнеса, готовым принимать менее жесткие решения в условиях неопределенности? Стандарты, по которым судят о лидерах, резко изменились: обладать одновременно и решительностью, и «сердцем» стало не просто желательным, а обязательным. Отсутствие этих качеств у лидера говорит либо о его бесчувственности, либо о слишком большой чувствительности (что тоже не радует).

В тяжелые времена хочется верить, что лидеры знают, что и как надо делать, что они не растеряются, не наделают глупостей и ошибок. В чрезвычайных ситуациях – даже в Голливуде никто не мог выдумать одновременного разрушения двух небоскребов самолетами с заложниками на борту – люди ждут внимания и подлинной заботы. Глава Cantor Fitzgerald не смог скрыть слез, узнав о гибели своих сотрудников, среди которых был и его брат: эта реакция и его искренняя забота о семьях погибших вызвали подлинное уважение. Никто не осудил его слезы, однако он не мог позволить горю взять верх над необходимостью: надо было восстанавливать бизнес, сохраняя присутствие духа и поддерживая желание работать у оставшихся сотрудников, и при этом заработать достаточно средств, чтобы сдержать свои обещания.

Более чем когда-либо лидерам нужно быть одновременно искренними в своих чувствах и решительными, не только поддерживать в людях веру в то, что есть выход из трудных ситуаций, но и самим в это верить. Такого довольно противоречивого сочетания жесткости и мягкости ждут от лидеров любого уровня. А силы перемен будут предъявлять еще более высокие требования к аналитическим способностям лидеров и их организаторским способностям.

Лидерство никогда не было легким делом, и в ближайшие 10 лет ситуация вряд ли изменится. Ни большой опыт, ни высокие титулы не являются сегодня гарантией непогрешимости. Поколебалась и уверенность менеджеров в своей правоте при размещении инвестиций, при определении товаров и услуг, которые будут востребованы рынком, в правильности решения о выходе на новые рынки, в том числе и на зарубежные, в возможности добиться сотрудничества и преданности своих работников.

На практике управления сказалось и стремительное развитие технологий: от персональных компьютеров к портативным (как правило, беспроводным), через Интернет и далее – к биотехнологиям, составлению генных карт и генной инженерии. Сегодня новые разработки, особенно в области электроники, едва появившись на рынке, замещаются следующим поколением товаров, и при этом инвестиционный цикл внезапно то ускоряется, то сходит на нет, так что управленческие реакции, характерные для стабильного товарного рынка, вряд ли будут соответствовать современным тенденциям. Информация не может, как раньше, рассматриваться на всех уровнях корпорации и ждать, пока управляющий каждого уровня тщательно проанализирует ее и придет к определенному решению. Сотрудники любого уровня по сети или через Интернет могут получить информацию раньше высших руководителей, которые, как правило, несут «ответственность за решения». Хорошие решения не могут приниматься людьми, не понимающими быстро меняющегося рынка и новых технологий, требующих решительной децентрализации или демонтажа излишних уровней управления. «Пикантная подробность» современной деловой жизни заключается в том, что у высших руководителей уже нет ответа на все вопросы. И вовсе не потому, что они невежественны или ленивы – иначе они бы недолго оставались на своих местах, а потому, что они просто не могут все знать{2}.

К тому же сегодня рушатся и традиционные границы между отраслями. Боязнь переездов как следствие атак и угроз террористов привела к быстрому распространению иных способов «общения», не предполагающих перемещения по стране. Системы видео– (и теле-) конференций, электронных сообщений, технические средства проведения виртуальных совещаний и продукты для дистанционного обучения – все они оказались в выигрыше, и все они конкурируют за командировочный доллар. Многие виды развлечений тоже конкурируют с индустрией путешествий – это локальные телевизионные сети, «домашние кинотеатры», спутниковое и кабельное телевидение, DVD и электронные игры. Авиаперевозчики никогда не могли предположить, что подобные отрасли и технологии будут их конкурентами. Вот и еще одна причина, почему руководители не могут знать ответы на все вопросы.

Государственное регулирование оказывает глубокое влияние на круг вопросов, с которыми приходится иметь дело менеджерам. Демонополизация телефонии и некоторое дерегулирование банковской сферы оказали более глубокое воздействие на деятельность компаний, чем изменения в других отраслях, будь то защита окружающей среды или пенсионное обеспечение. И кто знает, какие изменения принесет с собой волна судебных исков, выдвинутых против ряда крупных аудиторских фирм, обвиняемых в сокрытии финансовых нарушений, допущенных в балансовых отчетах и декларациях о доходах таких компаний, как Enron. Политики колеблются между желанием снизить уровень государственного регулирования, чтобы поощрить развитие предпринимательства, и стремлением ужесточить его, чтобы обеспечить защиту и граждан, и окружающей среды. Трудно даже сказать, что будет лучше.

Покупатели тоже стали непредсказуемы. Они уже не согласны покупать все, что им предложат, и с радостью благодарить за это производителей. Они теперь требуют высокого качества продукта не только при продаже, но и при ремонте, если в нем возникает необходимость. Современные покупатели точно знают, что они хотят; для получения информации о товаре они порой используют Интернет даже при покупках через магазин. Голосование кошельком выявляет, что покупатели уже не проявляют автоматической лояльности к известным брэндам. По мере того как все больше фирм стремятся сделать процесс купли-продажи более удобным и надежным с точки зрения покупателя, растет и конкуренция. Достаточно посмотреть на произошедший с годами сдвиг в восприятии автоответчиков (поначалу они воспринимались многими как оскорбление, теперь же это – минимально необходимый сервис), голосовых систем (требование набора многих цифр вызывало недовольство пользователей, что и стало причиной появления еще одной опции – соединения с оператором в любое время) и т. д. У современных менеджеров нет времени почивать на лаврах (если, конечно, таковые у них есть).

Еще одна волна перемен, делающая жизнь менеджеров тяжелее, связана с установками и убеждениями работников. Сейчас все реже встречаются люди, склонные к беспрекословному выполнению приказов, а внезапный скачок от высокого спроса на специалистов и низкой безработицы к увольнениям и урезанию льгот породил у многих циничное отношение к позиции руководства, подозрительность к действиям топ-менеджмента. Сегодня людей труднее вдохновить на самоотверженный труд во имя процветания фирмы, в которой они работают. Тем более, что очень немногие компании могут предложить или хотя бы пообещать пожизненный найм за преданность фирме и хорошую работу. Например, в General Electric, где раньше негласно существовало подобное правило, теперь ежегодно совершается «ритуал» избавления от так называемых игроков группы «С» – специалистов, имеющих невысокий рейтинг. Ушедший недавно в отставку глава GE Джек Уэлч отметил в годовом отчете, что понятие лояльности утратило силу и все, что теперь может дать компания своими работникам, – это трудная и интересная работа, но лишь до тех пор, пока они показывают высокие результаты. Хотя компании, попытавшиеся применить на практике эти «драконовские» меры, были вынуждены отказаться от них, поскольку эти меры были очень негативно восприняты персоналом, но шок от возможности принятия таких мер не прошел. И теперь вряд ли компании могут ожидать от своих работников проявления инициативы и увлеченности, которые необходимы для стабильного существования фирмы в условиях жесткой конкуренции и быстрых перемен. Удивительно ли, что в период процветания интернет-компаний их работники находились в постоянном движении, покидая своих нанимателей ради более щедрого набора льгот и возможности разбогатеть на опционах на акции компании? Резкое сокращение рабочих мест вряд ли породит большую лояльность к работодателям.

Преданность интересам компании и инициатива стали очень важными факторами в наше время, когда мир меняется столь быстро, что руководители не успевают принимать решения. Все больше компаний осознают свою зависимость от наличия в штате толковых и хорошо образованных работников, поскольку именно их навыки, их технические знания, их фантазия, их контакт с рынком поддерживают конкурентоспособность компаний. В период, когда расходы надо сокращать, а конкуренция диктует необходимость инноваций, растет зависимость компаний от того, насколько успешно будут раскрыты и использованы способности сотрудников (включая работающих по контракту, связанных с поставщиками, покупателями или конкурентами).

Картина не столь привлекательная, хотя вызывающая и захватывающая. Работа управляющих никогда не была легкой, но сегодня их труд стал намного сложнее. Управляющие привыкли быть героями и действовать соответственно: брать на себя ответственность за все, что происходит, иметь ответы на все случаи жизни, принимать при необходимости смелые решения, хотя большую часть времени они тратили на удержание корпоративного корабля от раскачивания. Теперь они должны пойти дальше и сделать героями своих сотрудников. При ограниченных ресурсах необходимо добиться, чтобы работники старались делать больше и с меньшими издержками. Руководители должны побуждать сотрудников брать на себя ответственность, даже если это связано с риском; поддерживать в них желание высказаться, когда они знают то, что следовало бы знать менеджеру; выискивать новые и лучшие способы выполнения любого дела.

Возможно, во вновь созданных компаниях руководители еще могут действовать так, будто знают дело лучше других, и сохранять командную систему. Но даже если они действительно знают больше, с ростом компании быстро обнаружится, что надо формировать команду подчиненных (или партнеров), желающих успеха дела ничуть не меньше их самих. И руководители либо научатся делить ответственность, либо им придется уйти, поскольку сегодня нужны новые лидеры, умеющие создать атмосферу сотрудничества в коллективе.

С годами все сильнее различия между понятиями «управление» и «лидерство»{3}. Считается, что менеджеры реализуют планы – тщательно определяют цели, этапы и распределяют работу, после чего внимательно отслеживают изменения, чтобы обеспечить достижение поставленных целей. Лидеры, как предполагается, заглядывают в более отдаленное будущее, определяют, что должно измениться, формулируют видение и воодушевляют «войска» на его реализацию. Это два разных аспекта управленческой работы – работа менеджера (managerial jobs) и работа исполнительного руководителя (executive jobs), и, возможно, было время, когда нужны были всего лишь один-два лидера высшего уровня и несколько менеджеров, каждый из которых отвечал за одно направление. Но сегодня, когда так вырос темп перемен, трудно разделить функции руководителя и менеджера.

Сегодня менеджеры должны быть одновременно и лидерами, т. е. должны не только следить, чтобы «поезда ходили по расписанию», но и понимать, как и в каком направлении они движутся: определять, как изменяются внешние условия функционирования организации и какие действия способны поддержать уровень конкурентоспособности компании. Иными словами, сейчас почти не осталось «чисто» исполнительских функций (работы «простого» менеджера), а навыки и воображение необходимы на всех уровнях организации и для всех должностей – включая те, которые традиционно не считались «управленческими». Работникам всех уровней приходится действовать, самостоятельно принимая решения, поскольку нередко изменения происходят так быстро, что топ-менеджеры не успевают осмыслить, что необходимо предпринять, а то и вообще понять, что происходит. Даже на самых нижних уровнях необходимы творческий подход к делу, умение действовать самостоятельно, не ожидая инструкций или соответствующих распоряжений. Ведь когда горит дом, медлить некогда – надо тушить пожар. В наше время «пожарные» ситуации возникают чуть ли не ежедневно: покупатели требуют невозможного, работники уходят, технология не соответствует требованиям рынка – необходимо технически грамотное вмешательство, а руководители, к сожалению, таким навыком не обладают. В результате чрезвычайные ситуации становятся нормой.

И хотя всем уже ясно, что героизм лидерам не нужен, за исключением тех редких случаев, когда лицо, наделенное ответственностью, действительно знает много больше своих подчиненных, «героическое» лидерство не хочет умирать. Все согласны, что лидеры не должны отвечать за все на свете, в одиночку принимать важные решения и им необходимо уметь использовать таланты своих подчиненных. Но на деле лидеры «соскальзывают» либо к полному контролю, либо, сохраняя видимость демократии, отстраняют подчиненных от наиболее важных дел, принимая решение самостоятельно. Формально используются процедуры, рассчитанные на участие сотрудников в обсуждении вопроса, но принимается лишь то решение, которое предполагал принять лидер. Такая «игра в демократию» быстро просчитывается участниками группы, и они начинают подыгрывать начальнику, полагая, с одной стороны, что он знает, что делает, и осознавая, с другой стороны, что противиться его решению – значит, рисковать карьерой. Немногие проблемы стоят такого риска, поскольку в случае возражений босс может «упереться» и предпринять ответные действия, несмотря на заявления о своей готовности выслушивать других.

Я провел немало времени, пытаясь определить, почему, подобно Дракуле, так живуч «героический» стиль, несмотря на все попытки поразить его в самое сердце. Первоначально мы с Дэвидом Брэдфордом полагали, что лидеры, выросшие на представлениях о «героизме», не желают выпустить контроль из своих рук, но, думаю, все не так просто. Я убежден, что эту проблему рождает и сам факт лидерства, являющегося неотъемлемой частью организационной жизни. Временами, несмотря на сомнения в правильности своих действий и искреннее желание широкого и открытого обсуждения, лидер должен действовать вопреки воле (выраженной явно или неявно) членов своей команды. Время от времени лидеру приходится принимать решения, идущие вразрез с интересами подчиненных. Члены команды могут не осознавать перемен, происходящих на рынке; могут не понимать, что ситуация требует изменений в их работе, новых знаний и опыта, новых нестандартных решений. Иногда подчиненные понимают, каким должно быть решение, но опасаются, что, если оно будет принято, для них самих места в организации не найдется. Энди Гроув, до недавнего времени генеральный директор и председатель совета директоров Intel, говорит о «стратегических точках перелома». Под ними он подразумевает фундаментальные изменения внешних условий функционирования компании, выражающиеся в том, что прежняя «правда» – ранее наработанный организационный опыт – становится бесполезной. Члены команды в этом случае не всегда могут реагировать адекватно. В таких ситуациях, утверждает Э. Гроув, лидеры должны действовать, несмотря на сопротивление, и у них появляется возможность отличиться.

Подлинные стратегические точки перелома – сравнительно редкое явление; но есть и другие моменты, когда опыта подчиненных недостаточно, чтобы выносить верные суждения или понять интуитивно обоснованные решения лидера. Надо сказать, что доводы, стоящие за решением, могут быть бездоказательными или логически трудно объяснимыми. Все важные решения в бизнесе приводят к результатам, которые должны быть получены в будущем, и чем важнее решение, тем в более отдаленном будущем представится возможность выяснить его правильность. Ставки на будущее по сути связаны с неопределенностью; и опытные менеджеры иногда могут предвидеть будущее, но не могут объяснить свое решение. (Для простоты мы не принимаем во внимание случаи, когда лидеры, обладающие даром предвидения, ошибались, что, конечно, случается не так уж редко. К тому же, если это происходит слишком часто, лидер просто утрачивает доверие.) Порой лидер упорно трудится, поощряя сотрудников высказывать свою точку зрения, но оказывается, что либо обсуждаемый вопрос потенциально несет в себе слишком серьезные угрозы, чтобы выкладывать все карты на стол, либо он настолько неясен и противоречив, что не приходится рассчитывать на полный консенсус. Лидера могут поджимать сроки, когда, несмотря на сомнения в правильности выбранного варианта действий, вопрос требует немедленного решения.

Но вот в чем «загвоздка»: подчиненные, даже те, кто амбициозен и стремится брать ответственность на себя, тоже выросли с убеждением, что лидер обладает и правом, и обязанностью принимать решения. В результате, особенно если лидер неоднократно поступал вопреки их мнению, они легко возвращаются к старым правилам: безропотно соглашаются с любыми решениями лидера, даже зная, что тот не прав. Если даже они будут убеждены в неправильности какого-то решения, то, возможно, и выскажут свое мнение, но не будут на нем настаивать. При этом они внимательно будут следить, как лидер отреагирует на их слова, и каждый раз при явном выражении несогласия станут высказываться со все большей осторожностью. Если лидер не поймет условности их поведения и будет продолжать действовать как ни в чем не бывало, полагая, что есть согласие, или консенсус, он с удивлением позднее осознает, что согласия не было вообще. В распоряжении подчиненных есть масса способов снять себя с крючка.

Освобождением от моральных обязательств служат такие клише, как: «за это боссу и платят деньги», «в конце концов начальник отвечает за решение» или «я высказал cвое мнение, большего от меня никто не требует». Убеждения, что менеджеры или «официальные» лидеры вправе единолично принимать решения, глубоко укоренились, и стоит начальнику несколько раз не принять во внимание мнение подчиненных, эти взгляды, подспудно дремавшие в них, выйдут наружу. Фактически, чем выше компетентность руководителя и чем чаще он прав в том или ином вопросе, тем труднее вести дело так, чтобы не оттолкнуть подчиненных. Этот феномен мы называем «проклятием сильного». Даже когда ты не прав или мало информирован, подчиненные позволяют тебе одержать победу над ними. Это одна из игр, в которую с давних пор играют в организациях: обвинять начальника, что тот не хочет слушать никаких возражений (тем более, что это невозможно проверить, раз открыто возражения не высказываются). Таким образом, подчиненные «делегируют» ответственность наверх. «Если бы не этот тиран (или другое малоприятное выражение), я бы мог совершить такое…»

Такие пассивность, зависимость, а иногда и цинизм подчиненных подчеркивают уверенность лидеров, что они единственные, кто болеет за дело. Это заставляет принимать на себя еще большую ответственность, вынуждает еще крепче держать в руках бразды правления. В итоге они становятся руководителями, заинтересованными не в росте своих подчиненных, а лишь «в контроле» за ними, не понимая, что именно их властность сделала из подчиненных пассивных и безответственных исполнителей. Пожалуй, именно эта парадоксальная модель руководства (а не изъяны личности) порождает подобное поведение лидеров{4}.

Если, как это бывает, лидер и его подчиненные не имеют навыков разрешения конфликтов, конструктивного противостояния друг другу, совместного решения проблем, формирования и поддержания командных усилий, взаимного доверия, сочетания индивидуального роста и профессионального диктата и т. д., то организация вряд ли сможет выжить в условиях жесткой конкуренции. Мы утверждаем, что необходим новый стиль лидерства, который, пожалуй, можно назвать постгероическим или основанным на разделении ответственности{5}. Его составными частями являются: четко сформулированное видение и приверженность ему на всех уровнях – как на уровне организации, подразделения, так и на личном уровне; формирование команд с разделенной ответственностью, которые принимают решения на основе консенсуса; балансировка властных полномочий лидера и прав членов команды.

Лидер не обязательно должен иметь приятный характер, скорее, с ним просто должно быть интересно работать. В условиях ожесточенной конкуренции необходимо, чтобы инициативу проявляли все работники, каждый на своем месте. Но бывает, что проявление инициативы рождает проблемы, даже когда она приносит положительные результаты. Порой сотрудники, особенно творческие работники, готовы отстаивать собственные интересы так, как они их понимают, не принимая во внимание интересы своих коллег (действуя порой даже в ущерб их интересам), имеющих другую точку зрения, иные источники информации, другие цели и обязанности. Лидерство требует значительно большего, нежели просто дать людям возможность свободно следовать своей «планиде». Не только предоставить достаточно свободы для полного раскрытия талантов каждого человека, но и направить всех к единой цели – вот задача лидера. По определению, организация – это не один-единственный умный человек, действующий сам по себе, это множество, и надо уметь извлекать максимум возможного из совместной деятельности. А это предполагает продуманность действий, практическое приложение различных теоретических концепций, развитие экстраординарных навыков общения, использование гибких организационных форм, приверженность к постоянным изменениям и способность к обучению, в том числе и на основе полученного опыта. Вот почему управление – это чрезвычайно сложное и одновременно очень увлекательное дело.

Многие писали о том, как следует руководить, организовывать, контролировать, развивать и вообще управлять людьми. И, надо сказать, в этих книгах много полезного. Но, к сожалению, редко удается найти материал, который, с одной стороны, не слишком академичен и «стерилен», а с другой – не привязан к личному опыту одного человека. Даже лучшие программы МВА не всегда сочетают концептуальные положения с опытом реальной жизни, анализ с развитием практических навыков. Не дают они и сбалансированного опыта, который может помочь на практике, быть одновременно и руководством к действию в нестандартных ситуациях, и основой обучения.

Мы пока не знаем всех тонкостей науки лидерства и искусства управления. Поэтому необходимо непрерывное обучение. Порой это трудно, особенно когда сталкиваешься с группой, которая чаще саботирует решения, чем решает проблемы, или когда приходится вступать в противоборство с человеком, отказывающимся менять что-либо в своей работе, или когда подчиненные выясняют между собой отношения вместо того, чтобы работать сообща. Управленческий мир слишком сложен, чтобы его было легко препарировать и превратить в набор формул. Даже если большую часть того, что должны знать менеджеры, свести воедино, работу все равно предстоит выполнять вам – несомненно, человеку замечательному, умному и заботливому, но в то же время имеющему свой собственный стиль и индивидуальность, которые создают проблемы для отдельных невежд, несмотря на лучшие намерения с вашей стороны. Такова природа управленческой работы: она не предполагает сухого научного наблюдения со стороны, она целиком захватывает человека и подчиняет себе все его мысли и чувства. Один мудрый профессор как-то заметил: «Если менеджер указывает пальцем на подчиненного, не делающего того, что надо, важно не только проанализировать поведение человека, на которого указывают, но и того, кто указывает!»{6}

Конечно, ни один учебник не может дать того опыта работы с людьми, необходимого для эффективного лидерства, что дает практика, но эта книга стоит особняком: она представляет из себя редкое сочетание концептуальных знаний и практического опыта. Авторы ее – известные специалисты-практики, ведущие занятия в крупнейших школах бизнеса. Все главы книги написаны живым языком, ярко и образно, причем каждая идет от жизни и заполнена советами, основанными на исследованиях, опыте преподавания и наблюдениях. Тем не менее, в отличие от большей части популярной литературы по управлению, эти главы отличаются строгостью изложения и опираются на лучшие академические исследования.

Старое представление о менеджере как о герое, знающем все и вся, больше не соответствует действительности. Поскольку менеджер не может все знать, сущность лидерства требует разделения ответственности с подчиненными. Но просто разделения ответственности недостаточно, чтобы наладить командную работу. Таким образом, ключевой задачей лидера становится четкое определение и «продажа» видения уникальности продукта. Хорошо сформулированное видение может побудить работников к творчеству и вдохновить на сотрудничество. Кроме того, руководителю необходимо сформулировать собственное видение лидерства, чтобы подчиненные знали, чего от них ожидают и чего им следует ждать от начальника. Питер Вейл (при участии Аллена Коэна) в главе 2, названной «Лидерство, основанное на видении», исследует пути использования видения, его потенциал и ограниченность.

Одним из результатов эффективного видения может стать формирование команды, которая искренне разделяет с официальным лидером ответственность за успех подразделения. В отличие от работы группой, работа командой – понятие, о котором легко говорить, но намного труднее реализовать. В главе 3 «Вызов командной работы» Дэвид Л. Брэдфорд рассматривает, в каких условиях лучше работать группой, а когда необходима команда. Брэдфорд показывает, какими свойствами обладает такая команда и как сформировать команду, добивающуюся высокой эффективности.

Чтобы команда была эффективной, каждый должен работать, задействовав весь свой потенциал, и стремиться сотрудничать с коллегами. К сожалению, не все подчиненные отвечают этим требованиям. Стивен Л. Финк в главе 4 «Управление поведением: раскрывая лучшее в людях» показывает, как диагностировать проблемы и строить отношения с подчиненными и коллегами.

В сложных, быстро растущих организациях менеджеры должны эффективно работать не только с подчиненными, но и с коллегами и начальниками. Управление предполагает взаимодействие на всех уровнях. И коллектив, имеющий свои задачи, цели и намерения, создается отнюдь не автоматически. Поэтому очень важно знать, как использовать влияние и власть, чтобы организовать людей. Именно об этом рассказывает Энни Донелон в главе 5 «Власть, политика и влияние: суть и сущность организаций». Она подробно рассматривает способы сотрудничества и другие способы, которые реально создают организацию как коллектив. О влиянии и власти речь пойдет и в следующей главе, которая посвящена переговорам – основе жизни любой организации. Правда, взаимоотношения внутри организации мы не всегда обозначаем словом «переговоры», но, так или иначе, они включают в себя обращение к другим людям и способность побудить их к определенным действиям, несмотря на то что каждый из них имеет собственное представление об исходе дела. Рой Дж. Левицки в главе 6 «Стратегия переговоров», подобно Донелон, делится полезными и глубокими наблюдениями, заимствованными из его курса по ведению переговоров.

Управлять другими трудно, управлять собой трудно вдвойне, но крайне важно. Каким образом построить карьеру так, чтобы не упиваться собственным успехом, не потерять из виду других людей и нужды организации, в которой работаешь? Как постоянно приспосабливаться к изменяющимся потребностям организации? В главе 7 «Искусство саморекламы: формирование карьеры» Дуглас Т. Холл представляет новейшие концепции в области управления карьерой.

Управление и лидерство включают в себя не только личностные проблемы и межличностные отношения. Необходимо так организовать дело, чтобы сформировался организационный контекст, в рамках которого и будет налажена совместная работа. Сотрудники компании делают то, что необходимо, исходя из своих личных интересов. Но они учитывают и характер организации, в которой работают, – ее правила, структуру и внутренние взаимоотношения. Вторая часть книги, называющаяся «Основы внутриорганизационных отношений», рассматривает именно эти вопросы. Дана Гринберг в главе 8 «Проектирование эффективных организаций» описывает элементы, необходимые для построения организаций, структуры которых соответствуют той конкурентной среде, в которой существуют и вместе с которой растут и измененяются. Рассматривая, как организации меняются с течением времени, она создает концепцию организационной культуры и показывает, как с ее помощью влиять на поведение сотрудников.

В главе 9 «Стратегическое управление человеческими ресурсами» Чарльз Дж. Фомбран подробно исследует человеческие ресурсы (являющиеся частью организации), их характер и развитие, поскольку организация нуждается в работниках определенного склада. Он показывает различие между структурами, поддерживающими новые требования к созданию организации и спроектированными в расчете на прежние условия.

Совсем под другим углом зрения подходит Р. Рузвельт Томас-младший в главе 10 «Формирование способности управлять разнообразием» к объяснению, почему так важно для компании максимально использовать способности и знания ее работников и в чем причины недостаточно быстрого развития такого подхода в управлении фирмой. Сегодня, в условиях конкуренции, жизненно необходимо искать сотрудников, способных подходить нетрадиционно к выполнению своих обязанностей. Рузвельт Томас утверждает, что сочетание в одной команде представителей различных групп не даст того эффекта, которого может дать осознание каждым работником своего личного вклада в успех компании и соответственно максимально полное использование его способностей. Поэтому он предлагает на практике как и организациям, так и отдельным людям преодолеть границы, поставленные «вызовом различия».

Как бы тщательно ни создавалась в организации нужная атмосфера, ни продумывались структура, процедуры, состав работников и управленческое поведение, быстро меняющаяся внешняя среда все чаще будет требовать крупных внутренних изменений. Искусство управления процессом изменений раскрывается Тоддом Д. Джиком в главе 11 «Управление изменениями». Надеюсь, вы не узнаете себя, познакомившись со списком «Сорок четыре предлога, чтобы ничего не менять».

Последняя глава напоминает нам, насколько сложным и взаимозависимым стал управленческий мир. В главе 12 «Будущие лидеры должны быть глобальными менеджерами» Розабет Мосс Кантер описывает влияние нового мирового порядка – или беспорядка – на современные организации и их менеджеров. Она убеждает, что глобальные менеджеры должны воспользоваться всеми имеющимися у них возможностями, а также всеми мыслями и идеями, высказанными в других главах этой книги, чтобы достойно справиться с вызовом современного мира, когда бизнес легко выходит за пределы национальных границ, прежде служивших непреодолимым барьером. Таким образом, описав круг, мы возвращаемся к тому, с чего начали: с исключительной важности в современной экономике «мягких» навыков управления, предполагающих создание доверительных отношений между представителями разных групп и культур, которые редко сталкиваются лицом к лицу и могут даже не говорить на одном языке. В современном мире удобнее и лучше решать сложные проблемы, используя именно «мягкие» навыки: только они могут в сочетании с жесткими условиями ведения бизнеса не породить новых конфликтов.

Соединив вместе лучшее, что есть в современной теории и практике управления, читатель сможет овладеть профессиональными навыками и представлениями, что принесет большую пользу его нынешним (и будущим) работодателям. Интенсивная конкуренция в современном мире заставляет рассматривать наличие выдающегося лидера в компании не как «роскошь», а как жизненную необходимость. Способность и желание окунуться в реальную жизнь и делать дело, даже если нет полной информации и поддержки, отступать на шаг, но за счет этого опыта получать новые знания и делать так, чтобы следующий шаг оказался более успешным, – в этом заключается главное, что необходимо для успешной управленческой карьеры. Выживание как отдельных людей, так и организаций зависит от способности использовать любой приобретенный опыт.

Авторы желают вам успеха в овладении навыками управления и еще большего успеха в получении положительного личного опыта. На меньшее мы не согласны.

2. Лидерство, основанное на видении

Питер Б. Вейл (при участии Аллена Р. Коэна)

Писать о видении по прошествии всего нескольких месяцев после событий 11 сентября 2001 г. одновременно и легче, и труднее, чем в начале 90-х. Рост патриотических настроений облегчает разговор на тему об источниках воодушевления, питающих видение. В прошлом такой разговор не всегда был по вкусу лидерам многих организаций. Многих восхитила решимость президента Буша, говорившего об «одержанной над терроризмом победе», как и железная твердость мэра Нью-Йорка Джулиани, с которой он выразил веру в Нью-Йорк и его жителей. Однако убедить читателей в том, что видение может быть присуще не только политическим лидерам высокого ранга, – намного сложнее. В действительности, оно имеет место на всех уровнях организаций (как и общества). Видение – не какая-то новая концепция, придуманная гуру от управления, чтобы иметь нечто пригодное для составления речей и консультативной деятельности. Это понятие представляет собой сущностную характеристику лидерства и ценностей и определяет их роль в различных организациях. Поразмышляйте над приведенными ниже цитатами: черты какого рода организации проступают за ними?

Посланец симпатии и любви

Слуга разлученных друзей

Утешитель одиноких

Соединяющий семьи, оказавшиеся разобщенными

Раздвигающий границы жизни

Носитель новостей и знания

Инструмент развития торговли и промышленности

Пособник знакомству и сближению

Посланец мира и доброй воли

Для людей и народов

Эти 10 строк высечены в камне на фасаде главного здания Почтовой службы США в г. Вашингтон, федеральный округ Колумбия. Здание построено в 1912 г., когда Почтовая служба носила еще прежнее название – Post Office. Тогда еще не существовало служб UPS, Federal Express и других конкурентов и отправить письмо первым классом стоило десять центов, а заказное письмо или пакет доставлялось по месту назначения уже на следующий день. В те времена знали, что «ни снег, ни дождь, ни жара, ни сумрак ночи не остановят курьеров, спешащих к конечной цели предписанного им маршрута».

Тот факт, что сегодня Почтовая служба встречается, по всей видимости, с большими трудностями в реализации увековеченного в этих 10 строках видения, нежели прежде, вовсе не снижает значения видения в жизни организации. Тот факт, что видение может оказаться застигнутым врасплох происходящими событиями, лишь придает дополнительную важность рассматриваемому вопросу. Если бы видение можно было сформулировать раз и навсегда, не опасаясь того, что оно устареет или окажется неадекватным, вопрос не занял бы того видного места в управленческом образовании, которое он приобрел за последние 20 лет. На вопросе «продолжительности жизни» видения как феномена мы подробнее остановимся ниже.

Теперь же обратим внимание на саму надпись. Она заключает в себе существеннейшее качество видения, о котором пойдет речь в этой главе. Согласно нашему определению, видение – не просто описание того, ради чего существует организация и какие товары и услуги она намерена выводить на рынок. Видение – это отображение действий, которые организация намерена предпринять, и свойств, которые она стремится приобрести. Последние отражают смысл всех этих действий для сотрудников. Видение, вообще говоря, соткано из возможностей. В формулировке видения мотивационные аспекты выражены не менее сильно, чем чисто описательные. Оно выражает чувство, которое испытывают обладатели видения по отношению к организации и ее функционированию. «Сухую» формулировку, объясняющую, ради чего существует организация и чем она намерена заниматься, мы будем называть «миссией». Смысл, который эта миссия имеет для сотрудников организации и других людей, и ее значение для внешнего мира мы называем «видением». Проводя аналогию с песней, можно сказать, что миссия – это слова, а видение – музыка.

Создание, эффективная коммуникация этого видения и его «прививка» организации характеризуют лидерство с очень важной стороны. Лидер должен знать и уметь многое. В лидерство должно быть «вплетено» видение смысла существования самой организации и значения ее товаров и услуг для потребителей, работников и других ключевых «системных» элементов организации. Другими словами, лидерство, не вдохновляемое видением, трудно вообще назвать лидерством.

Эта глава состоит из четырех основных разделов:

1. В первом мы обстоятельно рассматриваем роль, которую играет видение в организации. Основной вопрос, на какой мы стремимся ответить: что есть видение и зачем оно? Сюда также включено обсуждение вопроса, почему проблема приобрела такое значение в управленческом образовании и практике управления.

2. Во втором разделе рассматривается проблема формирования видения руководителями. Как научиться «предвидеть»? В частности, рассмотрим утверждение: «Чтобы подходить под определение лидерства, организационное поведение должно быть пронизано видением».

3. В третьем разделе главы обстоятельно рассмотрены различные методы, при помощи которых видение «материализуется» для членов организации. Во многих отношениях этот раздел является самым важным, трактуя актуальнейшую проблему практики управления. А именно: каким образом видение, выработанное лидером, становится значимым, обретает смысл для остальных членов организации?

4. В заключительном разделе мы обсудим некоторые специальные проблемы видения в организациях, вызванные разнообразными тенденциями в построении организаций и событиями, происходящими в окружающем мире. Основная мысль раздела в том, что, хотя проблема видения и приобретает все большую значимость, ее решение становится все более трудным. Поэтому вывод в конце главы несколько парадоксален: явная нехватка менеджеров, способных привнести ясное видение в свою работу, ощущается в организациях сегодня сильнее, чем когда-либо.

Прежде чем перейти к рассмотрению этих вопросов, несколько замечаний об особенностях изложения материала. Мы исходим из того, что наши читатели интересуются проблемами лидерства и видения, потому что хотели бы руководить, опираясь на видение. Иными словами, мы полагаем, что у читателей есть «видение» того, как активным образом применить идеи главы на практике. Думаем, что не только любопытство заставило вас прочесть эту главу и книгу, но и желание воплотить в жизнь рассматриваемые здесь идеи.

Представление о читателе (слушателе), играющем активную роль, является отличительным признаком профессионального образования – в сфере менеджмента, равно как и в юриспруденции, медицине или инженерных профессиях. Профессиональное образование, в отличие от чисто академического, предполагает, что обучающийся собирается практически заняться вопросами, которые обсуждаются в учебных программах, и намерен делать это квалифицированно и в соответствии со стандартами своей профессии. Поэтому концепция главы отражает ориентацию на действие, т. е. мы ставили цель не только информировать, но и мотивировать читателя. Таково наше видение проблемы обучения.

Слушая риторические высказывания о том, как важно в современном обществе иметь видение, можно подумать, что природа видения весьма неординарна и ее роль плохо поддается объяснению. На самом деле это не так. Видение – вещь вполне обычная и широко распространенная. Сила видения заключена именно в простоте, что иллюстрирует элементарное упражнение в рефлексии[2]:

Подумайте о самом удачном опыте в период своего пребывания в организациях – таком, что более всего памятен вам, к воспоминанию о котором вы охотно возвращаетесь, о котором вам нравится рассказывать, обсуждать с другими людьми, даже хвастать им. И не важно, в какой организации это происходило или происходит сейчас, насколько популярна или успешна организация по мировым меркам, насколько значима ее миссия.

Часть людей, в момент нашего обращения к ним с этим вопросом, продолжали работать в организации, позволившей им пережить удачный опыт. Но далеко не все. Некоторые возвращаются мысленно к годам учебы в колледже, к периоду взросления, даже к детским годам. Кто-то вспоминает свои семьи (хотя таких меньшинство). Для кого-то это спортивные увлечения; другие вспоминают пережитое в годы армейской службы. Часто упоминаются добровольные организации – сбор средств, политические кампании, благотворительность, равно как и выступление в составе различных эстрадных или театральных групп. Главное, чтобы это был организационный опыт, исполненный самого глубокого смысла, из числа тех, что довелось испытать за свою жизнь. Сделайте паузу перед тем, как продолжить чтение, и постарайтесь тщательным образом проанализировать, каким был у вас «лучший организационный опыт».

Мы задавали этот вопрос сотням людей. Почти во всех случаях люди могли вспомнить нечто подобное. У части опрошенных такого опыта было не занимать, и они могли выбирать из многого. У других выбор был невелик. Опыт, на который при этом ссылались, был крайне разнообразен. В ответах опрошенных были упомянуты практически все мыслимые типы организаций. Обычно люди бывают связаны отношениями сотрудничества с организациями, на которые они ссылаются (работают в них по найму, платят членские взносы либо имеют статус волонтера). В отдельных случаях упоминают организации, по отношению к которым выступают клиентами. Кто-то вспоминает занятия в учебных заведениях, больницы, в которых их лечили. Интересно, что люди так говорят об этом, будто сами были членами этой организации, хотя формально ими не являлись. Иногда опрошенные вспоминают с трепетом организации, с которыми их связывали скорее отношения конкуренции, чем сотрудничества.

Нередко вспоминают организационный опыт, в процессе которого пришлось выполнять роль лидера, но не меньше и тех, кто пребывал в это время на скромных должностях.

При всем разнообразии конкретных проявлений бросается в глаза одна общая особенность; она-то и побуждает нас к написанию данной главы: так или иначе, все воспоминания пропитаны видением – какой была организация, что она пыталась сделать или какой бы могла стать, что значила для людей, вовлеченных в ее орбиту. Попросите кого угодно припомнить «лучший организационный опыт» из их жизни; они вспомнят не «должность» и не «поручение», не что-либо, выполнявшееся «из-за денег» или бывшее ступенькой в карьере, – они вспомнят полноту влияния организации на них. Они вспомнят, как эта организация наполнила их жизнь – как они жили, ели, спали, дышали ею. Они вспомнят, не всегда, правда, с «нежностью», как упорно на нее работали и цену, которую заплатили за то, чтобы быть в рядах ее членов. Даже спустя много лет они изумлялись тем, что организация могла оказать на них столь сильное влияние. Часто дело не обходилось без слез, иногда – без гнева и сожаления. Почти всегда – это готовый рассказ, история, которую они хотят поведать другим. Рассказы, полные драматизма, юмора, конфликтов, невероятных проявлений таланта и профессиональных возможностей – истории побед, чередующиеся с элементами неудач и поражений. Причина, по которой солдаты рассказывают о войне, та же: для многих из них боевой опыт – самое яркое из всего, что случилось с ними в жизни. Таковы же истории «битв» в управлении.

Рассказы конкретны, а конкретика – это признак видения, которое глубоко укоренилось в умах и чувствах членов организации. Такое видение может начаться просто с идеи или фразы, но, когда вы говорите о самом лучшем опыте, который вам довелось приобрести, участвуя в деятельности организации, – ваше видение перерастает рамки «просто идеи» и становится духом организации. Именно дух напоминает о себе столь позитивным образом и столь живо. И в самом деле, воспоминаниям часто сопутствует удивление. «Просто поразительно, если подумать о том, как такое могло произойти, – говорят нередко, размышляя над прошлым. – Насколько глубоко мы погрузились в работу, и насколько тесным было взаимное общение! Этого не передать словами».

«Не передать словами» – в этой фразе звучит и обещание, и парадокс организационного видения. Видение оказывает невероятно сильное давление на эмоции работников, на их желание и готовность вносить свой вклад в общее дело. Но зафиксировать, как что происходит, и намеренно добиться, чтобы так произошло, – совсем разные вещи.

Смысл проделанного упражнения в том, чтобы дать представление о роли, силе и характере того, что мы называем видением. Речь в главе в основном пойдет о вызове, брошенном руководителям, лидерам организаций этим сущностным, но достаточно загадочным феноменом, называемым организационным видением. На время отвлечемся еще на одно, что хранится в памяти о нашем лучшем организационном опыте.

Одна из главных причин, по которой такой опыт оказывается вам памятным, – связь между видением, существовавшим в организации, и личными нуждами, ожиданиями, надеждами, страхами и, конечно, видением своего места в организации, которые вы привнесли в ситуацию сами. Возможно, вы помогали обрести окончательные вид состоявшемуся видению. Впрочем, это необязательно – и без того видение может оказаться ярким и запоминающимся. Скорее всего, внося свой вклад, вы сообразовывались не только с требованиями ситуации и официальной миссией организации. Видение отразило ваши нужды и запросы, готовность и реальную возможность вносить в организацию свой вклад – одновременно и ваш потенциал, и вашу ограниченность. То же самое можно сказать о любом другом человеке, действовавшем рядом с вами.

Не надо представлять себе, что организационное видение существует «само по себе», самостоятельно, отдельно от людей, которые находятся «внутри» данной ситуации. В известной мере оно отражает официальную миссию и требования ситуации, но одновременно видение выражает и личные устремления, и энергетику этих людей. Оно черпает свою жизненную силу в людях, а не в «ситуациях» или «проблемах». Видение – не объективная данность, существующая вне связи со всем остальным. Это живое выражение смысла, или понимания, разделяемого многими, и их преданности организации и общему делу. Сила видения – не в содержании формулировок и не в их соответствии ситуации. Сила видения – в содержании и соответствии в сочетании с чувством общности членов организации, разделяющих это видение. Там, где видение действительно «работает», нет работников, полагающих, что он – «единственный, кто по-настоящему привержен проекту». Напротив, люди чувствуют, что являются «частью чего-то более значимого, чем они сами, во что верят и они, и остальные члены организации вместе с ними». Видение выступает цементирующей основой, связывающей людей, которые прилагают совместные усилия и разделяют общие ценности.

Выражение «общность цели» часто можно услышать в связи с характеристикой «цементирующей основы», объединяющей людей в их совместных усилиях. Понятия видения и общей цели тесно между собой связаны и в то же время различаются. Оба этих выражения подразумевают, что группа приписывает чему-либо позитивный смысл, который способен активизировать эту группу и ее членов. В понятии «видение» подчеркнуто наличие ясного представления о том, что именно проникнуто этим позитивным смыслом, – это нечто осязаемое, вроде здания или нового товара, или события, наступления которого ожидают. В понятии цели сделан акцент на желательности продвижения вперед ради достижения того, о чем говорилось выше. Цель, или назначение, представляет собой причину, по которой это «нечто» кажется нам желаемым и наполненным смыслом. Действия лидеров опираются на оба этих понятия (подробнее об этом будет рассказано в следующем разделе). Лидеры не только раскрывают нам желаемое положение дел (видение), но и сообщают причины (цели), по которым следует стремиться к такому положению дел. Видение и цель «соединенными усилиями» привносят ясность и согласие членам организации и укрепляют их преданность делу{7}.

Возвращаясь к вопросу о сути организационного опыта, остающегося в памяти, отметим, что есть способ выразить сказанное в других понятиях, связав обсуждение с вызовом, который брошен в наши дни лидерам. Говоря современным управленческим языком, вы являетесь человеком, имеющим свой интерес в организации (stakeholder). Этот термин является блестящим выражением расширения понятия акционер (shareholder)[3]. Термин появился в 60-е годы, отразив факт расширения круга лиц, которые глубоко заинтересованы в успехе именно этой организации, помимо тех, чей интерес обусловлен долей собственности в капитале (т. е. акционеров). И хотя люди, имеющие свой интерес в организации, юридически не владеют ею, с этой организацией у них связаны некие ожидания, к тому же у них есть способность оказывать влияние на направление, в котором она будет развиваться. Новый термин потребовался в связи с тем, что 60-е годы стали десятилетием бурного роста числа людей и социальных групп, которые стали отстаивать свое право оказывать влияние на общественные институты. Движение за гражданские права и антивоенное движение – вот лишь два примера из числа наиболее различимых и громких голосов «хористов». К ним добавились женское движение, студенческое движение, движение за свободу слова, множество групп, выступающих в защиту окружающей среды, защиту потребителей. А еще – группы в защиту интересов некурящих, выступающие за ограничение торговли оружием, за регистрацию всех избирателей. Группы интернационалистов, группы, выступающие за сохранение исторического ядра городов, профсоюзы «белых воротничков», радикальные сторонники свободы предпринимательства и др. Как понимаете, это далеко не полный перечень самых заметных групп, «имеющих свой интерес» в основных социальных институтах.

Беспрецедентный рост «заинтересованных сторон» поставил перед организациями трудный вопрос: «Как позитивно ответить на притязания этих групп, не нарушая целостного видения организации, не дробя его на части?» Не только крупные корпорации, но и организации всех типов ощутили этот всплеск притязаний, требовавший пересмотра представлений организаций о самих себе. Ни в одной организации руководство, поставленное перед фактом числа и разнообразия требований «заинтересованных сторон», не могло позволить себе продолжать мыслить прежними категориями. Те организации, что не сумели приспособиться, либо прекратили свое существование, либо уступили позиции. Но большая часть институтов смогла начать процесс модернизации своего видения в соответствии с происходящими вовне социальными изменениями. Такое приспособление продолжается по сей день, поскольку мы поистине стали глобальным «обществом наделения правами», в котором нельзя предсказать, кто еще заявит о своем «интересе» и какие претензии, законные или нет, предъявит.

Концепция «заинтересованных сторон» применима к любой организации – государственной или частной, коммерческой или бесприбыльной, крупной или небольшой, действующей на внутреннем рынке или международной. Число людей, проявляющих интерес к конкретной организации, практически не ограничено. Однако чаще всего «заинтересованными сторонами» выступают потребители, поставщики, собственники, регулирующие ведомства, организации и физические лица, расположенные по соседству, конкуренты и – что весьма важно! – работники на всех уровнях организации, включая топ-менеджеров. Например, гигантская фармацевтическая компания Johnson & Johnson декларирует, что из многих, заинтересованных в фирме «сторон», наиболее важной являются дети{8}. Применительно к атомной электростанции «заинтересованной стороной» могут выступать будущие (не родившиеся) поколения, по крайней мере хотелось бы на это надеяться, ибо период полураспада ядерных отходов весьма велик. Правительственные ведомства пытаются исходить из «общественного интереса», что, по сути, равнозначно решению определить в качестве «заинтересованной стороны» общество в целом и не позволять какой-либо группе людей, преследующих некие цели, приобрести неоправданно большое влияние. У правительственных ведомств постоянно возникают проблемы с группами, представляющими особые интересы и стремящимися приобрести особые права. Что ж, тем больше оснований ведомствам быть максимально прозрачными в своем видении общественного интереса!

В концепции «заинтересованных сторон» важно, что стороны сами определяют свою заинтересованность, а не организации делают это за них. «Заинтересованные стороны» исходят из сформированного ими набора ожиданий: что «должна сделать» для них организация. Не будет преувеличением сказать, что эти ожидания – определенный род видения «заинтересованных сторон»: видения того, как, с их точки зрения, должна работать организация. То же самое – то, как организация реализовала ваше собственное видение, – вспоминаете и вы (как свой «лучший» организационный опыт). Все «заинтересованные стороны» стремятся к тому же, другой вопрос – насколько им удастся в этом преуспеть. Их заинтересованность – это смысл, приписываемый выполняемому организацией делу, а также последствия, которые могут наступить в зависимости от удовлетворительного или неудовлетворительного состояния их отношений с организацией.

Высшее руководство и менеджеры, выступающие в качестве «заинтересованных сторон», – это особый случай. В отличие от остальных, они официально несут ответственность за реализацию миссии организации. (Напомним, что это формулировка, объясняющая сухо и «без прикрас» ради чего существует организация и чем она намерена заниматься.) Основной интерес руководителей и менеджеров заключен в выполнении этой миссии. Их видение – это миссия организации, получившая от них свою индивидуальную окраску и наполненная их энергией. Их видение должно выражать то, что миссия означает для самих высших руководителей. И оно не может игнорировать множество видений других «заинтересованных сторон» – все эти разнообразные ожидания, нужды, желания, антипатии, предубеждения, требования и даже угрозы.

Видение лидеров организации должно каким-то образом синтезировать, интегрировать и трансформировать все эти разрозненные видения в одно всеобъемлющее, которое объединило бы различных «обладателей интереса» и позволило им эффективно сотрудничать. Другими словами, лидерское видение ограничено в том смысле, что должно как можно полнее интегрировать все прочие видения. (Для других «заинтересованных сторон» такого ограничения не существует.) Даже если руководители раньше других констатируют видение, как, например, при учреждении нового предприятия, им, тем не менее, следует принять во внимание прочие видения.

Задача совсем простая – попытаться согласовать разнообразнейшие видения, в каких организация предстает различным «сторонам», заранее зная, что эти видения могут плохо «стыковаться». Руководителям легко принять за норму жонглирование ожиданиями (видениями) различных «заинтересованных сторон», в том числе и взаимно конфликтующих. Херлен Кливленд, один из наиболее скрупулезных современных исследователей, утверждает, что руководство современными организациями стало «профессией сведения воедино всего и вся», при этом он имеет в виду именно такое жонглирование{9}. Лидеры и менеджеры организаций часто оказываются под перекрестным огнем, когда от них ожидают удовлетворения запросов всех и каждого. Не удивительно, что многие высшие руководители, особенно отвечающие за прибыль, сопротивляются призывам к проявлению социальной ответственности и более полному удовлетворению нужд всех «заинтересованных сторон». Не то чтобы они были безответственны либо заслужили упреки в жестокости, которыми их часто награждают, скорее всего, они просто не хотят еще более усложнять свою жизнь добавлением новых «заинтересованных сторон» или новых обязательств. Лидеры и без того сильно стеснены в своей деятельности.

Таким образом, концепция «заинтересованных сторон» помогает нам увидеть серьезный вызов, брошенный топ-менеджерам. Те не вправе пренебречь концепцией видения и ограничиться конкретными целями, иначе эти цели окажутся под перекрестным огнем, «открываемым» требованиями (видением) других «заинтересованных сторон». Они не могут декларировать личное видение проблемы и определять, какой быть организации и как ей действовать. В этом случае они неизбежно вступят в конфликт с теми, кто обладает другим видением. У лидеров не остается иного выбора, как представить свое видение как нечто объединяющее. При этом сами они должны выступить в роли изобретателей способа объединения. Они должны научиться инкорпорировать чужие взгляды в собственные представления об организации; и не важно, что конструкция будет слишком громоздкой. Такой процесс обучения – серьезнейший вызов, брошенный нынешним лидерам. В следующем разделе мы подробнее изучим вопрос лидерства, включающего в себя видение.

Трудно писать о лидерстве, основанном на видении, постоянно отвлекаясь на замечания о таящихся в нем опасностях. Видение не может дать полной гарантии успеха, это не панацея. Мы предлагаем обсудить сначала, как оно могло бы «работать» при идеальных действиях лидера и как проявляет себя при компетентном и добросовестном лидере. Затем остановимся на основных допущениях и подстерегающих нас опасностях.

«Топ-менеджер должен к чему-то стремиться», – сказал как-то покойный Дэвид С. Браун из George Washington University. Это замечание обманчиво просто. Но за ним – годы и годы наблюдений за представителями группы топ-менеджеров как в государственном, так и в частном секторах, которые, судя по всему, «ни к чему такому особенному» не стремились. Очевидно, они были удовлетворены тем, что «возглавляют» структуры, которые сохранялась в основе такими же, какими они их приняли. Их действия являлись по большей части реакцией на возникающие проблемы. И поскольку никогда нет недостатка в проблемах, они все время были заняты делом. Цитируя Рассела Акоффа, одного из основоположников общей теории систем и стратегического управления, можно сказать, что эти менеджеры являются «реактивными» лидерами{10}. Они позволяют событиям в организации, в том числе и кризисным, диктовать, как им действовать. Такие менеджеры не предпринимают ничего, пока не будут принуждены к этому. Иными словами, у них есть рецепт приготовления блюд, но выбирают блюда не они. Это менеджеры статус-кво, а не лидеры, формирующие будущее организации.

Высокий темп изменений на этапе, знаменующем вступление в XXI век, сделал «реактивный» стиль управления устаревшим. Это принуждает организации заново решать вопрос, какие «блюда» готовить. Рецепты, взятые из прошлого, в лучшем случае могут и пригодиться, но чаще всего эти рецепты (стратегии) способны увести в направлении, в котором организации нельзя двигаться. Часть специалистов по управлению утверждает даже, что именно приверженность существующим структурам делового предприятия является серьезным препятствием созданию климата, поощряющего нововведения, как и формированию образа будущего этих организаций{11}. Это означает, что пора освобождаться от нынешних представлений и видения, которые служили нам исправно целые десятилетия. Это означает, что следует выходить за границы, обозначенные реализуемыми сегодня миссиями и целями, что надо формулировать новое видение будущего организации.

Однако следует проявлять осторожность, чтобы не допустить искусственного противопоставления. Если ход событий сделал сугубо «реактивный» стиль управления устаревшим, из этого вовсе не следует, что лидеры должны бросаться в другую крайность и в одностороннем порядке навязывать организации свое видение и свою волю. Как уже отмечалось, есть слишком много «заинтересованных сторон», которые видят свои цели, имеют хорошую финансовую подпитку и поддерживаются системой общественно значимых ценностей. Лидерам не следует думать, что стоит лишь ему (или ей) провозгласить свое видение, и все послушно «построятся». Более того, в современном мире, возможно, и не следует стремиться к тому, чтобы видение организации исходило от одного-единственного лица. Слишком велика вероятность, что это видение окажется неверным, не соответствующим обстоятельствам, утратившим с ними связь, неполным. Если корпорация, например, выходит на международный рынок, а ее руководитель не способен оценить возможности зарубежных рынков, разве не желательно, чтобы, уточняя свое видение, лидер воспользовался множеством других точек зрения, существующих как внутри, так и вне организации? Если, например, университет расширяет прием студентов из числа лиц, имеющих высшее образование, и специалистов со стажем, а личное видение ректора ориентировано в основном на возможности, связанные с подготовкой бакалавров, разве мы не хотим, чтобы ректор учитывал и другие точки зрения (видения)?

Надо считаться еще с одной опасностью, не позволяющей положиться во всем на творческое видение одного человека. Ее можно выразить в форме вопроса: «Где же эти люди, когда в них появляется необходимость?» Понятие видения тесно связано в общественном представлении с единственным «лидером, обладающим видением», который каким-то образом предвосхищает потребности и возможности и способен воодушевить других людей. В истории нам известны их многие тысячи. Проблема в том, что они не появляются «по заказу», когда возникает необходимость. И нельзя быть уверенным в том, что появившиеся лидеры обладают жизнеспособным видением, которое не сводится к чисто эмоциональному посылу. Постфактум мы любим поднимать шум вокруг тех немногих лидеров, которые в одиночку не только выработали собственное видение (бывшее вначале непопулярным), но и сумели его реализовать, а по прошествии некоторого времени выяснилось, что это видение было пророческим. При этом мы забываем о множестве других, которые пренебрегли мудростью окружавших их людей и привели свои организации к гибели. В силу ассоциативной связи видения с конкретной личностью легко прийти к мысли, что без этой личности организация в лучшем случае обречена оставаться посредственным «середнячком». Совсем не обязательно, что будет именно так, но тогда возникает вопрос, каким образом может появиться видение в организациях, где нет харизматических лидеров. Его мы обсудим позднее.

Итак, хотя дни сугубо реактивных руководителей, занимающихся тушением «пожаров», закончились, современная реальность поставила под вопрос и другую традицию. Традиция эта связана с представлениями о «храбром рыцаре на белом коне», который кричит «За мной!», принимая тем самым на себя всю ответственность. Конечно, еще и сегодня встречаются и те, и другие лидеры, нельзя сводить обсуждение к магии одной личности. При наличии массы искушенных и влиятельных «обладателей интереса» как вне, так и внутри организации процесс разработки и «имплантации» видения с течением времени все более усложняется. Но потребность в видении все так же высока, как и прежде.

Выше мы говорили о схожести понятий общего видения и общности целей. О тех, кто «создает» видение, мы будем говорить «формирующие видение» (visioning). В этом же смысле применительно к людям, которые формулируют цель (основное назначение) своей организации, можно употребить слово «целеполагающие» (purposing); правда, такие словечки услышишь не часто. Описывая работу лидеров в высокоэффективных организациях, мы определяем «целеполагание» как непрерывный поток действий, выполняемых формальным руководителем (руководителями) организации, имеющий своим результатом появление ясности, согласия и приверженности основному назначению (цели) организации{12}. Про видение можно сказать, что это – яркие и запоминающиеся рассказы, картины, образы, метафоры, лозунги, девизы и другие символы, которые предлагаются лидерами, чтобы из представления о назначении получить «зримую» форму. Другими словами, видение не обязательно дает ощущение общности цели. Оно может просто позабавить, но может и посеять страх среди сотрудников или спровоцировать конфликт. Оно помогает создать общий взгляд на данный предмет, но вовсе не обязательно, сразу и безоговорочно, сделает всех его приверженцами. Сущностный акт лидерства состоит в создании такого видения, которое объединяет людей и дает им ощущение общности цели. «Внедрение в сознание убежденности в реальном существовании общей цели, – писал пионер теории управления Честер Барнард, – является сущностной функцией высшего руководства»{13}. Лидера должно интересовать не всякое видение, но лишь такое, что «подкрепляет» цели, необходимые организации, чтобы добиться успеха и оправдать свое предназначение. Это объясняет, почему замечание Дэвида Брауна о «стремлении» топ-менеджеров заключает в себе большой смысл.

Обратите внимание, какую роль сыграла песня «Америка» в укреплении духа и решимости американских граждан в период, последовавший за событиями 11 сентября. Эта песня – концентрированное выражение видения. Она рисует картину, давая физическое ощущение страны, не прибегая к отвлеченным понятиям политической философии. Столь же непосредственно воспринимается и Национальный гимн. Мы убеждены, что сила этих песен отчасти в том, что они образны, зримы. Видение «работает», если помогает людям представить, как выглядит желаемое будущее (или какими были давно прошедшие «золотые времена»).

Эффективность формирования видения и целеполагания не обязательно проявляет себя изощренными формулировками. Они могут представлять собой очень простое «послание» (характеризующее миссию организации), выраженное понятным каждому образом. «Идите к черту!» – таким был знаменитый ответ генерала Энтони К. Маколиффа в сражении под Бастонем (Бельгия) на нацистский ультиматум с требованием сдаться. Видение и цель, заключенные в этом оскорблении[4], подчеркивали невозможность сдачи. «Тhreepeat»[5] – такой лозунг нашел наставник команды Los Angeles Lakers Пэт Райли в сезоне 1988–1989 гг., в который команда вступила, одержав две победы кряду в чемпионате НБА. Хотя вдохновенная игра и целеустремленность Detroit Pistons помешали им добиться успеха в очередной раз, лозунг «Treepeat» стал в тот сезон ярким образом, зовущим команду к победе. Как и ответ генерала Маколиффа, это весьма краткая, но емкая формулировка видения.

Конечно, одной только краткости недостаточно, чтобы видение оказало сильное влияние. Так, одна из компаний корпорации Pepsi сформулировала свое видение в трех словах: «Мы продаем газировку» (We well soda). Видение, отмеченное достоинством краткости, вряд ли воодушевило кого-либо отставить свои дела и бежать за газировкой. Сравните это с «мощным» видением Ракового центра Sloan-Kettering – «Лучшее в мире лечение рака». Так в какой из двух компаний вы предпочтете работать? Стив Джобс и Джон Скулли рассказывают, как после целого года «приставаний» Джобсу удалось, наконец, убедить Скулли уйти из компании Pepsi и перейти в Apple Computer. Как-то они шли берегом океана – Скулли все еще противился идее, – и Джобс спросил, хочет ли тот проработать остаток жизни, продавая подслащенную воду, или лучше стать членом организации, которая стремится кардинально изменить образование (таким было видение, выработанное Apple)? Джобс интуитивно угадал, как «увязать» проблему с тем, что составляет для Скулли смысл жизни, его предназначение.

Отточенные рекламные фразы могут служить и формулировкой видения для различных «заинтересованных сторон» организации, например для ее работников. (Хотя надо считаться с опасностью, что формулировки видения начнут походить на малосодержательные рекламные слоганы, обновляемые с наступлением нового сезона.) «Качество – на первом месте» – это не только обещание потребителям, но и послание работникам фирмы. В течение известного срока оно помогало компании Ford повышать качество своих автомобилей, конкурируя с японцами, которые первыми осознали значение качества. (Проблемы, не так давно имевшие место с автомобилем Ford Explorer, вполне могли уничтожить годы труда, вложенного в «капитализацию» этой идеи.) Таковы же по силе мотивационного воздействия на работников и корпоративный лозунг компании DuPont – «Лучшие товары для лучшей жизни при посредстве химии», и хорошо известный лозунг General Electric – «Мы даем жизнь хорошим вещам». Один из самых умных лозунгов принадлежит компании, работающей над созданием искусственного интеллекта, Thinking Machines. Он звучит так: «Построить такую машину, которая сможет гордиться нами». К сожалению, это им не удалось. Одного лишь «мощного видения» недостаточно, чтобы прийти к желаемым результатам.

Приведенные формулировки корпоративного видения очень близки понятию «стратегические намерения» (strategic intent), введенному Прахаладом и Хэмелом{14}. Формулировки, которые могут сводиться всего к одному слову – вроде «Думай!» (призыв компании IBM), – не являются детализированным определением корпоративной активности в понятиях «что», «где», «когда». Скорее, формулировки видения выражают качество и свойство всего, что собирается предпринять организация, включая характеристику главных ее достижений. Эффективными могут быть только такие видения, которые затрагивают всю организацию. В самом деле, с точки зрения организации важно, чтобы видение имело смысл не только для тех, кто разместился в ее офисах, но и для тех, кто занимает позиции «в окопах» (быть может, это даже важнее).

Когда работники чувствуют, что «берущие за живое» слова – не просто набор букв, что они имеют реальный смысл для этой организации и в повседневных делах она руководствуется ими, тогда – и только тогда! – эти фразы могут стать формулировкой видения. Однако, если работники видят, что изреченные на словах заповеди нарушаются, они становятся циниками не только в соблюдении этих заповедей, но и перестают верить любым призывам, с какими бы ни обратились к ним руководители организации. Поведение руководителей и организационные процедуры не должны расходиться с видением. Иначе слова с формулировкой видения – заключенные в рамку и вывешенные на стене – окажутся забытыми и вскоре превратятся в пустой звук. В этом случае долгое молчание принесет меньше вреда, чем прерванный разговор. Отсюда и простой вывод, обращенный к главам корпораций: не провозглашайте видение, в которое не верите сами! Не провозглашайте видение только для того, чтобы произвести эффект. Не приходится сомневаться, что вашим сотрудникам нужно воодушевление. Однако, если они в итоге разочаруются и станут с цинизмом воспринимать ваши слова, это будет еще хуже, чем если бы вы вовсе не предпринимали такой попытки.

К сожалению, заранее нельзя точно знать, будет ли иметь это конкретное выражение видения – как тщательно отредактированная формула, так и спонтанный «призыв к оружию» – мотивационный эффект, на который рассчитано. На каждую формулировку видения, которой удается воодушевить сотрудников организации, приходится, возможно, десяток других, не обладающих соответствующим эффектом. Либо потому, что члены организации скептически настроены относительно возможностей реализации видения, либо потому, что люди, формулирующие видение, не знают, как подкрепить его последующими действиями, показывающими, что же означает в действительности это видение. Джеральд Форд в начале своего президентства «запустил» антиинфляционную программу, принципиальное видение которой выражалось аббревиатурой W.I.N. (Whip Inflation Now)[6]. Из-за того, что последующие мероприятия носили разрозненный и спорадический характер, программа не оказала сколько-нибудь заметного эффекта на общество и скоро была забыта. Одной из самых известных формулировок видения, в которое верил и его автор и которое смогло активизировать всю компанию, можно считать формулировку Теодора Н. Вейла, вдохновившую компанию АТТ в 20-е годы: «Мы создадим такую телефонную сеть, чтобы любой человек в любой точке мира мог связаться, с кем пожелает, и эта связь будет дешевой, быстрой и качественной». Со временем оно перешло в видение «услуги по всему земному шару» компании Bell System. По силе своего влияния, оказываемого на образ мышления и действий сотрудников Bell System, это видение может потягаться с любым другим организационным видением. Возможно, что лишь про лозунги «Semper Fidelis»[7] – девиз Корпуса морской пехоты и «Мы – народ» из преамбулы американской конституции можно сказать, что они оказывают столь же глубокое влияние.

Это не просто риторика, ибо риторика как таковая не является актом лидерства. Лидерство выступает как сочетание ясности и приверженности. При наличии этих двух составляющих становится возможной и третья – достижение согласия. Если руководство формулирует свое видение неясно и нет уверенности в его приверженности своему видению, оно не сможет укрепить приверженность всей организации этому видению. В начале 80-х годов, например, глава одной из крупнейших в США корпораций потребительских товаров, выступая перед 100 топ-менеджерами фирмы, предлагал такое видение: «Мы построим бизнес, направленный на максимальное удовлетворение потребителей и предоставление им реальных ценностей». Это видение было сформулировано на первой странице 20-страничного буклета. Буквально эта формулировка сообщает, что компания сосредоточится на потребителе и что оздоровление фирмы (рост продаж, доли рынка, прибыли и т. д.) должно последовать за этим. На оставшихся 19 страницах ни потребитель, ни обеспечение его товарами самого высокого качества уже больше не упоминались. Вся оставшаяся часть буклета была отведена под формулировку целевых показателей деятельности в терминах роста объема продаж, доли рынка, нормы прибыли и иных факторов, относящихся к выстраиванию бизнеса. Важно понимать, что концентрация усилий на удовлетворении потребителя, как и концентрация на достижении максимальных финансовых результатов, скорее всего, повлекут за собой разные действия руководителей. Не удивительно, что сотрудники выходили после совещания совершенно сбитыми с толку, не понимая, чего же в действительности хочет от них босс. Если это и было видение, то видение успешной организации, а не организации, стремящейся сделать все необходимое, чтобы обеспечить «максимальное удовлетворение потребителей и предоставление им реальных ценностей».

Короче говоря, видение – не риторика. Видение может использовать словесную риторику, но это не тождественные понятия. Примером нериторического видения может служить заявление Harley-Davidson, где мысли сформулированы «приземленно», соответственно товару, который она производит: «Одно дело, если им нравится твой товар и его покупают, совсем другое, «заставить» их украсить свои тела тату, в котором использовано название фирмы». Это говорит о силе лояльности, которой компания намерена добиваться от потребителей, и характеризует место, отводимое организацией фигуре потребителя – «самое центральное». Это можно использовать как руководство к действию для каждого сотрудника компании, призванного генерировать лояльность потребителей. Поскольку неясно, произведет ли конкретное видение эффект, на который оно рассчитано, процесс создания видения сам по себе стал более трудным в последние два десятилетия. Тому имеется много причин, включая:

• опыт и искушенность членов организации, у которых по отношению к видению может возникать такое чувство, будто они это уже «проходили»;

• рост нестабильности во внешнем окружении, из-за чего не всегда ясно, что следует в данный момент предпринимать организации;

• «текучесть кадров» в высшем эшелоне, что сказывается на частой смене одного видения другим;

• изменение характера организационных функций, что ведет к тому, что данная формулировка видения оказывается обращенной не ко всем;

• более сложное представление об организации и «заинтересованных сторонах» (см. «табло интересов» и аналогичные модели), в результате чего создание видения становится более трудной задачей.

• распространение более рациональных подходов к ведению деловых операций, поэтому мягкое «нематериальное» видение становится труднее осознать и реализовать;

• и, самое важное, непонимание, что мало просто «объявить» о своем видении. Чтобы оно сыграло свою роль, необходимо постоянное присутствие видения во всех делах.

Последний пункт затрагивает очень важную тему. Видение, даже четко сформулированное, само по себе никого не мотивирует. Членам организации на всех уровнях необходимо взять на себя инициативу в разъяснении, демонстрации на практике смысла видения. Руководству компании особенно важно понимать, что их действия, их поведение постоянно должны нести в себе это видение. Невозможно обсуждать роль видения, не рассмотрев качество руководства организацией.

Каковы, в таком случае, организационные условия, способствующие появлению лидеров, обладающих видением. Формулировки видения и действия, их подкрепляющие, не являются продуктом исключительно сильной воли того или иного индивида. Каковы организационные условия, позволяющие надеяться, что видение конкретного лица или группы приобретет смысл для всех членов организации? Известно об этом немного, но можно поразмышлять на эту тему. В табл. 2.1 перечислены восемь факторов, которые способны влиять на потенциал лица или группы с точки зрения лидерства, основанного на видении.

Эти восемь факторов можно рассматривать как континуум, крайние значения которого указаны в таблице. Гипотеза заключается в том, что чем более тяготеет каждый фактор к той части континуума, где можно говорить об «усиливающем эффекте», тем вероятнее, что эти лица или группы превратят свое видение в видение, имеющее смысл для других членов организации. Таблица помогает объяснить, почему многие лидеры, формировавшие и выдвигавшие свое видение, никогда не добивались в организации того влияния, на которое рассчитывали. Пусть даже видение такого лидера было сильным, и время могло подтвердить правоту этого видения, но, если в его пользу действовало не так много факторов, усиливающих это видение, призывы лидера походили на «глас вопиющего в пустыне». Мы употребили в табл. 2.1 слова «структурная единица, являющаюся предметом обсуждения» вместо слова «организация», чтобы показать, что сказанное может относиться не только к организации в целом, но и к производственным, функциональным или иным ее подразделениям. Видение необходимо на всех уровнях организации. Видение, сформулированное на самом верху, как уже сказано, должно быть сосредоточено вокруг целого. Но существует реальная потребность в том, чтобы донести это видение до каждого человека в подразделении, и это обязанность руководителей соответствующих подразделений. Им не следует рассчитывать на то, что высшее руководство сумеет воодушевить сотрудников без всякого участия с их стороны. Не следует представлять себе процесс так, будто видение механически переносится с верхнего уровня на нижестоящий и т. д. На каждом уровне требуется «оживить» видение. Это задача руководителей подразделений, которые, прежде всего, должны продумать, что означает общее видение для них самих и сотрудников их подразделений. Если видение сформулировано «наверху» расплывчато или противоречиво, необходимо, чтобы лидеры подразделений приняли на себя ответственность за разъяснение видения и сконцентрировали видение на основной миссии подразделения.

Существует еще один уровень видения, который мы должны упомянуть: персональный взгляд лидера на лидерство и в связи с этим на роль членов организации. Осуществлять лидерство было бы трудно, не догадывайся подчиненные, чего от них ждут и чего им самим ожидать от своих лидеров. Этот вид персонального видения должен сочетаться с общим организационным видением и с видением возглавляемого лидером подразделения. Такое видение, когда лидер дает ясно о нем понять, обладает большой силой. Рассмотрим это на примере регионального менеджера международной цементной компании. При назначении его менеджером по операциям в Канаде подчиненных стало интересовать, кто он такой и чего хочет от них. Ответ был сформулирован в форме документа для обсуждения.

Основные убеждения

• Профессиональная деятельность должна являться источником самореализации, реальных достижений и удовольствия.

• Реальность – упрямая вещь, поэтому сначала надо изучить факты.

• Команды сильнее, чем отдельные индивиды.

• Доверие – один из важнейших активов человека и организации, если не самый основной.

• Ни у кого нет монополии на хорошие идеи.

• «Можешь сделать – Делаю – Сделано» – с таким отношением можно творить чудеса.

• За трудные проблемы следует браться смело и сразу же, как только они возникнут, а решать надо, руководствуясь одновременно и принципами, и практической пользой.

• Два главных критерия при измерении эффективности:

– Что изменится в конце сегодняшнего дня?

– Какое влияние это окажет на финансовые результаты?

Чего я жду от вас

• Ясно понимать, чего вы хотите достичь, и стремится к достижению поставленных целей.

• Чувствовать ответственность за свои действия.

• Смотреть фактам в лицо и прислушиваться к чужому мнению.

• Применять профессиональные методы и соблюдать высокие этические стандарты.

• Подвергать сомнению «прописные истины» и быть открытым для изменений.

• Открыто высказывать свою точку зрения, конструктивно критиковать чужие идеи.

• Говорить, что делаешь, и делать, что обещаешь.

• Разрабатывать планы на «всякий пожарный случай», прежде чем этот случай произойдет, вместо того чтобы пускаться в пространные объяснения, почему не получилось так, как хотели.

• Не колеблясь, обращаться за помощью к ресурсам команды или привлекать меня, если я могу помочь.

Моя роль

• Обеспечить, чтобы у нас было ясное видение, разделяемое нами всеми, того, где мы находимся, чего хотим достичь и каким образом.

• Обеспечить, чтобы каждый из вас:

– сконцентрировал свои силы на главных, приоритетных направлениях;

– располагал адекватными инструментами и ресурсами для работы;

– использовал эффективные подходы и опирался на сильные стороны команды.

• Оказывать помощь в осуществлении ваших планов, выступая в качестве советчика, наставника или одного из участников в зависимости от ситуации.

• Обеспечить, чтобы каждый смог максимально развить свои умения и навыки и следовал в своей карьере путем, ведущим к самореализации.

• Оценивать и вознаграждать по результатам.

Сотрудники, получившие такой ответ на свой запрос, были благодарны менеджеру и ответили очень позитивно, что помогло ему вступить в должность быстро и успешно.

С точки зрения обеспечения ясности ожиданий работников сегодня очень важно наделение работников полномочиями. Это понятие включает в себя видение, призывающее к значительному увеличению влияния на организацию (принявшую такую «философию») ее работников, занимающих рядовые должности. Сотни организаций во всех сферах общественной жизни уже пробовали взять на вооружение эту идею, но делали это порой неуклюже. Всплеск такого интереса отчасти объясним ростом сложности самих организаций и их окружения, поэтому, собственно, организации так нуждаются в получении более весомого вклада и проявлениях инициативы сотрудников на всех ее уровнях. Толчок был дан идеями так называемых «комплексных систем управления качеством», отцом которых считают У. Эдварда Деминга с его последователями{15}; свою роль сыграла и поддержка, оказываемая движению Премией Малколма Болдриджа, а также большая «подготовительная работа». Мы имеем в виду множество проводившихся за последние 50 с лишним лет исследований по проблеме делегирования прав и так называемому «партисипативному управлению». Другими словами, менеджеры не первый раз слышат о важности создания условий для большей автономии и проявления инициативы на нижних уровнях организации. Но, в отличие от названных концепций, «наделение полномочиями» вызывает больший интерес и получает поддержку линейных менеджеров (которой так и не добились более ранние концепции).

Но что в действительности несет «наделение полномочиями», спрашивают работники? Какую картину (видение) жизни на нижних уровнях организации оно «рисует»? Какую картину отношений между различными уровнями иерархии можно увидеть? Работники повсеместно задаются вопросом, насколько администрация серьезна в своих намерениях. В наделении полномочиями мы видим очень важную форму проявления видения, находящегося пока еще в процессе зарождения (к сожалению, во многих организациях – в процессе превращения в пустые обещания, которые никого не вдохновляют и, фактически, порождают лишь скепсис и сопротивление). Лидерам сначала придется ответить на все эти вопросы, но так, чтобы это заинтриговало, воодушевило и вдохновило работников, а после этого быстро переходить к конкретным шагам, которые будут восприниматься работниками как действия, подкрепляющие такое видение.

Ниже приводим определение понятия «наделение полномочиями», которое было проверено нами на нескольких командах высших руководителей, придерживающихся, по их словам, этой концепции:

«[Реальное] наделение полномочиями работников имеет место в организации в том случае, если рядовые работники осознают, чувствуют, что организация ждет от них инициативных действий ради достижения миссии организации, включая такие действия, что выходят за привычные рамки их должностных обязанностей. Также они понимают, что в случае, если их инициатива приведет к ошибке – даже серьезной, – они могут рассчитывать, что не подвергнутся наказанию в связи с предпринятой инициативой».

Такое определение поддерживает видение, которое можно сформулировать так: «Когда видите, что необходимо что-то сделать, делайте! Не дожидайтесь, чтобы вам сказали об этом, не откладывайте дело «в долгий ящик», не перекладывайте на кого-нибудь другого».

Но такое видение не вполне устраивает большинство высших менеджеров. Оно им кажется индульгенцией, выдаваемой работникам на случай их безответственных действий. Однако при внимательном чтении ясно, что это определение подобных действий не поощряет. Но в умах некоторой части руководителей, из числа тех, кто проявляет интерес к «философии» наделения полномочиями, рождаются мысли о возможности безответственных действий. Как сказал исполнительный вице-президент одной из компаний, входящих в ТОP-50 журнала Fortune: «Это, конечно, крайность. Реальное наделение полномочиями предполагает, что сотрудникам ставят задачу, т. е. говорят, что от них хотят, обеспечивают их соответствующими инструментами для решения этой задачи, а затем позволяют действовать самостоятельно». Заметьте, это совсем другое видение «наделения полномочиями». И в этом случае сохраняется намного больше управленческого контроля. Администрация не снимает с себя ответственности за постановку задачи, за выбор инструментов и подбор сотрудников, вовлекаемых в эту работу. Инициатива, коммуникации – все остается в руках администрации.

Различия между двумя определениями проясняют проблему, встающую перед руководителем, старающимся реализовать новую идею или программу. Как скоро идея провозглашена, все «заинтересованные стороны» (как внутри, так и вне организации) начинают рисовать в своем воображении возможные последствия, определять, что означает новая идея непосредственно для каждого из них и каким образом «задевает» их интересы. Многие менеджеры забывают или недооценивают значение процесса распространения видения по всей организации, который может протекать очень эмоционально. Ясность видения, согласие и приверженность ему вряд ли смогут развиваться спонтанно, сами собой. Реальный смысл лидерства, основанного на видении, таков: трансформировать совокупность самых разных имиджей, надежд, опасений, ожиданий, желаний в разговор о делах и о самой организации, который поддержит большинство.

Герберт Саймон, лауреат Нобелевской премии, теоретик в области принятия решений и один из создателей теории организации и теории искусственного интеллекта, привел однажды такое сравнение: «Все мы сидим в большом темном зале в круге света, отбрасываемом слабой лампой. Свет пробивается на несколько футов в оба конца зала, но быстро ослабевает. Он поглощается густым сумраком – окружающей его тьмой прошлого и будущего»{16}. Можно сказать, что видение является попыткой расширить, хотя бы немного, круг света вокруг саймоновской лампы и дать членам организации ощущение реалистичности и важности того, что пытается делать организация. В настоящем разделе внимание будет обращено на некоторые приемы, которые можно применить, чтобы сделать видение лидера понятным и реальным и для других людей.

Наиболее распространенными методами, с помощью которых лидеры делают свое личное видение понятным другим, являются вдохновенное произнесение речей и приватные личные беседы. Мы хорошо знаем, что политики постоянно используют эти методы, но столь же эффективно используют их и топ-менеджеры. Во все времена лидеры произносили драматические речи, наполненные живыми и вдохновенными образами. Точно так же они практиковали и личные контакты со своими последователями. Шекспир, например, «заставляет» короля Генри V в ночь перед битвой при Азинкуре обходить сторожевые посты и палатки воинов, укрепляя дух англичан[8]. MBWA (управление посредством брождения)[9], увековеченное Томасом Питерсом, рассматривается теми, кто стремится к совершенству в руководстве организацией, деятельностью стратегического характера{17}. Такой стиль управления подразумевает высокий уровень взаимодействия и широкие, активные обсуждения. Вдохновенная речь позволит лидеру обрисовать свое видение подробно, насытить рассказ случаями из жизни, метафорами и связать с реалиями момента, переживаемого сотрудниками. Слова и образы он наполняет личной энергетикой, личными ощущениями. А контакты тет-а-тет позволят лидеру соотнести свое видение с интересами того или иного индивида. Такие контакты, что весьма важно, показывают лидеру, как сотрудники воспринимают это видение. А поскольку лидер находит время беседовать о нем, то тем самым подчеркивается его важность.

Чтобы успешно передать видение другим, следует руководствоваться им и в поведении, и в принимаемых решениях. Для этого требуется демонстрировать нечто большее и совсем иное, нежели обычно звучит в задушевной беседе. Сотрудники должны знать, что видение используется повседневно, что оно помогает делать бизнес лучше, а не служит лишь элементом украшения визиток и постеров. Рассмотрим декларацию видения – одну из самых первых по времени: ключевые принципы, провозглашенные Lincoln Electric Company. (Ее не без основания относят к числу наиболее успешных американских корпораций ХХ столетия.) Основу видения Lincoln Electric Company передает такая формула: «Самый лучший продукт по самой низкой цене». Среди принципов, провозглашенных Lincoln Electric, есть и такой, как «Руководство должно жить корпоративной философией». Мы уже говорили, что целеполагание представляет собой непрерывный поток действий со стороны руководства. «Принуждение» менеджеров Lincoln Electric жить корпоративной философией соответствует, по сути, этому определению. Постоянное улучшение продукта и снижение уровня издержек – это образ жизни Lincoln Electric. Так что обязательство Lincoln Electric улучшать товары, производя их по более низким ценам, «встроено» во все, что происходит в компании. Эта проверенная и подтвержденная жизнью группа методов по-прежнему остается, возможно, самой эффективной из числа имеющихся в нашем распоряжении. Но в последние несколько десятилетий появились методы, которые не зависят столь сильно от одного-единственного лидера, обладающего видением (которое он сообщает другим членам организации, «завораживая» последователей своими речами, беседуя тет-а-тет либо изобретая специальные процедуры внедрения). Поскольку видение зависит от точки зрения его «обладателя», в 90-е годы появились методы, рассчитанные на участие большего числа людей в выработке единого видения, имеющего смысл для каждого из них. Среди новых разработок стоит отметить «поиск будущего» Марва Вейсборда, «технологию открытого пространства» Харрисона Оуэна и «метод изменения больших систем» Кэти Дэннемиллер{18}.

Мы имеем право назвать эти методы «ориентированными на группу», потому что, в сущности, это видение, по крайней мере частично, вырастает из представлений и видения организации как ее членами, так и другими «заинтересованными сторонами», а не является только делом лидера. В этом случае задача лидера – помочь сформировать видение у членов организации. И это, несомненно, важный аспект лидерства. Предпосылкой появления множества ориентированных на группу подходов служит поддержка со стороны работников, оказываемая всему, в чем они участвуют. Если развивать мысль дальше, то ясно, что чем больше сотрудников примут участие в формировании видения, тем шире будет его поддержка.

Учитывая, что методы руководства, опирающиеся на вдохновенные речи и беседы тет-а-тет, всем понятны, не будем о них долго рассуждать и уделим внимание методам, ориентированным на группу. (Отметим, что в реальности существует очень много организационных форм.) В качестве группы может, например, выступать высшее руководство организации или руководство одного из отделений, или даже все сотрудники организации (хотя при вовлечении более сотни сотрудников процесс становится совершенно неуправляемым). Это могут быть группы, впервые начинающие совместную работу, как происходит в случае корпоративных слияний или реорганизаций. Фактически, это может быть любой набор сотрудников, нуждающихся в общем видении.

В применении методов, ориентированных на группу, выделяют два очень важных аспекта. Первый – это обстановка, в которой происходит собрание группы (например, команды высших руководителей) для совместной работы по формированию видения. Второй – конкретные действия, в которые вовлекаются участники в процессе формирования видения. В обоих направлениях сегодня ведется активный поиск, поскольку создание видения, обладающего достоинствами ясности и согласованности, которое к тому же поддерживается всеми сотрудниками организации, обусловлено и тем, и другим аспектом.

Что касается первого, то, действительно, офис в обычном его понимании нельзя считать удачным местом проведения совещаний, на которых формируется видение. Там слишком много отвлекающих моментов, слишком много вопросов в повестке дня, которые требуют немедленного решения, слишком много соблазнов выскользнуть с совещания для телефонного разговора или по личным делам. Более того, культура офиса с четким пониманием роли и обязанностей каждого мешает созданию «эгалитарной атмосферы», в которой нуждается группа для того, чтобы сформировать общее видение. Препятствием могут служить даже интерьеры офисных помещений, оформленных в достаточно официальном, «казенном» стиле. Наконец, большая часть офисных помещений не имеет ни пространства, ни ресурсов, которые, как мы поняли, нужны для эффективного группового взаимодействия. Например, необходимы открытые пространства больших комнат с передвижными перегородками, с большой площадью стен, предлагающих множество вариантов размещения участников совещания; наличие в их распоряжении материалов, с помощью которых можно конструировать наглядные модели; общая атмосфера, приглашающая к творческому мышлению, стимулирующая его. К сожалению, большинство обычных офисных помещений служат препятствием для эффективного мышления, не стимулируют совместный творческий процесс, основанный на видении. Будь современные офисы не столь «недружественным» пространством, не подходящим для формирования видения, возможно, сегодня и не было бы такого числа организаций, которым недостает общего видения.

Поскольку офисы малопродуктивны для проведения работы по формированию видения, большинство организаций пришли к практике проведения выездных сессий или совещаний вне стен организации. Чаще всего используются помещения для проведения конференций в гостиницах, но все больше организаций строят специально предназначенные для этих целей помещения. Возникают даже организации, чей бизнес заключается в проведении выездных сессий. В настоящее время есть множество инноваций в области проектирования среды обучения, в которой может идти работа по формированию видения, а также развиваться другие виды творческой деятельности, связанной с решением проблем. Не будет преувеличением сказать, что приемы проектирования среды обучения становятся настолько изощренными, что возникает опасность обратного эффекта. Подчас условия среды столь намеренно проектируются под проявление творчества, что участники не могут отвлечься от этих «внешних обстоятельств», и это в итоге тормозит творческую работу, которую они призваны выполнить.

Тесно связан с вопросом о характере среды, в которой идет работа по формированию видения, вопрос реальной деятельности, в которую вовлекаются участники группы. Это второй ключевой аспект применения методов формирования видения, ориентированных на группу. Здесь тоже много экспериментов и новшеств. Появляется все больше тщательно проработанных технологий, в которых детально спроектирован набор действий, их последовательность, для которых созданы инструкции и рабочие тетради, есть и программное обеспечение. Утверждается, что команда, которая выполнит последовательность определенных шагов под руководством лидера семинара, получившего соответствующую подготовку, к окончанию учебы выработает общее видение своей организации, разделяемое всеми участниками группы. В рамках главы мы не можем уделить внимание разбору разнообразнейших подходов, получающих сегодня распространение. Взамен мы коротко опишем восемь видов процессов, которые используются чаще всего. Тем самым мы предполагаем, что, независимо от того, используются ли «готовые» приемы или изобретаются новые, указанные ниже факторы играют важную роль в успехе семинара, посвященного разработке видения:

1. Создание продуктивного взаимодействия. Сюда включаются разговоры, происходящие между сотрудниками организации, которые в обычных условиях не имеют поводов для общения. Разговоры на темы, которые в обычных условиях, как правило, не затрагиваются. Разговоры на более личностном уровне, чем обычно. Разговоры в окружении горных вершин или полуночные беседы, т. е. такие, которые участники вряд ли могут вести при обычных обстоятельствах.

2. Развитие чувства команды. Может быть как результатом усиления взаимодействия, так и объектом целенаправленного воздействия. Слишком часто члены организации нуждаются в укреплении чувства команды и осознании общей судьбы еще до того, как можно начать говорить о выработке общего видения. Чувство команды укрепляется путем выполнения различных задач, порой в конкурентных условиях, которые порождают более тесные взаимоотношения между людьми.

3. Определение точки зрения, с которой следует рассматривать проблемы организации. Формулирование видения предполагает необходимость занять более «отдаленную» точку наблюдения. Используя специальные упражнения, члены организации могут лучше оценить, в каком направлении развиваются мировые процессы и какие, конкретно, роли должна сыграть организация в создавшихся условиях. Может быть выполнен детальный анализ потребностей различных «заинтересованных сторон». Если организации важны ее традиции, то следует уделить внимание и вопросу места, которое организация занимала в прошлом, и тому, как это может отразиться на ее будущем. Часто члены организации узнают о ней и среде, в которой она существует, много интересного, то, о чем раньше им никогда не приходилось слышать: например, о имеющихся у организации возможностях или о существовании угроз. Такой опыт поясняет многое и может послужить мощным толчком к формированию более ясного видения.

4. Доступность лидера. Одно из наиболее важных преимуществ выездных семинаров – предоставление людям, наделенным полномочиями, возможности проявить себя с той стороны, которая скрыта за повседневной жизнью, ограниченной рамками офисной культуры. То, что реально думает босс об организации, может послужить важнейшим стимулом к формированию видения. Порой нужно провести краткое обучение (тренинг), чтобы лидер научился балансировать на тонкой грани между возможностью открыто высказывать свои мысли и чувства и опасностью подавить своим авторитетом участников совещания. Если действовать умело, рефлексия начальника по поводу того, каким ему видится будущее и чего он хочет добиться для организации, может поощрить прочих участников говорить вслух то, что они думают. Это также может способствовать укреплению приверженности сотрудников интересам организации.

5. Работа над разрешением конфликтов. Любое обсуждение столь важных вопросов, как организационное видение, может выявить существование различных мнений и точек зрения на вопрос, а часто и вполне обозначившиеся конфликты. Если эти разногласия не признавать и не разрешать, они будут появляться в интерпретации видения сотрудниками, за счет чего не удастся достичь необходимой приверженности общему делу.

6. Работа над раскрытием чувств. В ходе таких сессий участников часто охватывает энтузиазм, который можно считать ключом к успеху. Как мы уже неоднократно говорили, видение – не просто абстрактное представление об организации. Это прочувствованное лично представление об организации, какой она может стать, о ее человеческих ценностях и о роли, которую каждый может сыграть в реализации видения. Энтузиазм, страсть, приверженность, оптимизм, ощущение настоятельной необходимости – вот самые важные чувства. Если они не возникают на семинаре, посвященном формированию видения, это значит, что обсуждаемое не вызвало интереса у участников.

7. Определение последующих шагов и возвращение в собственные подразделения. В возбуждении, сопутствующем формированию видения, легко забыть, что успех зависит от того, что участники совещания смогут донести до рабочих мест, что они скажут сотрудникам, которые не были на совещании, какие шаги предпримут, чтобы начать внедрять видение, и т. д. Если не будут подняты эти вопросы на семинаре, практический успех менее вероятен. Если видение не оказывает большого влияния на организацию, то, скорее всего, слишком мало внимания было уделено повседневной работе, что будет проводиться по его окончании.

8. Институализация этого процесса путем формирования видения и внесения в него необходимых поправок. Часто мы слышим, как участники семинаров задаются вопросом, почему бы чаще не работать в таком ключе. Таким образом, участники убеждаются на опыте в возможности другого подхода к работе. Эти семинары подскажут, как видоизменить повседневную культуру организации, а также определят темы будущих выездных сессий. Результат этот важен, особенно учитывая наличие противодействующих сил, которые заставляют сомневаться в эффективности таких семинаров.

Эти восемь факторов постоянно обсуждаются на семинарах по формированию видения. Первые семь играют роль «единичных» событий, ведущих к успеху. Восьмой необходим для того, чтобы обновлять видение, чтобы оно всегда оставалось содержательным. На эффективных семинарах по формированию видения обязательно обращают внимание на все восемь факторов. На менее успешных – обязательно проигнорируют какие-то.

Роль организационного лидерства в процессах формирования видения, ориентированного на группы, очень важна. Именно руководители решают, сколько времени следует уделить обсуждению проблемы видения, именно они выделяют ресурсы и своими действиями показывают, что это имеет большую значимость для организации. Именно руководители могут воспользоваться открыто своими правами и своим положением (они на виду) для «артикуляции» видения. Именно руководители подталкивают и поддерживают последующие усилия по внедрению видения после того, как оно сформулировано. Именно они отражают нападки скептиков и противников, неизбежные в таком деле. Важно, чтобы формальный руководитель организации понимал и показывал необходимость иметь ясное видение, с которым согласны и которое безоговорочно поддерживают все сотрудники организации. Это новая, только формирующаяся роль лидера. И она становится все более и более важной по мере того, как усиливается сложность и неопределенность и все больше «заинтересованных в организации сторон» стремится участвовать в формировании видения организации.

При всей важности лидерства такого рода высшие руководители часто нуждаются в независимом консультанте, по крайней мере на начальных стадиях, который мог бы помочь им определить свою роль в этом процессе. Так, в 90-е годы резко выросло число консультантов, специализирующихся на оказании помощи управляющим в проведении эффективных семинаров по формированию видения. Несмотря на все шутки о консультантах, есть немало серьезных и преданных делу специалистов, готовых помочь организации в этой очень важной работе. Независимый координатор, как правило, является единственным человеком в комнате для совещаний, который не ищет выгоды в том, что и как будет сделано, и поэтому может более объективно оценивать роль и поведение каждого из участников. В долгосрочной перспективе члены организации должны понять и овладеть процессом эффективного проведения семинаров вне стен офиса. Но в краткосрочной они нередко нуждаются в помощи, чтобы этому научиться.

Квалифицированный опытный координатор может предложить действия, носящие как вербальный, так и невербальный характер, помогающие группе прийти к общему видению и спланировать процесс усвоения, «интернализации» видения в организации. Независимый координатор может помочь эффективному общению участников совещания между собой, в особенности тем, кто стоит на более низких ступенях в иерархии (в частности, высказать свое мнение руководителям, занимающим более высокие должности, и одновременно помочь последним внимательно выслушивать подчиненных).

Можно сказать, что личное видение лидера призвано укрепить и поддержать организацию, которая этим видением обладает. Это не означает, что лидер не играет никакой роли в формировании видения организации, но собственное видение лидера должно выражать как содержание этого видения, так и процесс обретения им смысла в глазах других членов организации.

В современном динамичном мире лидеры, владеющие только сущностным, материализованным видением – какой должна быть организация, что она должна делать, – в известном смысле ущербны. Они не понимают, каким образом их идеи приобретают смысл для других членов организации. Они нуждаются в том, что можно назвать «процессным видением» – видением того, как высказанные ими идеи могут вдохновить сотрудников. Процессное видение – это не только цветистый термин. Процесс не должен быть простой механической последовательностью шагов. Семинары по формированию видения и прочие выездные сессии должны давать участникам ощущение, что они с пользой провели время и получили необходимые им знания. Суть семинара не в том, чтобы играть словами, оттачивая формулировки, а прежде всего в том, чтобы сформировать точку зрения, разделяемую всеми его участниками. Семинары должны увлекать и воодушевлять участников. Они должны изменить настрой, с каким сотрудники обычно относятся к регулярно проводимым в организации совещаниям. Действия, к которым призывают участников на этих совещаниях, должны вызывать доверие.

Не будет преувеличением сказать, что роль лидера в процессе формирования видения более важна, нежели в реализации этого видения. Последняя, конечно, всегда останется важной, особенно в малых организациях. Но организациями будущего, которые должны уметь создавать общее видение и реализовывать его, станут те, лидеры которых понимают процесс формирования видения.

Многое уже сказано о важности и сложности видения. Лидерство посредством видения никак нельзя считать просто еще одним управленческим навыком, которым должны овладеть руководители. Процесс формирования видения – вещь очень сложная, даже в преуспевающих организациях. Более того, поскольку организационный мир столь динамичен, маловероятно, что когда-нибудь мы решим проблему видения и она станет не столь сложной. В заключительном разделе мы описываем пять видов проблем, с которыми, как ожидается, лидеры организаций встретятся в ближайшие годы при формировании и внедрении видения в своих организациях.

Организации становятся более диверсифицированными в демографическом смысле (в смысле этнического состава, национальной и религиозной принадлежности сотрудников, пола, возраста, физических способностей, языка). Различие культур и подобная «диверсифицированность» представляют из себя определенный вызов руководителям, поскольку многие представления, которые, по нашим понятиям, соответствуют преуспевающим организациям и хорошему управлению, в действительности прямо зависят от культурного контекста. Подробнее об этой проблеме Вейл пишет в другой работе{19}.

Более гетерогенный характер организаций глубоко и самым непосредственным образом затрагивает видение. Оно обращено к чувствам людей (на уровне личных потребностей в обретении смысла их деятельности), но чем шире диапазон ценностных ориентаций и опыта сотрудников, тем труднее сформировать это видение. Мы находимся в начале процесса понимания, каким может быть мегакультурное видение. И уже есть большой опыт, как не надо этого делать. Об этом говорит история расовых конфликтов в Северной Америке и религиозных конфликтов на Ближнем Востоке. Можно, конечно, поддаться искушению и сформировать видение, при котором интересы вашей группы будут превалировать над интересами других групп, а не искать видения, которое послужит мостом, соединяющим эти группы. Мы все ближе подходим к пониманию этой проблемы внутри организации, как, впрочем, и общества в целом.

Быстрый темп технических, экономических и социальных изменений приводит к тому, что многие организации, некогда имевшие ясное и сильное видение, утрачивают его. Сомнительно, например, что видение Почтовой службы в ранние годы ее существования, с описания которого мы начали эту главу, сохраняет тот же смысл и для современной рабочей силы. Видение Теодором Н. Вейлом компании АТ&Т как универсальной службы, действующей по всему миру, сегодня стало устаревшим из-за изъятия части капиталовложений (дивестиции операций) этой компании в 1984 г. Бесчисленное количество других организаций, включая самые достойные общественные институты, столкнулись с тем, что их видение оказалось позади событий. Природа видения такова, что его утрата может нанести серьезный вред. Видение – это не просто факт, характеризующий организацию; оно выражает значимость и ценность организации, как они понимаются людьми. Когда это видение умирает, в глазах многих умирает и организация, а некоторые даже ощущают, что умирают вместе с ней. Уильям Бриджес писал, что у людей существует потребность сожалеть о прошлом – о том, как они работали, о ценностях, которыми они жили{20}. Нельзя ожидать, что все примут новое видение столь же быстро, как меняются внешние обстоятельства. И если не принять во внимание психологическую значимость утраты видения, может пострадать весь процесс обновления.

В этой главе видение предстает явлением, которое охватывает собой все стороны жизни организации. Однако мы не настаивали на том, что видение должно быть обязательно «героическим» или на порядок отличаться от повседневного характера операций. Однако быстрый темп изменений и происходящие во внешней среде масштабные «возмущения», в которых вынуждены жить современные организации, принуждают их принимать видение, сильно отличающееся от того, что было прежде. Оно предполагает не только совершенно новый способ функционирования организации, но и новую миссию, новых потребителей, новые технологии, новые способы действия по отношению к работникам и другим «заинтересованным сторонам». И именно понятие «трансформация» лучше всего характеризует то, что должно произойти с мышлением членов организации, особенно ее руководителей.

В представлениях о трансформации сегодня немало «романтики»; но в действительности о том, как она происходит, мы знаем мало{21}. Видение трансформации пока еще не сформировалось.

Возможно, ближе всего к понятию трансформации те изменения, которые произошли в американских корпорациях в ответ на японский вызов, а также бурно развивающийся сегодня интернет-бизнес (коммерческая деятельность с использованием возможностей Всемирной паутины). Но эти вынужденные изменения скорее результат преимущественно негативного видения – видения «вымирания». Гораздо труднее прийти к позитивному взгляду на видение, которого мы придерживались в нашем изложении. Уместно заметить, что гордость, которую американские бизнесмены, похоже, ощущают, используя в управлении методы жесткого давления, в действительности является не слишком мудрой стратегией руководства: не так много мотивации можно «выжать» из страха. И сотрудники либо вскоре привыкнут к постоянной угрозе и перестанут ее воспринимать в таком качестве, либо найдут способы защитить себя. Лидеры, формирующие видение, рассчитанное на то, чтобы подвигнуть работников на «героические» действия из страха, просто близоруки.

Говоря о видении, мы говорим о надежде. В понятие видения включено доверие и готовность верить в то, что все изменится к лучшему. Оно подразумевает доверие к тем, кто формирует видение, – уважение к мотивам их поступков, веру в их мораль. В современном обществе многие люди глубоко разочарованы – отношениями в семье, работодателем, правительством, друзьями. Более того, в последние полстолетия было много колоритных фигур, чье видение не оправдало обещаний. Индустриально развитый мир стал обществом, внутри которого становится все труднее и труднее ясно выражать видение, в которое хочется верить. Возможно, этой веры порой не хватает тем, кто сам формирует видение (об этом ниже). Но, чтобы видение продолжало воодушевлять, следует найти способы борьбы с сомнениями и противниками. Несколько лет тому назад политолог Нортон Лонг заметил, что современные «лидеры озабочены проблемой преобразования сомнений в обоснование совместных корпоративных действий»{22}. С годами эта мысль находит, к сожалению, все большее подтверждение.

Честность многие годы возглавляла список наиболее важных, с точки зрения высших руководителей, качеств сотрудников организации. Сомнения в ценности и циничное отношение к видению только подчеркивают ее важность. Лидеры должны связывать себя только с такими видениями, в которые могут вложить душу. «Артикулировать» видение только потому, что, по вашим представлениям, организация нуждается в нем – это трагическая ошибка, которая ведет к еще большему цинизму и утрате надежд, особенно если лидер не увлечен им и не поддерживает его всей душой.

Видение имеет дело с фундаментальными представлениями организации о том, что в современном окружении постоянно нуждается в обновлении, в оживлении. Видение должно быть обращено к «заинтересованным сторонам» организации, которых с каждым годом становится больше и больше. Порой кажется, что лидеры, собирающиеся предложить новое видение или поддержать усилия других в этом направлении, должны быть людьми с сильным характером, с хорошо сформировавшимися личностными ценностями. Но это не совсем верно. Характер и личностные ценности лидера тоже подвержены изменениям. Они не могут оставаться все время теми же, когда все вокруг меняется. Ценности лидера и его характер находятся в процессе роста, изменения и развития. Прежний взгляд на лидера, уподобляющий его скале, опоре всех остальных в этой организации, не соответствует реалиям: сегодня лидер – это человек, который способен показать, как следует приспосабливаться в наше непростое время, и указать направление, в котором желательно двигаться организации. Лидер становится также образцом смирения, принимая на себя роль ученика. И если говорить об обучении видению, то здесь самыми важными понятиями являются ценности, приоритеты и обретение смысла{23}. Людей, постигающих эту «науку», как правило, считают людьми, находящимися в процессе духовного роста. Как отметил Вейл в одной из своих работ, если речь идет о способе предлагать видение, служащее источником вдохновения для других, «развитие топ-менеджеров есть не что иное, как духовное развитие»{24}. Сейчас растет понимание того, что «обучение лидерству» должно происходить именно на личностном уровне, на уровне духовности. Только в этом случае лидер будет иметь силы и возможность вести за собой других.

На протяжении всей главы мы рассматривали две тесно связанные друг с другом проблемы: природу видения в организациях и роль видения в работе руководителей. Видение служит выражением представлений об организации и о том, как она должна действовать. В видении нет ничего сверхъестественного, но оно выходит за рамки прямолинейного восприятия действительности. В краткосрочной перспективе организация может функционировать, как и раньше, и жить прошлыми успехами. Но в долгосрочной перспективе видение незаменимо. Это та основа, опираясь на которую, организация может обрести смысл для всех, кто так или иначе с ней связан. Видение появляется у тех, кого волнует ситуация, в которой они находятся. Роль лидера состоит в том, чтобы помочь людям понять, о чем им надо заботиться, и выразить это такими словами, которые будут звать вперед, в будущее.

3. Вызов командной работы

[10]

Дэвид Л. Брэдфорд

От многих руководителей можно услышать, что они хотят работать командой, но почему-то усилия по формированию команд часто не достигают цели. Несмотря на горячее желание руководителей, ни выездные сессии, ни продолжительные тренинги ничего не дают. Месяцев шесть спустя все «возвращается на круги своя»: сотрудники преследуют только свои интересы и озабочены решением вопросов только в той сфере деятельности, за которую непосредственно отвечают, на совещаниях обсуждаются лишь рутинные дела, а уровень исполнения едва дотягивает до приемлемого. Мечты об увлекательной командной работе тают как дым. Что же делается не так?

Проблема в том, что многие лидеры ведут разговор о командах, располагая на деле лишь группами сотрудников{25}. Различие между двумя этими понятиями огромно. Команда – это не просто хорошо развитая группа, это нечто иное. У команды другие цели и способы функционирования и другие требования как по отношению к своим членам, так и по отношению к лидеру. Команды способны вырабатывать такую энергию, которую не могут проявить ни индивиды, ни группы. Но команду нельзя сформировать, просто собрав вместе полдюжины сотрудников и объявив их «командой». Раскрытие ее потенциала – превращение нескольких индивидов в сплоченную и высокоэффективную команду – результат сложных процессов, занимающих продолжительное время. Не признавая глубину различий между группами и командами и не ведая, что нужно делать для формирования последних, мы изначально обрекаем себя на провал.

Использование термина «команда» по отношению к обычной группе сотрудников ведет к путанице и в результате порождает у них циничное отношение к самому понятию командной работы. Кроме того, в результате подмены понятий мы не получаем тех выгод, которые сулит работа реальной команды. Сильная команда – один из важнейших инструментов, имеющихся в нашем распоряжении, поскольку при определенных условиях команда способна обеспечить более качественное выполнение работы и более творческий подход, нежели лидер или любой член команды, действующий в одиночку. Более того, такие команды могут служить идеальным полигоном для развития способностей индивидов и их профессионального роста. Такой подход может быть более действенным, чем любые формальные программы обучения. К тому же сильные команды могут существенно усилить влияние, оказываемое лидером, поскольку создание команды приводит к усилению властных полномочий, а не только к их разделению между всеми членами.

Разочарование, испытываемое сотрудниками из-за неэффективности различных совещаний, в большой мере является результатом неспособности четко различать группы и команды. Используя группы там, где эффективнее команды (и наоборот), или упуская из виду формирование соответствующих процессов и процедур, ощущаешь, как «экономя минуты, растрачиваются часы». В описанной ниже ситуации Эрик Гриффин, руководитель компании DataMine, пережил такой момент на одном из последних совещаний.

Покидая конференц-зал, Эрик чувствовал досаду от напрасно потраченных двух с половиной часов. Он хотел получить отчет о положении дел в компании, чтобы разобраться, почему запланированные объемы продаж не достигаются. Не внеся ясности по проблеме, участники совещания либо отрицали ее как таковую («успеха следует ждать в самое ближайшее время»), либо обещали, что дела пошли бы намного лучше, «если бы в нашем распоряжении было больше ресурсов», однако не могли привести никаких обоснований в поддержку своих запросов.

Эрик был раздражен и тем, что чувствовал себя единственным человеком в организации, кого интересует картина в целом. Почему все вице-президенты подошли к делу только с позиций своих функциональных сфер? Особенно Джо Роджерс, руководитель Службы обеспечения, у которого нашлась тысяча отговорок, почему ни одна из рассматриваемых проблем его не касается. Эрик видел, что сотрудники пожимали плечами, когда Джо перекладывал решение проблем на других, но не предложили ему поговорить начистоту.

Особенно беспокоило его то, что проблемы, стоящие перед DataMine, могли стать критическими. Компания специализировалась на разработке программного обеспечения для обработки «запасов информационной руды» [отсюда DataMine – Пер.], скапливающейся в организациях в процессе размещения клиентских заказов. Такую информацию можно использовать в обобщенном виде для прогноза изменения поведения потребителей, а на уровне отдельных покупателей – для анализа индивидуальных вкусов и предпочтений и создания моделей потребления, что, в свою очередь, позволяет вести более целенаправленно маркетинг и продажи.

DataMine и ее конкуренты столкнулись с двумя проблемами. Поскольку все они представляли сравнительно новое направление бизнеса, задача убеждения потенциальных клиентов в ценности оказываемых им услуг была актуальной. Но не менее важна была и другая проблема – необходимость постоянного совершенствования программного обеспечения ради достижения все более высокого уровня анализа информации. Компания DataMine являлась на тот момент одним из лидеров в этой области, оставаясь на шаг впереди конкурентов. Управленческая структура компании (рис. 3.1) отражала такой двойной акцент на продажах/обслуживании потребителей и постоянном совершенствовании программного обеспечения.

Эрик осознавал, что необходимо что-то предпринять. Он не мог и дальше исполнять роль «стороны обвинения» при расследовании любой проблемы. Не только потому, что у него были и другие обязанности, но и потому, что к моменту осознания проблемы она перешла в разряд серьезнейших и компания уже начинала упускать возможности. Первым делом следовало покончить с практикой пустой траты времени (по два с половиной часа!) на еженедельных совещаниях, поскольку они пользы не приносили.

Команды и группы различаются, прежде всего, по своему назначению. Группы незаменимы в тех случаях, когда основные выгоды можно получить при максимизации индивидуальных усилий ее членов, стремящихся к достижению поставленных целей в «своих» сферах деятельности. Совещания в этом случае проводятся для того, чтобы оказать поддержку такой индивидуальной работе (и снабдить руководителя информацией, необходимой для интеграции отдельных направлений деятельности). Структура их жестко задана, ориентирована на задачу сообщения информации и принятия решений (и в меньшей степени – на совместное решение проблем). При групповой структуре целое является суммой частей, а цель состоит в том, чтобы обеспечить успех каждой составляющей и их взаимную координацию.

Напротив, команды призваны сыграть свою роль в ситуации, когда основные выгоды можно получить при совместной работе над единым продуктом (изделием, проектом и т. д.). В этом случае целое больше суммы его частей, а цель заключается в получении синергического эффекта. Совещания не так жестко структурированы, и время в основном затрачивается на решение проблем, возникающих в связи с выполнением общей задачи. Не только руководитель, лидер, но и члены команды не просто ощущают себя «представителями» отдельных направлений деятельности, а чувствуют себя ответственными за предприятие в целом. Это означает, что и лидерская функция «поделена» между всеми присутствующими на совещании, а не сконцентрирована у формального лидера. (Основные различия между группами и командами показаны в табл. 3.1.)

На первый взгляд кажется, что группы и команды можно представить в качестве двух «полюсов» на непрерывной шкале, представляющей степень «командной работы», измеренной объемом времени, затраченного на совместное решение проблем (сравни с представлением отчетов руководителю). В какой-то мере это справедливо, но на этой шкале есть точка, где количественные различия переходят в качественные. А именно: это момент перестройки психологии, дающий ощутить себя «хозяином». Так, мы говорим, «это группа такого-то» (руководителя), но «наша команда». Разницу можно заметить, когда основной интерес смещается у членов группы со «своей» сферы деятельности на деятельность предприятия в целом. От ожидания, что формальный руководитель единолично исполнит роль лидера, участники команды, формирующейся из группы, переходят к активному соучастию в исполнении функций лидера (при этом принимая на себя и взаимную ответственность). В результате такой психологической перестройки команды обретают силу.

Если применить указанный принцип разграничения, становится ясно, что Эрик Гриффин в DataMine располагал группой, а не командой. Он единственный ощущал ответственность за успех всего дела; в то время как другие брали на себя ответственность лишь за свою конкретную сферу деятельности. И хотя проблема (низкий объем продаж) практически касалась всех, совещание не было сориентировано на совместное ее решение. Вместо этого каждый выступал представителем «своей» сферы, тогда как весь груз ответственности за решение проблемы более высокого уровня ложился на Эрика. В результате он оказался единственным, кому приходилось осуществлять контроль по отношению к членам группы; в то время как сами они друг перед другом не отвечали.

Выбор между группой и командой – это действительно вопрос выбора! – зависит в основном от двух факторов. Первый фактор – объективный: он определяется тем, каковы кадровые ресурсы и оптимальные условия их применения. Как им работать лучше: сосредоточившись каждый на «своей» сфере деятельности или на общей задаче? Ориентация на подзадачи предпочтительнее, если между этими подзадачами, выполняемыми отдельными членами организации, нет сильной взаимозависимости, если перед организацией не стоят серьезные проблемы, принуждающие к объединению усилий и сплочению. А также при условии, что лидер обладает достаточными знаниями для принятия наиболее важных решений (по совету и с согласия членов группы). При наличии перечисленных условий наибольшую пользу члены организации принесут, если сконцентрируют усилия на собственных функциях и задачах. (Это возможно и при недостатке времени на формирование сплоченной команды.)

Типичными примерами эффективной работы групп может служить организация работы торгового персонала, действующего в территориально удаленных регионах, или временной межфункциональной группы, сформированной лидером для оценки перспективности различных направлений деятельности и выбора наилучшего решения. Существование групп менеджеров во многих случаях связано с наличием лидера, обладающего достаточными знаниями и нуждающегося в сотрудниках-исполнителях, когда не требуется их глубокой вовлеченности в решение задачи. Организации (или подразделения), имеющие дело с рутинными задачами, формируют чаще группы, а не команды.

Необходимость формирования подлинной команды появляется при наличии прямо противоположных условий. Например, когда имеются кардинальные проблемы, удачное разрешение которых существенным образом зависит от участия в этом процессе всех членов организации. Один из примеров – команда, работающая над проектом, каждый участник которого не может знать все, но обладает важными элементами общего знания, необходимого для выработки решения, предполагающего интегрированный и новаторский творческий подход. Другим примером может служить команда руководителей, которая постоянно решает проблемы, связанные как с выбором направления развития на годы вперед, так и выживанием в нынешней ситуации.

Второй фактор, влияющий на выбор – группа или команда, носит более субъективный характер и определяется тем, чего хочет лидер, и его стилем руководства. Традиционно считалось, что лидеры будут осуществлять полный контроль, знать ответы на все вопросы и использовать членов организации для реализации решений, которые сами принимают. Как уже говорилось в главе 1, упование на «героев-лидеров» по-прежнему широко распространено, несмотря на то что ситуации, в которых эти упования обоснованы, встречаются все реже{26}. Но команды нуждаются в другом стиле руководства, который предполагает разделение функций лидера и ответственности между членами команды и требует от формального лидера отказа от значительной части рутинного контроля (в обмен на усиление контроля, реализуемого группой). Более того, в командах происходит больше конфликтов, чем в группах, имеется больше прямых и открытых линий коммуникации, функционирование команд сопряжено с большей неопределенностью и уязвимостью. (Далее в этой главе мы будем анализировать этот вопрос глубже.) Не все лидеры (как и многие члены команд) могут работать в таких условиях: многие ощущают дискомфорт и не «вписываются» в требования, предъявляемые командами. В такой ситуации, даже если «объективные» условия указывают на выбор в пользу команды, субъективные факторы могут работать против такого выбора.

Чтобы закончить с вопросом, с которого мы начали главу, отметим, что провалы при формировании команд чаще всего происходят по следующим причинам:

1. Непонимание различий между группами и командами.

2. Неправильная оценка требований ситуации, «насаждение» команд под влиянием моды.

3. Неумение или отсутствие воли к построению сильной, сплоченной команды, в частности к принятию нового распределения лидерских функций.

Даже учитывая, что в центре анализа главы находятся команды, необходимо подчеркнуть, что важны и группы, и команды{27}. Каждая из них занимает в организациях свое место, поскольку каждая имеет свое назначение. В действительности группы встречаются чаще, хотя бы по той причине, что такова традиционная форма, да и группы создавать проще. В силу их привычности работа в группе не накладывает дополнительных требований на лидера и членов группы. Традиционно каждый член группы отвечает за свою область деятельности, а за интеграцию частей и общий результат отвечает лидер, руководитель. Напротив, формирование команд предполагает фундаментальный сдвиг от такого жесткого разделения функций и от предположения, что только лидер отвечает за общий, коллективный результат.

Перенос акцента на команды, произошедший в последние десятилетия, отчасти объясняется возрастанием сложности труда. В связи с процессами глобализации, распространения новых технологий и быстрых изменений старые решения становятся неприменимы. Кроме того, появляются совершенно новые проблемы (и открываются новые, ранее не существовавшие возможности). Эти изменения пересекают организационные границы, при этом стареют многие структуры и процедуры. Важнейшим следствием из сказанного является то, что ни один индивид не обладает достаточными знаниями и компетентностью, необходимыми, чтобы быстро разработать и внедрить первоклассные решения, способные принести успех в изменившемся мире, который любит смелых. Для достижения таких результатов следует полагаться на высокоэффективные команды.

В главе исследуется, что мешает созданию эффективных команд и что могут сделать лидеры, чтобы сформировать команды, отличающиеся высокой результативностью. Причем эти команды могут быть как временными образованиями, созданными, например, для решения какой-то частной проблемы («проблемных групп») или работы над проектом («проектных групп»)[12], так и постоянно действующими структурами – например, команды высших руководителей, штабные/функциональные или межфункциональные команды. Мы также обсудим вопрос об «издержках», связанных с образованием команд, чтобы не тратить зря средства на их создание в ситуациях, когда более уместны группы.

Но прежде, чем перейти к аналитическому описанию процесса формирования команд, вернемся к Эрику, чтобы узнать, как он попытался выправить ситуацию.

Вернувшись в офис, Эрик решил позвонить Дэвиду, своему свояку, который руководил собственной компанией и работал с командой, которую недавно сам сформировал. «Если собираешься вводить у себя команды, подойди к делу основательно», – посоветовал Дэвид. И продолжил:

«Чтобы дело оказалось успешным, нельзя останавливаться на полпути. Ты должен по-настоящему поверить в команду. Как правило, большинство менеджеров умом согласны с тем, что команда может принимать оптимальные решения, но про себя по-прежнему полагают, что сами-то могут предложить лучшее. Вместо этого им следовало бы принять за правило изречение Сэтчела Пэйджа, известного афроамериканского бейсболиста, сказавшего как-то: “Ни в ком из нас нет той ловкости и умения, которые отличают нас, когда мы вместе”. Если вы не верите в это дело до конца, то и требовать от сотрудников по полной программе не станете и каждый раз будете подвергать переоценке их предложения».

Эрик задумался над тем, что услышал. Может, ему следует пригласить консультанта? Дэвид ответил так:

«В этом есть свои плюсы и минусы. Формирование команд – реальный вызов, но всегда полезно, начиная что-либо, на первых порах иметь возможность обращаться к опытному человеку. Это – с одной стороны. Но с другой – ты, как лидер, должен быть компетентным в этих вопросах. Кроме того, ты должен знать, как продолжить это дело после того, как уйдет консультант, иначе ты окажешься в большой зависимости. И помни, что учатся не только на своих достижениях, но и на ошибках!»

Последнее замечание вызвало у Эрика смешанные чувства. «Было бы замечательно проделать все это без ошибок, – подумал он, – но, наверное, невозможно». Он слышал от коллег, что консультант должен выступать в роли советника, а не заниматься формированием команд. «Возможно, это лучший для меня вариант, – размышлял он. – Я смогу пользоваться советами эксперта, но на практике все буду делать сам и таким образом получу ценный опыт». Затем он пригласил консультанта, с которым познакомился на семинаре. Они выработали условия соглашения, согласно которым консультант должен был действовать в качестве советчика, тогда как Эрик будет разрабатывать планы преобразования группы в команду.

Эрик неформально переговорил по очереди с каждым из непосредственных подчиненных, чтобы выяснить их отношение к совещаниям и реакцию на его замыслы по формированию команды. По поводу первых никто не испытывал большого энтузиазма, а в отношение второго чувствовался скептицизм. Эрик понял, что его сотрудники сомневаются в том, насколько далеко он готов пойти, а также и то, что в этом вопросе будут иметь значение его дела, а не слова. Но, тем не менее, решил приступить к делу. Он сообщил сотрудникам, что формирование команды станет единственной темой обсуждения на ближайшем совещании.

Совещание он начал, четко обозначив свои ожидания:

«Вшестером мы совместно будем управлять организацией. Это означает, что мы все вместе станем принимать ключевые решения. Наши совещания не должны проходить по принципу «покажи и доложи», а вы должны не только давать советы. Нам следует вместе решать, к каким целям двигаться и как лучше к ним подобраться. Это единственный способ выжить в конкурентном мире.

Для этого надо, чтобы мы были одинаково сориентированы. Это подразумевает, что каждый из вас должен не только выступать в качестве представителя того или иного направления, но и вдобавок к этому выработать более широкий взгляд на вещи – взгляд руководителя компании. Вы теперь выступаете одновременно в двух лицах, поскольку должны осуществлять и “представительство” конкретного направления деятельности, и отвечать за выбор решений, наилучших с точки зрения всей организации. И проводимые совещания являются теперь не моими, а нашими, так что я ожидаю, что вы поможете их вести и доводить до успешного завершения.

Я также рассчитываю на то, что вы будете откровенны и открыты в общении друг с другом и со мной. Нам всем не избежать ошибок, поэтому по-настоящему серьезной ошибкой может стать лишь непризнание допущенных ошибок. «Священных коров» не будет. Еще не хотелось бы всяких закулисных разговоров – их надо вести на самих совещаниях. Никакого «эзопова языка», никаких скрытно подготавливаемых вопросов в повестку дня совещаний и предварительного лоббирования интересов, иначе будет невозможно эффективно решать наши проблемы. Более того, я ожидаю, что и вы, и я – все мы будем нести ответственность друг перед другом за общие результаты».

После такого заявления наступила тишина, а затем начались осторожные попытки уточнить, что же конкретно стояло за словами Эрика. Означало ли «коллегиальное решение» демократический принцип подчинения большинству либо у Эрика будет право вето? «Ни то, ни другое», – ответил Эрик, уточнив, что предполагается принимать решения на основе принципа консенсуса. Здесь он вспомнил, что консультант говорил о важности открытого обсуждения возникающих вопросов и возможности высказаться всем членам команды. Хотя Эрику хотелось встретить более горячий прием своих идей, он отдавал себе отчет, что сначала надо дать возможность сотрудникам высказать то, что их интересует, выразить свои сомнения.

Наконец, выступил Бред, вице-президент по инжинирингу:

«Прекрасно! Я вроде бы понял, как это будет работать и даже поможет нам эффективнее использовать свое время, но хотелось бы еще осознать, что это принесет каждому из нас? Откровенно говоря, хотя у нынешней системы и есть свои недостатки, мы знаем, как действовать в рамках этой системы, а вы просите нас принять на себя значительный риск, высказывая свое несогласие с вами, вскрывая проблемы, вместо того чтобы запрятать их подальше, и вступая в конфронтацию друг с другом. Вы говорите, что надо быть честными с вами, поэтому и ответьте, к чему нам все это».

Эрик объяснил, в чем он видел ценность такого подхода: путем совместной выработки ключевых решений у членов команды появляется возможность влиять на развитие компании. К тому же их работа должна стать заметно легче, поскольку появится возможность открыто решать проблемы координации, да и уровень взаимной поддержки будет намного выше. В заключение он подчеркнул значимость нововведения с точки зрения приобретения дополнительного опыта: «Для всех нас, конечно, это новое дело, но именно так и можно чему-то научиться. Именно в этом направлении сегодня идут многие, и мы должны быть впереди».

Казалось, что сказанное убедило будущую команду, поэтому перешли сразу к обсуждению вопроса, какие действия следует предпринять по реализации этих целей. Как поступать в случае возникновения несогласия или конфликта? Как поступать в случае отсутствия одного из членов команды? (Они сошлись на том, что совещания будут проводиться, даже когда Эрика нет в городе.) И чем отличается высказывание замечаний, касающихся направления деятельности, за которое отвечает другой член команды, от вмешательства в его дела? (Эрик пояснил, что к этому вопросу полезно подойти с позиции генерального директора. В качестве руководителя фирмы он был вправе поднимать любые вопросы о действиях того или иного сотрудника, воздерживаясь от указаний, как именно тому надо действовать.)

Для начала команда определила ключевые проблемы, стоящие перед DataMine в ближайшие 6–9 месяцев (все сошлись в оценке, что таковы временные рамки долгосрочного планирования в их бизнесе). Они сузили круг проблем до пяти самых важных, определили по каждой из них цели и установили, как и в каких единицах будет измеряться степень продвижения к намеченным целям. Затем определили (по каждой цели), кто из членов команды будет наблюдать за прогрессом в реализации этих целей. Особое внимание было обращено на то, чтобы это предписание не совпало с повседневными обязанностями менеджера. (Согласно этому правилу, если вернуться к рис. 3.1, мониторинг финансовой цели не должен поручаться Максу.) Тот факт, что у каждого члена команды появлялись обязанности, выходящие за рамки собственной сферы ответственности, подтверждал, что они принимают более широкий взгляд на управление организацией и не замыкаются на целях и задачах только своего подразделения.

Центральными для повестки дня каждого из последующих совещаний были два вопроса. Команда начинала с обсуждения нерешенных проблем (по пяти выделенным ими главным направлениям работы) и имеющихся возможностей продвижения в этих направлениях, а заканчивала – обсуждением одной из проблем стратегического характера (например, как быстро выйти на международный рынок). Ритм совещаний стал напряженным, поскольку команда исследовала проблему глубоко, рассматривая различные альтернативы. Ввиду важности затрагиваемых проблем и достигнутого прогресса появилось ощущение, что время используется производительно.

В ходе самых первых совещаний Эрик сконцентрировал усилия в основном на том, чтобы помочь своим сотрудникам стать командой. Он поощрял прямоту высказываний и выражение несогласия с той или иной позицией, а также помогал команде ставить серьезные вопросы и приходить неординарно к решаемым проблемам. Первоначально он стремился воздерживаться от акцентированного выражения своей точки зрения по существу обсуждаемых вопросов из опасения, что легко может увести за собой всю группу. Он полагал, что ему достаточно лишь подчеркнуть стратегическую перспективу и видение, а затем убедиться, что решения принимаются с учетом этой перспективы. Но по прошествии времени члены группы освоились с тем, что Эрик в их команде; и это освободило его от необходимости сдерживать себя при отстаивании своих взглядов.

Большинство членов команды быстро научились, как примирить двойственные требования: необходимость отстаивать интересы своей «вотчины», с одной стороны, и подходить к проблемам с позиции интересов всей организации, с другой. Однако для Джо это по-прежнему было сложным. И хотя он преподносил свою точку зрения с позиции «это хорошо для DataMine», за аргументами Джо просматривалась выгода подведомственной ему сферы деятельности. Пару раз с ним пробовали об этом говорить: один раз в ходе самого совещания и один раз при обсуждении итогов командной работы. Оба раза он отрицал, что исходит из собственных интересов. Это не убедило других членов команды, но они надеялись, что, подняв этот вопрос, помогут ему изменить поведение.

Компания планировала запустить новую расширенную версию своей ведущей программы, и команда управляющих оптимистично ждала в связи с этим роста продаж. Но совет директоров сомневался и хотел, чтобы были разработаны альтернативные планы на тот случай, если цели по продажам не будут достигнуты.

Эта тема стала центральной для проводимого ежеквартально двухдневного совещания с выездом за город, намеченного на вторник и среду. Двухдневная сессия была разделена на три части. Первые полдня предстояло посвятить мозговому штурму – обсуждению того, что следует предпринять, чтобы запуск нового продукта прошел как можно успешнее. Это обсуждение создавало основу для послеобеденной дискуссии об эффективности работы команды, а также для иных шагов, которые следовало бы предпринять по линии разработки программы, чтобы продолжить «раскрутку» ее продаж в будущем. Второй день планировалось потратить на разработку альтернативных планов сокращения издержек, если продажи будут расти медленнее, чем ожидается.

Выездная сессия оказалась одновременно и более продуктивной, и более напряженной, чем предполагалось. Утро первого дня прошло на подъеме, вызванном тем, что участники анализировали, какую помощь они могли бы оказать друг другу при запуске нового программного продукта. Обсуждение нельзя было назвать «безоблачным», поскольку одни участники сразу не восприняли идеи и предложения других членов команды с точки зрения осуществимости. Трения возникали и в тех случаях, когда участники не предлагали помощи в том объеме, в каком могли бы ее оказать. В результате обсуждения стало ясно, какие конкретные шаги следует предпринять в направлении интеграции, включая новые подходы к использованию вспомогательного персонала, эффект которых заключался в повышении содержательности труда этих работников и их производительности.

Облаком, затуманившим горизонт, стало осознание участниками сессии необходимости укреплять одновременно Службу развития бизнеса и Службу продаж и маркетинга. «Помните, что совет директоров требует от нас сокращения, а не увеличения издержек», – предупредил Эрик. По этому вопросу не было принято решений, но была отмечена необходимость вернуться к его рассмотрению, когда станет заметным рост потребительского спроса.

Послеобеденное обсуждение пошло несколько напряженнее, когда дошли до оценки эффективности своей работы. Хотя в целом все были удовлетворены тем, как им работается, обсуждение вновь сосредоточилось на Джо и возглавляемой им Службе обеспечения. Жанет первой подняла вопрос о том, что ее сотрудники из Службы продаж и маркетинга заметили за группой Джо склонность обвинять их всякий раз, когда поступали жалобы потребителей на плохой уровень обслуживания: «Как только потребитель оказывается недоволен обслуживанием, вы говорите, что это мы слишком много им наобещали». Эл подтвердил, что такой же стереотип поведения поддерживается в отношениях между Службой обеспечения и Службой развития бизнеса.

В ответ на критику Джо занял оборонительную позицию, обвиняя службы, возглавляемые Жанет и Элом, в нереалистических ожиданиях относительно возможностей Службы обеспечения: «Я не могу удовлетворить все требования, учитывая ограниченное число моих сотрудников». Услышав такой ответ, вмешался Макс, указав, что именно Служба обеспечения за последний год получила самую значительную прибавку штата, если не считать Инженерной группы. «Джо, ты все время просишь больше, но что-то не видно улучшения работы», – добавил Макс. Момент был очень напряженным, когда Джо встретился взглядом с коллегами. Эрик решил не вмешиваться. Бред поставил точку в обсуждении, заявив: «Мы не сможем сейчас решить эту проблему, но тебе, Джо, надо обратить на нее внимание, потому что проблема все время напоминает о себе в разных формах. Не следует ли тебе подумать, как ее можно решить. Нам, конечно, надо будет вернуться к ее рассмотрению».

Последний час команда потратила на разговор о полезности создания межфункциональных команд для поддержки нового программного продукта. Закрывая совещание, Эрик сказал: «В порядке подготовки к обсуждению проблемы, стоящей в повестке дня на завтра, должен сказать, что, если продажи не вырастут, нам придется пойти на примерно 15 %-ное сокращение всех издержек. Подумайте, на чем вы сможете сэкономить, каждый в своей области деятельности, а также о резервах в других областях».

Напряжение несколько спало к моменту, когда все собрались на ужин. Шел веселый разговор, участники команды вспоминали веселые истории, связанные с их клиентами. Потом, когда Эрик и Джо пошли в бар, между ними произошел серьезный разговор.

Эрик начал заседание во второй день, предложив каждому сначала определить, где можно провести сокращение издержек в его сфере деятельности: «Возможно, какие-то расходы можно урезать или отложить на потом, впрочем, наверное, все же придется провести некоторое сокращение персонала». Но еще до начала обсуждения вмешалась Жанет: «По-моему, перечислены не все возможности. Если наша цель – 15 %-ное снижение издержек, нельзя ли рассмотреть и другие альтернативы? Стоит узнать, не захочет ли кто-то из сотрудников перейти на неполную рабочую неделю или даже взять шестимесячный отпуск?» А Бред добавил, что надо изучить также возможность общего сокращения уровня заработной платы. Эрик почувствовал некоторую растерянность, поскольку даже не думал о таких вариантах, но не прервал обсуждения.

«Если мы допустим частичную занятость, не подтолкнет ли это самых ценных работников искать работу на стороне?» – спросил Джо. Жанет возразила: «Это же не будет принудительным отпуском. И надо подумать, нет ли других способов убедить их в том, что мы их ценим?»

Развивая идею Бреда, Эл заметил, что сокращение заработной платы может быть проведено дифференцированно, при этом топ-менеджеры примут на себя большую тяжесть. «Нам легче пережить 10 %-ное снижение нашей оплаты, чем занимающим невысокие должности». Эрик решительно вмешался, сказав: «Меня такая перспектива совсем не вдохновляет. До этого я дважды оказывался в компаниях, которые терпели крах, и мне совсем ни к чему расставаться с частью своих денег». Тогда выступила Жанет, и в ее голосе зазвучали резкие нотки: «Эрик, ты нам все время повторял, что предложения должны исходить из потребностей организации, а сейчас твоя реакция основана на личном интересе. Это не по правилам!» На какое-то мгновение воцарилась полная тишина. Жанет и Эрик смотрели друг другу в глаза. Затем Эрик кивнул в знак согласия с ее точкой зрения.

В ходе дальнейшего обсуждения команда приняла идею как о добровольных отпусках, так и о дифференцированном снижении уровня заработной платы. Эрик подвел общий итог: «Хотя остается неясным, сколько сотрудников проявят интерес к отпускам или сокращенной рабочей неделе, мы можем рассчитывать, что реализация этих предложений даст 5–7 % экономии, тогда как цель составляет 15 %: нам все еще нужно определиться примерно с 10 % издержек, которые придется сокращать».

Затем они вернулись к первоначальному плану обсуждения, и каждый рассказал, как намерен сокращать издержки. Обсуждение было бурным и заинтересовало всех: все участники задавали вопросы, ставили под сомнение те или иные предложения, особенно в тех случаях, когда казалось, что докладчик, в отличие от остальных, «срезает мясо не до самых костей». Джо выступал последним, и вновь его предложения по урезанию расходов были самыми сдержанными. Адресованные ему вопросы становились все более острыми.

Наконец в дело вступил Эрик, который повел разговор с ним очень твердо:

«Послушай, Джо. У тебя уже вошло в привычку постоянно прибедняться. Мы говорили об этом вчера вечером, но, продолжая вести себя подобным образом, ты утрачиваешь наше доверие. Мне не хотелось бы быть несправедливым. К следующему совещанию, я рассчитываю, ты представишь подробный отчет, характеризующий рабочую нагрузку и численность персонала. Мы хотим критически взглянуть на загрузку твоего отдела, и, если ты нас не убедишь, я больше не намерен выслушивать этот скулеж».

Джо какое-то время молчал, а затем ответил: «Но я же не могу добиться поставленных целей, не имея достаточно персонала».

«Если мы решим, что персонала достаточно, мы намерены добиться от тебя достижения этих целей; уж это-то должно быть ясно».

Было уже 3:30 пополудни, и в планах снижение издержек приближалось, в этой второй части обсуждения, вплотную к 10 %. С учетом ранее определенной экономии общая величина была близка к целевым установкам, так что Эрик мог спокойно отправляться на совет директоров с этим планом. Заключительные полчаса они посвятили подведению итогов своей выездной сессии. Большинство были вполне удовлетворены, но Джо молчал. Наконец Макс обернулся к нему и сказал: «Я знаю, мы обошлись с тобой круто, но это давно надо было тебе сказать. Лучше мы выскажемся открыто, нежели будем говорить об этом за спиной». Джо кивнул, но не было похоже, что он со всем согласен.

Хотя команда, о которой мы говорим, несовершенна (да и существуют ли вообще такие?), входящие в ее состав менеджеры стали действовать много эффективнее, чем прежде. Важно подчеркнуть, что это не тот случай, когда «создаем сейчас, чтобы потом работалось лучше». Если вопросы на повестке дня переходят с рутинных на самые важные, отдача бывает немедленной.

Из анализа рассмотренной ситуации можно вывести четыре главных обобщения:

1. Изменение ожиданий. Поскольку переход от группы к команде требует фундаментальных изменений как в индивидуальном, так и в групповом поведении, важно, что Эрик сумел уделить время тому, чтобы ясно сформулировать эти изменения и разъяснить их. Члены команды оказались теперь «в шкуре» руководителя компании, при том что каждый продолжал представлять свое направление деятельности. В таком качестве они приняли на себя многие лидерские функции, которые традиционно были «вотчиной» формального руководителя. Понимание лояльности претерпело качественные изменения: если раньше она проявлялась в «согласии с боссом», то теперь – в «достижении более высоких целей», даже когда ради этого приходилось не соглашаться с лидером и идти с ним на конфронтацию. Психологическое «чувство хозяина» изменилось таким образом, что команда перестала быть «командой такого-то менеджера», теперь это скорее «наша команда». Принципиально важно, чтобы эти изменения стали понятными, видимыми и открыто обсуждались. Иначе члены команды будут действовать исходя из традиционных представлений, блокирующих развитие команды.

2. Решение проблем (а не просто принятие решений). Решение проблем отличается от процесса принятия решений. Первое предполагает общее участие в определении проблемы и анализе причин, ее породивших. Все участвуют в генерировании идей и оценке альтернатив, а затем продвигаются в направлении принятия решения. В тех случаях, когда группа только «принимает решения», этот предварительный этап решения проблемы выполняется еще до совещания. В результате каждый настойчиво предлагает свое решение, которое считает «правильным». Такое «сольное» решение проблем теряет богатство красок и оттенков и свой творческий, созидательный характер, которых могла бы дать общая вовлеченность участников в этот процесс. Более того, такой подход может заблокировать соглашение относительно наиболее предпочтительной альтернативы, поскольку участники, возможно, уже определили для себя проблему, каждый по-своему, или использовали различающиеся критерии при оценке альтернатив.

3. Изменение роли лидера. Многие руководители ориентируются только на задачу, пытаясь всегда быть первыми в решении проблем, при этом стараются убедить сотрудников соглашаться именно с их решением. То, на что обратил внимание Эрик, относится скорее к процессу, нежели к результату. Один из лидеров, чей опыт мы изучали, сказал:

«Когда участники группы имеют адекватную информацию и работают как команда, они всегда смогут выдать правильный ответ. Мне не надо волноваться по этому поводу. Моя работа заключается в другом – добиться того, чтобы они располагали такой адекватной информацией и хорошо работали как команда».

«Ориентация на процесс» выразилась у Эрика не только в изменении ожиданий, но и в управлении процессом решения проблем, в формировании сплоченной команды и в предложении ее участникам определенных процедур обсуждения (например, о 15 %-ном снижении издержек). Этот процесс призван был заменить процедуру выхода лидера к группе с готовым решением. Собственно, лидер по-прежнему может вносить предложения, касающиеся существа обсуждаемых проблем (как и любой член команды), но зачастую реальная ценность его участия заключается именно в формировании команды, которая и решает проблемы.

4. Обучение на опыте. Даже если принять во внимание, что в формировании команд отмечается ряд общих закономерностей (которые мы обсудим позже), каждая создаваемая команда – уникальна. Вместо того чтобы полагаться на готовые формулы, лучше учиться на собственном опыте. Как в профессиональном спорте команды просматривают видеозапись последней игры, чтобы лучше играть в следующей, так и у команды управляющих процесс формирования пойдет быстрее, если она начнет отслеживать и анализировать собственные действия, чтобы оценить, что хорошо, а что нуждается в совершенствовании.

Команда DataMine после того, как реально сформировалась, стала намного сильнее. Эта сила обязана своим происхождением следующим пяти источникам.

Когда проблема носит комплексный характер и не существует единственного эксперта, который знает решение, а команда действительно функционирует как команда, она почти всегда придет к лучшим решениям по сравнению даже с самым знающим специалистом{28}. Не следует понимать это так, что команды всегда принимают лучшие решения (что ошибочно утверждают некоторые сторонники работы командами). Отдельные специалисты не менее (или более) эффективны, чем команды, когда:

• проблема простая и/или рутинная;

• лицо, которое решает проблему, является экспертом в этой области;

• наблюдаются деструктивные явления в функционировании группы (например, расхождение участников в целях, активная борьба за власть и влияние и т. д.).

Всегда найдутся такие рутинные решения, которые менеджеру (или кому-либо из членов команды) лучше принимать единолично. Однако, поскольку знание становится все более специфическим, разнообразным и рассредоточенным между многими его носителями, а мир – все более сложным и взаимозависимым, вопросы стратегии, политики, выбора общего направления предполагают учет различных точек зрения (представителей разных функциональных сфер деятельности). Ни один человек не может знать все, и учет различных точек зрения – условие, необходимое для принятия квалифицированных решений. В такой ситуации зрелые команды добиваются превосходства. Эрик не смог бы «интегрировать» сам массу разнообразных сведений, необходимых для запуска новых программных продуктов, или даже определить, откуда «снять» 15 % издержек. Большая часть экспертных знаний была «размещена» среди членов команды. Эрик же должен был создать такие условия, при которых эта информация могла быть «выведена» на поверхность.

Превосходство команд не только в расширении диапазона знаний и идей, которые привносят их члены (хотя это и представляет собой бесспорную ценность), но и в возможности «вылавливать» ошибки, избегая неверных решений. Поэтому одной из отличительных характеристик «хорошей работы командой» служит поощрение конфликта и несогласия внутри нее. Когда в процессе решения проблемы возникают разногласия, качество итогового решения повышается даже в том случае, если участник, выражающий иную точку зрения, неправ{29}. Сам процесс оппонирования мнению большинства может повысить качество решения. К тому же команды, где терпимо относятся к мнению меньшинства, формируют у своих членов более независимый образ мышления{30}.

Менеджеры опасаются, что конфликт либо заставит членов группы «закрыться», уйти в себя, либо превратит обсуждение в личные нападки. Вероятность первого ниже, если члены группы объединены общими целями и общим стратегическим видением. В этом случае расхождение возникает по поводу средств, т. е. спор ведется ради того, чтобы достичь одинаково понимаемых конечных целей, и не затрагивает их содержания. В действительности различия по поводу средств могут служить источником творческой активности, тогда как сражение вокруг базовых целей, как правило, приводит к началу «крестовых походов». Вероятность спровоцировать личные нападки уменьшается при хорошо отлаженной и управляемой процедуре решения проблем. При этом группа должна подвергать анализу собственное поведение и «схватывать» проблемы в самом начале, до того, как они «окрепнут» и персонифицируются.

Поддержка внедрению может идти из нескольких источников. Если одни члены команды хорошо понимают позицию других ее членов, их исходные установки и допущения (которые выявляются в процессе решения проблем), они способны лучше координировать свои действия{31}. И когда участники чувствуют ответственность за общий результат, а не только за свою сферу деятельности, они более склонны к оказанию взаимной помощи, к дополнительным усилиям по координации деятельности. Поскольку команда сплоченнее, чем группа, ее члены настроены друг к другу более лояльно и стараются не допускать «провалов» кого-либо из членов команды. Одной из ключевых характеристик хорошо работающей команды является взаимоконтроль и ответственность. Члены команды знают, что придется вступить в конфронтацию с партнерами, если они не будут разгребать собственные завалы. Наконец, внедрение зависит от качества принимаемых решений и от того, насколько хорошо поняты задачи друг друга. Поскольку члены команды компетентны в рассматриваемых вопросах, их вовлеченность в процесс принятия решений увеличивает степень вовлеченности и в реализацию последних.

К сожалению, очень многие менеджеры вовлекают своих подчиненных в процесс принятия решений не ради того, чтобы добиться реального улучшения качества решений, а рассчитывая на то, что «раз я, менеджер, позволил тебе в этом участвовать, то ты примешь такое решение, которое, на мой взгляд, правильно». Такое псевдоучастие не только выдает себя «с головой» (представляя из себя пустую трату времени), но и провоцирует игру «наоборот» [игру подчиненного с начальником].

В распоряжении команд имеется больше источников контроля по сравнению с группами. Давление, оказываемое коллегами, является очень сильным; реально оно даже сильнее, чем давление со стороны начальника{32}. Многие положения, высказанные в предыдущем разделе, вполне применимы и здесь (взаимная ответственность, сплоченность, давление, принуждающее к соблюдению групповых норм поведения). Кроме того, если приверженность общему стратегическому видению применительно к группам является чем-то «желательным, но не обязательным», то в случае команд, которые принимают решения по ключевым организационным вопросам, такая приверженность играет решающую роль.

Наличие этих сил порождает два следствия. Во-первых, уменьшается необходимость плотного контроля со стороны лидера. Во-вторых, как ни парадоксально, это может обеспечить каждому члену команды большую автономию. Если сотрудники понимают общие цели и принимают групповые нормы (и знают, что будут отвечать за любое их нарушение), им можно предоставить свободу для автономного оперативного управления в определенных рамках. И лидеру (или команде) не надо будет проверять правильность каждого принятого решения.

Опасность заключается в том, что давление, принуждающее к конформизму с групповыми нормами и целями, может произвести на свет мышление по типу «я – так, как группа» и затормозить творческие процессы{33}. Вопрос в том, к каким нормам вынуждены будут приспосабливаться члены команды. Ведь команды могут установить и нормы, поощряющие инициативу, «взгляд со стороны», новаторские подходы. Это – одна из причин, по которым хорошо работающие команды нуждаются в открытом обсуждении правил, согласно которым они должны действовать.

Как уже упоминалось, сильная команда увеличивает реальную власть лидера, поскольку принимает на себя значительную часть контрольных функций, которые он в качестве «солиста» должен был прежде выполнять самостоятельно (и в большинстве случаев осуществляет их эффективнее). Кроме того, если члены команды объединены общим стратегическим видением и получили оперативную автономию, они могут достичь значительно большего, нежели мог добиться лидер в одиночку, имея даже очень обязательных, исполнительных подчиненных.

Не так уж редко бывает, что лидеры предпочитают не высказывать свое мнение (как сначала делал и Эрик, когда команда только формировалась) из опасения, что своим авторитетом будут давить на членов команды (это помешает им высказывать свое мнение), которые занимают более низкое положение в иерархии. Однако в сильной команде, члены которой считают вправе высказывать свою точку зрения, лидер будет чувствовать себя более свободно. В этом случае начальник может быть настолько сильным, насколько он того желает, зная, что, если члены команды с ним не согласны, они будут возражать. Подчиненные превращаются в «младших партнеров», которые вместе с менеджером ищут лучшие способы достижения согласованных целей. Эти младшие партнеры удерживают его от ошибок. Одна из главных обязанностей членов такой команды – говорить своим руководителям правду{34}.

Многие организации расходуют миллиарды долларов ежегодно, посылая сотрудников на курсы повышения квалификации (профессионального тренинга). К сожалению, нередко лишь незначительная часть приобретенных навыков доходит «в целости» до рабочих мест. Отчасти это происходит в силу искусственности условий обучения (даже при тщательной имитации производства, когда стремятся [в деталях] воспроизвести все). Отчасти из-за ориентации самих обучающихся, не предпринимающих достаточно энергичных попыток изменить производственные взаимоотношения, нормы и процедуры при возвращении на рабочее место. Но зачем искусственно имитировать производственные условия, если команда располагает реальной информацией о том, как действуют ее члены (и лидер)? Нет никакой уверенности в том, что Джо из DataMine проявил бы такое же деструктивное поведение в рамках программы тренинга, какое он обнаружил, когда в компании принимали решение о распределении ключевых ресурсов. Чтобы шел процесс обучения, необходимо создать условия, при которых можно было бы обмениваться информацией, касающейся реальной производственной деятельности, и воспринимать информацию, касающуюся труда каждого.

Такое обучение может идти как на уровне команды, так и на межличностном уровне. Периодически проводя самоанализ, команда может определить, каким образом реальная практика их совместной работы способствует достижению более высоких результатов (или мешает этому). Это означает, что процесс индивидуального обучения и роста представляет собой, в сущности, тот же процесс, который помогает команде сформировать себя как высокоэффективную систему. В этом случае действительно «одним выстрелом убиваешь двух зайцев».

Если команды способны продемонстрировать такую действенность и производительность, почему же они встречаются так редко? Катценбах и Смит в своей основополагающей работе о роли команд утверждают, что проблема заключается в ограниченности серьезных проблем, требующих сотрудничества при их разрешении, что, собственно, является причиной и основой формирования команды. Для понимания этого очень важен приводимый ими пример работы Intermodal Team из Берлингтон-Норсерн, которая взялась убедить крайне консервативную организацию вступить в партнерские отношения с отраслью автоперевозок, которая ранее считалась их смертельным врагом. Проблема столь значительной важности и сложности потребовала создания сплоченной команды.

Я не согласен с Катценбахом и Смитом в том, что вопрос заключается в отсутствии проблем, достаточно значимых для того, чтобы соединить людей в команды. Руководителя любого уровня стоит только спросить: «Какие главные проблемы стратегического или организационного характера стоят перед вашим подразделением?» – как вам тут же выдадут длинный перечень проблем (из которого мы отобрали небольшое число):

• «В каком направлении лучше расширять операции – должен ли это быть Китай или более прибыльным будет рынок России?»

• «Допустимо ли “проесть” прибыль, получаемую от продаж нашего основного товара?»

• «Существует ли в организации согласие относительно стратегического видения?»

• «Правильно ли выстроена структура организации?»

• «Соответствуют ли наши ценовая и маркетинговая стратегии клиентской базе, на которую мы ориентируемся и которую пытаемся расширять?»

• «Каким образом лучше финансировать планы расширения?»

• «Приглашать ли ключевых специалистов, в которых возникла потребность, со стороны либо готовить их в самой организации?»

Эти и десятки похожих вопросов не дают спать лидерам по ночам. Но, когда спрашиваешь менеджеров: «Сколько регулярно проводимых совещаний были посвящены этим проблемам?» – в ответ обычно слышишь: «Менее 25 %». (Для примера: команда топ-менеджеров одной небольшой компании потратила три совещания на то, чтобы определиться с дизайном своих визиток!)

Если всюду есть множество важных задач, ждущих своего решения, как объяснить, что настоящие команды встречаются редко? Один из факторов – непонимание лидерами того, что команды не возникают «по указанию сверху», а нуждаются в развитии. Как и в случае спортивной команды, здесь нельзя набрать 11 игроков и отправить их сразу на площадку, ожидая игры на выигрыш как от хорошо сыгранной команды.

Даже когда лидеры осознают, что формирование команды – процесс длительный, требующий немалых усилий, они нередко чрезмерно полагаются на консультантов в работе по развитию команды. Это может приносить плоды, пока консультант в организации, но после того, как он уходит, движение вперед прекращается и идет откат. Ни один менеджер не протянет долго, если у него отсутствуют знания, необходимые, чтобы выстроить финансовые потоки. Сегодняшние менеджеры точно так же не могут добиться высоких результатов, не обладая навыками развития команд. Это не какие-то особенные навыки (об этом ниже): освоить их по силам большинству менеджеров.

Возможно, самый серьезный барьер для развития сильных команд представляет «раздвоение чувств», происходящее со многими менеджерами. Имеются три источника такой двойственности (подробнее вопрос обсуждается в другой работе{35}):

1. Страх потерять контроль. Многие менеджеры полагают, что успешные совещания – это те, какие они полностью контролируют. В основе этого заблуждения может лежать беспокойство по поводу появления незапланированных вопросов, возникновения конфликта или того, что процесс принятия решения может выйти из-под контроля. Чего не хотят понять такие руководители – так это то, что совещания, на которых не происходит ничего неожиданного (а решение заранее тщательно продумано), обычно являются пустой тратой времени. Жесткий контроль душит творческие порывы, тогда как события, происходящие неожиданно, или решения, не запланированные заранее, часто приносят самые значимые результаты.

Утрата непосредственного контроля не означает воцарения анархии. Напротив, как отмечалось, внутри команд действует более жесткий контроль, чем в большинстве групп. Только он исходит не от лидера, крепко держащего в руках бразды правления, но имеет своим источником общее видение, нормы и ответственность, разделяемую всеми участниками, за успех дела. Хотя это, наверное, послужит слабым утешением руководителю, в котором велика тяга к жесткому контролированию и который стремится сам определять ход совещания и принятые решения.

2. Боязнь конфликта. В успешных командах может происходить (и происходит!) больше конфликтов. По мере того как организации погружаются все глубже в область нового и неизведанного, все острее чувствуется потребность в новых решениях и подходах. Столь необходимая креативность есть результат столкновения и соединения различных идей и представлений. Поэтому лидерам надо научиться вызывать продуктивные конфликты, а не подавлять их. У лидеров, ценящих конфликты, результаты работы команд носят более творческий характер, нежели у лидеров, подавляющих конфликты{36}.

Существует опасность, что несогласие по поводу решения задач может перейти в личный конфликт. Но отношения не должны строиться по принципу «если ты хорошо ко мне относишься, то тебе должны нравиться мои идеи» («а если тебе не нравится моя точка зрения, то ясно, что ты плохо ко мне относишься»). Когда члены команды устанавливают взаимную ответственность друг перед другом, им не миновать конфронтации в тех случаях, когда сотрудники не выполняют взятых на себя обязательств. Члены команды должны научиться отделять «поведение» (действия) того или иного участника от особенностей его личности. Они должны фокусировать внимание на его действиях и не приписывать их характеру человека. Этому научиться далеко не просто, но, тем не менее, можно{37}.

3. Озабоченность собственной уязвимостью. Если члены команды (и лидер) несут ответственность друг перед другом, то, как только их деятельность перестанет соответствовать ожидаемой, окажется ниже «стандартов», они всегда услышат об этом от своих коллег. Признавать ошибки трудно. Это нелегко любому, но особенно лидерам, в которых сильны представления о «героях» и которые считают, что всегда должны выглядеть в глазах других идеальными и совершенными. (Даже если знают, что это не так.)

Сильная команда – та, в которой каждый ее участник допускает, что у него нет ответов на все вопросы, и может принять помощь других. Если «целое больше суммы его частей», тогда члены команды учатся компенсировать и взаимно дополнять не самые сильные стороны друг друга. Необходимо создать атмосферу доверия и взаимного уважения.

Члены команды, так же как и лидеры, могут испытывать двойственное отношение к тому, чтобы выставлять «наружу» слишком многое. Ведь они тоже вынуждены уступить часть контроля над сферой деятельности, за которую несут ответственность, поскольку обсуждение их действий и решений не только санкционируется, но и становится обязательным. Это ведет к большей уязвимости членов команды и потенциально содержит в себе угрозу конфликтов.

Существует опасность, что члены команды и лидер могут как бы «сговориться» между собой и не создавать команду «всерьез», опасаясь чрезмерной уязвимости (причем с обеих сторон), а лишь «обозначить» действия по формированию команды.

Однако, хотя сегодня по-прежнему чаще встречаются группы, думаю, что вскоре команды могут и должны получить гораздо большее распространение. А при возрастающей потребности организаций в межфункциональном взаимодействии еще более настоятельной станет необходимость приобретения лидерами навыков формирования команд{38}.

Ниже приводятся шесть позиций, которые должны быть надлежащим образом рассмотрены. Последовательность действий не обязательно должна быть такой, как представлено, раз и навсегда установленной. В зависимости от ситуации на первый план выдвигаются те или иные факторы; возможно, их придется рассматривать в ином порядке. Но все они должны быть рассмотрены при формировании высокоэффективных команд.

Как уже отмечалось, группы занимают свое «законное» место в организациях. Вероятно, они всегда будут превалировать над командами. Команды являются более действенными лишь при наличии следующих условий:

• имеются кардинальные проблемы, которые не поддаются «дроблению», но требуют совместных усилий (это же может относиться и к разработке и управлению отдельными товарами);

• члены команды обладают ценными знаниями и опытом (которых нет у лидера), необходимыми для того, чтобы найти эффективные способы разрешения этих проблем;

• команда должна существовать достаточно долго (минимум 6 месяцев в большинстве случаев), чтобы действительно могли реализоваться усилия по ее формированию{39};

• в принципе, должна существовать конгруэнтность, т. е. сочетаемость, целей, преследуемых лидером и членами команды. В противном случае ее члены могут использовать силу команды на то, чтобы блокировать лидера;

• лидер действительно стремится к созданию команды (и готов заплатить за это соответствующую цену).

Ранее уже говорилось, что существуют как объективные условия, требующие командного подхода, так и субъективные. Последние предполагают, в частности, сочетаемость подхода, основанного на командной работе, со стилем работы лидера: это должно стать постоянным источником двойственности и противоречий. Очень важно правильно оценить, насколько командная работа соответствует условиям организации, исходя из того, что хорошо работающая группа предпочтительнее посредственной команды.

Другая ошибка случается, когда лидер хочет создать команду ради неправильно выбранных целей, когда его мотивацией служит не стремление к высоким результатам, а желание «быть любимым»; обеспечить себе общественную поддержку или сделать так, чтобы предприятие стало «одной большой счастливой семьей». В такой ситуации боязнь возникновения конфликта или несогласия может «заблокировать» большую часть реальных выгод, которые способна принести команда. Подтверждением тому может служить история одной компании, разрабатывавшей программное обеспечение. Ли, ее руководитель, не любил принимать «жестких» решений и предполагал, что если он сформирует команду, то ее участники возьмут на себя эти обременительные обязанности. Вместо ожидаемого эффекта компания перестала развиваться и «плыла по течению» при полном бездействии руководства, пока ее, наконец, не поглотила другая фирма. Всегда и везде лидеру приходится принимать непопулярные решения; и это даже труднее при наличии сильной команды, члены которой могут свободно высказывать свои возражения.

Однако порой более приемлемо использование групп, а не команд. Во многих случаях лидер обладает достаточными знаниями и опытом. Совет своих сотрудников – это все, в чем он нуждается, чтобы найти наиболее приемлемое решение. Также существуют ситуации, когда повышение организационной результативности успешнее идет при концентрации менеджеров преимущественно на своих сферах ответственности, а не на более «крупных» институциональных проблемах. Примером может служить компания «БиоТех» (название вымышлено, но компания реальная), руководитель которой заявил: «Лучшее, что может сделать каждый из вас в ближайшие два года, – это хорошо выстроить собственные отделения. Я не хотел бы отвлекать вас от этих усилий. Я же займусь общей стратегией. Затем, через пару лет, мы поговорим о формировании команды». Наконец, не всегда следует стремиться к совершенству. Бывают ситуации, когда «лучшее – враг хорошему». Поскольку на формирование группы уходит меньше времени и усилий, она вполне может быть лучшим вариантом.

В эффективно работающих командах, как правило, около семи человек (±2). Этого количества достаточно, чтобы привнести в команду разнообразный опыт, знания и представить различные точки зрения и при этом не сделать ее слишком громоздкой. Хотя я встречал великолепные команды, включавшие до 12 человек, работа такой командой предполагает хорошо развитые навыки командной работы и проведения совещаний и у лидера, и у членов команды. В большинстве случаев выгода, полученная от прибавления дополнительных четырех-пяти членов, не компенсирует издержек, связанных с трудностями формирования столь большой эффективной команды. Это не означает, что прочие сотрудники остаются на положении непосвященных, но существуют и другие механизмы, посредством которых можно обеспечить их участие в общей работе: это консультативные группы, городские собрания, презентации специалистов, опросы по электронной почте и др.

Нередко команды превышают оптимальные размеры либо из-за того, что лидер боится обидеть сотрудников, не включив их в группу, либо, исходя из ошибочного посыла, что «люди, затрагиваемые решением, должны быть вовлечены в процесс его принятия». В этом случае упускают из виду главное назначение команды: давать результат. Вовлекать сотрудника в работу следует для того, чтобы команда стала эффективнее, а не по доброте душевной.

Критерием членства в команде должен быть ответ на вопрос о том, без кого совершенно нельзя обойтись при рассмотрении проблем, с которыми «мы преимущественно имеем дело». Иными словами, решать вопрос, насколько нужен тот или иной руководитель в команде, следует, учитывая не только наличие у него специальных знаний и его ответственность за внедрение принимаемых решений, но и навыков решения проблем и работы командой. Из полдюжины примадонн, с какими бы ни было распрекрасными голосами, не составить продуктивной команды (да и слаженного хора, пожалуй, тоже не получится).

Случается, что руководитель не может набирать новых членов команды по своему усмотрению: например, если в его распоряжении уже есть группа, которую он намерен преобразовать в команду. Если в такой группе есть недостаточно компетентные специалисты, их увольнение или перевод на другие должности должны произойти еще до формирования команды. (Поощрять участников вливаться в команду, зная, что от них в скором времени предстоит освобождаться, слишком жестоко.) В каких-то случаях, однако, бывает неясно, сможет ли тот или иной специалист работать эффективно. Одно из преимуществ команды – особенно такой, в которой ключевым компонентом является обучение – в том, что ее члены помогают друг другу в профессиональном росте и становлении. Но одновременно они же начинают подвергать прессингу «выпадающего из ряда» индивида, если он не меняется к лучшему. Такой прессинг ясно показывает, что человек не годится для этой работы, и вполне закономерным итогом может стать его увольнение или перевод на другую должность.

Конечно, можно посоветовать «вести отбор и удерживать лучших работников», но не всегда это осуществимо практически. В командах, создаваемых для решения определенной проблемы («проблемных группах»), как и в межфункциональных командах, состав участников может быть определен путем их назначения руководителем соответствующего функционального блока. И у руководителя проекта не остается иного выбора, как принять их. Это не обязательно мешает формированию мощной дееспособной команды. Для того чтобы получить высокоэффективную команду, не нужны «совершенные» индивиды, если только выработаны нужные (и правильные) ожидания, нормы и процедуры.

От членов команды ожидают другого, нежели от членов группы (в традиционном их понимании). Такое смещение угла зрения имеет фундаментальное влияние на то, как действуют участники (и лидер), и на всю организацию работы команды. Так, выполнение лидерских функций становится обязанностью не только лидера, теперь это общая ответственность, обязанность всех и каждого. Традиционно, на совещаниях группы обсуждались малозначительные проблемы, время тратилось на работу по принципу «покажи и доложи», на разговоры «вокруг да около» существа дела без конкретного решения, на другие малополезные занятия. Участники, конечно, могли вносить свои предложения, но в конце концов «совещание проводит босс, и если он хочет сделать по-своему, наше дело соглашаться». При работе командами такое невозможно.

Это означает не только большую готовность участников выражать несогласие с лидером, но и, если «король голый», так прямо и сказать. Требуя взаимной ответственности, необходимо отказываться от принципов «общества оказания взаимной помощи», весьма распространенной в группах. Прежняя норма поведения «я не стану публично говорить о твоих недостатках, если ты не вспомнишь о моих», заменяется новой. Теперь все хотят услышать правду, чтобы добиться эффективной работы. Поскольку команды рассматривают важные проблемы, участники менее расположены спускать вопросы «на тормозах», когда на кон поставлено так много. Соответственно, им приходится учиться тому, как выражать это несогласие, не переходя на личные обвинения.

В силу столь фундаментального изменения ролей и взаимоотношений лидер должен до конца прояснить правила поведения. Члены команды могут вести себя и действовать как угодно, но они должны знать правила игры. Переход к командному способу работы порождает три важных вопроса:

1. Почему лидер вносит сейчас предложение о формировании команды?

2. Насколько привержен лидер идее формирования команды?

3. Что даст лично мне принятие дополнительной ответственности?

Появление первых двух понятно: многие имели опыт общения с менеджером, который вернулся в компанию после тренинга или прочитал книгу на тему формирования команд, или «загорелся идеей». К несчастью, такого рода решимость длится обычно лишь до тех пор, пока не наступят трудные времена или пока выбор команды не вступит в конфликт с выбором менеджера. «Кошка не сядет дважды на раскаленную печь», – заметил в свое время Марк Твен. Работники, «погоревшие» на том, что всерьез восприняли пустые декларации, не стремятся оказаться глубоко вовлеченными в новое дело, пока не будут уверены, что за сделанным заявлением стоят не только слова{40}.

Третий вопрос тоже вполне уместен, поскольку команда предъявляет много новых требований к участникам – таких, которых не предъявляет группа. С какой стати участники формируемой команды должны предпринимать неординарные усилия и принимать на себя риск конфронтации с другими, да еще и желать такой конфронтации?

На все три вопроса, поднятые в предыдущем разделе, можно ответить, обратившись к анализу основного назначения команд. Причина, по которой следует создавать команды, заключается в существовании очень серьезных и значимых проблем, требующих квалифицированных решений, при том, что лидер не в состоянии отыскать эти решения в одиночку, а требуются опыт и знания членов команды.

Могут присутствовать, например, внешние обстоятельства кризисного характера, требующие формирования команды. Именно так обстояли дела в промышленной компании, с которой мы тогда работали.

«У нас два зарубежных конкурента, которые охотно съедят наш пирог, если не повысить резко качество и уровень сервисной поддержки. У меня одного это не получится; нам необходимо “впрячься” и работать всем вместе так, как никогда раньше, только в этом случае мы сможем выжить».

Эта причина становится еще более правдоподобной, если лидер занят инвентаризацией проблем, а команда сама определяет критические области и предлагает решения. Если они становятся главным предметом обсуждения на совещаниях (не в пример бесконечным отчетам «покажи и доложи», которые вполне можно было бы распространить и до совещания), то стремление руководителя к более полному использованию экспертного потенциала членов команды может, наконец, материализоваться.

Не менее важен вопрос, как эти решения принимаются. Одно дело, когда члены команды только обсуждают проблемы и консультируют лидера, другое – когда решения принимаются совместно. Исследование{41} показывает, что эффективные руководители используют четыре различных стиля принятия решений (табл. 3.2); весь вопрос в том, какой стиль лучше применять к этим ключевым решениям. Большая часть лидеров «на словах выступают за «совместное решение», а на деле применяют консультативный подход». Когда такой лидер говорит: «Я хочу, чтобы мы приняли решение», – в действительности это означает примерно следующее: «Я открыт и могу изменить свою точку зрения под влиянием ваших доводов, но, в конечном счете, решение принимать мне». Хотя эффективные команды применяют все четыре стиля, большую часть по-настоящему важных решений они принимают на основе консенсуса{42}.

Когда команда сообща отбирает критически важные проблемы, это не только подкрепляет делом заявления лидера, но и служит доводом в пользу «работы командой» для всех ее членов. Команда значительно повышает влияние своих членов, поскольку в новом качестве они принимают решения по ключевым проблемам, определяющим долгосрочный успех, в том числе и своего организационного подразделения.

После появления ясности в вопросе о том, что должна делать команда, полезно установить правила, определяющие, как ей работать. Как устанавливается взаимная ответственность членов команды? Как разрешаются конфликты и как действовать в случае расхождения мнений? Как быть в случае отсутствия кого-либо из членов (включая лидера)? Необходимо также исследовать факторы, работающие против сплочения команды. Так, если члены команды вознаграждаются преимущественно за достижение целей только своего подразделения, не следует ожидать, что они будут радеть за общее дело.

Обсуждение деталей подготовительной стадии может показаться непозволительной роскошью, особенно когда настигают конкуренты, но эта работа себя полностью оправдывает. Переход к работе командой ведет за собой радикальные изменения ролей и функций. Для того чтобы действовать эффективно, команде необходимо хорошо разобраться в новом способе взаимодействия и добиться внутреннего согласия.

Хотя большинство лидеров, как правило, утверждают, что обладают стратегическим видением предназначения организации и знают, «куда она идет», на деле это не так, и эти голословные утверждения редко подтверждаются делом. По большей части эти слова и «видение» не становятся основой для принятия важнейших решений. Отсутствие «равнения» на цели более высокого уровня среди членов группы не представляет серьезной проблемы. Если группа и принимает решение (не все группы принимают решения), то обычно в рамках консультативной модели, которая оставляет лидеру группы возможность самому разрешить сомнения и споры при возникновении таковых.

Но когда критически важные организационные проблемы и вопросы, относящиеся к общей стратегии, решает команда, ее члены должны непременно иметь общее видение. Этот ориентир является не только важным целевым нормативом или пробным камнем для принятия решений. Как мы уже упоминали, «равнение на общий ориентир» означает, что расхождения возникают только вокруг средств и путей достижения целей, поскольку относительно самих целей согласие существует.

Более того, занимаясь решением стратегических вопросов, участники могут продвинуться еще дальше и укрепиться в своем видении, которое становится им понятнее. И напротив, решение тактических вопросов, с которыми преимущественно имеют дело группы, подталкивает членов группы к отстаиванию интересов своего подразделения, «своей» сферы деятельности, и они сравнительно мало интересуются «картиной в целом».

Довольно часто одним из первых вопросов, которые должна проработать команда, становится выработка ключевого стратегического видения. Но это рождает интересный парадокс: если среди участников первоначально нет согласия, то какова же основа для принятия решения относительно этого стратегического видения? Не перерастет ли обсуждение в междоусобные войны, ибо каждый будет отстаивать свои интересы, стремясь усилить свое подразделение и свою власть?

При обсуждении четырех стилей принятия решений мы отметили, что команды совместно (на основе консенсуса) принимают большую часть ключевых решений по организационным проблемам и вопросам стратегического характера. Большую часть, но не все. И «определение видения» – как раз из их числа (это исключение, которое лишь подтверждает правило). Часто решение принимается лидером в рамках консультативной модели. Одно из объяснений – вышеупомянутый парадокс; другая причина в том, что видение – это ключевая составная часть лидерства. Таким образом, лидер должен действовать, определяя лишь общее направление («таковы границы бизнеса, которым мы занимаемся»), но одновременно должен быть открыт влиянию членов команды при отработке конкретных деталей этого видения.

Команды не появляются на свет уже готовыми, как головы Медузы Горгоны. Они должны вырасти. Продолжая мысль о ролях и ожиданиях членов команд, укажем, что в работе команд должен присутствовать текущий самоанализ, или подведение итогов работы команды с определением, какие дальнейшие шаги следует предпринять для ее развития. Хотя каждая команда уникальна, исследования указывают на существование некой общей последовательности стадий роста (представленных обобщенно в табл. 3.3), которую проходят команды в своем развитии.

Можно указать конкретные шаги, которые реально способен предпринять лидер (и члены команды), чтобы полностью освоиться на определенной стадии развития и перейти к следующей{43}. Если членство сопряжено с проблемой «Какого уровня участия (членства) мне хочется?», то степень участия можно повысить путем увязки индивидуальных целей с командными. Назначение стадии создания внутренних коалиций состоит в том, чтобы исключить изолированность кого-либо из членов команды. Каждый должен иметь тесную связь хотя бы с одним участником. Формирование такой сети, петля за петлей, происходит естественным путем, по мере того как участники «находят» коллег, близких им по стилю управления и интересам. Но процесс этот можно и ускорить, дав каждому знать, что общего у него с другими членами команды, или расширив возможности формирования устойчивых связей (как социальных, так и возникающих при решении общей задачи). При обращении к ключевым проблемам команда не может избежать конфронтации и конфликтов. Однако «узаконив» разногласия и расхождение по обсуждаемым вопросам, команда добивается того, что ее членам становится легче высказывать замечания и, как правило, они уже не принимаются на личный счет. Дифференциация происходит в ситуации, когда тот или иной член команды реально претендует на то, чтобы полнее реализовать себя в качестве суверенной личности, в сравнении с тем, как воспринимается его личность другими членами команды. Сотрудничество выступает кульминацией и в разрешении основных противоречий, присущих более ранним стадиям развития команды, и в работе по главным стратегическим направлениям, требующей объединения усилий.

Важно подчеркнуть, что качественных результатов можно добиться на любой стадии развития команды. Как мы уже писали, команды – не тот случай, когда «создаем сейчас, чтобы получить выгоды потом». Хотя нельзя отрицать, что высокой результативности легче добиться на более поздних, а не на ранних стадиях, поскольку результаты носят в этом случае более устойчивый характер. Позитивные результаты могут обнаружиться и ранее, если вскрыты все назревшие проблемы, выявлены расхождения между членами команды и они научились творчески воспринимать идеи своих коллег.

Повышение уровня компетентности команды происходит быстрее, если команда проводит регулярную самооценку своей работы{44}. Это может происходить во время выездных сессий (как в примере с DataMine) или на более регулярной основе. Для этого не требуется ничего сверхъестественного, лишь зарезервировать 20 минут в конце каждого заседания на оценку того, «что мы делаем хорошо и что нуждается в улучшении». Поначалу следует затрагивать лишь относительно безопасные темы. Но по мере того как участники на опыте убедятся, что вслед за критическими выступлениями на них не обрушиваются неприятности, станет возможным поднимать в процессе самооценки и более серьезные проблемы. При таком подходе не происходит «накопления» противоречий, которые грозят позднее прорваться в форме острых конфликтов.

Другое преимущество, которое дает команде проведение регулярной самооценки, связано с тем, что можно пересматривать нормы поведения и процедуры по мере того, как происходит развитие и укрепление команды. Например, на ранних стадиях развития команды внутренние правила достаточно жестко ограничивают допустимый уровень конфронтации, поскольку члены команды нуждаются в принятии дополнительных мер защиты. Но с повышением уровня взаимоотношений и сплоченности в команде такие правила могут стать излишними. Теперь, когда члены команды больше доверяют друг другу, прямо высказанные замечания уже не должны сопровождаться деструктивным эффектом.

Подведение итогов неизбежно со временем дополнится элементами обратной связи между отдельными участниками совещаний. И хотя временами она может восприниматься болезненно, обратная связь доставляет много выгод. Например, если члены команды вдруг поведут себя неконструктивно, то своевременная обратная связь поможет становлению личности. А если поведение членов команды не будет объективно «неправильным», то ясно, что все дело в различии стилей, вызывающем межличностные трения. Подняв этот вопрос, можно побудить членов команды вступить в переговоры о таком взаимодействии, при котором участники будут не принуждать друг друга к конформизму, а исходить из признания ценности различных стилей. В конце концов сила команды отчасти имеет своим источником разнообразие стилей и ориентаций, которые привносят с собой члены команды.

Наконец, надо сказать о личных интересах, которые могут препятствовать «полномасштабному» участию членов команды. Одна из причин сильного влияния команды на ее участников заключается в том, что команда отвечает сразу нескольким основным потребностям своих членов. Чем притягательнее команда для своих членов, тем больше они озабочены проблемами{45}, касающимися их лично:

• Буду ли я принят командой?

• Какими личными качествами я обладаю, чтобы быть в группе? Каков я сам как личность? Могу ли оставаться в группе самим собой или какие-то свои стороны мне следует скрыть?

• Буду ли я иметь влияние на группу?

• Насколько совпадут мои потребности и интересы с потребностями и интересами команды?

Пока участники не прояснили для себя все эти вопросы, их сомнения и неуверенность будут накладывать свой отпечаток на их участие, снижая общий потенциал команды. Хуже того, члены команды могут использовать обсуждения (по существу проблем, решаемых организацией) для реализации этих потребностей. Так, кто-то из членов команды может «проталкивать» свои предложения не потому, что они обладают реальными достоинствами, а использует их как способ проверки своего влияния. Другой же член команды может преждевременно сдать вполне «обороняемые» позиции ради того, чтобы быть принятым командой.

Проблема в том, что членам команды легче поднимать такого рода вопросы, если они ощущают больший уровень доверия к себе. Но это явление из разряда проблемы первичности яйца или курицы, поскольку успешное разрешение проблем межличностного характера, в свою очередь, укрепляет доверие. Процесс связан с риском, но, как отметил Макс (см. пример с DataMine), лучше, «когда такие проблемы поднимаются открыто, чем когда шушукаются у тебя за спиной».

Индивидуальное обучение не должно быть ориентировано только на проблемы. Когда команда прошла через стадию конфликта и вступила в стадию дифференциации, можно особенно эффективно использовать обратную связь, чтобы продолжить развивать компетентность каждого члена команды. Так что речь идет не только о том, чтобы с отрицательных отметок подняться до «нулевой», но и о возможности двигаться, опираясь на обратную связь, от «просто хороших» оценок к еще лучшим. Это особенно справедливо, когда команда выполняет функции, связанные с профессиональным и личностным развитием своих членов. Последние на своем опыте узнают, благодаря чему, собственно, их работа становится эффективной и какие еще меры следует предпринять, чтобы повысить уровень своей компетентности.

Подводя итоги, можно сказать, что имеется шесть ключевых параметров, которым должна уделять внимание команда, чтобы развиваться эффективно и быстро:

1. Лидер должен четко определиться, будет ли он иметь дело с группой или командой.

2. Команда должна быть небольшой (семь плюс-минус два человека) и состоять из сотрудников, обладающих необходимыми знаниями и опытом.

3. Надо иметь ясные ожидания в отношении назначения команды и необходимости делить ответственность между всеми членами команды для успеха всего дела.

4. Команда должна быть нацелена на решение проблем по критически важным аспектам деятельности организации.

5. Все члены команды должны быть объединены общим стратегическим видением.

6. Команда должна регулярно анализировать свои действия, с тем чтобы учиться на собственном опыте.

Каждая команда делает это по-своему, в том числе и в разной последовательности. Более того, все это лучше проделывать в процессе практической деятельности. Именно в работе с критически важными проблемами уточняется и усваивается общее видение. Таким образом, эффективные команды «работают на два фронта»: на то, что является их «делом», и на «внутренний» процесс развития команды. Если заниматься только делами, замедлится процесс развития команды. А озабоченность только тем, «как подвигается командная работа», ведет к потере темпа и долгим размышлениям. Объединение обоих направлений означает, что развитие поставлено на службу делу.

Одной из ключевых характеристик команды является то, что ее члены делят между собой лидерские функции. Это не отрицает того факта, что критическую роль играет формальный лидер. Сильные команды основываются именно на сильном лидерстве.

Во-первых, лидер команды выполняет функции по ее развитию. Хотя члены команды и принимают на себя все больший объем ответственности по мере взросления команды, лидер остается все время на шаг впереди. «Все мы равны, но один из нас равнее», если воспользоваться фразой из «Скотного двора» Джорджа Оруэлла. Лидер склонен задавать более высокие стандарты деятельности, нежели члены команды. Можно допустить, что команда высших руководителей DataMine предложила бы 15 %-ное снижение издержек, но более вероятно, что она установила бы себе менее труднодостижимую цель. Удержание команды на уровне этих высоких стандартов еще важнее в том случае, когда дела идут туго, когда члены команды давно работают над задачей и чувствуют определенную усталость и разочарование. В такой момент хочется сказать: «Надо быстрее заканчивать, о качестве же будем думать позже». Вот тут-то и требуется вмешательство лидера, который должен подстегнуть членов команды.

Как уже упоминалось, лидер играет очень важную роль в определении общего видения. Не следует понимать это так, что он отправляется на высокую гору и там, в одиночестве, занимается медитацией. Лидеру надо выяснить, какими представляют себе возможности организации члены команды и что способно вдохновить не только их, но и их непосредственных подчиненных. Это решение обычно принимается в рамках консультативной модели, а не на основе консенсуса. И опять-таки, у лидера, как правило, видение более амбициозно, нежели у членов команды.

Всегда будут трудные решения, которые команда не решится принять (или не сможет принять своевременно). Например, известно, что, чем сплоченнее команда, тем больше противятся ее члены исключению кого-либо из своих рядов. И хотя они способны оказывать сильное давление на плохо работающих коллег, от них редко дождешься предложения «опустить занесенный меч». В компании DataMine, например, Джо так и не вписался в команду, но именно Эрику пришлось принять решение об его увольнении.

Хотя лидер знает не больше, чем все члены команды вместе взятые, он обычно знает больше любого другого участника. Но зависимость от компетентности одного человека в специальных вопросах – это совсем не так здорово, как кажется. Преимущество сильной команды в том, что лидер может высказывать свою точку зрения, не опасаясь того, что это заставит замолчать других.

Наконец, если члены команды должны влиять друг на друга и на лидера, то же самое должен делать и лидер. Команда – не изолированный остров, она «погружена» в более крупную систему. Лидерство осуществляется в трех направлениях. Но в сегодняшнем взаимозависимом мире влияние «по горизонтали» и «вверх» важнее, чем влияние, направленное «вниз». И члены команды, принимая на себя значительную часть лидерских функций, позволяют лидеру сосредоточиться на исполнении этих самых важных «внешних» ролей за пределами организации.

Такое перечисление необходимых лидеру умений и знаний может устрашить или обескуражить читателя. Разве не должен лидер выступать еще и в роли куратора, консультанта по карьере и эксперта, сведущего в области межличностных отношений и групповой динамики? Конечно, он должен обладать знаниями в этих областях, учитывая особенно то, что в современной «экономике» главную роль играют люди, а не техника. Но умения и навыки, необходимые, чтобы формировать команды, задавать видение, создавать открытый климат доверия, эффективно работать над развитием подчиненных и пр., в действительности не являются запредельно сложными и неподвластными непосвященным или предполагающими предварительное получение высоких степеней. У Эрика в начале почти ничего этого не было. Он был «технарем» без специальной подготовки по управлению. Он учился у свояка, у консультанта, с которым периодически встречался, но в основном Эрик учился «на рабочем месте». Преимущество регулярно проводимого самоанализа в том, что опыт становится «учебной ситуацией», анализ которой позволяет разобраться в том, что «хорошо», эффективно, а что «плохо» и не работает.

При соответствующих условиях команды могут быть источником невероятно высокой творческой активности и результатов. Более того, этот рост заметен уже в начале. Только посмотрите, как возрастает активность участников совещания, когда от скучных административных вопросов, стоящих в повестке дня, обсуждение переходит к важнейшим проблемам, волнующим организацию. Эффективность прирастает и в результате синергии взаимодействия – воистину «целое больше суммы его частей». Помимо этого, давление и поддержка, оказываемые коллегами, помогают индивиду достичь даже большего, чем тот предел, который он сам считал для себя возможным. Один руководитель, описывая такой переход, заметил: «Прежде у меня было ощущение, что я один толкаю в гору огромный булыжник, а стоит мне перестать это делать, все остановится. Теперь же мне кажется, будто я бегу впереди лошади вниз по склону – и надо бежать очень быстро, чтобы оставаться впереди».

Однако не стоит рассчитывать на «бесплатное угощение». Перечисленные выгоды сопряжены со значительными издержками. Дополнительные усилия по построению команды – наименее обременительная часть издержек. Усилия выражаются в желании поднимать реальные острые проблемы и вести разговор откровенно. Значительно больших затрат времени при этом не предвидится. (Особенно учитывая, как много времени обычно расходуется на то, чтобы исправлять плохие решения и/или докучать сотрудникам призывами добросовестно выполнять свои обязанности.)

Помимо озабоченности руководителей по трем главным позициям (утрата прямого контроля, рост числа конфликтов и большая уязвимость), есть еще две группы «издержек», которые им приходится нести:

1. Рост давления, оказываемого членами команды. C появлением у членов команды чувства «хозяина» (включенности в команду) они начинают более открыто и смело высказывать свои возражения при несогласии с лидером. Они оказывают на босса давление и в части исполнения им двух других ролей – влияния «по горизонтали» и «вверх». Лидер несет теперь ответственность и перед членами команды (точно так же, как они несут ее друг перед другом и перед боссом).

2. Работа с все более значимыми проблемами. По мере роста компетентности и зрелости команды, она приобретает способность обращаться ко все более сложным проблемам, заключающим в себе реальный вызов. В самом деле, это даже необходимо для сохранения команды (чтобы не позволить ей «опуститься» на уровень группы). Командный дух укрепляется, когда команде брошен серьезный вызов. Иначе, по мере того как идет «привыкание» к работе с проблемами, которые прежде требовали напряжения и активизации всех творческих сил, члены команды могут вернуться к прежней ориентации на подзадачи в своей индивидуальной сфере ответственности. Подобно Белому Кролику из «Алисы в стране чудес», лидер должен быстро бежать, чтобы оставаться на месте.

Конечно, можно оспорить эти тезисы, поскольку для организации это связано скорее с прибавлением активов, чем с издержками, ведь в результате эффективность повышается. Однако есть и издержки: если какие-то вопросы лидер хотел бы оставить за собой, то теперь он вынужден отдавать их «на откуп» команде.

Хочется повторить последнее: формирование команды не требует особых навыков и умений в работе с людьми. Один руководитель выразил эту мысль очень просто. «Все что нужно, – сказал он, – это быть смелым». Эта смелость заключается в том, чтобы требовать больше от членов команды, учитывая, что они партнеры, а не подчиненные; брать на себя риск и признавать ошибки, которые могут случаться, и учиться на них; вступать в конфронтацию с другими людьми и выдерживать ее. Не меньшая смелость нужна для открытого и честного общения. Но наградой будет великолепная команда, работающая лучше, чем можно было себе представить, которая обеспечит помощь и поддержку, столь необходимую, чтобы достойно встретить те вызовы (многих пугающие и обескураживающие), что стоят перед организациями сегодня.

4. Управление поведением: раскрывая лучшее в людях

Стивен Л. Финк

Менеджеры должны научиться смотреть на жизнь организации с разных точек зрения. Рассматривая ее под углом, позволяющим видеть общую перспективу, менеджерам необходимо воспринимать эту жизнь как целое, знать механизмы ее функционирования. Им следует мыслить категориями, определяющими долгосрочное развитие организации. При более близком рассмотрении необходимо понимать, как функционируют группы и как организовать эффективную командную работу и в долгосрочной, и в краткосрочной перспективе. Когда же дело касается выполнения работниками должностных обязанностей, наиболее компетентные менеджеры должны знать, как раскрыть лучшие качества в каждом. В центре внимания этой главы будет отдельный работник, но не следует забывать, что поведение каждого человека надо рассматривать в общем контексте поведения группы и внутренней культуры организации.

В современных организациях возрастающее внимание уделяется наделению сотрудников полномочиями. Руководители осознают, что времена лидерства, основанного на принуждении, и безропотных исполнителей ушли в прошлое, что реалиям современных организаций соответствуют более эффективные модели, в основе которых вовлечение работников в управление и воспитание чувства преданности фирме.

В этой главе мы рассмотрим некоторые подходы, позволяющие понять человека как личность, которая стремится удовлетворить свои потребности, достичь личных целей, прожить свою жизнь не так, как другие, ищет удовлетворения в работе и личной жизни. Осознав это, менеджеры смогут наделять сотрудников полномочиями и достигать результатов, способных удовлетворить всех.

Начнем с примера, который пройдет в нашей главе в качестве сквозного. Группе менеджеров, проходивших тренинг по программе развития высших руководителей, была представлена следующая ситуация:

Люси работает в финансовом отделе крупной страховой компании. Обычно она приезжает на работу около 9.30 утра и уезжает приблизительно в 16.00 или в 16.15. Рабочий день отдела начинается в 9.00 и длится до 17 часов. Более того, каждые несколько недель Люси звонит, чтобы сообщить, что вынуждена пропустить целый рабочий день или работу в утренние часы. Как бы вы оценили степень ее приверженности работе? Какие действия, на ваш взгляд, должен предпринять ее руководитель?

Большинство менеджеров в группе сочли, что Люси недостаточно посвящает себя работе и что ее следует предупредить о необходимости изменить трудовое поведение. Если же изменения не последуют, она должна быть уволена. Вы согласны с такой оценкой? Если нет, то о чем вам хотелось бы узнать, прежде чем выносить свое суждение?

Той же группе менеджеров была предложена и другая ситуация:

Рут работает в том же отделе, что и Люси. Она – одинокая мать, муж умер год назад. У нее двое маленьких детей, один из которых ходит в детский сад, другой учится в первом классе. Рут часто берет работу на дом и дополнительно трудится в выходные дни, чтобы завершить начатую работу. Как бы вы оценили степень ее приверженности работе? Должен ли что-либо предпринять ее непосредственный начальник, и если да, то что?

Большинство менеджеров в данном случае высказались за то, что Рут очень привержена работе, возможно, даже слишком, и ее начальнику следовало бы сократить нагрузку, пока Рут не «сгорела на работе».

Затем им объяснили, что Люси и Рут – один и тот же человек. Ей очень не просто сочетать трудовую деятельность с семейными обязанностями, но она изо всех сил стремится к этому. Чтобы понять ее поведение, информации, предложенной в первой ситуации, недостаточно. К сожалению, мы часто допускаем подобную ошибку и даем человеку оценку, основанную на ограниченной информации, не встав предварительно на его точку зрения.

Во времена изменяющихся стандартов работы и структуры рабочей силы, при возрастающем разнообразии опыта индивидов, составляющих эту рабочую силу, менеджеры обязаны тщательно и непредвзято вникать в положение каждого подчиненного. Они не могут более полагаться на понимание нужд, убеждений и ценностей «работника вообще». Было время, когда и системы вознаграждения, и стимулы, предоставляемые организацией, устанавливались единообразно, определялись по принципу «один размер подходит всем». Такой принцип отличается ясностью, но сегодня его ограниченность очевидна.

Обобщенные концепции, наподобие иерархии потребностей Маслоу или двухфакторной теории мотивации Херцберга, по-прежнему занимают важное место в нашем понимании человеческого поведения. Однако наличие этнического разнообразия, половозрастных и культурных различий побуждают менеджеров смотреть на мир глазами человека, поведение которого они должны понять. Каждый сотрудник приходит на рабочее место со своим культурным багажом, собственным набором потребностей, целей, ценностей и всего того, что образует его «внутреннюю систему». Чтобы реально оценить его поведение, необходимо проанализировать, как сочетаются в нем все эти элементы и как они проявляют себя в различных ситуациях.

В данной главе рассматриваются разнообразные элементы, образующие личность, включая цели, ценности, личные нужды, убеждения и способности человека, его представление о себе самом или иначе его «я-концепцию». Эти составляющие рассматриваются с точки зрения проблем, с которыми менеджеры сталкиваются, пытаясь добиться максимально возможной результативности, уровня удовлетворенности и развития своих работников. Но при этом мы все время подчеркиваем важность «контекста», ибо поведение личности всегда определяется целым набором факторов, как внутренних (заключенных в самом индивиде), так и внешних (продиктованных ситуацией).

В центре внимания этой главы будут вопросы учета межличностных различий, в том числе культурные различия; природа стрессов и причины ухудшения работы и приемы управления стрессовыми ситуациями; наблюдение за проявлениями различных «я» работников при исполнении различных ролей; формирование преданности сотрудников; включение в систему новых способов управления людьми; взаимодействие с «трудными» сотрудниками и проблемы, имеющие отношение к этике взаимоотношений и особенностям ценностных ориентаций, включая проблему сексуальных домогательств на рабочем месте.

В отсутствие полной информации люди склонны восполнять пробелы в знаниях, приписывая другим представления, основанные на собственном опыте и собственном, очень ограниченном багаже стереотипных представлений о поведении людей. Чтобы лидерство было эффективным, надо, если и не устранить полностью, то хотя бы сократить такие пробелы: необходимо, чтобы суждения о том или ином индивиде основывались на информации, которая позволит увидеть мир глазами этого человека. С его точки зрения, кстати, каждое совершенное им действие, пережитые эмоции, убеждения имеют безусловный смысл, даже если для других они всякого смысла лишены. Люди формируют свою «я-концепцию», опираясь на весь пережитый опыт. Поскольку этот опыт принадлежит только этому человеку, его поведение трудно понять, если не знать, как конкретная ситуация видится человеку его собственными глазами.

Давайте вернемся к Люси. (Имя Рут теперь можно опустить.)

Сейчас уже вы, как менеджер Люси, понимаете, что у вас превосходный работник, что ее следовало бы поощрять и вознаграждать за приверженность работе и хорошее выполнение своих обязанностей. Однако вы не знаете, что вдохновляет на это Люси. Разве нельзя предположить, что она, как и большинство сотрудников, хочет продвинуться в компании, заработать больше денег, получить признание и развить свои профессиональные навыки. Такое предположение небезосновательно; весьма вероятно, что в большинстве случаев, подобных нашему, вы оказались бы правы. Однако Люси – личность, единственная и неповторимая, обладающая одной ей присущими потребностями и убеждениями, способностями к обучению и потенциалом роста и, что, возможно, важнее всего, уникальной «я-концепцией». Чтобы полностью понять Люси и принять наилучшее для нее самой и с точки зрения интересов компании решение, следует выяснить, каков мир Люси не с вашей точки зрения, а с ее собственной.

Следующее простое утверждение подытоживает все вышесказанное: «Чем лучше мы знаем, как видит себя в данной ситуации индивид, тем лучше сможем понять его поведение». Это заставляет внимательно приглядеться и к человеку, и к ситуации, в которой он находится. Хотя, конечно же, следует знать и универсальные концепции, позволяющие объяснить поведение большинства людей, но, чтобы до конца понять, как эти общие концепции преломляются в конкретной личности, важно проникнуть в ее внутренний мир.

Итак, что именно надо знать о Люси и ее работе? Очевидно, что нежелательно, да и нет необходимости знать о ней все, поскольку далеко не все имеет отношение к рассматриваемой производственной ситуации. В следующем разделе этой главы мы очертим границы для понимания поведения Люси, начав с изложения концепции, характеризующей общие условия («контекст»), в которых работает Люси, и затем перейдем к рассмотрению конкретной проблемы, анализируя субъективные представления самой Люси, ее способы самоконтроля. Продолжая рассказ о Люси, вы познакомитесь с людьми, играющими важную роль в ее мире, включая начальника и коллег. Каждый из них «появится на сцене» в связи с анализом той или иной конкретной проблемы, с которой приходится иметь дело менеджеру.

С точки зрения менеджера, наиболее желательная рабочая обстановка предполагает высокий уровень производительности, высокую степень удовлетворенности и трудовой морали и непрерывное обучение на рабочем месте. Волшебной формулы для достижения этого, конечно же, не существует, но есть относительно простой способ стимулировать мышление в данном направлении. Основываясь на концептуальной модели, созданной для описания группового поведения, можно приблизиться к пониманию поведения каждого человека, если рассмотреть следующие аспекты:

• чего требует от человека занимаемая должность;

• что привносит в работу сам человек;

• организационный «контекст» и предоставленные ресурсы;

• что рождается вследствие сочетания первых трех факторов.

Именно последний фактор – поведение человека на рабочем месте – ведет к установлению желаемого уровня выполнения работы, высокой степени удовлетворенности и развития индивида. Надо помнить, однако, что, если какой-то из этих результатов оказывается недостижимым, причиной тому может оказаться любой из перечисленных выше факторов, как и их комбинация. Следовательно, менеджеру, который стремится максимизировать результаты, необходимо понимать каждый элемент этой модели и то, как они сочетаются. Теперь рассмотрим каждый фактор в отдельности и проанализируем, как они должны сочетаться для получения желаемых результатов.

Начнем с перечисления того, что работа требует от сотрудника: профессиональные умения или знания, предшествующий опыт или подготовка, подходящий для работы темперамент, индивидуальные особенности, которые могут быть востребованы, и т. д. В некоторых случаях содержание и должностные обязанности обозначены четко, тогда и требования установить не сложно; в других случаях – а таких в наши дни все больше – требования не вполне ясны, поскольку трудно четко представить, какой работник нужен для данной должности.

В ситуации с Люси должностные требования обозначены достаточно четко. Выполняемые ею задания требуют знания бухгалтерского дела и основ финансового менеджмента; опыта проведения расчетов по страхованию для крупных компаний; наметанного глаза и внимания деталям, чтобы не пропустить ошибок в расчетах; огромного запаса терпения для одоления бесконечного ряда фактов и чисел; способности эффективно взаимодействовать с коллегами и сотрудниками других отделов компании, особенно в вопросах выработки политики фирмы, и сильной установки на выполнение работы точно и в срок.

В некоторых отношениях подбор сотрудника для работы, подобной той, что выполняет Люси, кажется делом простым. Но, принимая во внимание сценарии, представленные в начале главы, легко понять, что Люси (также известная как Рут) оказалась особо ценным сотрудником; чтобы найти такого, многие менеджеры отдали бы немало. Такой ее делает «я-концепция».

Люси видит себя компетентным, оригинально мыслящим, ответственным человеком, который выполняет свои обязательства и никогда не подводит сослуживцев. Это качества, превышающие профессиональные требования; они базируются на базовых ценностях и чертах характера, которые не так-то просто выявить, пока вы не приняли человека на работу, даже если наводить справки и пользоваться рекомендациями.

Люси использует не только все свои умения и знания для выполнения работы, но и свой темперамент, и черты характера, которые помогают ей ладить с другими сотрудниками, и свое жизненное кредо, откуда берет начало ее преданность работе и компании.

Подобно менеджерам, неверно оценившим Люси, легко приписать собственные взгляды другому человеку, даже не потрудившись проверить эти предположения. Анализируя причины, по которым сотрудник действует так, а не иначе, проверяя свои предположения, касающиеся его мыслей и чувств, можно составить достаточно точную картину его «я-концепции». Сейчас мы можем добавить к ранее сделанному утверждению следующее: «Чем лучше вы представляете себе мир глазами другого человека, тем легче вам справиться с задачей его развития и повышения эффективности его труда».

Как правило, трудовая деятельность каждого протекает в рамках организации, т. е. в рабочем «контексте». Этот «контекст» может раскрыть в людях как лучшее, так и худшее. Более того, даже если работа выполнена превосходно, факторы окружения способны снизить положительный эффект или свести его на нет. Подающий игрок основной бейсбольной лиги может осуществить блестящую подачу, но проиграть, потому что команда не сделала достаточного числа «пробежек» (ранов). Стараниями продавца можно заключить потрясающую сделку, но затем кто-либо из участников цепочки все перепутает, и поставка сорвется. Целый ряд факторов оказывает мощное влияние на результаты индивидуальных усилий. В их числе действия других людей, условия труда, используемые технологии, формы вознаграждения и общая культура организации.

Условия труда

В последние годы условиям труда уделялось все больше внимания: это важный фактор, влияющий на трудовое поведение. По мере усложнения производственных задач и роста их взаимозависимости становится необходимым перепланировать рабочее пространство так, чтобы стимулировать частые межличностные контакты. Возможно, что и менеджеру Люси надо изыскать способ, как облегчить ее контакты с другими сотрудниками, на работу которых она влияет или от кого зависит качество ее работы. Многие из них работают в других отделах, поэтому от того, где находится ее рабочее место, может существенно зависеть и качество выполняемой ею работы. Кроме того, большое значение может иметь соответствие рабочего пространства требованиям шумозащищенности, конфиденциальности и т. д. Люси трудно было бы работать в обстановке хаоса и постоянной суеты. Некоторые организации весьма новаторски подходят к формированию производственной среды. Например, планировка помещений Steelcase Corporate Development Center способствует высокому уровню взаимодействия сотрудников, но эти особенности уравновешиваются наличием отдельных кабинетов, где можно работать в тишине при полной концентрации внимания. Здесь следует руководствоваться принципом: «Чем более соответствуют условия труда потребностям человека и стилю его работы, тем производительнее он сможет трудиться».

Технология

Поскольку организации все сильнее зависят от достижений технического прогресса, менеджер должен знать, какие технологии лучше использовать в конкретной ситуации и как добиться соответствия людей и технологий.

Так, Люси лучше всего подошли бы современные технологии компьютерных сетей, поскольку ей необходимо иметь доступ к информации и предоставлять ее другим сотрудникам и отделам в системе. Старые папки с файлами, которые переходили из рук в руки, не позволили бы Люси добиться максимальных результатов в ее работе, и такая работа не принесла бы ей удовлетворения.

Применение электронных средств коммуникации повысило скорость передачи сообщений и эффективность использования информационных ресурсов, а также позволило снять некоторые проблемы, связанные с расположением рабочих мест, о которых говорилось выше. Основной принцип, которым можно руководствоваться, таков: «Чем выше степень соответствия потребностей человека его предпочтениям, с одной стороны, и технологии, используемой для выполнения работы, с другой, тем производительнее будет его труд».

Вознаграждение

Именно от менеджера зависит, какое вознаграждение будет получать работник, как будут складываться его карьера и совершенствоваться его профессиональные знания, иными словами, от менеджера зависит, оправдаются или нет ожидания сотрудника. В этом вопросе, конечно, можно в какой-то мере положиться на общие концепции (применять то, что подходит всем). Но необходимо приложить все усилия, чтобы понять, какие формы вознаграждения значимы для конкретного человека, каковы его ожидания. Хотя большинство людей ценит вознаграждение в денежной форме, для них могут найтись и более значимые стимулы. Люси, например, как матери-одиночке очень подошел бы гибкий график работы. Оказание сотрудникам помощи в вопросе совмещения их трудовой деятельности с личной жизнью стало очень важной льготой во многих организациях. При разнообразии структуры рабочей силы менеджерам необходимо проявлять больше изобретательности и рассматривать альтернативные способы организации труда как одну из форм стимулирования.

При распределении вознаграждений важно учитывать, как они связаны с результатами деятельности и ожиданиями сотрудников. Можно исходить из следующего предположения: «С учетом вероятности получения сотрудником данного вознаграждения за свои усилия и его восприятия ценности вознаграждения он будет выполнять работу на уровне, необходимом для получения данного вознаграждения». Обратите внимание, что этот принцип относится к так называемым внешним стимулам, к каковым относятся оплата, продвижение по службе, особые льготы и признание со стороны других людей (особенно начальника). Это вознаграждения, которые администрация распределяет в случае получения удовлетворительных результатов деятельности. Если ожидания не оправдались, то результаты деятельности могут ухудшиться. Это не означает, что вознаграждение стало менее важным для работника, просто он потерял уверенность, что его усилия способны привести к получению этого вознаграждения. Менеджеру необходимо знать, каковы ожидания относительно контролируемых им видов вознаграждения у каждого из сотрудников. И он должен понимать, что, если ожидания будут не выполнены, преднамеренно или непреднамеренно, это, конечно же, повлияет на выполнение работы сотрудником.

Также важно отдавать себе отчет в том, что многие стимулы берут свое начало в самой работе (не зря они называются внутренними стимулами). Вызов, который реально содержит в себе поиск путей решения сложной проблемы, например при создании нового оборудования, или радость, которую может доставить работнику овладение новым навыком, – все это примеры внутренних стимулов. Они преимущественно контролируются самими работниками, но менеджер определяет общие рамки, в которых волен действовать работник. Так что дополним предыдущее утверждение следующим: «В той степени, в которой работа внутренне вознаграждает человека, ее выполнение является процессом, который сам себя поддерживает, т. е. она менее зависима от действий других людей, включая менеджера».

Наконец, менеджер должен осознать, что восприятие ценности вознаграждения, особенно денежного, зависит от представлений сотрудника о справедливом вознаграждении. С позиции менеджера определенный размер вознаграждения может казаться наиболее приемлемой суммой, но сотруднику, осведомленному о том, что другие работники (которые, по его мнению, работали не лучше его) получили больше, она покажется недостаточной. Проблема особенно остро проявляет себя в последние годы, когда во многих организациях наблюдаются достаточно серьезные несоответствия в уровне оплаты мужчин и женщин. Обратите внимание: то, что для посторонних наблюдателей выглядит незначительным несоответствием, самому индивиду может показаться большой несправедливостью. Помимо разницы материального характера работнику может быть важен скрытый символический смысл вознаграждения. В глазах сотрудников размер вознаграждения выглядит как отправленное «сверху» сообщение о том, как ценят его в организации вообще и непосредственный начальник в частности.

Для менеджеров заманчиво хранить в тайне информацию о зарплате. Кое-где это возможно, но, как правило, информация все равно раскрывается и зачастую искажается слухами. Альтернативой может быть «обнародование» всей информации о заработной плате, но у нее свои минусы, и обычно она отвергается начальством. На этот вопрос нет простого ответа, но лидеры организаций обязаны хорошо осознавать и долгосрочные, и краткосрочные последствия влияния политики, проводимой в области оплаты, на организационную культуру.

Культура

Значительная часть всего написанного об организационной культуре посвящена ценностям, традициям, нормам и моделям поведения, которые характеризуют особенности данной организации. Понятие культуры определяет организационный климат и оказывает очень мощное влияние на поведение людей, их чувства, установки – влияние, которое до недавнего времени не было как следует понято и до конца оценено лидерами и менеджерами.

Если, например, культура организации характеризуется конкуренцией, принципом «каждый сам за себя», обстановкой секретности и политическими интригами, тогда индивиды будут склоняться к поведенческой тактике самосохранения, а не к поведению в интересах группы или системы.

Мы не знаем, какой тип культуры существует в компании Люси. Если она любит конкуренцию, находит себя умнее большинства своих коллег и умеет добиваться того, чего хочет, то сможет успешно работать в подобной обстановке. С другой стороны, если Люси ценит сотрудничество и работу командой, считает себя открытой и честной с окружающими и ставит интересы компании над своими личными выгодами, тогда эти условия ей, скорее всего, не подойдут.

Не существует такого типа организационной культуры, которая подходила бы всем. Если сотрудники долгое время преуспевают в конкретных условиях организации, значит их «я-концепции» гармонируют с данной культурой.

Отсюда вывод: принимая человека на работу, вы помещаете его в более широкий «контекст», нежели тот, что непосредственно определен должностными инструкциями. Условия труда могут быть подходящими для индивида или неподходящими. Не всегда можно узнать о человеке столько, чтобы быть уверенным, насколько хорошо он «впишется» в данный культурный «контекст». Но в некоторых случаях несколько простых вопросов помогут вам составить представление о «я-концепции» этого человека и спрогнозировать, насколько полным будет соответствие.

В целом можно сказать, что, если известны должностные требования, ваша задача как менеджера обеспечить, чтобы производственная ситуация включала составляющие, помогающие работнику добиваться высокой производительности, высокой удовлетворенности и высокого уровня развития. Принимая решение о найме, важно учесть, насколько хорошо индивид впишется в коллектив, а после того, как вы приняли человека на работу, необходимо позаботиться о правильной организации процесса ввода в должность («ориентации») и интеграции работника в систему. В данном случае применимо утверждение: «Производительность и результаты труда возрастают, если личные нужды, ценности и «я-концепция» индивида конгруэнтны культуре организации». (Более подробно вопрос рассматривается в главе 8.)

Хорошие менеджеры подобны хорошим ученым: если все исходные составляющие выбраны правильно, последствия должны быть достаточно предсказуемы. Однако даже в науке, где ученые обладают высокой степенью контроля над исследуемыми событиями, всегда остается некоторая степень неопределенности. Типичный менеджер не обладает высокой степенью контроля над событиями и, как бы хорошо ни были подобраны составляющие, всегда сталкивается с непредсказуемостью. Следовательно, он должен научиться управлять ситуацией по мере того, как она развивается. А в этом деле его ждут не только разочарования, но и приятные сюрпризы.

Люси стала одним из таких приятных сюрпризов для начальника, который не ожидал столь высокого уровня приверженности работе, какой продемонстрировала Люси. В действительности, с учетом личных обстоятельств Люси, начальник предвидел возможность частых невыходов на работу и отсрочек в завершении порученных заданий. Если бы он понимал «я-концепцию» Люси с самого начала, его ожидания находились бы в большем соответствии с ее поведением.

Представьте, сколько раз таким «Люси» не предоставляют возможности проявить себя из-за ожиданий, не имеющих ничего общего с самими индивидами, но вытекающими из шаблонных представлений и их обобщений на конкретные случаи.

Единственное, что менеджер может наблюдать – это реальное поведение сотрудников и их отношение к выполняемой работе. Если это поведение и отношение оказываются не такими, какими им следует быть с точки зрения менеджера, то следующий логический шаг – определить, почему это происходит. Порой менеджер подвергается искушению сделать вывод, что сотрудник просто не подходит для данной работы, и начать искать ему замену. Позднее, когда вновь возникнет та же проблема, будем надеяться, он поймет ошибочность такого решения. А может быть, будет повторять свои действия снова и снова, пока не поймет, в чем неправ.

Эффективные менеджеры стремятся оценить ситуацию и определить причины, порождающие проблемы, прежде чем принять решение о замене сотрудника. Хотя плохое выполнение работы нередко является следствием недостатков исполнителя, не менее часто сама ситуация создает такие препятствия, которые не может одолеть даже самый лучший исполнитель (как Люси). Ценность предложенной здесь схемы в том, что она предлагает множество способов решения проблем, связанных с низкой производительностью труда, а также удерживает менеджера от поспешных и легких решений.

Менеджеру, прежде всего, следует овладеть искусством такого сочетания первых трех факторов (должностных обязанностей, личностных характеристик и факторов окружения), которое позволит легче управиться с четвертым фактором – эффективным выполнением работы сотрудниками. Это как в театральной постановке: при наличии хорошего состава исполнителей и удачного сценария, при правильно подобранном реквизите и оформлении сцены задача режиссера (чья роль все же является ключевой) намного упростится. Рабочая гипотеза здесь такова: «Уровень производительности труда работника повышается, по мере того как менеджер создает оптимальное сочетание умений и навыков работника и должностных требований и ресурсов, необходимых для выполнения работы». Правильное понимание этой гипотезы – ключ к созданию такого производственного окружения, которое содействует, прежде всего, укреплению приверженности сотрудников работе, а не просто их согласию выполнять ее. В следующем разделе речь пойдет о способах, какими можно этого добиться.

Ранее мы обозначили задания, которые должна была выполнить Люси по должности. По большей части они определяются производственно-техническими требованиями. Также мы обсудили черты характера Люси и то, как они соотносятся с должностными требованиями. Очевидно, что Люси и ее работа хорошо «сочетаемы». Но мы не касались вопроса, как менеджер Люси мог достичь такого сочетания. Большинство менеджеров просто назначили бы Люси на должность, объяснили ей, что требуется, а затем стали ждать, что Люси будет следовать заранее установленному порядку.

Такая практика длительное время была нормой и давала неплохие результаты. Суть ее сводится к следующему: соблюдаются производственно-технические требования и успешно выполняется работа. Но как обстоит дело с человеческими требованиями – с нуждами Люси, ее убеждениями, творческими идеями и профессиональным и личностным развитием? Их легко упустить из виду, особенно потому, что Люси стремится выполнять все наилучшим образом, вне зависимости от того, чем она занимается.

Последние 30 лет или несколько дольше активно изучается проблема организации труда на рабочих местах. В результате этих исследований сформулирован ряд закономерностей, и один из самых важных принципов гласит: «Чем в большей степени наделены работники полномочиями по проектированию и управлению на своих рабочих местах в соответствии со стилем, предпочтительным для них самих (при условии, что выполняются производственно-технические требования), тем лучшим будет исполнение (если рассматривать достаточно длительные промежутки времени) и более высоким уровень их преданности организации». Хотя этот принцип кажется очевидным и подтвердил свою правильность на практике, многие менеджеры только-только начинают действовать в соответствии с ним.

Все чаще проявляющаяся сегодня тенденция к формированию самоуправляемых рабочих команд очевидным образом связана с этим принципом. Этот подход наделяет рабочие группы правом действовать на свое усмотрение без внешнего контроля – полагаться на собственные внутренние ресурсы в части лидерства, планирования, контроля за качеством, управления отношениями между членами группы и т. д. Суть этих действий – самоуправление, которое делает возможным и стимулирует сотрудников использовать в работе свой личностный потенциал (см. также главу 10).

Такие работники, как Люси, нуждаются в минимальном контроле со стороны, если вообще нуждаются в нем. Дайте ей задание и ресурсы для его выполнения и не вмешивайтесь. Это не означает, что работа менеджера на этом заканчивается. Не вмешиваться – значит позволить самой Люси управлять собой; однако это отнюдь не означает, что роль менеджера в отношении Люси уже сыграна. В какие-то моменты Люси могут потребоваться дополнительные ресурсы или для нее необходимо будет сделать исключение в применении правил, действующих в организации, или ей потребуется пройти специальную подготовку, получить разрешение на участие в конференции либо помочь ей связаться с нужными высокопоставленными сотрудниками.

Менеджер должен играть скорее роль помощника-психолога и тренера, нежели контролера, скорее наставника, чем начальника – иными словами, роль человека, создающего внутренний мир организации: «контекста», в котором действует индивид. При этом особенно важно постоянно уделять внимание человеческим аспектам труда, среди которых: вызов, делающий работу увлекательной, ее разнообразие, осознание целостности процесса, чувство, что делаешь что-то значимое, ощущение, что тебя ценят в организации. Если эти элементы внедрены в работу, то сотрудник, вероятно, будет отождествлять себя с работой, с другими работниками и с организацией. (Более подробно мы рассмотрим этот вопрос в разделе, посвященном проблеме преданности работников.)

Знание этого «вообще» – лишь первый шаг. Точное понимание того, как эти понятия трансформируются в особый мир конкретно взятого сотрудника, – это следующий шаг и тоже очень важный.

Благодаря чему работа Люси столь увлекательна? Что создает столь необходимое Люси разнообразие в ее работе? Какие стороны или аспекты этой работы сообщают ей целостный характер? Что в глазах Люси придает работе смысл? Что позволяет ей ощутить, что ее ценят? Ответы на эти вопросы может дать лишь сама Люси, а отнюдь не ее начальник.

Причина, по которой так важно предоставить работникам возможность самим определять и изменять формы организации труда на своих рабочих местах, изложена в ранее сформулированном утверждении: в долгосрочной перспективе результатом этого будет лучшее исполнение ими своих должностных обязанностей и высокий уровень преданности организации.

Люси часто контактирует по работе с Фредом. Несмотря на то что они, в общем, нормально работают вместе, это очень разные личности с разными «я-концепциями». Люси очень внимательна и умеет сосредоточиться на своей задаче, работает по плану, вникает в детали, сохраняет спокойствие и способность здраво мыслить в кризисных ситуациях, ей нравится взаимодействовать с другими людьми, она уверена в себе. Фред, напротив, склонен к спонтанности, берется то за одно, то за другое, никогда не планирует свою работу заранее, представляет картину в целом, но не любит вникать в детали, теряет контроль над собой в кризисных ситуациях, иногда с удовольствием работает с другими людьми, но чаще полагается на собственные умозаключения, ему нелегко даются решения. Фред видит себя творческой частью пары, а Люси – конкретным исполнителем идей. Люси соглашается с этим мнением.

Эти различия между Люси и Фредом легко могли бы стать причиной конфликта. И в самом деле, пока они не узнали друг друга достаточно хорошо, чтобы понять различия, существующие между ними, конфликтов было много. Люси пыталась добиться, чтобы Фред стал более организованным, и часто жаловалась на то, что тот ни в чем не проявляет упорства. Фред жаловался, что в действиях Люси нет места творчеству и спонтанности, что она уделяет слишком много внимания деталям. Постепенно они стали ценить взаимную «дополняемость» и то обстоятельство, что, действуя совместно, они реализуют более сбалансированный и комплексный подход к работе. Чего не хватало одному из них, компенсировал другой. Люси научилась доверять в решении проблем интуиции и предчувствиям Фреда, а Фред научился считаться с мнением Люси в вопросах планирования и организации работы.

Ларри – их общий начальник, и различия между Люси и Фредом сделали его работу интересней. Ларри во многом смотрит на мир так же, как Люси, именно это прежде всего побудило взять ее на работу. Фред уже работал в отделе, когда Ларри пришел в компанию, и все эти годы он стремился понять Фреда. Он был разочарован, как и Люси, после того как она пришла на работу в компанию, но это продолжалось до тех пор, пока она не научилась ценить Фреда, и Ларри последовал ее примеру. Сначала Ларри надеялся, что, назначив Люси работать с Фредом, сможет изменить его. Фактический результат, как было отмечено, был гораздо лучше. Благодаря этому Ларри как менеджер вырос. Он узнал то, что необходимо знать всем эффективным менеджерам: что различия личностного характера его сотрудников – это ценный актив и их следует развивать и культивировать. Более того, он узнал, что попытка воссоздать себя в своих подчиненных – это не только пустая трата времени, но и помеха формированию эффективной рабочей силы.

Примечания

1

Эл Данлэп получил прозвище «бензопила» за способ, каким действовал, резко сокращая издержки и урезая расходы компаний, которые возрождал к жизни.

2

Рефлексия – в психологии форма познания, теоретическая деятельность человека, направленная на осмысление своих собственных действий и их оснований. – Прим. пер.

3

Близость понятий в английском языке подчеркнута созвучием терминов: stakeholder в дословном переводе – «держатель (обладатель) интереса (ставки)» и shareholder — «держатель (обладатель) доли» в капитале. – Прим. пер.

4

Словечко Nuts! (ответ Маколиффа) имеет также значение «сумасшедший, чокнутый; спятивший». – Прим. пер.

5

Новое словечко, образованное по аналогии с repeat – повторять. Приблизительно treepear можно перевести как «тройной повтор», «в третий раз» и т. п. – Прим. пер.

6

Буквально «прогоним инфляцию тотчас». Аббревиатура читается как слово «win» – «победить». – Прим. пер.

7

Всегда верны (лат.) – Прим. пер.

8

Авторы приводят цитату из Пролога к IV акту пьесы В. Шекспира «Король Генри V». В переводе Е. Бируковой этот фрагмент звучит так: «Но кто увидит // Вождя высокого отрядов жалких, // Палатки обходящего и стражу // …Он смотрит бодро, побеждая немощь, // С таким веселым, величавым видом, // Что каждый, как бы ни был он измучен, // В его глазах поддержку обретет». В битве при Азинкуре (25 октября 1415 г.) Генри V одержал полную победу над силами французской армии, превосходившими англичан многократно. – Прим. пер.

9

MBWA (management by wandering around) – изобретенный известным теоретиком управления Т. Питерсом неологизм. Основывается на особенностях смыслового поля глагола wander, который переводится на русский язык как «бродить, блуждать, странствовать», но одновременно имеет значение «задаться вопросом, размышлять, удивляться» (т. е. относится также к «блужданию мысли»). Wandering around указывает на «брождение» лидера по организации для обсуждения с членами команды разнообразных вопросов как на элемент эффективного управления, основанного на широком вовлечении работников в процесс управления. – Прим. пер.

10

Хотелось бы отметить очень ценные замечания, высказанные по первоначальным вариантам рукописи этой главы Уорнером У. Бурке, Алленом Р. Коэном, Андреа Корни, Кэрол Робин и Ионом Стоуном.

11

Хотя фамилии и названия изменены, здесь описаны реальные события.

12

Английскому словосочетанию «task force», которое здесь использовано и нейтрально с точки зрения противопоставляемых в главе понятий «группы» и «команды», в отечественной литературе по управлению соответствует термин «проблемная группа». Употребление этого термина в контексте главы неизбежно приведет к путанице. Сказанное относится и к употреблению термина «проектная группа» – «project team» (дословно – «проектная команда»). Только для того, чтобы уйти от смешения понятий, мы заменили их описательными терминами. – Прим. пер.

Комментарии

1

Joann S. Lublin, «Managers and Managing: U. S. Search Firms Have Red Faces in Dunlap Flap – Reasearch Failed to Reveal Official Had Been Fired Twice», Wall Street Journal, Europe (July 18, 2001); «Dunlap Settles Sunbeam Suit for $ 15 Million – Shareholders Accused Ex-CEO of Manipulating Stock Price», Wall Street Journal (January 15, 2002).

2

David L. Bradford and Allan R. Cohen, Managing for Excellence (New York: John Wiley & Sons, 2002).

3

John Kotter, «What Managers Relly Do», Harvard Business Review, May-June, 1990.

4

Allan R. Cohen and David L. Bradford, «Power and Influence in the 21st Century», in Organizations 21C, Subir Chowdhury, ed. (London: Financial Times Prentice Hall, in press).

5

David L. Bradford and Allan R. Cohen, Power Up; Transforming Organizations Through Shared Leadership (New York: John Wiley & Sons, 1998).

6

Мудрый профессор, на которого мы ссылаемся, Фриц Ротлисбергер, писал об указующем персте в главе 9 книги The Elusive Phenomena (Boston: Harvard Business School Press, 1977).

7

Peter B. Vaill, «The Purposing of High Performing Systems», Organizational Dynamics, Autumn, 1982.

8

A. J. Rowe, R. O. Mason, and K. E. Dickel, Strategic Management and Business Policy (Reading, MA: Addison-Wesley, 1986), p. 558.

9

Harlan Cleveland, The Knowledge Executive (New York: Truman Talley, 1985), Chapter 1.

10

Russell L. Ackoff, Redesigning the Future (New York: John Wiley & Sons, 1974), p. 24.

11

Clayton M. Christiansen, The Innovator’s Dilemma (Boston: Harvard Business School Press, 1997).

12

Peter B. Vaill, Managing as a Performing Art (San Francisco: Jossey-Bass, 1989), p. 29.

13

Chester Barnard, The Functions of the Executive (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1938), p. 87.

14

C. K. Prahalad and Gary Hamel, «Strategic Intent», Harvard Business Review, May-June 1989.

15

W. Edwards Deming, Out of the Crisis (Cambridge, MA: MIT Center of Advanced Engineering Study, 1986); and Joseph M. Juran, Juran on Planning for Quality (New York: Free Press, 1988).

16

Herbert Simon, The Sciences of the Artificial, 2nd ed. (Cambridge, MA: MIT Press, 1981), p. 178.

17

Thomas J. Peters and Nancy Austin, A Passion for Excellence (New York: Random House, 1985), Chapter 2.

18

Martin Weisbord and S. Janoff, Future Search: An Action Guide to Finding Common Ground for Action in Organizations (San Francisco: Berrett-Koehler, 1995); Harrison Owen, Open Space Technology (San Francisco: Berrett-Koehler, 1997); Dannemiller Tyson Associates, Whole-Scale Change: Unleashing the Magic in Organizations (San Francisco: Berrett-Koehler, 2000).

19

Peter V. Vaill, Managing as a Performing Act (San Francisco: Jossey-Bass, 1989), Chapter 1 and 10.

20

William Bridges, Surviving Corporate Transition (New York: Doubleday, 1988), Chapter 3.

21

Martin Weisbord, Productive Workplaces (San Francisco: Jossey-Bass, 1987), Chapter 14; and Harrison Owen, Riding the Tiger (Potomac, MD: Abbott, 1991).

22

Norton Long, «The Political Act as an Act of Will», The American Journal of Sociology, 69 (July 1963), p. 4.

23

James Collins, Good to Great: Why Some Companies Make the Leap… and Other Don’t (New York: HarperCollins, 2001).

24

Suresh Srivastva and David Cooperrider (eds.) Appreciative Management and Leadership (Cleveland: Williams Custom Publishing, 1999), revised edition, Chapter 12.

25

Различие между «группами» и «командами» основывается на фундаментальной работе J. R. Katzenbach and D. K. Smith, The Wisdom of Teams (Boston: Harvard Business School Press, 1993).

26

D. L. Bradford and A. R. Cohen, Managing for Excellence (New York: John Wiley & Sons, 1984); and D. L. Bradford and A. R. Cohen, Power Up; Transforming Organizations through Shared Leadership (New York: John Wiley & Sons, 1998).

27

Оба этих понятия следует отличать от понятия «комитеты», ценность которых зачастую минимальна в сравнении с первыми. Комитеты обычно составлены из представителей различных функциональных сфер деятельности, которые приходят в комитет каждый со своим кругом интересующих его вопросов и со своими установками. Если только в комитете не окажется сильного руководителя и/или высокой, объединяющей всех цели, такие комитеты легко скатываются к решению вопросов путем взаимных соглашений и компромиссов, нередко дело заканчивается тем, что «вместо определенной заданием лошади на свет производят верблюда».

28

L. K. Michaelsen, W. E. Watson, and R. H. Black, «A Realistic Test of Individual versus Group Consensus Decision-Making», Journal of Applied Psychology, vol. 74, no. 5 (1989): pp. 834–839.

29

C. Nemeth, «Differential Contributions of Majority versus Minority Influence», Psychological Review, vol. 93, no. 1 (1986): pp. 23–32.

30

C. Nemeth and C. Chiles (1988). «Modeling Courage: The Role of Dissent in Fostering Independence», European Journal of Social Psychology, vol. 17 (1988): pp. 45–56.

31

J. A. Cannon-Bowers, E. Sales, and S. A. Converse, «Shared Mental Models in Expert Team Decision Making», Current Issues in Individual and Group Decision Making, ed. N. J. Castellan Jr. (Hillsdale, NJ: Erlbaum, 1993).

32

J. R. Barker, «Tightening the Iron Cage: Concertive Control in Self-Managed Teams», Administrative Science Quaterly, vol. 38 (1993): pp. 408–437.

33

I. L. Janis, Victims of Groupthink, 2nd ed. (Boston: Houghton Mifflin, 1982).

34

W. Bennis, Why Leaders Can’t Lead (San Francisco: Jossey-Bass, 1997, reissue).

35

См. прим. 2, Bradford and Cohen, рр. 101–126.

36

N. R. F. Maier and L. R. Hoffman, «Acceptance and Quality of Solutions as Related to Leaders’ Attitudes toward Disagreement in Group Problem Solving», Journal of Applied Behavioral Science, vol. 1 (1965): pp. 373–386.

37

См.: «Power talk: A hands-on guide to supportive confrontation», a также прим. 2, Bradford and Cohen, рр. 321–346.

38

R. C. Ford and W. A. Randolph, «Cross-Functional Structures: A Review and Integration of Matrix Organizations and Project Management», Journal of Management, vol. 18 (1992): pp. 682–294.

39

Срок в шесть месяцев нам представляется спорным. Чем важнее решаемая задача, тем меньший срок требуется команде, чтобы пройти этапы своего развития, поскольку особая важность предназначения команды выступает в качестве объединяющей силы. «Срастание» команд, создаваемых для решения определенной проблемы, и команд, создаваемых для работы над проектами и призванных найти выход из тяжелой кризисной ситуации, может идти быстро. На скорость развития команды оказывают существенное влияние и другие факторы, такие, как частота проведения совещаний и отсутствие «отвлекающих моментов».

40

У Марка Твена вслед за процитированной фразой следует продолжение: «но кошка не сядет на холодную печь». Работники, подобно кошкам, однажды «обжегшись», могут выучиться «чересчур» хорошо. Вот почему важно предоставить им возможность вначале высказать свои сомнения и проблемы (как это и сделал Эрик в примере с DataMine). Также следует помнить, что никакие словесные уверения не заменят реальных действий. Поэтому лидеру надо продемонстрировать, что команда отныне сама решает критически важные проблемы.

41

V. H. Vroom and P. Yetton, Leadership and Decision-Making (Pittsburgh: University of Pittsburgh Press, 1973).

42

Подробно вопрос о сфере применения каждого стиля см. в книге Bradford and Cohen, р. 138 (прим. 2).

43

Переход из одной стадии в другую нельзя представлять себе как «дискретный» процесс. Мы описали модель развития группы, а модели – это некий слепок (если угодно, «экстракт») с реально происходящих событий. В повседневной жизни стадии развития команды взаимно переплетаются: например, какая-то часть членов команды может быть занята поисками союзников, тогда как другие ее члены уже вступили в стадию, характеризующуюся конфликтами и конфронтацией. Более того, возможен и регресс команды, если в нее вливаются новые члены или она принимает новый «устав» своей деятельности.

44

В армии США во время учений существует практика проведения «Разбора действий по завершении операции» (After Action Review): в конце дня подразделение, еще не успевшее остыть и отдохнуть после учений, садится в круг и анализирует, что им удалось, а над чем еще надо работать.

45

E. H. Schein, Process Consultation (Reading, MA: Addison-Wesley, 1969). 

Конец бесплатного ознакомительного фрагмента.