Курс MBA по менеджменту

Более того, в последние полстолетия было много колоритных фигур, чье видение не оправдало обещаний. Индустриально развитый мир стал обществом, внутри которого становится все труднее и труднее ясно выражать видение, в которое хочется верить. Возможно, этой веры порой не хватает тем, кто сам формирует видение (об этом ниже). Но, чтобы видение продолжало воодушевлять, следует найти способы борьбы с сомнениями и противниками. Несколько лет тому назад политолог Нортон Лонг заметил, что современные «лидеры озабочены проблемой преобразования сомнений в обоснование совместных корпоративных действий»{22}. С годами эта мысль находит, к сожалению, все большее подтверждение.

Честность многие годы возглавляла список наиболее важных, с точки зрения высших руководителей, качеств сотрудников организации. Сомнения в ценности и циничное отношение к видению только подчеркивают ее важность. Лидеры должны связывать себя только с такими видениями, в которые могут вложить душу. «Артикулировать» видение только потому, что, по вашим представлениям, организация нуждается в нем – это трагическая ошибка, которая ведет к еще большему цинизму и утрате надежд, особенно если лидер не увлечен им и не поддерживает его всей душой.

Видение имеет дело с фундаментальными представлениями организации о том, что в современном окружении постоянно нуждается в обновлении, в оживлении. Видение должно быть обращено к «заинтересованным сторонам» организации, которых с каждым годом становится больше и больше. Порой кажется, что лидеры, собирающиеся предложить новое видение или поддержать усилия других в этом направлении, должны быть людьми с сильным характером, с хорошо сформировавшимися личностными ценностями. Но это не совсем верно. Характер и личностные ценности лидера тоже подвержены изменениям. Они не могут оставаться все время теми же, когда все вокруг меняется. Ценности лидера и его характер находятся в процессе роста, изменения и развития. Прежний взгляд на лидера, уподобляющий его скале, опоре всех остальных в этой организации, не соответствует реалиям: сегодня лидер – это человек, который способен показать, как следует приспосабливаться в наше непростое время, и указать направление, в котором желательно двигаться организации. Лидер становится также образцом смирения, принимая на себя роль ученика. И если говорить об обучении видению, то здесь самыми важными понятиями являются ценности, приоритеты и обретение смысла{23}. Людей, постигающих эту «науку», как правило, считают людьми, находящимися в процессе духовного роста. Как отметил Вейл в одной из своих работ, если речь идет о способе предлагать видение, служащее источником вдохновения для других, «развитие топ-менеджеров есть не что иное, как духовное развитие»{24}. Сейчас растет понимание того, что «обучение лидерству» должно происходить именно на личностном уровне, на уровне духовности. Только в этом случае лидер будет иметь силы и возможность вести за собой других.

На протяжении всей главы мы рассматривали две тесно связанные друг с другом проблемы: природу видения в организациях и роль видения в работе руководителей. Видение служит выражением представлений об организации и о том, как она должна действовать. В видении нет ничего сверхъестественного, но оно выходит за рамки прямолинейного восприятия действительности. В краткосрочной перспективе организация может функционировать, как и раньше, и жить прошлыми успехами. Но в долгосрочной перспективе видение незаменимо. Это та основа, опираясь на которую, организация может обрести смысл для всех, кто так или иначе с ней связан. Видение появляется у тех, кого волнует ситуация, в которой они находятся. Роль лидера состоит в том, чтобы помочь людям понять, о чем им надо заботиться, и выразить это такими словами, которые будут звать вперед, в будущее.

3. Вызов командной работы

[10]

Дэвид Л. Брэдфорд

От многих руководителей можно услышать, что они хотят работать командой, но почему-то усилия по формированию команд часто не достигают цели. Несмотря на горячее желание руководителей, ни выездные сессии, ни продолжительные тренинги ничего не дают. Месяцев шесть спустя все «возвращается на круги своя»: сотрудники преследуют только свои интересы и озабочены решением вопросов только в той сфере деятельности, за которую непосредственно отвечают, на совещаниях обсуждаются лишь рутинные дела, а уровень исполнения едва дотягивает до приемлемого. Мечты об увлекательной командной работе тают как дым. Что же делается не так?

Проблема в том, что многие лидеры ведут разговор о командах, располагая на деле лишь группами сотрудников{25}. Различие между двумя этими понятиями огромно. Команда – это не просто хорошо развитая группа, это нечто иное. У команды другие цели и способы функционирования и другие требования как по отношению к своим членам, так и по отношению к лидеру. Команды способны вырабатывать такую энергию, которую не могут проявить ни индивиды, ни группы. Но команду нельзя сформировать, просто собрав вместе полдюжины сотрудников и объявив их «командой». Раскрытие ее потенциала – превращение нескольких индивидов в сплоченную и высокоэффективную команду – результат сложных процессов, занимающих продолжительное время. Не признавая глубину различий между группами и командами и не ведая, что нужно делать для формирования последних, мы изначально обрекаем себя на провал.

Использование термина «команда» по отношению к обычной группе сотрудников ведет к путанице и в результате порождает у них циничное отношение к самому понятию командной работы. Кроме того, в результате подмены понятий мы не получаем тех выгод, которые сулит работа реальной команды. Сильная команда – один из важнейших инструментов, имеющихся в нашем распоряжении, поскольку при определенных условиях команда способна обеспечить более качественное выполнение работы и более творческий подход, нежели лидер или любой член команды, действующий в одиночку. Более того, такие команды могут служить идеальным полигоном для развития способностей индивидов и их профессионального роста. Такой подход может быть более действенным, чем любые формальные программы обучения. К тому же сильные команды могут существенно усилить влияние, оказываемое лидером, поскольку создание команды приводит к усилению властных полномочий, а не только к их разделению между всеми членами.

Разочарование, испытываемое сотрудниками из-за неэффективности различных совещаний, в большой мере является результатом неспособности четко различать группы и команды. Используя группы там, где эффективнее команды (и наоборот), или упуская из виду формирование соответствующих процессов и процедур, ощущаешь, как «экономя минуты, растрачиваются часы». В описанной ниже ситуации Эрик Гриффин, руководитель компании DataMine, пережил такой момент на одном из последних совещаний.

Покидая конференц-зал, Эрик чувствовал досаду от напрасно потраченных двух с половиной часов. Он хотел получить отчет о положении дел в компании, чтобы разобраться, почему запланированные объемы продаж не достигаются. Не внеся ясности по проблеме, участники совещания либо отрицали ее как таковую («успеха следует ждать в самое ближайшее время»), либо обещали, что дела пошли бы намного лучше, «если бы в нашем распоряжении было больше ресурсов», однако не могли привести никаких обоснований в поддержку своих запросов.

Эрик был раздражен и тем, что чувствовал себя единственным человеком в организации, кого интересует картина в целом. Почему все вице-президенты подошли к делу только с позиций своих функциональных сфер? Особенно Джо Роджерс, руководитель Службы обеспечения, у которого нашлась тысяча отговорок, почему ни одна из рассматриваемых проблем его не касается. Эрик видел, что сотрудники пожимали плечами, когда Джо перекладывал решение проблем на других, но не предложили ему поговорить начистоту.

Особенно беспокоило его то, что проблемы, стоящие перед DataMine, могли стать критическими. Компания специализировалась на разработке программного обеспечения для обработки «запасов информационной руды» [отсюда DataMine – Пер.], скапливающейся в организациях в процессе размещения клиентских заказов. Такую информацию можно использовать в обобщенном виде для прогноза изменения поведения потребителей, а на уровне отдельных покупателей – для анализа индивидуальных вкусов и предпочтений и создания моделей потребления, что, в свою очередь, позволяет вести более целенаправленно маркетинг и продажи.

DataMine и ее конкуренты столкнулись с двумя проблемами. Поскольку все они представляли сравнительно новое направление бизнеса, задача убеждения потенциальных клиентов в ценности оказываемых им услуг была актуальной. Но не менее важна была и другая проблема – необходимость постоянного совершенствования программного обеспечения ради достижения все более высокого уровня анализа информации. Компания DataMine являлась на тот момент одним из лидеров в этой области, оставаясь на шаг впереди конкурентов. Управленческая структура компании (рис. 3.1) отражала такой двойной акцент на продажах/обслуживании потребителей и постоянном совершенствовании программного обеспечения.

Эрик осознавал, что необходимо что-то предпринять. Он не мог и дальше исполнять роль «стороны обвинения» при расследовании любой проблемы. Не только потому, что у него были и другие обязанности, но и потому, что к моменту осознания проблемы она перешла в разряд серьезнейших и компания уже начинала упускать возможности. Первым делом следовало покончить с практикой пустой траты времени (по два с половиной часа!) на еженедельных совещаниях, поскольку они пользы не приносили.

Команды и группы различаются, прежде всего, по своему назначению. Группы незаменимы в тех случаях, когда основные выгоды можно получить при максимизации индивидуальных усилий ее членов, стремящихся к достижению поставленных целей в «своих» сферах деятельности. Совещания в этом случае проводятся для того, чтобы оказать поддержку такой индивидуальной работе (и снабдить руководителя информацией, необходимой для интеграции отдельных направлений деятельности). Структура их жестко задана, ориентирована на задачу сообщения информации и принятия решений (и в меньшей степени – на совместное решение проблем). При групповой структуре целое является суммой частей, а цель состоит в том, чтобы обеспечить успех каждой составляющей и их взаимную координацию.

Напротив, команды призваны сыграть свою роль в ситуации, когда основные выгоды можно получить при совместной работе над единым продуктом (изделием, проектом и т. д.). В этом случае целое больше суммы его частей, а цель заключается в получении синергического эффекта. Совещания не так жестко структурированы, и время в основном затрачивается на решение проблем, возникающих в связи с выполнением общей задачи. Не только руководитель, лидер, но и члены команды не просто ощущают себя «представителями» отдельных направлений деятельности, а чувствуют себя ответственными за предприятие в целом. Это означает, что и лидерская функция «поделена» между всеми присутствующими на совещании, а не сконцентрирована у формального лидера. (Основные различия между группами и командами показаны в табл. 3.1.)

На первый взгляд кажется, что группы и команды можно представить в качестве двух «полюсов» на непрерывной шкале, представляющей степень «командной работы», измеренной объемом времени, затраченного на совместное решение проблем (сравни с представлением отчетов руководителю). В какой-то мере это справедливо, но на этой шкале есть точка, где количественные различия переходят в качественные. А именно: это момент перестройки психологии, дающий ощутить себя «хозяином». Так, мы говорим, «это группа такого-то» (руководителя), но «наша команда». Разницу можно заметить, когда основной интерес смещается у членов группы со «своей» сферы деятельности на деятельность предприятия в целом. От ожидания, что формальный руководитель единолично исполнит роль лидера, участники команды, формирующейся из группы, переходят к активному соучастию в исполнении функций лидера (при этом принимая на себя и взаимную ответственность). В результате такой психологической перестройки команды обретают силу.

Если применить указанный принцип разграничения, становится ясно, что Эрик Гриффин в DataMine располагал группой, а не командой. Он единственный ощущал ответственность за успех всего дела; в то время как другие брали на себя ответственность лишь за свою конкретную сферу деятельности. И хотя проблема (низкий объем продаж) практически касалась всех, совещание не было сориентировано на совместное ее решение. Вместо этого каждый выступал представителем «своей» сферы, тогда как весь груз ответственности за решение проблемы более высокого уровня ложился на Эрика. В результате он оказался единственным, кому приходилось осуществлять контроль по отношению к членам группы; в то время как сами они друг перед другом не отвечали.

Выбор между группой и командой – это действительно вопрос выбора! – зависит в основном от двух факторов. Первый фактор – объективный: он определяется тем, каковы кадровые ресурсы и оптимальные условия их применения. Как им работать лучше: сосредоточившись каждый на «своей» сфере деятельности или на общей задаче? Ориентация на подзадачи предпочтительнее, если между этими подзадачами, выполняемыми отдельными членами организации, нет сильной взаимозависимости, если перед организацией не стоят серьезные проблемы, принуждающие к объединению усилий и сплочению. А также при условии, что лидер обладает достаточными знаниями для принятия наиболее важных решений (по совету и с согласия членов группы). При наличии перечисленных условий наибольшую пользу члены организации принесут, если сконцентрируют усилия на собственных функциях и задачах. (Это возможно и при недостатке времени на формирование сплоченной команды.)

Типичными примерами эффективной работы групп может служить организация работы торгового персонала, действующего в территориально удаленных регионах, или временной межфункциональной группы, сформированной лидером для оценки перспективности различных направлений деятельности и выбора наилучшего решения. Существование групп менеджеров во многих случаях связано с наличием лидера, обладающего достаточными знаниями и нуждающегося в сотрудниках-исполнителях, когда не требуется их глубокой вовлеченности в решение задачи. Организации (или подразделения), имеющие дело с рутинными задачами, формируют чаще группы, а не команды.

Необходимость формирования подлинной команды появляется при наличии прямо противоположных условий. Например, когда имеются кардинальные проблемы, удачное разрешение которых существенным образом зависит от участия в этом процессе всех членов организации. Один из примеров – команда, работающая над проектом, каждый участник которого не может знать все, но обладает важными элементами общего знания, необходимого для выработки решения, предполагающего интегрированный и новаторский творческий подход. Другим примером может служить команда руководителей, которая постоянно решает проблемы, связанные как с выбором направления развития на годы вперед, так и выживанием в нынешней ситуации.

Второй фактор, влияющий на выбор – группа или команда, носит более субъективный характер и определяется тем, чего хочет лидер, и его стилем руководства. Традиционно считалось, что лидеры будут осуществлять полный контроль, знать ответы на все вопросы и использовать членов организации для реализации решений, которые сами принимают. Как уже говорилось в главе 1, упование на «героев-лидеров» по-прежнему широко распространено, несмотря на то что ситуации, в которых эти упования обоснованы, встречаются все реже{26}. Но команды нуждаются в другом стиле руководства, который предполагает разделение функций лидера и ответственности между членами команды и требует от формального лидера отказа от значительной части рутинного контроля (в обмен на усиление контроля, реализуемого группой). Более того, в командах происходит больше конфликтов, чем в группах, имеется больше прямых и открытых линий коммуникации, функционирование команд сопряжено с большей неопределенностью и уязвимостью. (Далее в этой главе мы будем анализировать этот вопрос глубже.) Не все лидеры (как и многие члены команд) могут работать в таких условиях: многие ощущают дискомфорт и не «вписываются» в требования, предъявляемые командами. В такой ситуации, даже если «объективные» условия указывают на выбор в пользу команды, субъективные факторы могут работать против такого выбора.

Чтобы закончить с вопросом, с которого мы начали главу, отметим, что провалы при формировании команд чаще всего происходят по следующим причинам:

1. Непонимание различий между группами и командами.

2. Неправильная оценка требований ситуации, «насаждение» команд под влиянием моды.

3. Неумение или отсутствие воли к построению сильной, сплоченной команды, в частности к принятию нового распределения лидерских функций.

Даже учитывая, что в центре анализа главы находятся команды, необходимо подчеркнуть, что важны и группы, и команды{27}. Каждая из них занимает в организациях свое место, поскольку каждая имеет свое назначение. В действительности группы встречаются чаще, хотя бы по той причине, что такова традиционная форма, да и группы создавать проще. В силу их привычности работа в группе не накладывает дополнительных требований на лидера и членов группы. Традиционно каждый член группы отвечает за свою область деятельности, а за интеграцию частей и общий результат отвечает лидер, руководитель. Напротив, формирование команд предполагает фундаментальный сдвиг от такого жесткого разделения функций и от предположения, что только лидер отвечает за общий, коллективный результат.

Перенос акцента на команды, произошедший в последние десятилетия, отчасти объясняется возрастанием сложности труда. В связи с процессами глобализации, распространения новых технологий и быстрых изменений старые решения становятся неприменимы. Кроме того, появляются совершенно новые проблемы (и открываются новые, ранее не существовавшие возможности). Эти изменения пересекают организационные границы, при этом стареют многие структуры и процедуры. Важнейшим следствием из сказанного является то, что ни один индивид не обладает достаточными знаниями и компетентностью, необходимыми, чтобы быстро разработать и внедрить первоклассные решения, способные принести успех в изменившемся мире, который любит смелых. Для достижения таких результатов следует полагаться на высокоэффективные команды.

В главе исследуется, что мешает созданию эффективных команд и что могут сделать лидеры, чтобы сформировать команды, отличающиеся высокой результативностью. Причем эти команды могут быть как временными образованиями, созданными, например, для решения какой-то частной проблемы («проблемных групп») или работы над проектом («проектных групп»)[12], так и постоянно действующими структурами – например, команды высших руководителей, штабные/функциональные или межфункциональные команды. Мы также обсудим вопрос об «издержках», связанных с образованием команд, чтобы не тратить зря средства на их создание в ситуациях, когда более уместны группы.

Но прежде, чем перейти к аналитическому описанию процесса формирования команд, вернемся к Эрику, чтобы узнать, как он попытался выправить ситуацию.

Вернувшись в офис, Эрик решил позвонить Дэвиду, своему свояку, который руководил собственной компанией и работал с командой, которую недавно сам сформировал. «Если собираешься вводить у себя команды, подойди к делу основательно», – посоветовал Дэвид. И продолжил:

«Чтобы дело оказалось успешным, нельзя останавливаться на полпути. Ты должен по-настоящему поверить в команду. Как правило, большинство менеджеров умом согласны с тем, что команда может принимать оптимальные решения, но про себя по-прежнему полагают, что сами-то могут предложить лучшее. Вместо этого им следовало бы принять за правило изречение Сэтчела Пэйджа, известного афроамериканского бейсболиста, сказавшего как-то: “Ни в ком из нас нет той ловкости и умения, которые отличают нас, когда мы вместе”. Если вы не верите в это дело до конца, то и требовать от сотрудников по полной программе не станете и каждый раз будете подвергать переоценке их предложения».

Эрик задумался над тем, что услышал. Может, ему следует пригласить консультанта? Дэвид ответил так:

«В этом есть свои плюсы и минусы. Формирование команд – реальный вызов, но всегда полезно, начиная что-либо, на первых порах иметь возможность обращаться к опытному человеку. Это – с одной стороны. Но с другой – ты, как лидер, должен быть компетентным в этих вопросах. Кроме того, ты должен знать, как продолжить это дело после того, как уйдет консультант, иначе ты окажешься в большой зависимости. И помни, что учатся не только на своих достижениях, но и на ошибках!»

Последнее замечание вызвало у Эрика смешанные чувства. «Было бы замечательно проделать все это без ошибок, – подумал он, – но, наверное, невозможно». Он слышал от коллег, что консультант должен выступать в роли советника, а не заниматься формированием команд. «Возможно, это лучший для меня вариант, – размышлял он. – Я смогу пользоваться советами эксперта, но на практике все буду делать сам и таким образом получу ценный опыт». Затем он пригласил консультанта, с которым познакомился на семинаре. Они выработали условия соглашения, согласно которым консультант должен был действовать в качестве советчика, тогда как Эрик будет разрабатывать планы преобразования группы в команду.

Эрик неформально переговорил по очереди с каждым из непосредственных подчиненных, чтобы выяснить их отношение к совещаниям и реакцию на его замыслы по формированию команды. По поводу первых никто не испытывал большого энтузиазма, а в отношение второго чувствовался скептицизм. Эрик понял, что его сотрудники сомневаются в том, насколько далеко он готов пойти, а также и то, что в этом вопросе будут иметь значение его дела, а не слова. Но, тем не менее, решил приступить к делу. Он сообщил сотрудникам, что формирование команды станет единственной темой обсуждения на ближайшем совещании.

Совещание он начал, четко обозначив свои ожидания:

«Вшестером мы совместно будем управлять организацией. Это означает, что мы все вместе станем принимать ключевые решения. Наши совещания не должны проходить по принципу «покажи и доложи», а вы должны не только давать советы. Нам следует вместе решать, к каким целям двигаться и как лучше к ним подобраться. Это единственный способ выжить в конкурентном мире.

Для этого надо, чтобы мы были одинаково сориентированы. Это подразумевает, что каждый из вас должен не только выступать в качестве представителя того или иного направления, но и вдобавок к этому выработать более широкий взгляд на вещи – взгляд руководителя компании. Вы теперь выступаете одновременно в двух лицах, поскольку должны осуществлять и “представительство” конкретного направления деятельности, и отвечать за выбор решений, наилучших с точки зрения всей организации. И проводимые совещания являются теперь не моими, а нашими, так что я ожидаю, что вы поможете их вести и доводить до успешного завершения.

Я также рассчитываю на то, что вы будете откровенны и открыты в общении друг с другом и со мной. Нам всем не избежать ошибок, поэтому по-настоящему серьезной ошибкой может стать лишь непризнание допущенных ошибок. «Священных коров» не будет. Еще не хотелось бы всяких закулисных разговоров – их надо вести на самих совещаниях. Никакого «эзопова языка», никаких скрытно подготавливаемых вопросов в повестку дня совещаний и предварительного лоббирования интересов, иначе будет невозможно эффективно решать наши проблемы. Более того, я ожидаю, что и вы, и я – все мы будем нести ответственность друг перед другом за общие результаты».

После такого заявления наступила тишина, а затем начались осторожные попытки уточнить, что же конкретно стояло за словами Эрика. Означало ли «коллегиальное решение» демократический принцип подчинения большинству либо у Эрика будет право вето? «Ни то, ни другое», – ответил Эрик, уточнив, что предполагается принимать решения на основе принципа консенсуса. Здесь он вспомнил, что консультант говорил о важности открытого обсуждения возникающих вопросов и возможности высказаться всем членам команды. Хотя Эрику хотелось встретить более горячий прием своих идей, он отдавал себе отчет, что сначала надо дать возможность сотрудникам высказать то, что их интересует, выразить свои сомнения.

Наконец, выступил Бред, вице-президент по инжинирингу:

«Прекрасно! Я вроде бы понял, как это будет работать и даже поможет нам эффективнее использовать свое время, но хотелось бы еще осознать, что это принесет каждому из нас? Откровенно говоря, хотя у нынешней системы и есть свои недостатки, мы знаем, как действовать в рамках этой системы, а вы просите нас принять на себя значительный риск, высказывая свое несогласие с вами, вскрывая проблемы, вместо того чтобы запрятать их подальше, и вступая в конфронтацию друг с другом. Вы говорите, что надо быть честными с вами, поэтому и ответьте, к чему нам все это».

Эрик объяснил, в чем он видел ценность такого подхода: путем совместной выработки ключевых решений у членов команды появляется возможность влиять на развитие компании. К тому же их работа должна стать заметно легче, поскольку появится возможность открыто решать проблемы координации, да и уровень взаимной поддержки будет намного выше. В заключение он подчеркнул значимость нововведения с точки зрения приобретения дополнительного опыта: «Для всех нас, конечно, это новое дело, но именно так и можно чему-то научиться. Именно в этом направлении сегодня идут многие, и мы должны быть впереди».

Казалось, что сказанное убедило будущую команду, поэтому перешли сразу к обсуждению вопроса, какие действия следует предпринять по реализации этих целей. Как поступать в случае возникновения несогласия или конфликта? Как поступать в случае отсутствия одного из членов команды? (Они сошлись на том, что совещания будут проводиться, даже когда Эрика нет в городе.) И чем отличается высказывание замечаний, касающихся направления деятельности, за которое отвечает другой член команды, от вмешательства в его дела? (Эрик пояснил, что к этому вопросу полезно подойти с позиции генерального директора. В качестве руководителя фирмы он был вправе поднимать любые вопросы о действиях того или иного сотрудника, воздерживаясь от указаний, как именно тому надо действовать.)

Для начала команда определила ключевые проблемы, стоящие перед DataMine в ближайшие 6–9 месяцев (все сошлись в оценке, что таковы временные рамки долгосрочного планирования в их бизнесе). Они сузили круг проблем до пяти самых важных, определили по каждой из них цели и установили, как и в каких единицах будет измеряться степень продвижения к намеченным целям. Затем определили (по каждой цели), кто из членов команды будет наблюдать за прогрессом в реализации этих целей. Особое внимание было обращено на то, чтобы это предписание не совпало с повседневными обязанностями менеджера. (Согласно этому правилу, если вернуться к рис. 3.1, мониторинг финансовой цели не должен поручаться Максу.) Тот факт, что у каждого члена команды появлялись обязанности, выходящие за рамки собственной сферы ответственности, подтверждал, что они принимают более широкий взгляд на управление организацией и не замыкаются на целях и задачах только своего подразделения.

Центральными для повестки дня каждого из последующих совещаний были два вопроса. Команда начинала с обсуждения нерешенных проблем (по пяти выделенным ими главным направлениям работы) и имеющихся возможностей продвижения в этих направлениях, а заканчивала – обсуждением одной из проблем стратегического характера (например, как быстро выйти на международный рынок). Ритм совещаний стал напряженным, поскольку команда исследовала проблему глубоко, рассматривая различные альтернативы. Ввиду важности затрагиваемых проблем и достигнутого прогресса появилось ощущение, что время используется производительно.

В ходе самых первых совещаний Эрик сконцентрировал усилия в основном на том, чтобы помочь своим сотрудникам стать командой. Он поощрял прямоту высказываний и выражение несогласия с той или иной позицией, а также помогал команде ставить серьезные вопросы и приходить неординарно к решаемым проблемам. Первоначально он стремился воздерживаться от акцентированного выражения своей точки зрения по существу обсуждаемых вопросов из опасения, что легко может увести за собой всю группу. Он полагал, что ему достаточно лишь подчеркнуть стратегическую перспективу и видение, а затем убедиться, что решения принимаются с учетом этой перспективы. Но по прошествии времени члены группы освоились с тем, что Эрик в их команде; и это освободило его от необходимости сдерживать себя при отстаивании своих взглядов.

Большинство членов команды быстро научились, как примирить двойственные требования: необходимость отстаивать интересы своей «вотчины», с одной стороны, и подходить к проблемам с позиции интересов всей организации, с другой. Однако для Джо это по-прежнему было сложным. И хотя он преподносил свою точку зрения с позиции «это хорошо для DataMine», за аргументами Джо просматривалась выгода подведомственной ему сферы деятельности. Пару раз с ним пробовали об этом говорить: один раз в ходе самого совещания и один раз при обсуждении итогов командной работы. Оба раза он отрицал, что исходит из собственных интересов. Это не убедило других членов команды, но они надеялись, что, подняв этот вопрос, помогут ему изменить поведение.