Курс MBA по менеджменту

Компания планировала запустить новую расширенную версию своей ведущей программы, и команда управляющих оптимистично ждала в связи с этим роста продаж. Но совет директоров сомневался и хотел, чтобы были разработаны альтернативные планы на тот случай, если цели по продажам не будут достигнуты.

Эта тема стала центральной для проводимого ежеквартально двухдневного совещания с выездом за город, намеченного на вторник и среду. Двухдневная сессия была разделена на три части. Первые полдня предстояло посвятить мозговому штурму – обсуждению того, что следует предпринять, чтобы запуск нового продукта прошел как можно успешнее. Это обсуждение создавало основу для послеобеденной дискуссии об эффективности работы команды, а также для иных шагов, которые следовало бы предпринять по линии разработки программы, чтобы продолжить «раскрутку» ее продаж в будущем. Второй день планировалось потратить на разработку альтернативных планов сокращения издержек, если продажи будут расти медленнее, чем ожидается.

Выездная сессия оказалась одновременно и более продуктивной, и более напряженной, чем предполагалось. Утро первого дня прошло на подъеме, вызванном тем, что участники анализировали, какую помощь они могли бы оказать друг другу при запуске нового программного продукта. Обсуждение нельзя было назвать «безоблачным», поскольку одни участники сразу не восприняли идеи и предложения других членов команды с точки зрения осуществимости. Трения возникали и в тех случаях, когда участники не предлагали помощи в том объеме, в каком могли бы ее оказать. В результате обсуждения стало ясно, какие конкретные шаги следует предпринять в направлении интеграции, включая новые подходы к использованию вспомогательного персонала, эффект которых заключался в повышении содержательности труда этих работников и их производительности.

Облаком, затуманившим горизонт, стало осознание участниками сессии необходимости укреплять одновременно Службу развития бизнеса и Службу продаж и маркетинга. «Помните, что совет директоров требует от нас сокращения, а не увеличения издержек», – предупредил Эрик. По этому вопросу не было принято решений, но была отмечена необходимость вернуться к его рассмотрению, когда станет заметным рост потребительского спроса.

Послеобеденное обсуждение пошло несколько напряженнее, когда дошли до оценки эффективности своей работы. Хотя в целом все были удовлетворены тем, как им работается, обсуждение вновь сосредоточилось на Джо и возглавляемой им Службе обеспечения. Жанет первой подняла вопрос о том, что ее сотрудники из Службы продаж и маркетинга заметили за группой Джо склонность обвинять их всякий раз, когда поступали жалобы потребителей на плохой уровень обслуживания: «Как только потребитель оказывается недоволен обслуживанием, вы говорите, что это мы слишком много им наобещали». Эл подтвердил, что такой же стереотип поведения поддерживается в отношениях между Службой обеспечения и Службой развития бизнеса.

В ответ на критику Джо занял оборонительную позицию, обвиняя службы, возглавляемые Жанет и Элом, в нереалистических ожиданиях относительно возможностей Службы обеспечения: «Я не могу удовлетворить все требования, учитывая ограниченное число моих сотрудников». Услышав такой ответ, вмешался Макс, указав, что именно Служба обеспечения за последний год получила самую значительную прибавку штата, если не считать Инженерной группы. «Джо, ты все время просишь больше, но что-то не видно улучшения работы», – добавил Макс. Момент был очень напряженным, когда Джо встретился взглядом с коллегами. Эрик решил не вмешиваться. Бред поставил точку в обсуждении, заявив: «Мы не сможем сейчас решить эту проблему, но тебе, Джо, надо обратить на нее внимание, потому что проблема все время напоминает о себе в разных формах. Не следует ли тебе подумать, как ее можно решить. Нам, конечно, надо будет вернуться к ее рассмотрению».

Последний час команда потратила на разговор о полезности создания межфункциональных команд для поддержки нового программного продукта. Закрывая совещание, Эрик сказал: «В порядке подготовки к обсуждению проблемы, стоящей в повестке дня на завтра, должен сказать, что, если продажи не вырастут, нам придется пойти на примерно 15 %-ное сокращение всех издержек. Подумайте, на чем вы сможете сэкономить, каждый в своей области деятельности, а также о резервах в других областях».

Напряжение несколько спало к моменту, когда все собрались на ужин. Шел веселый разговор, участники команды вспоминали веселые истории, связанные с их клиентами. Потом, когда Эрик и Джо пошли в бар, между ними произошел серьезный разговор.

Эрик начал заседание во второй день, предложив каждому сначала определить, где можно провести сокращение издержек в его сфере деятельности: «Возможно, какие-то расходы можно урезать или отложить на потом, впрочем, наверное, все же придется провести некоторое сокращение персонала». Но еще до начала обсуждения вмешалась Жанет: «По-моему, перечислены не все возможности. Если наша цель – 15 %-ное снижение издержек, нельзя ли рассмотреть и другие альтернативы? Стоит узнать, не захочет ли кто-то из сотрудников перейти на неполную рабочую неделю или даже взять шестимесячный отпуск?» А Бред добавил, что надо изучить также возможность общего сокращения уровня заработной платы. Эрик почувствовал некоторую растерянность, поскольку даже не думал о таких вариантах, но не прервал обсуждения.

«Если мы допустим частичную занятость, не подтолкнет ли это самых ценных работников искать работу на стороне?» – спросил Джо. Жанет возразила: «Это же не будет принудительным отпуском. И надо подумать, нет ли других способов убедить их в том, что мы их ценим?»

Развивая идею Бреда, Эл заметил, что сокращение заработной платы может быть проведено дифференцированно, при этом топ-менеджеры примут на себя большую тяжесть. «Нам легче пережить 10 %-ное снижение нашей оплаты, чем занимающим невысокие должности». Эрик решительно вмешался, сказав: «Меня такая перспектива совсем не вдохновляет. До этого я дважды оказывался в компаниях, которые терпели крах, и мне совсем ни к чему расставаться с частью своих денег». Тогда выступила Жанет, и в ее голосе зазвучали резкие нотки: «Эрик, ты нам все время повторял, что предложения должны исходить из потребностей организации, а сейчас твоя реакция основана на личном интересе. Это не по правилам!» На какое-то мгновение воцарилась полная тишина. Жанет и Эрик смотрели друг другу в глаза. Затем Эрик кивнул в знак согласия с ее точкой зрения.

В ходе дальнейшего обсуждения команда приняла идею как о добровольных отпусках, так и о дифференцированном снижении уровня заработной платы. Эрик подвел общий итог: «Хотя остается неясным, сколько сотрудников проявят интерес к отпускам или сокращенной рабочей неделе, мы можем рассчитывать, что реализация этих предложений даст 5–7 % экономии, тогда как цель составляет 15 %: нам все еще нужно определиться примерно с 10 % издержек, которые придется сокращать».

Затем они вернулись к первоначальному плану обсуждения, и каждый рассказал, как намерен сокращать издержки. Обсуждение было бурным и заинтересовало всех: все участники задавали вопросы, ставили под сомнение те или иные предложения, особенно в тех случаях, когда казалось, что докладчик, в отличие от остальных, «срезает мясо не до самых костей». Джо выступал последним, и вновь его предложения по урезанию расходов были самыми сдержанными. Адресованные ему вопросы становились все более острыми.

Наконец в дело вступил Эрик, который повел разговор с ним очень твердо:

«Послушай, Джо. У тебя уже вошло в привычку постоянно прибедняться. Мы говорили об этом вчера вечером, но, продолжая вести себя подобным образом, ты утрачиваешь наше доверие. Мне не хотелось бы быть несправедливым. К следующему совещанию, я рассчитываю, ты представишь подробный отчет, характеризующий рабочую нагрузку и численность персонала. Мы хотим критически взглянуть на загрузку твоего отдела, и, если ты нас не убедишь, я больше не намерен выслушивать этот скулеж».

Джо какое-то время молчал, а затем ответил: «Но я же не могу добиться поставленных целей, не имея достаточно персонала».

«Если мы решим, что персонала достаточно, мы намерены добиться от тебя достижения этих целей; уж это-то должно быть ясно».

Было уже 3:30 пополудни, и в планах снижение издержек приближалось, в этой второй части обсуждения, вплотную к 10 %. С учетом ранее определенной экономии общая величина была близка к целевым установкам, так что Эрик мог спокойно отправляться на совет директоров с этим планом. Заключительные полчаса они посвятили подведению итогов своей выездной сессии. Большинство были вполне удовлетворены, но Джо молчал. Наконец Макс обернулся к нему и сказал: «Я знаю, мы обошлись с тобой круто, но это давно надо было тебе сказать. Лучше мы выскажемся открыто, нежели будем говорить об этом за спиной». Джо кивнул, но не было похоже, что он со всем согласен.

Хотя команда, о которой мы говорим, несовершенна (да и существуют ли вообще такие?), входящие в ее состав менеджеры стали действовать много эффективнее, чем прежде. Важно подчеркнуть, что это не тот случай, когда «создаем сейчас, чтобы потом работалось лучше». Если вопросы на повестке дня переходят с рутинных на самые важные, отдача бывает немедленной.

Из анализа рассмотренной ситуации можно вывести четыре главных обобщения:

1. Изменение ожиданий. Поскольку переход от группы к команде требует фундаментальных изменений как в индивидуальном, так и в групповом поведении, важно, что Эрик сумел уделить время тому, чтобы ясно сформулировать эти изменения и разъяснить их. Члены команды оказались теперь «в шкуре» руководителя компании, при том что каждый продолжал представлять свое направление деятельности. В таком качестве они приняли на себя многие лидерские функции, которые традиционно были «вотчиной» формального руководителя. Понимание лояльности претерпело качественные изменения: если раньше она проявлялась в «согласии с боссом», то теперь – в «достижении более высоких целей», даже когда ради этого приходилось не соглашаться с лидером и идти с ним на конфронтацию. Психологическое «чувство хозяина» изменилось таким образом, что команда перестала быть «командой такого-то менеджера», теперь это скорее «наша команда». Принципиально важно, чтобы эти изменения стали понятными, видимыми и открыто обсуждались. Иначе члены команды будут действовать исходя из традиционных представлений, блокирующих развитие команды.

2. Решение проблем (а не просто принятие решений). Решение проблем отличается от процесса принятия решений. Первое предполагает общее участие в определении проблемы и анализе причин, ее породивших. Все участвуют в генерировании идей и оценке альтернатив, а затем продвигаются в направлении принятия решения. В тех случаях, когда группа только «принимает решения», этот предварительный этап решения проблемы выполняется еще до совещания. В результате каждый настойчиво предлагает свое решение, которое считает «правильным». Такое «сольное» решение проблем теряет богатство красок и оттенков и свой творческий, созидательный характер, которых могла бы дать общая вовлеченность участников в этот процесс. Более того, такой подход может заблокировать соглашение относительно наиболее предпочтительной альтернативы, поскольку участники, возможно, уже определили для себя проблему, каждый по-своему, или использовали различающиеся критерии при оценке альтернатив.

3. Изменение роли лидера. Многие руководители ориентируются только на задачу, пытаясь всегда быть первыми в решении проблем, при этом стараются убедить сотрудников соглашаться именно с их решением. То, на что обратил внимание Эрик, относится скорее к процессу, нежели к результату. Один из лидеров, чей опыт мы изучали, сказал:

«Когда участники группы имеют адекватную информацию и работают как команда, они всегда смогут выдать правильный ответ. Мне не надо волноваться по этому поводу. Моя работа заключается в другом – добиться того, чтобы они располагали такой адекватной информацией и хорошо работали как команда».

«Ориентация на процесс» выразилась у Эрика не только в изменении ожиданий, но и в управлении процессом решения проблем, в формировании сплоченной команды и в предложении ее участникам определенных процедур обсуждения (например, о 15 %-ном снижении издержек). Этот процесс призван был заменить процедуру выхода лидера к группе с готовым решением. Собственно, лидер по-прежнему может вносить предложения, касающиеся существа обсуждаемых проблем (как и любой член команды), но зачастую реальная ценность его участия заключается именно в формировании команды, которая и решает проблемы.

4. Обучение на опыте. Даже если принять во внимание, что в формировании команд отмечается ряд общих закономерностей (которые мы обсудим позже), каждая создаваемая команда – уникальна. Вместо того чтобы полагаться на готовые формулы, лучше учиться на собственном опыте. Как в профессиональном спорте команды просматривают видеозапись последней игры, чтобы лучше играть в следующей, так и у команды управляющих процесс формирования пойдет быстрее, если она начнет отслеживать и анализировать собственные действия, чтобы оценить, что хорошо, а что нуждается в совершенствовании.

Команда DataMine после того, как реально сформировалась, стала намного сильнее. Эта сила обязана своим происхождением следующим пяти источникам.

Когда проблема носит комплексный характер и не существует единственного эксперта, который знает решение, а команда действительно функционирует как команда, она почти всегда придет к лучшим решениям по сравнению даже с самым знающим специалистом{28}. Не следует понимать это так, что команды всегда принимают лучшие решения (что ошибочно утверждают некоторые сторонники работы командами). Отдельные специалисты не менее (или более) эффективны, чем команды, когда:

• проблема простая и/или рутинная;

• лицо, которое решает проблему, является экспертом в этой области;

• наблюдаются деструктивные явления в функционировании группы (например, расхождение участников в целях, активная борьба за власть и влияние и т. д.).

Всегда найдутся такие рутинные решения, которые менеджеру (или кому-либо из членов команды) лучше принимать единолично. Однако, поскольку знание становится все более специфическим, разнообразным и рассредоточенным между многими его носителями, а мир – все более сложным и взаимозависимым, вопросы стратегии, политики, выбора общего направления предполагают учет различных точек зрения (представителей разных функциональных сфер деятельности). Ни один человек не может знать все, и учет различных точек зрения – условие, необходимое для принятия квалифицированных решений. В такой ситуации зрелые команды добиваются превосходства. Эрик не смог бы «интегрировать» сам массу разнообразных сведений, необходимых для запуска новых программных продуктов, или даже определить, откуда «снять» 15 % издержек. Большая часть экспертных знаний была «размещена» среди членов команды. Эрик же должен был создать такие условия, при которых эта информация могла быть «выведена» на поверхность.

Превосходство команд не только в расширении диапазона знаний и идей, которые привносят их члены (хотя это и представляет собой бесспорную ценность), но и в возможности «вылавливать» ошибки, избегая неверных решений. Поэтому одной из отличительных характеристик «хорошей работы командой» служит поощрение конфликта и несогласия внутри нее. Когда в процессе решения проблемы возникают разногласия, качество итогового решения повышается даже в том случае, если участник, выражающий иную точку зрения, неправ{29}. Сам процесс оппонирования мнению большинства может повысить качество решения. К тому же команды, где терпимо относятся к мнению меньшинства, формируют у своих членов более независимый образ мышления{30}.

Менеджеры опасаются, что конфликт либо заставит членов группы «закрыться», уйти в себя, либо превратит обсуждение в личные нападки. Вероятность первого ниже, если члены группы объединены общими целями и общим стратегическим видением. В этом случае расхождение возникает по поводу средств, т. е. спор ведется ради того, чтобы достичь одинаково понимаемых конечных целей, и не затрагивает их содержания. В действительности различия по поводу средств могут служить источником творческой активности, тогда как сражение вокруг базовых целей, как правило, приводит к началу «крестовых походов». Вероятность спровоцировать личные нападки уменьшается при хорошо отлаженной и управляемой процедуре решения проблем. При этом группа должна подвергать анализу собственное поведение и «схватывать» проблемы в самом начале, до того, как они «окрепнут» и персонифицируются.

Поддержка внедрению может идти из нескольких источников. Если одни члены команды хорошо понимают позицию других ее членов, их исходные установки и допущения (которые выявляются в процессе решения проблем), они способны лучше координировать свои действия{31}. И когда участники чувствуют ответственность за общий результат, а не только за свою сферу деятельности, они более склонны к оказанию взаимной помощи, к дополнительным усилиям по координации деятельности. Поскольку команда сплоченнее, чем группа, ее члены настроены друг к другу более лояльно и стараются не допускать «провалов» кого-либо из членов команды. Одной из ключевых характеристик хорошо работающей команды является взаимоконтроль и ответственность. Члены команды знают, что придется вступить в конфронтацию с партнерами, если они не будут разгребать собственные завалы. Наконец, внедрение зависит от качества принимаемых решений и от того, насколько хорошо поняты задачи друг друга. Поскольку члены команды компетентны в рассматриваемых вопросах, их вовлеченность в процесс принятия решений увеличивает степень вовлеченности и в реализацию последних.

К сожалению, очень многие менеджеры вовлекают своих подчиненных в процесс принятия решений не ради того, чтобы добиться реального улучшения качества решений, а рассчитывая на то, что «раз я, менеджер, позволил тебе в этом участвовать, то ты примешь такое решение, которое, на мой взгляд, правильно». Такое псевдоучастие не только выдает себя «с головой» (представляя из себя пустую трату времени), но и провоцирует игру «наоборот» [игру подчиненного с начальником].

В распоряжении команд имеется больше источников контроля по сравнению с группами. Давление, оказываемое коллегами, является очень сильным; реально оно даже сильнее, чем давление со стороны начальника{32}. Многие положения, высказанные в предыдущем разделе, вполне применимы и здесь (взаимная ответственность, сплоченность, давление, принуждающее к соблюдению групповых норм поведения). Кроме того, если приверженность общему стратегическому видению применительно к группам является чем-то «желательным, но не обязательным», то в случае команд, которые принимают решения по ключевым организационным вопросам, такая приверженность играет решающую роль.

Наличие этих сил порождает два следствия. Во-первых, уменьшается необходимость плотного контроля со стороны лидера. Во-вторых, как ни парадоксально, это может обеспечить каждому члену команды большую автономию. Если сотрудники понимают общие цели и принимают групповые нормы (и знают, что будут отвечать за любое их нарушение), им можно предоставить свободу для автономного оперативного управления в определенных рамках. И лидеру (или команде) не надо будет проверять правильность каждого принятого решения.

Опасность заключается в том, что давление, принуждающее к конформизму с групповыми нормами и целями, может произвести на свет мышление по типу «я – так, как группа» и затормозить творческие процессы{33}. Вопрос в том, к каким нормам вынуждены будут приспосабливаться члены команды. Ведь команды могут установить и нормы, поощряющие инициативу, «взгляд со стороны», новаторские подходы. Это – одна из причин, по которым хорошо работающие команды нуждаются в открытом обсуждении правил, согласно которым они должны действовать.

Как уже упоминалось, сильная команда увеличивает реальную власть лидера, поскольку принимает на себя значительную часть контрольных функций, которые он в качестве «солиста» должен был прежде выполнять самостоятельно (и в большинстве случаев осуществляет их эффективнее). Кроме того, если члены команды объединены общим стратегическим видением и получили оперативную автономию, они могут достичь значительно большего, нежели мог добиться лидер в одиночку, имея даже очень обязательных, исполнительных подчиненных.

Не так уж редко бывает, что лидеры предпочитают не высказывать свое мнение (как сначала делал и Эрик, когда команда только формировалась) из опасения, что своим авторитетом будут давить на членов команды (это помешает им высказывать свое мнение), которые занимают более низкое положение в иерархии. Однако в сильной команде, члены которой считают вправе высказывать свою точку зрения, лидер будет чувствовать себя более свободно. В этом случае начальник может быть настолько сильным, насколько он того желает, зная, что, если члены команды с ним не согласны, они будут возражать. Подчиненные превращаются в «младших партнеров», которые вместе с менеджером ищут лучшие способы достижения согласованных целей. Эти младшие партнеры удерживают его от ошибок. Одна из главных обязанностей членов такой команды – говорить своим руководителям правду{34}.

Многие организации расходуют миллиарды долларов ежегодно, посылая сотрудников на курсы повышения квалификации (профессионального тренинга). К сожалению, нередко лишь незначительная часть приобретенных навыков доходит «в целости» до рабочих мест. Отчасти это происходит в силу искусственности условий обучения (даже при тщательной имитации производства, когда стремятся [в деталях] воспроизвести все). Отчасти из-за ориентации самих обучающихся, не предпринимающих достаточно энергичных попыток изменить производственные взаимоотношения, нормы и процедуры при возвращении на рабочее место. Но зачем искусственно имитировать производственные условия, если команда располагает реальной информацией о том, как действуют ее члены (и лидер)? Нет никакой уверенности в том, что Джо из DataMine проявил бы такое же деструктивное поведение в рамках программы тренинга, какое он обнаружил, когда в компании принимали решение о распределении ключевых ресурсов. Чтобы шел процесс обучения, необходимо создать условия, при которых можно было бы обмениваться информацией, касающейся реальной производственной деятельности, и воспринимать информацию, касающуюся труда каждого.

Такое обучение может идти как на уровне команды, так и на межличностном уровне. Периодически проводя самоанализ, команда может определить, каким образом реальная практика их совместной работы способствует достижению более высоких результатов (или мешает этому). Это означает, что процесс индивидуального обучения и роста представляет собой, в сущности, тот же процесс, который помогает команде сформировать себя как высокоэффективную систему. В этом случае действительно «одним выстрелом убиваешь двух зайцев».

Если команды способны продемонстрировать такую действенность и производительность, почему же они встречаются так редко? Катценбах и Смит в своей основополагающей работе о роли команд утверждают, что проблема заключается в ограниченности серьезных проблем, требующих сотрудничества при их разрешении, что, собственно, является причиной и основой формирования команды. Для понимания этого очень важен приводимый ими пример работы Intermodal Team из Берлингтон-Норсерн, которая взялась убедить крайне консервативную организацию вступить в партнерские отношения с отраслью автоперевозок, которая ранее считалась их смертельным врагом. Проблема столь значительной важности и сложности потребовала создания сплоченной команды.

Я не согласен с Катценбахом и Смитом в том, что вопрос заключается в отсутствии проблем, достаточно значимых для того, чтобы соединить людей в команды. Руководителя любого уровня стоит только спросить: «Какие главные проблемы стратегического или организационного характера стоят перед вашим подразделением?» – как вам тут же выдадут длинный перечень проблем (из которого мы отобрали небольшое число):

• «В каком направлении лучше расширять операции – должен ли это быть Китай или более прибыльным будет рынок России?»

• «Допустимо ли “проесть” прибыль, получаемую от продаж нашего основного товара?»

• «Существует ли в организации согласие относительно стратегического видения?»

• «Правильно ли выстроена структура организации?»

• «Соответствуют ли наши ценовая и маркетинговая стратегии клиентской базе, на которую мы ориентируемся и которую пытаемся расширять?»

• «Каким образом лучше финансировать планы расширения?»

• «Приглашать ли ключевых специалистов, в которых возникла потребность, со стороны либо готовить их в самой организации?»

Эти и десятки похожих вопросов не дают спать лидерам по ночам. Но, когда спрашиваешь менеджеров: «Сколько регулярно проводимых совещаний были посвящены этим проблемам?» – в ответ обычно слышишь: «Менее 25 %». (Для примера: команда топ-менеджеров одной небольшой компании потратила три совещания на то, чтобы определиться с дизайном своих визиток!)

Если всюду есть множество важных задач, ждущих своего решения, как объяснить, что настоящие команды встречаются редко? Один из факторов – непонимание лидерами того, что команды не возникают «по указанию сверху», а нуждаются в развитии. Как и в случае спортивной команды, здесь нельзя набрать 11 игроков и отправить их сразу на площадку, ожидая игры на выигрыш как от хорошо сыгранной команды.

Даже когда лидеры осознают, что формирование команды – процесс длительный, требующий немалых усилий, они нередко чрезмерно полагаются на консультантов в работе по развитию команды. Это может приносить плоды, пока консультант в организации, но после того, как он уходит, движение вперед прекращается и идет откат. Ни один менеджер не протянет долго, если у него отсутствуют знания, необходимые, чтобы выстроить финансовые потоки. Сегодняшние менеджеры точно так же не могут добиться высоких результатов, не обладая навыками развития команд. Это не какие-то особенные навыки (об этом ниже): освоить их по силам большинству менеджеров.

Возможно, самый серьезный барьер для развития сильных команд представляет «раздвоение чувств», происходящее со многими менеджерами. Имеются три источника такой двойственности (подробнее вопрос обсуждается в другой работе{35}):

1. Страх потерять контроль. Многие менеджеры полагают, что успешные совещания – это те, какие они полностью контролируют. В основе этого заблуждения может лежать беспокойство по поводу появления незапланированных вопросов, возникновения конфликта или того, что процесс принятия решения может выйти из-под контроля. Чего не хотят понять такие руководители – так это то, что совещания, на которых не происходит ничего неожиданного (а решение заранее тщательно продумано), обычно являются пустой тратой времени. Жесткий контроль душит творческие порывы, тогда как события, происходящие неожиданно, или решения, не запланированные заранее, часто приносят самые значимые результаты.

Утрата непосредственного контроля не означает воцарения анархии. Напротив, как отмечалось, внутри команд действует более жесткий контроль, чем в большинстве групп. Только он исходит не от лидера, крепко держащего в руках бразды правления, но имеет своим источником общее видение, нормы и ответственность, разделяемую всеми участниками, за успех дела. Хотя это, наверное, послужит слабым утешением руководителю, в котором велика тяга к жесткому контролированию и который стремится сам определять ход совещания и принятые решения.

2. Боязнь конфликта. В успешных командах может происходить (и происходит!) больше конфликтов. По мере того как организации погружаются все глубже в область нового и неизведанного, все острее чувствуется потребность в новых решениях и подходах. Столь необходимая креативность есть результат столкновения и соединения различных идей и представлений. Поэтому лидерам надо научиться вызывать продуктивные конфликты, а не подавлять их. У лидеров, ценящих конфликты, результаты работы команд носят более творческий характер, нежели у лидеров, подавляющих конфликты{36}.

Существует опасность, что несогласие по поводу решения задач может перейти в личный конфликт. Но отношения не должны строиться по принципу «если ты хорошо ко мне относишься, то тебе должны нравиться мои идеи» («а если тебе не нравится моя точка зрения, то ясно, что ты плохо ко мне относишься»). Когда члены команды устанавливают взаимную ответственность друг перед другом, им не миновать конфронтации в тех случаях, когда сотрудники не выполняют взятых на себя обязательств. Члены команды должны научиться отделять «поведение» (действия) того или иного участника от особенностей его личности. Они должны фокусировать внимание на его действиях и не приписывать их характеру человека. Этому научиться далеко не просто, но, тем не менее, можно{37}.