Курс MBA по менеджменту

Но что в действительности несет «наделение полномочиями», спрашивают работники? Какую картину (видение) жизни на нижних уровнях организации оно «рисует»? Какую картину отношений между различными уровнями иерархии можно увидеть? Работники повсеместно задаются вопросом, насколько администрация серьезна в своих намерениях. В наделении полномочиями мы видим очень важную форму проявления видения, находящегося пока еще в процессе зарождения (к сожалению, во многих организациях – в процессе превращения в пустые обещания, которые никого не вдохновляют и, фактически, порождают лишь скепсис и сопротивление). Лидерам сначала придется ответить на все эти вопросы, но так, чтобы это заинтриговало, воодушевило и вдохновило работников, а после этого быстро переходить к конкретным шагам, которые будут восприниматься работниками как действия, подкрепляющие такое видение.

Ниже приводим определение понятия «наделение полномочиями», которое было проверено нами на нескольких командах высших руководителей, придерживающихся, по их словам, этой концепции:

«[Реальное] наделение полномочиями работников имеет место в организации в том случае, если рядовые работники осознают, чувствуют, что организация ждет от них инициативных действий ради достижения миссии организации, включая такие действия, что выходят за привычные рамки их должностных обязанностей. Также они понимают, что в случае, если их инициатива приведет к ошибке – даже серьезной, – они могут рассчитывать, что не подвергнутся наказанию в связи с предпринятой инициативой».

Такое определение поддерживает видение, которое можно сформулировать так: «Когда видите, что необходимо что-то сделать, делайте! Не дожидайтесь, чтобы вам сказали об этом, не откладывайте дело «в долгий ящик», не перекладывайте на кого-нибудь другого».

Но такое видение не вполне устраивает большинство высших менеджеров. Оно им кажется индульгенцией, выдаваемой работникам на случай их безответственных действий. Однако при внимательном чтении ясно, что это определение подобных действий не поощряет. Но в умах некоторой части руководителей, из числа тех, кто проявляет интерес к «философии» наделения полномочиями, рождаются мысли о возможности безответственных действий. Как сказал исполнительный вице-президент одной из компаний, входящих в ТОP-50 журнала Fortune: «Это, конечно, крайность. Реальное наделение полномочиями предполагает, что сотрудникам ставят задачу, т. е. говорят, что от них хотят, обеспечивают их соответствующими инструментами для решения этой задачи, а затем позволяют действовать самостоятельно». Заметьте, это совсем другое видение «наделения полномочиями». И в этом случае сохраняется намного больше управленческого контроля. Администрация не снимает с себя ответственности за постановку задачи, за выбор инструментов и подбор сотрудников, вовлекаемых в эту работу. Инициатива, коммуникации – все остается в руках администрации.

Различия между двумя определениями проясняют проблему, встающую перед руководителем, старающимся реализовать новую идею или программу. Как скоро идея провозглашена, все «заинтересованные стороны» (как внутри, так и вне организации) начинают рисовать в своем воображении возможные последствия, определять, что означает новая идея непосредственно для каждого из них и каким образом «задевает» их интересы. Многие менеджеры забывают или недооценивают значение процесса распространения видения по всей организации, который может протекать очень эмоционально. Ясность видения, согласие и приверженность ему вряд ли смогут развиваться спонтанно, сами собой. Реальный смысл лидерства, основанного на видении, таков: трансформировать совокупность самых разных имиджей, надежд, опасений, ожиданий, желаний в разговор о делах и о самой организации, который поддержит большинство.

Герберт Саймон, лауреат Нобелевской премии, теоретик в области принятия решений и один из создателей теории организации и теории искусственного интеллекта, привел однажды такое сравнение: «Все мы сидим в большом темном зале в круге света, отбрасываемом слабой лампой. Свет пробивается на несколько футов в оба конца зала, но быстро ослабевает. Он поглощается густым сумраком – окружающей его тьмой прошлого и будущего»{16}. Можно сказать, что видение является попыткой расширить, хотя бы немного, круг света вокруг саймоновской лампы и дать членам организации ощущение реалистичности и важности того, что пытается делать организация. В настоящем разделе внимание будет обращено на некоторые приемы, которые можно применить, чтобы сделать видение лидера понятным и реальным и для других людей.

Наиболее распространенными методами, с помощью которых лидеры делают свое личное видение понятным другим, являются вдохновенное произнесение речей и приватные личные беседы. Мы хорошо знаем, что политики постоянно используют эти методы, но столь же эффективно используют их и топ-менеджеры. Во все времена лидеры произносили драматические речи, наполненные живыми и вдохновенными образами. Точно так же они практиковали и личные контакты со своими последователями. Шекспир, например, «заставляет» короля Генри V в ночь перед битвой при Азинкуре обходить сторожевые посты и палатки воинов, укрепляя дух англичан[8]. MBWA (управление посредством брождения)[9], увековеченное Томасом Питерсом, рассматривается теми, кто стремится к совершенству в руководстве организацией, деятельностью стратегического характера{17}. Такой стиль управления подразумевает высокий уровень взаимодействия и широкие, активные обсуждения. Вдохновенная речь позволит лидеру обрисовать свое видение подробно, насытить рассказ случаями из жизни, метафорами и связать с реалиями момента, переживаемого сотрудниками. Слова и образы он наполняет личной энергетикой, личными ощущениями. А контакты тет-а-тет позволят лидеру соотнести свое видение с интересами того или иного индивида. Такие контакты, что весьма важно, показывают лидеру, как сотрудники воспринимают это видение. А поскольку лидер находит время беседовать о нем, то тем самым подчеркивается его важность.

Чтобы успешно передать видение другим, следует руководствоваться им и в поведении, и в принимаемых решениях. Для этого требуется демонстрировать нечто большее и совсем иное, нежели обычно звучит в задушевной беседе. Сотрудники должны знать, что видение используется повседневно, что оно помогает делать бизнес лучше, а не служит лишь элементом украшения визиток и постеров. Рассмотрим декларацию видения – одну из самых первых по времени: ключевые принципы, провозглашенные Lincoln Electric Company. (Ее не без основания относят к числу наиболее успешных американских корпораций ХХ столетия.) Основу видения Lincoln Electric Company передает такая формула: «Самый лучший продукт по самой низкой цене». Среди принципов, провозглашенных Lincoln Electric, есть и такой, как «Руководство должно жить корпоративной философией». Мы уже говорили, что целеполагание представляет собой непрерывный поток действий со стороны руководства. «Принуждение» менеджеров Lincoln Electric жить корпоративной философией соответствует, по сути, этому определению. Постоянное улучшение продукта и снижение уровня издержек – это образ жизни Lincoln Electric. Так что обязательство Lincoln Electric улучшать товары, производя их по более низким ценам, «встроено» во все, что происходит в компании. Эта проверенная и подтвержденная жизнью группа методов по-прежнему остается, возможно, самой эффективной из числа имеющихся в нашем распоряжении. Но в последние несколько десятилетий появились методы, которые не зависят столь сильно от одного-единственного лидера, обладающего видением (которое он сообщает другим членам организации, «завораживая» последователей своими речами, беседуя тет-а-тет либо изобретая специальные процедуры внедрения). Поскольку видение зависит от точки зрения его «обладателя», в 90-е годы появились методы, рассчитанные на участие большего числа людей в выработке единого видения, имеющего смысл для каждого из них. Среди новых разработок стоит отметить «поиск будущего» Марва Вейсборда, «технологию открытого пространства» Харрисона Оуэна и «метод изменения больших систем» Кэти Дэннемиллер{18}.

Мы имеем право назвать эти методы «ориентированными на группу», потому что, в сущности, это видение, по крайней мере частично, вырастает из представлений и видения организации как ее членами, так и другими «заинтересованными сторонами», а не является только делом лидера. В этом случае задача лидера – помочь сформировать видение у членов организации. И это, несомненно, важный аспект лидерства. Предпосылкой появления множества ориентированных на группу подходов служит поддержка со стороны работников, оказываемая всему, в чем они участвуют. Если развивать мысль дальше, то ясно, что чем больше сотрудников примут участие в формировании видения, тем шире будет его поддержка.

Учитывая, что методы руководства, опирающиеся на вдохновенные речи и беседы тет-а-тет, всем понятны, не будем о них долго рассуждать и уделим внимание методам, ориентированным на группу. (Отметим, что в реальности существует очень много организационных форм.) В качестве группы может, например, выступать высшее руководство организации или руководство одного из отделений, или даже все сотрудники организации (хотя при вовлечении более сотни сотрудников процесс становится совершенно неуправляемым). Это могут быть группы, впервые начинающие совместную работу, как происходит в случае корпоративных слияний или реорганизаций. Фактически, это может быть любой набор сотрудников, нуждающихся в общем видении.

В применении методов, ориентированных на группу, выделяют два очень важных аспекта. Первый – это обстановка, в которой происходит собрание группы (например, команды высших руководителей) для совместной работы по формированию видения. Второй – конкретные действия, в которые вовлекаются участники в процессе формирования видения. В обоих направлениях сегодня ведется активный поиск, поскольку создание видения, обладающего достоинствами ясности и согласованности, которое к тому же поддерживается всеми сотрудниками организации, обусловлено и тем, и другим аспектом.

Что касается первого, то, действительно, офис в обычном его понимании нельзя считать удачным местом проведения совещаний, на которых формируется видение. Там слишком много отвлекающих моментов, слишком много вопросов в повестке дня, которые требуют немедленного решения, слишком много соблазнов выскользнуть с совещания для телефонного разговора или по личным делам. Более того, культура офиса с четким пониманием роли и обязанностей каждого мешает созданию «эгалитарной атмосферы», в которой нуждается группа для того, чтобы сформировать общее видение. Препятствием могут служить даже интерьеры офисных помещений, оформленных в достаточно официальном, «казенном» стиле. Наконец, большая часть офисных помещений не имеет ни пространства, ни ресурсов, которые, как мы поняли, нужны для эффективного группового взаимодействия. Например, необходимы открытые пространства больших комнат с передвижными перегородками, с большой площадью стен, предлагающих множество вариантов размещения участников совещания; наличие в их распоряжении материалов, с помощью которых можно конструировать наглядные модели; общая атмосфера, приглашающая к творческому мышлению, стимулирующая его. К сожалению, большинство обычных офисных помещений служат препятствием для эффективного мышления, не стимулируют совместный творческий процесс, основанный на видении. Будь современные офисы не столь «недружественным» пространством, не подходящим для формирования видения, возможно, сегодня и не было бы такого числа организаций, которым недостает общего видения.

Поскольку офисы малопродуктивны для проведения работы по формированию видения, большинство организаций пришли к практике проведения выездных сессий или совещаний вне стен организации. Чаще всего используются помещения для проведения конференций в гостиницах, но все больше организаций строят специально предназначенные для этих целей помещения. Возникают даже организации, чей бизнес заключается в проведении выездных сессий. В настоящее время есть множество инноваций в области проектирования среды обучения, в которой может идти работа по формированию видения, а также развиваться другие виды творческой деятельности, связанной с решением проблем. Не будет преувеличением сказать, что приемы проектирования среды обучения становятся настолько изощренными, что возникает опасность обратного эффекта. Подчас условия среды столь намеренно проектируются под проявление творчества, что участники не могут отвлечься от этих «внешних обстоятельств», и это в итоге тормозит творческую работу, которую они призваны выполнить.

Тесно связан с вопросом о характере среды, в которой идет работа по формированию видения, вопрос реальной деятельности, в которую вовлекаются участники группы. Это второй ключевой аспект применения методов формирования видения, ориентированных на группу. Здесь тоже много экспериментов и новшеств. Появляется все больше тщательно проработанных технологий, в которых детально спроектирован набор действий, их последовательность, для которых созданы инструкции и рабочие тетради, есть и программное обеспечение. Утверждается, что команда, которая выполнит последовательность определенных шагов под руководством лидера семинара, получившего соответствующую подготовку, к окончанию учебы выработает общее видение своей организации, разделяемое всеми участниками группы. В рамках главы мы не можем уделить внимание разбору разнообразнейших подходов, получающих сегодня распространение. Взамен мы коротко опишем восемь видов процессов, которые используются чаще всего. Тем самым мы предполагаем, что, независимо от того, используются ли «готовые» приемы или изобретаются новые, указанные ниже факторы играют важную роль в успехе семинара, посвященного разработке видения:

1. Создание продуктивного взаимодействия. Сюда включаются разговоры, происходящие между сотрудниками организации, которые в обычных условиях не имеют поводов для общения. Разговоры на темы, которые в обычных условиях, как правило, не затрагиваются. Разговоры на более личностном уровне, чем обычно. Разговоры в окружении горных вершин или полуночные беседы, т. е. такие, которые участники вряд ли могут вести при обычных обстоятельствах.

2. Развитие чувства команды. Может быть как результатом усиления взаимодействия, так и объектом целенаправленного воздействия. Слишком часто члены организации нуждаются в укреплении чувства команды и осознании общей судьбы еще до того, как можно начать говорить о выработке общего видения. Чувство команды укрепляется путем выполнения различных задач, порой в конкурентных условиях, которые порождают более тесные взаимоотношения между людьми.

3. Определение точки зрения, с которой следует рассматривать проблемы организации. Формулирование видения предполагает необходимость занять более «отдаленную» точку наблюдения. Используя специальные упражнения, члены организации могут лучше оценить, в каком направлении развиваются мировые процессы и какие, конкретно, роли должна сыграть организация в создавшихся условиях. Может быть выполнен детальный анализ потребностей различных «заинтересованных сторон». Если организации важны ее традиции, то следует уделить внимание и вопросу места, которое организация занимала в прошлом, и тому, как это может отразиться на ее будущем. Часто члены организации узнают о ней и среде, в которой она существует, много интересного, то, о чем раньше им никогда не приходилось слышать: например, о имеющихся у организации возможностях или о существовании угроз. Такой опыт поясняет многое и может послужить мощным толчком к формированию более ясного видения.

4. Доступность лидера. Одно из наиболее важных преимуществ выездных семинаров – предоставление людям, наделенным полномочиями, возможности проявить себя с той стороны, которая скрыта за повседневной жизнью, ограниченной рамками офисной культуры. То, что реально думает босс об организации, может послужить важнейшим стимулом к формированию видения. Порой нужно провести краткое обучение (тренинг), чтобы лидер научился балансировать на тонкой грани между возможностью открыто высказывать свои мысли и чувства и опасностью подавить своим авторитетом участников совещания. Если действовать умело, рефлексия начальника по поводу того, каким ему видится будущее и чего он хочет добиться для организации, может поощрить прочих участников говорить вслух то, что они думают. Это также может способствовать укреплению приверженности сотрудников интересам организации.

5. Работа над разрешением конфликтов. Любое обсуждение столь важных вопросов, как организационное видение, может выявить существование различных мнений и точек зрения на вопрос, а часто и вполне обозначившиеся конфликты. Если эти разногласия не признавать и не разрешать, они будут появляться в интерпретации видения сотрудниками, за счет чего не удастся достичь необходимой приверженности общему делу.

6. Работа над раскрытием чувств. В ходе таких сессий участников часто охватывает энтузиазм, который можно считать ключом к успеху. Как мы уже неоднократно говорили, видение – не просто абстрактное представление об организации. Это прочувствованное лично представление об организации, какой она может стать, о ее человеческих ценностях и о роли, которую каждый может сыграть в реализации видения. Энтузиазм, страсть, приверженность, оптимизм, ощущение настоятельной необходимости – вот самые важные чувства. Если они не возникают на семинаре, посвященном формированию видения, это значит, что обсуждаемое не вызвало интереса у участников.

7. Определение последующих шагов и возвращение в собственные подразделения. В возбуждении, сопутствующем формированию видения, легко забыть, что успех зависит от того, что участники совещания смогут донести до рабочих мест, что они скажут сотрудникам, которые не были на совещании, какие шаги предпримут, чтобы начать внедрять видение, и т. д. Если не будут подняты эти вопросы на семинаре, практический успех менее вероятен. Если видение не оказывает большого влияния на организацию, то, скорее всего, слишком мало внимания было уделено повседневной работе, что будет проводиться по его окончании.

8. Институализация этого процесса путем формирования видения и внесения в него необходимых поправок. Часто мы слышим, как участники семинаров задаются вопросом, почему бы чаще не работать в таком ключе. Таким образом, участники убеждаются на опыте в возможности другого подхода к работе. Эти семинары подскажут, как видоизменить повседневную культуру организации, а также определят темы будущих выездных сессий. Результат этот важен, особенно учитывая наличие противодействующих сил, которые заставляют сомневаться в эффективности таких семинаров.

Эти восемь факторов постоянно обсуждаются на семинарах по формированию видения. Первые семь играют роль «единичных» событий, ведущих к успеху. Восьмой необходим для того, чтобы обновлять видение, чтобы оно всегда оставалось содержательным. На эффективных семинарах по формированию видения обязательно обращают внимание на все восемь факторов. На менее успешных – обязательно проигнорируют какие-то.

Роль организационного лидерства в процессах формирования видения, ориентированного на группы, очень важна. Именно руководители решают, сколько времени следует уделить обсуждению проблемы видения, именно они выделяют ресурсы и своими действиями показывают, что это имеет большую значимость для организации. Именно руководители могут воспользоваться открыто своими правами и своим положением (они на виду) для «артикуляции» видения. Именно руководители подталкивают и поддерживают последующие усилия по внедрению видения после того, как оно сформулировано. Именно они отражают нападки скептиков и противников, неизбежные в таком деле. Важно, чтобы формальный руководитель организации понимал и показывал необходимость иметь ясное видение, с которым согласны и которое безоговорочно поддерживают все сотрудники организации. Это новая, только формирующаяся роль лидера. И она становится все более и более важной по мере того, как усиливается сложность и неопределенность и все больше «заинтересованных в организации сторон» стремится участвовать в формировании видения организации.

При всей важности лидерства такого рода высшие руководители часто нуждаются в независимом консультанте, по крайней мере на начальных стадиях, который мог бы помочь им определить свою роль в этом процессе. Так, в 90-е годы резко выросло число консультантов, специализирующихся на оказании помощи управляющим в проведении эффективных семинаров по формированию видения. Несмотря на все шутки о консультантах, есть немало серьезных и преданных делу специалистов, готовых помочь организации в этой очень важной работе. Независимый координатор, как правило, является единственным человеком в комнате для совещаний, который не ищет выгоды в том, что и как будет сделано, и поэтому может более объективно оценивать роль и поведение каждого из участников. В долгосрочной перспективе члены организации должны понять и овладеть процессом эффективного проведения семинаров вне стен офиса. Но в краткосрочной они нередко нуждаются в помощи, чтобы этому научиться.

Квалифицированный опытный координатор может предложить действия, носящие как вербальный, так и невербальный характер, помогающие группе прийти к общему видению и спланировать процесс усвоения, «интернализации» видения в организации. Независимый координатор может помочь эффективному общению участников совещания между собой, в особенности тем, кто стоит на более низких ступенях в иерархии (в частности, высказать свое мнение руководителям, занимающим более высокие должности, и одновременно помочь последним внимательно выслушивать подчиненных).

Можно сказать, что личное видение лидера призвано укрепить и поддержать организацию, которая этим видением обладает. Это не означает, что лидер не играет никакой роли в формировании видения организации, но собственное видение лидера должно выражать как содержание этого видения, так и процесс обретения им смысла в глазах других членов организации.

В современном динамичном мире лидеры, владеющие только сущностным, материализованным видением – какой должна быть организация, что она должна делать, – в известном смысле ущербны. Они не понимают, каким образом их идеи приобретают смысл для других членов организации. Они нуждаются в том, что можно назвать «процессным видением» – видением того, как высказанные ими идеи могут вдохновить сотрудников. Процессное видение – это не только цветистый термин. Процесс не должен быть простой механической последовательностью шагов. Семинары по формированию видения и прочие выездные сессии должны давать участникам ощущение, что они с пользой провели время и получили необходимые им знания. Суть семинара не в том, чтобы играть словами, оттачивая формулировки, а прежде всего в том, чтобы сформировать точку зрения, разделяемую всеми его участниками. Семинары должны увлекать и воодушевлять участников. Они должны изменить настрой, с каким сотрудники обычно относятся к регулярно проводимым в организации совещаниям. Действия, к которым призывают участников на этих совещаниях, должны вызывать доверие.

Не будет преувеличением сказать, что роль лидера в процессе формирования видения более важна, нежели в реализации этого видения. Последняя, конечно, всегда останется важной, особенно в малых организациях. Но организациями будущего, которые должны уметь создавать общее видение и реализовывать его, станут те, лидеры которых понимают процесс формирования видения.

Многое уже сказано о важности и сложности видения. Лидерство посредством видения никак нельзя считать просто еще одним управленческим навыком, которым должны овладеть руководители. Процесс формирования видения – вещь очень сложная, даже в преуспевающих организациях. Более того, поскольку организационный мир столь динамичен, маловероятно, что когда-нибудь мы решим проблему видения и она станет не столь сложной. В заключительном разделе мы описываем пять видов проблем, с которыми, как ожидается, лидеры организаций встретятся в ближайшие годы при формировании и внедрении видения в своих организациях.

Организации становятся более диверсифицированными в демографическом смысле (в смысле этнического состава, национальной и религиозной принадлежности сотрудников, пола, возраста, физических способностей, языка). Различие культур и подобная «диверсифицированность» представляют из себя определенный вызов руководителям, поскольку многие представления, которые, по нашим понятиям, соответствуют преуспевающим организациям и хорошему управлению, в действительности прямо зависят от культурного контекста. Подробнее об этой проблеме Вейл пишет в другой работе{19}.

Более гетерогенный характер организаций глубоко и самым непосредственным образом затрагивает видение. Оно обращено к чувствам людей (на уровне личных потребностей в обретении смысла их деятельности), но чем шире диапазон ценностных ориентаций и опыта сотрудников, тем труднее сформировать это видение. Мы находимся в начале процесса понимания, каким может быть мегакультурное видение. И уже есть большой опыт, как не надо этого делать. Об этом говорит история расовых конфликтов в Северной Америке и религиозных конфликтов на Ближнем Востоке. Можно, конечно, поддаться искушению и сформировать видение, при котором интересы вашей группы будут превалировать над интересами других групп, а не искать видения, которое послужит мостом, соединяющим эти группы. Мы все ближе подходим к пониманию этой проблемы внутри организации, как, впрочем, и общества в целом.

Быстрый темп технических, экономических и социальных изменений приводит к тому, что многие организации, некогда имевшие ясное и сильное видение, утрачивают его. Сомнительно, например, что видение Почтовой службы в ранние годы ее существования, с описания которого мы начали эту главу, сохраняет тот же смысл и для современной рабочей силы. Видение Теодором Н. Вейлом компании АТ&Т как универсальной службы, действующей по всему миру, сегодня стало устаревшим из-за изъятия части капиталовложений (дивестиции операций) этой компании в 1984 г. Бесчисленное количество других организаций, включая самые достойные общественные институты, столкнулись с тем, что их видение оказалось позади событий. Природа видения такова, что его утрата может нанести серьезный вред. Видение – это не просто факт, характеризующий организацию; оно выражает значимость и ценность организации, как они понимаются людьми. Когда это видение умирает, в глазах многих умирает и организация, а некоторые даже ощущают, что умирают вместе с ней. Уильям Бриджес писал, что у людей существует потребность сожалеть о прошлом – о том, как они работали, о ценностях, которыми они жили{20}. Нельзя ожидать, что все примут новое видение столь же быстро, как меняются внешние обстоятельства. И если не принять во внимание психологическую значимость утраты видения, может пострадать весь процесс обновления.

В этой главе видение предстает явлением, которое охватывает собой все стороны жизни организации. Однако мы не настаивали на том, что видение должно быть обязательно «героическим» или на порядок отличаться от повседневного характера операций. Однако быстрый темп изменений и происходящие во внешней среде масштабные «возмущения», в которых вынуждены жить современные организации, принуждают их принимать видение, сильно отличающееся от того, что было прежде. Оно предполагает не только совершенно новый способ функционирования организации, но и новую миссию, новых потребителей, новые технологии, новые способы действия по отношению к работникам и другим «заинтересованным сторонам». И именно понятие «трансформация» лучше всего характеризует то, что должно произойти с мышлением членов организации, особенно ее руководителей.

В представлениях о трансформации сегодня немало «романтики»; но в действительности о том, как она происходит, мы знаем мало{21}. Видение трансформации пока еще не сформировалось.

Возможно, ближе всего к понятию трансформации те изменения, которые произошли в американских корпорациях в ответ на японский вызов, а также бурно развивающийся сегодня интернет-бизнес (коммерческая деятельность с использованием возможностей Всемирной паутины). Но эти вынужденные изменения скорее результат преимущественно негативного видения – видения «вымирания». Гораздо труднее прийти к позитивному взгляду на видение, которого мы придерживались в нашем изложении. Уместно заметить, что гордость, которую американские бизнесмены, похоже, ощущают, используя в управлении методы жесткого давления, в действительности является не слишком мудрой стратегией руководства: не так много мотивации можно «выжать» из страха. И сотрудники либо вскоре привыкнут к постоянной угрозе и перестанут ее воспринимать в таком качестве, либо найдут способы защитить себя. Лидеры, формирующие видение, рассчитанное на то, чтобы подвигнуть работников на «героические» действия из страха, просто близоруки.

Говоря о видении, мы говорим о надежде. В понятие видения включено доверие и готовность верить в то, что все изменится к лучшему. Оно подразумевает доверие к тем, кто формирует видение, – уважение к мотивам их поступков, веру в их мораль. В современном обществе многие люди глубоко разочарованы – отношениями в семье, работодателем, правительством, друзьями.