Новые лидеры российского бизнеса

(Запад): Пятилетний план, видимо, зачастую был чисто теоретическим упражнением, своего рода игрой в цифры и не имел отношения к реальной жизни.

(Восток): Вы знаете шутку: мы делаем вид, что работаем, они делают вид, что нам платят. Однако отдельные элементы плана могли быть очень важны. Например, на подотчетной вам территории должен быть построен новый завод. Если строительство не окончат вовремя, может полететь ваша голова, поскольку это проект, к которому привлечено внимание начальства. Но если регион не выполнил план поставки 10 тыс. литров молока, это мало кого волновало. Таким образом, работа руководителем важного в рамках пяти– или даже годового плана проекта могла повлиять на развитие карьеры.

Важен был и моральный облик человека. Если жена сообщала в ЦК о том, что у ее мужа есть любовница, вероятность того, что этого человека отправят (кстати, вместе с прежней женой) на новое место работы в отдаленные регионы, была достаточно велика. Существовал ряд неписанных, но всем известных правил.

Культура советского общества в целом и организационная атмосфера в частности не способствовали развитию лидерских компетенций. Коммунистическая партия была своего рода исключением, но даже там работа с резервом была больше связана с воспитанием преданности, развитием технических навыков и связей, чем с подготовкой лидеров. Со временем партийный аппарат становился все более бюрократичным. Отбор и карьерный рост все больше основывались на личных и родственных связях.

(Запад): В некоторых международных компаниях руководители получают вознаграждение не только по результатам работы, но и за количество новых руководителей, воспитанных ими для компании. Что Вы можете сказать о современном состоянии подготовки лидеров в российских бизнес-организациях? Заботятся ли в них всерьез о передаче власти? Или действуют по принципу Людовика XIV: «После меня хоть потоп!»? Всем известно, что организации, серьезно относящиеся к вопросу подготовки преемников, показывают более высокие результаты, чем компании, забывающие об этой проблеме. Кроме того, они гораздо легче переживают сложные времена.

(Восток): Давайте взглянем на историю передачи власти на самой верхушке российского общества – нам вряд ли удастся найти успешные примеры. Подавляющее большинство новых правителей были совершенно не готовы к своей будущей работе. Такие упоминавшиеся ранее лидеры, как Александр Невский, Иван Грозный, Петр I и Сталин, оставили после себя полнейший беспорядок в верховной власти. Единственным российским монархом, посвятившим этому вопросу много времени и разработавшим специальную систему подготовки наследника, была бывшая немецкая принцесса без единой капли русской крови Екатерина Великая. Сомневаясь в том, что ее сын сможет управлять страной, она отдала много сил на воспитание своего внука, будущего императора Александра I. Правда, и она не довела дело до конца, и Александр смог стать царем только через пять лет после смерти бабки и убийства своего отца.

В настоящее время ситуация почти не изменилась. Пример тому уже давно переваливший пятидесятилетний рубеж успешный предприниматель с Урала, который искренне смеялся, когда я спросил его о преемнике. Он считал, что будет работать еще лет двадцать. Конечно, можно найти объяснения этому в культуре страны. Как мы говорили, Россия – страна иерархии. Люди, которые любят власть, не любят «наследных принцев». История знает слишком много примеров предательств. C ними столкнулись и Александр Невский, и Иван Грозный, и Петр I.

Кроме того, российские лидеры уделяют слишком много внимания прошлому и настоящему. Они предпочитают не задумываться о том, что произойдет, когда перестанут руководить организацией. Некоторые открыто заявляют, что это им безразлично. Большинство российских бизнес-лидеров к тому же молоды, не столько по возрасту, сколько по времени, проведенном в руководящем кресле. Как и многие западные предприниматели, они еще не понимают всей важности преемственности власти и развития лидеров.

Лишь в некоторых крупных российских компаниях можно найти отдельные составляющие программы развития лидеров: менеджеров по карьере, системы ассессмента и обучающие программы. Однако зачастую они существуют лишь потому, что так надо. Западные консультанты сказали, что это улучшит имидж компании, но сами руководители редко верят в то, что делают. Но я думаю, не далек тот день, когда лидеры начнут задумыватся о поиске преемников.

Роль лидера

(Запад): Эффективные лидеры играют две роли: вдохновителя и архитектора организации. Вдохновители рисуют будущее своих компаний, воодушевляют и разделяют ответственность за успех со своими подчиненными. Они стараются получить максимальную отдачу от своих сотрудников. Такие руководители ориентированы на действие и способны вести весь процесс. Ведь видение без действия – это просто галлюцинация. В роли архитектора лидер занимается вопросами структурирования организации, разработки систем контроля и поощрения. Не следует забывать, что в задачу архитектора входит реализация на практике той структуры и тех управленческих методов, которые позволят ему воплощать сформировавшееся видение, делегировать полномочия и воодушевлять людей. Я считаю, что эффективное лидерство возможно только при сочетании этих функций. Одной из них будет не достаточно для достижения стабильных результатов (хотя в определенных ситуациях одна из ролей может быть более значимой). Их следует объединять.

Лидеры отвечают за различные аспекты работы организации. Помимо формирования общего стратегического направления, распределения финансовых и других ресурсов, контроля за ключевыми показателями деятельности они должны поддерживать своих подчиненных. Они должны обращаться к коллективному воображению подчиненных, создавать некое единство внутри компании. Лидеры должны быть советчиками, опорой, заводилами, особенно в процессе работы с высококвалифицированными специалистами, поощрять стратегические инновации и стимулировать творческие процессы в своих компаниях. Кроме того, они должны заботиться о доставке информации во все уголки компании, разрушении внутриорганизационных барьеров и границ.

Многим эффективным лидерам свойственны такие черты, как уверенность в себе, ориентация на действие, честность, эмоциональный интеллект, предприимчивость и открытость. На формирование этих компетенций, как мы уже знаем, большое влияние оказывает воспитание. Лидер должен осознать свои возможности, достоинства и недостатки и умело использовать первые и нейтрализововать последние. В связи с этим возникает вопрос о «созвездии руководителей». Лидер должен окружить себя людьми, которые будут дополнять его компетенции.

Расскажите, как обстоят дела с различными функциями лидеров в России?

(Восток): Мы уже говорили об одной из важных функций лидеров: ответственности за развитие. В последние десять лет в России можно было наблюдать беспрецедентную эволюцию сознания бизнес-лидеров, того, что сейчас часто называют ментальными моделями. Давайте проследим историю одного известного российского предпринимателя. Скоро ему исполнится 40 лет. В течение всей своей жизни он хотел и продолжает желать одного – быть богатым. Однако в конце 1980-х гг. он знал, что для достижения этой цели он должен покупать товар дешево и продавать его с наценкой, зарабатывая прибыль на каждой сделке. В начале 1990-х гг. он понял, что контролировать (совсем не обязательно владеть) компанию гораздо выгоднее: можно приватизировать денежный поток, а потом переместиться на другой актив. В середине 1990-х гг. он стремился приватизировать экспортные предприятия, обеспечивающие устойчивый приток наличности. К началу нового столетия он понял, что долгосрочное богатство основано на устойчиво растущих показателях компании и прозрачности бизнеса для инвесторов. Поэтому он начал создавать команду высококвалифицированных менеджеров, запустил программу «прозрачность», пригласил в руководство нескольких иностранных экспертов и стал публичным человеком. В начале развития рыночной экономики в России предприниматели уделяли очень мало внимания воодушевлению и делегированию полномочий сотрудникам. Считалось, что, поскольку все в стране были голодны, каждый был счастлив самой возможности работать и зарабатывать. Нецелесообразно было тратить время на специальное внимание к сотрудникам, выделять кого-то, придумывать программы мотивации. Основная мотивация была проста: хорошая работа на дороге не валяется.

По мере расширения бизнеса умные предприниматели начали понимать, что в одиночку с ним не управиться, им нужны помощники. Для достижения результатов им стала нужна настоящая организация. В тот период это были небольшие организации, состоявшие из доверенных лиц и игравшие роль управленческого центра в разраставшихся видах бизнеса. В рамках этих небольших «организаций» предприниматель играл вдохновляющую роль. Он делегировал полномочия своим доверенным лицам, предоставляя им свободу действия в определенных сферах бизнеса, он мотивировал их материально и морально. При этом отношение к подавляющему большинству остальных сотрудников не изменилось – они должны работать за то, что им платят.

Что касается архитектурной роли лидера, до недавнего времени российские предприниматели не слишком задумывались над разработкой и внедрением организационного дизайна, особено о системном подходе к этому. Многим из них нравилось рисовать органиграммы и перемещать фамилии из одного квадратика в другой, но они не считали оргстроительство основной задачей руководителя. Однако пришли другие времена, и сегодня мы видим понимание этой задачи; интерес к строительству высококлассных компаний и серьезные попытки создания эффективных организаций.

(Запад): У истоков многих предпринимательских компаний стояли лидер и небольшая группа его соратников. Но люди развиваются по-разному. Со временем некоторые члены узкого круга могут стать помехой. Они не успевают расти вместе с компанией. Когда компания была небольшой фирмой, они хорошо работали, но на новом уровне их сил не хватает. Это неизбежным образом замедляет развитие компании. Встает проблема дальнейшего развития этих людей или прощания с ними. Мне кажется, что для России это особенно острый вопрос.

(Восток): Дело в том, что такие люди зачастую даже не обладали навыками, необходимыми для работы в небольшой компании. Они стали партнерами просто потому, что предпринимателю очень нужна была помощь. Он искал поддержку у тех, кому мог доверять. Пример тому – история основателя компании «ВымпелКома», ведущего оператора сотовой связи (о которой более подробный разговор пойдет дальше). В самом начале он работал с людьми из своего исследовательского института, с теми, кого хорошо знал. Позднее они стали настоящей обузой для него и для всей компании. Но он не хотел их выгонять. Он знал, что они не обладают необходимыми знаниями, но ничего не мог с этим поделать. Ему предложили создать специально для них отдельную компанию. На Западе это называют «фермой неудачников». Но идея не была воспринята. Он не хотел идти на это и не был уверен, согласятся ли эти люди. Они слишком высоко ценили престижность работы и близость к руководителю. Однако, как мы увидим из примеров, приведенных в дальнейшем, многие руководители использовали методику «ферм неудачников»: они создавали отделы «специальных проектов» и давали своим знакомым неважные должности с громкими названиями. Главное убедиться в том, что люди из отделов «специальных проектов» не вмешиваются в ключевые процессы компании. Расходы на зарплату для этих знакомых будут меньше убытков, которые компания может понести, если они будут вмешиваться в управление ею.

Управление корпоративной культурой

(Запад): Генеральный директор – «верховный жрец» компании. Его основная задача – формирование культуры организации и контроль за сохранением корпоративных ценностей и корпоративного единства. На Западе уже поняли важность корпоративной культуры, особенно в ситуациях слияний и поглощений, когда стало ясно, что для эффективной работы компании недостаточно единства финансовой и стратегической системы. Со временем люди поняли, что, если не уделять должного внимания корпоративной культуре, большая часть сделок слияния и поглощения закончится неудачей. Интерес к этой проблеме подогрел еще и тот факт, что компании со стабильной корпоративной культурой показывали более высокие результаты и существовали гораздо дольше. Таким образом, перед руководителями встает еще один вопрос: подходит ли их корпоративная культура для создания великой компании и в чем отличительные особенности нашей корпоративной культуры?»

Позвольте рассказать вам одну историю. Несколько месяцев назад я ужинал с президентом крупной финской компании, которая в последнее время приобрела несколько предприятий в разных странах. В то время он искал возможные варианты объединения всех этих организаций – на основе единой культуры. Какой системы ценностей должны придерживаться люди в такой компании? Как ни странно, одной из важных, на его взгляд, ценностей является скромность – редкое качество для многих компаний. Он считает это противоядием от самоуверенности, которая так часто приводит к упадку компании. Он хотел максимально последовательно воплощать свое видение корпоративной культуры. Дело в том, что, поскольку то, как ведутся дела, не менее важно, чем то, какие дела ведутся, лидеры должны развивать осознание общих ценностей. Лидеры должны дать людям ощущение смысла и самоопределенности. Ради духовного благополучия компании важно, чтобы сотрудники чувствовали контроль над происходящим в их жизни. Они должны ощущать себя не просто пешками в игре, а людьми с правом выбора. Лидеры должны дать понять каждому сотруднику, что от него что-то зависит. Именно в этом и состоит делегирование полномочий. Они должны поддерживать в сотрудниках ощущение профессионализма с тем, чтобы они находились в постоянном состоянии личного и профессионального роста. Это главное. Творческие способности развиваются, только если удовлетворена человеческая потребность в открытиях. Принимая во внимание вышесказанное, расскажите, насколько в России бизнес-лидеры уделяют внимание подобным аспектам корпоративной культуры?

(Восток): В истории российского бизнеса можно выделить три этапа в эволюции отношения к корпоративной культуре. Этап первый: люди не представляют себе, что это такое. Конечно, корпоративная культура существует, но о ней никто не думает. Этап второй: они слышали, что корпоративная культура важная вещь, но слова остаются словами. Предприниматель, возможно, поручит менеджерам по персоналу разработать список ценностей компании, но так никогда в него и не заглянет. На третьем этапе лидер понимает, что от корпоративной культуры зависит успех компании. Однако эта мысль осознается полностью, только если организация испытывает на себе все особенности слияния и поглощения.

Организационное проектирование

(Запад): На Западе мы прошли путь от модели «три С» (приказ, контроль, специализация[1]) до модели «три Р» (люди, цель, процессы[2]) и «три I» (идеи, информация, взаимодействие[3]). Мир меняется, особенно в том, что касается технологий. Их влияние на мир организаций ощущается очень сильно. Компании все больше зависят от социальных сетей. Традиционная иерархическая модель постепенно уходит в прошлое. Рождаются новые организационные формы. Одни похожи на амебы, поскольку от них постоянно отделяются новые составляющие. Другие напоминают «химическую смесь», в которой постоянно происходят изменения и возникают новые соединения. Что можно сказать про организационные модели в России?

(Восток): Для описания компаний, созданных новыми российскими бизнес-лидерами, которые не испытывали особого уважения к «организации» как таковой и считали ее лишь инструментом для ведения бизнеса, подошли бы обе ваши метафоры. Они с легкостью покупают и продают активы и компании, меняют одно юридическое лицо на другое и переводят людей на разные должности и территории. Однако это совершенно особенные, российские компании. В продолжение вашей метафоры можно было бы сказать, что руководитель сам перемешивает эту «смесь» или что «амеба» получает команды от нервной системы руководителя. В любых организациях, будь то гиганты вроде компании ЛУКОЙЛ или «Газпрома», или активные компании с плоской организационной структурой вроде MDM и «Тройки Диалог» (мы поговорим о ней чуть позднее), лидеры выделяются из общей массы. Без них ничего не будет происходить.

Количество компаний (или подразделений компаний), созданных на базе «три С», велико и, возможно, продолжает расти. Тому есть ряд важных причин, исторических и культурных. Например, когда компания IKEA запустила производство на заводе в г. Тихвин, на северо-западе России, скорость работы конвейера была установлена на уровне 50 % скорости на аналогичной фабрике в Польше. Со временем в компании предпологали увеличить скорость конвейера и довести производительность до уровня Польши. Через три дня после открытия завода представители рабочих попросили руководство замедлить конвейер в обмен на понижение зарплаты, которая составляла 100 долл. в месяц. Эта история показывает, что для того, чтобы повысить производительность российских рабочих, нужны строгий контроль и жесткая дисциплина. Прежде чем перейти к модели «три I», нужно создать другое отношение к труду.

Другая причина процветания модели «три С» вызывает беспокойство. Это нежелание или неспособность менеджеров среднего и даже высшего уровня принимать на вооружение новые парадигмы. Когда мы просим российских менеджеров нарисовать образ, который возникает у них в сознании при слове «организация», две трети изображают пирамиду. Для них компания это все еще властная иерархия, доминирующая над каждым сотрудником. Они умеют командовать и контролировать и при этом сами нуждаются в приказах и контроле. Именно это для них и есть суть управления. Они не могут перевернуть пирамиду и поставить во главу угла клиента, а генерального директора к самому основанию.

Различные организационные модели, существующие в России, можно представить и в виде матрицы. Одной из осей будет внимание лидера к своим последователям, другой – внимание к результатам. Для советских компаний в доперестроечный период были характерны низкое внимание и к результатам, и к людям. Типичный пример – министерства на закате СССР. Их можно было бы назвать «тираническими садомазохистскими организациями». В противоположном секторе нашей «матрицы» находятся компании, где люди ощущают относительную свободу в принятии решений, при этом важными остаются и результаты работы.

У нас есть еще два квадранта. Компания «Тройка Диалог» (см. далее) – хороший пример. Результаты важны, но это не главный из приоритетов. Основное внимание уделяется заботе о сотрудниках. Корпоративная идея формулируется во фразе: «Мы – члены одной семьи». В четвертом квадранте – компании, ориентированные на результат и не слишком заботящиеся о сотрудниках. В них правит бал краткосрочный результат. Такими компаниями управляют «паханы». Они заботятся о членах «банды», но они лишь на втором месте, поскольку для лидера важнее краткосрочные результаты. Такие руководители не представляют себе компанию в сколько-нибудь отдаленном будущем и не заботятся о будущем сотрудников. Встречаются и многочисленные промежуточные варианты.

(Запад): Больше всего во всех этих организациях удивляет модель «семьи». То, о чем Вы говорили, можно назвать психологическим соглашением между лидером и его подчиненными. Действительно, лучшими на Западе считаются компании, обладающие сходными характеристиками. Эти компании точно представляют себе цель. В них царит предпринимательский дух. Для стимулирования предпринимательского духа компания делится на несколько составляющих. Как правило, это компании с плоской организационной структурой. Сотрудники обладают правом голоса, знают, что от них что-то зависит. Эти компании более оперативно работают. Люди несут ответственность за свои действия. Для подобных компаний характерно честное ведение дел, и это создает атмосферу доверия. Это прозрачные компании с минимальным уровнем секретности.

(Восток): Дело в том, что для создания подобной организации необходимы работники определенного типа. Если в такую компанию взять российский пролетариат начала XX в., люди потеряются в изменчивой среде компании. Им нужно указывать, что и как делать. Им нужна структура, руководство. В противном случае их охватит тревога. К сожалению, для подавляющего большинства работников современной России характерно именно такое поведение. Поэтому модель «три С» до сих пор актуальна.

Для работы в описанной вами компании нужны высококвалифицированные люди. В России есть лидеры, которые могли бы вырастить таких сотрудников, но, как правило, они востребованы в ограниченной сфере профессиональных услуг или в новых компаниях, которые нанимают молодых специалистов высокого уровня, не обремененных опытом работы в более крупной организации.

(Запад): Все компании имеют ряд ценностей, которых должны придерживаться все сотрудники. Для лучших компаний характерно наличие так называемых высших ценностей: удовольствие (люди получают удовольствие от работы), общность (ощущение, что ты часть целого) и, наконец, смысл (чувство, что работа делается не напрасно). Люди работают за деньги, но за идею они умрут. Конечно, если вы работаете в Красном Кресте, смысл работы сформулировать проще, чем если вы работаете в табачной компании.

(Восток): В России сейчас об этом почти не думают. Российские руководители за редким исключением не обращают внимания на поиск «смысла» для своих сотрудников. Они скорее смотрят на управление людьми с точки зрения индустриальной инженерии. Работа в компании считается простым обменом: ты работаешь, я тебе плачу. Я не могу предоставить тебе большие возможности для карьерного роста. Чем-то это похоже на первого Генри Форда и его 5 долл. в день. Как мы уже говорили, призрак Фредерика Тейлора, создателя теории научного управления с ее механистическим подходом к поведению человека, до сих пор бродит по российским компаниям. Однако существуют и новые виды компаний, в которых смысл является основной движущей силой для руководителей и сотрудников. Так, например, одна из описанных в книге компаний старается сломать стереотипное отношение к качеству российских товаров, существующее в России и за рубежом. Другая организация разработала идею, согласно которой задача компании состоит в помощи российской промышленности занять конкурентную позицию на мировом рынке.

Некоторые новые бизнес-лидеры начали понимать, что на словах люди работают на заводах и в компаниях за деньги, а истинная причина совершенно иная. Тридцатитрехлетние основатели российской компании, производящей паркет, осознали после десяти лет тяжелой работы и борьбы за существование, что сотрудникам нужно дать что-то большее, чем просто хорошую зарплату и горячие обеды в столовой. Они пытаются поднять общий дух с помощью образа компании-победителя, которая делится всеми победами со своими работниками и их семьями. Молодые предприниматели изменили структуру своей компании: они делегировали значительную долю полномочий менеджерам высшего звена, наняли консультанта по связям внутри компании для того, чтобы доносить сообщения до низших уровней компании, и занялись спонсорством российских музеев и детских домов. Нам остается лишь наблюдать, окажется ли такой подход более эффективным по сравнению со стилем управления «паханов».

Создание эффективных предпринимательских организаций

(Запад): Каково будущее предпринимательства в России? Для любого общества предпринимательство – это кровь и плоть. Для успешного развития страны предприниматели должны стать национальными героями. Поддерживает ли правительство предпринимательство? Доступен ли венчурный капитал? Существуют ли налоговые льготы для начинающих предпринимателей? Существуют ли инкубаторы для новых бизнесов? В других странах существует активное взаимодействие бизнеса и университетов. Есть ли что-либо подобное в России?

(Восток): Иногда создается впечатление, что российское правительство не до конца осознает важность предпринимательства. Президент Путин редко хвалит предпринимателей и не поощряет развитие малого бизнеса. Возможно, это следует считать благоприятным знаком: правительство просто игнорирует мелкий бизнес, а если оно начнет его поддреживать, то загубит, как и все остальное, чем оно активно занимается.

Российский союз предпринимателей и промышленников, влиятельная организация, возглавляемая российскими олигархами, в некоторой степени способствовала развитию предпринимательства в России. Они имели значительный вес в политике и по некоторым вопросам успешно сотрудничали с правительством: подоходный налог был сокращен до 13 %, уменьшен ряд корпоративных налогов, облегчен процесс регистрации новых фирм. Однако вековая бюрократическая машина действует и усложняет жизнь предпринимателей.

Есть, конечно, и культурные причины такого медленного изменения в общем отрицательном отношении к частному бизнесу и богатству – конечной цели любого предпринимателя. Вряд ли можно переоценить важность новых моделей в процессе культурной трансформации.

(Запад): Отношение может измениться благодаря образованию. К сожалению, то, чему учат в университетах, редко соответствует реальным потребностям бизнеса. В Индии и некоторых других странах были предприняты попытки создать элитные учебные заведения для тех, кто в будущем займет руководящие позиции в бизнесе. Бизнес-школы могут сыграть важную роль в продвижении положительного образа предпринимательства.

(Восток): В России начала 1980-х гг. школы бизнеса появлялись, как грибы после дождя. К сожалению, большинство из них еще недостаточно профессиональны, поскольку почти не связаны с реальным бизнесом. Низкие зарплаты не позволяют нанимать на преподавательские должности талантливых молодых людей, в результате чего костяк факультета составляют профессора, не имеющие опыта работы в условиях рыночной экономики. Российским школам бизнеса потребуется еще много времени, прежде чем они смогут воспитывать предпринимателей мирового масштаба и просто независимо мыслящих менеджеров.

Однако есть и позитивные тенденции. Некоторые лучшие вузы Москвы создали на своей базе факультеты предпринимательства. Это развитие поддержали крупные бизнес-руководители, которые когда-то были скромными предпринимателями. Иногда они даже сами читают лекции. Конечно, для того чтобы эффективнее обучать будущих предпринимателей, школам бизнеса нужна и идейная, и финансовая поддержка.

Возвращаясь к вашим словам о важности новых моделей, предпринимательство в России, к счастью, вышло из тени, чего не было долгие годы. Многие молодые люди хотят организовать собственный бизнес. И они понимают, насколько важно получить специальные навыки.

Конечно, компании могли объединять ресурсы и создавать образовательные консорциумы, которые могли бы развивать предпринимательские способности у своих сотрудников – продвигать то, что на Западе называется интрапренерством. Это необходимо для окончательного отказа от иерархической структуры, ведь сейчас во всем мире более актуальны компании с плоской организационной структурой.

Для того чтобы дух предпринимательства усвоили все сотрудники, в компании должна царить атмосфера «здорового неуважения» к руководству. Люди должны понять, что лучше просить прощения, чем разрешения. Истинное делегирование полномочий подразумевает диалог между начальником и подчиненными. Важно (хотя и сложно) сказать людям, что делать, и дать им возможность самим понять, как это сделать. Они должны спокойнее относиться к риску, но при этом сохранять подотчетность руководству. В то же время они должны ощущать себя частью команды. Конечно, если в стране еще сохранились секретность и настороженное отношение к чужакам, создание подобной прозрачности и открытости будет сложной задачей.

(Запад): Не следует забывать о многих талантливых россиянах, уехавших за границу на учебу. Вернувшись, они помогут изменить ситуацию и стимулировать развитие предпринимательства в России. Они смогут создать организации новых типов.

(Восток): Возвращение таких людей на родину не всегда проходит гладко. Однако они начинают играть все более значимую роль. Российские компании должны отвоевывать эти таланты у конкурентов. Россияне, получившие образование за рубежом, возвращаются домой с большими надеждами и запросами не только в отношении заработной платы, но и в отношении возможности постоянно совершенствовать собственные профессиональные навыки и повышать свою конкурентоспособность на рынке труда. Поскольку границы сейчас практически открыты для всех, в том числе и для россиян, они имеют возможность выбирать страну, где будут жить и работать.

Вначале русские, получившие образование в западных университетах, искали вакансии в международных компаниях, работавших на российском рынке. Они занимали места более дорогостоящих иностранцев. Такая тенденция стала особенно заметна после кризиса 1998 г. Со временем российские компании начали понимать, что им самим нужны российские руководители с мышлением, отличным от советского. С их приходом многое изменилось в российской бизнес-практике.

Не забывайте о том, что в России все еще настороженно относятся к любым чужакам, в том числе и к русским, получившим образование на Западе. С этим связан тот факт, что молодых специалистов неохотно принимали на работу в некоторые российские компании. Не так давно газета «Ведомости» опубликовала статью об иностранцах русского происхождения, приезжающих на работу в Россию. В интервью глава российского представительства крупной компании по производству программного обеспечения говорил о том, что при наборе новых менеджеров он сразу выбрасывает резюме всех иностранцев русского происхождения и редко рассматривает резюме русских кандидатов, работающих в зарубежных офисах его компании! Однако многие другие компании считают опыт работы в зарубежных компаниях если не обязательным, то весьма полезным для развития будущих лидеров.