Новые лидеры российского бизнеса

Представители компании Danone были приятно удивлены некоторыми особенностями, которые, по их мнению, могли бы способствовать проведению преобразования фабрики «Большевик». Во-первых, русским удавалось поддерживать в рабочем состоянии устаревшее и разваливающееся оборудование и при этом делать на нем вполне качественную продукцию, несмотря на не всегда качественное сырье. Один из французских менеджеров сказал, что французы не смогли бы в таких условиях производить печенье и торты. Кроме того, русские быстро осваивали новые конвейеры. Во-вторых, несмотря на официальную строгую иерархию, сотрудники совместными усилиями добивались выполнения плана и установленных квот. В-третьих, за строгим контролем скрывался огромный потенциал фабрики. (Идеи новых проектов, например новых упаковок для печенья, озвучивались и без дальнейших рассуждений отклонялись. Некоторые русские сотрудники замечали, что, хотя они могут реализовать эти проекты, французские менеджеры не отдают инициативу в их руки.) И наконец, хотя одна часть сотрудников и руководства фабрики критиковала Danone, другая часть с воодушевлением относилась к будущим инвестициям и улучшению организации и условий работы.

Антуан Рибу решил, что пришло время назначить нового директора. Задачи, стоящие перед новым директором, были сформулированы в отчете: для перехода от стратегии плановой экономики к стратегии, ориентированной на рынок, потребуется не только реорганизация производственных мощностей «Большевика», но и серьезное изменение корпоративной культуры. В результате должны улучшиться отношения между службами и поставщиками и сформироваться совершенно иное видение потребителей, новое понимание ответственности компании за благополучие сотрудников.

Схема преобразований должна была разрабатываться с учетом экономических и культурных особенностей фабрики «Большевик». Рибу понимал, что нельзя руководить фабрикой, как если бы это был один из французских филиалов, даже несмотря на то, что в отчете особо подчеркивали сходство «Большевика» и кондитерских заводов Danone, расположенных по всему миру. (Печенье, в конце концов, и в Африке печенье.) Однако культурные и исторические различия российских и французских руководителей и культурные стереотипы усложняли процесс преобразования:

«Реорганизация фабрики “Большевик” приведет к переопределению роли и изменению системы управления, к которой уже привыкли сотрудники. В ходе преобразований необходимо, с одной стороны, быстро воплотить необходимые изменения, а с другой, сохранить некоторые культурные аспекты, служившие основой функционирования фабрики “Большевик”».

Хотя модернизация фабрики стояла на первом месте, преобразования считались долгосрочным проектом, поскольку при установлении темпов эволюции необходимо было учитывать возможности сотрудников отказываться от некоторых привычек, ожиданий и образа мыслей. Поскольку способность к адаптации и мотивация являлись ключевыми факторами эволюции фабрики, перед руководством стояла двойная задача: все сотрудники должны были понимать и быть согласны с целями преобразования «Большевика», а между российскими и французскими менеджерами должен был наладиться двусторонний процесс обучения. Они должны были хорошо понимать влияние культурных и национальных особенностей на стиль руководства с тем, чтобы возможные различия и недопонимания не замедлили процесс преобразований. Однажды кто-то сказал, что, если Danone удастся полностью изменить фабрику, это будет победой Запада; если нет – победят российские консерваторы.

Рибу хотел, чтобы в результате преобразований руководство «Большевика» соответствовало международным стандартам Danone, но он понимал, что предстоящие перемены будут не похожи на те, которые компания проводила раньше. Учитывая сложности, указанные в отчете о деятельности фабрики, ценностям Danone предстояло пройти серьезную проверку. Как, скажите, воплотить на фабрике принцип, гласящий, что «успех нашей (Группы компаний) стратегии во многом зависит от квалификации, энтузиазма и личного участия всех наших сотрудников»? Если эти слова вообще применимы в условиях российской фирмы, новый директор, прежде чем заниматься структурными и организационными преобразованиями различных подразделений, должен радикально изменить привычки и образ мыслей сотрудников.

Все это, конечно, проще сказать, чем сделать. Перед Danone стояло множество вопросов: как новый директор должен развивать управленческие кадры, воодушевлять и поощрять участие сотрудников в процессе, обеспечивать соответствие профессиональным стандартам Danone и пропагандировать лояльность (четыре ключевых приоритета)? Следует ли использовать для преобразования «Большевика» метод шоковой терапии (как это сделал Джек Уэлч с GE), или процесс должен проходить постепенно? И наконец, самый важный из всех вопросов: каким должен быть новый директор? Должен ли он быть приглашен со стороны или найден внутри компании? Должен он быть русским или французом? Это был серьезный выбор, но делать его надо было быстро.

Яков Иоффе

Вскоре было объявлено имя нового генерального директора. Казалось, его кандидатура подходила всем. Он был русским, но провел много лет, живя и работая во Франции. Кроме того, это было хорошее карьерное продвижение для самого кандидата.

Для Якова Евгеньевича Иоффе, русского эмигранта, жившего во Франции с 1976 г., предложение Danone стать генеральным директором кондитерской фабрики «Большевик» было весьма своевременным. Иоффе занимал пост генерального директора в крупном французском издательстве Hatier и отвечал за крупномасштабный процесс реорганизации. Успешное завершение проекта, которое выразилось в больших прибылях компании, позволило владельцам продать издательство за хорошие деньги. Тогда Иоффе решил, что готов к новым подвигам. Первоначально в его планы не входило возвращение в Россию для руководства принадлежащей французам компанией, но, поразмыслив, он понял, что обладает всеми необходимыми для этой работы качествами. За 20 лет, проведенных во Франции, Иоффе получил прекрасный опыт работы на высоких руководящих должностях в нескольких крупных французских компаниях. Ему уже было 49 лет, и он достиг пика своей карьеры.

Яков Иоффе родился в Ленинграде. Его родители работали на одном из ленинградских заводов. Он был единственным ребенком в семье. Яков воспитывался, как и все советские дети. Он ходил в школу, был пионером, носил красный галстук и пел пионерские песни.

Однако Иоффе довольно рано начал сомневаться в неоспоримости превосходства и справедливости советской системы и коммунистических лозунгов. В 1956 г. на XX Съезде Коммунистической партии Хрущев произнес обличительную речь против преступлений Сталина и большевиков. Для молодого Якова Коммунистическая партия и товарищ Сталин были почти что святыми, и открытое обвинение стало шоком. После него с трудом верилось в слова Хрущева о том, что, несмотря на террор и репрессии прежних лет, коммунизм все еще был единственной дорогой к счастью. В 1968 г., когда Советский Союз ввел танки в Прагу, Яков Иоффе лишился всех иллюзий относительно подлинного лица коммунистического строя.

К концу 1970-х гг. под давлением международных организаций по защите прав человека, еврейской общины и некоторых передовых диссидентов из числа русскоговорящей интеллигенции Брежнев был вынужден разрешить эмиграцию. Иоффе, которому тогда было уже 30 лет, хотел уехать. За ним уже некоторое время следили, и Яков знал, что это неизбежно. Когда в КГБ ему дали понять, что если он хочет продолжать научную работу, то должен сотрудничать с ними, Иоффе понял, что в Советском Союзе для него остается все меньше возможностей. (Он уже получил диплом инженера в одном из престижнейших российских институтов.) Для него единственным выходом было покинуть Советский Союз. Он писал:

«Я не был политическим оппонентом режима, я просто не мог при нем жить. Если бы я больше был привязан к этой стране, я бы протестовал, но получилось так, что я космополит».

В то время эмиграция была серьезным шагом. Коммунистические власти считали эмигрантов предателями и обращались с ними соответственно. Люди уезжали без возможности когда-нибудь вернуться, навестить друзей или семью. (Советские власти не позволили Иоффе приехать на похороны матери, но в 1980-х гг. он все-таки смог получить разрешение на въезд, чтобы повидать своего больного отца, который умер через несколько дней после приезда сына.)

В 1977 г. Иоффе эмигрировал и поселился во Франции. Однако вскоре он понял, что не может найти достойную работу, поскольку новая страна не признавала его диплом и степень. Иоффе пришлось сдавать экзамены, чтобы получить французский эквивалент диплома, но профессор, принимавший у него экзамены, посоветовал ему подать документы в аспирантуру. Иоффе говорил:

«Он знал моих русских преподавателей по именам. Их знал весь мир. Он понял, что моя проблема состоит не в недостатке знаний, а в том, что у меня нет нужной бумажки».

Решение поступить в INSEAD – одну из ведущих мировых бизнес-школ, расположенных в Фонтенбло во Франции, – было принято не потому, что Иоффе хотел изучать бизнес-администрирование, а потому что в INSEAD была годовая аспирантура. Так, спустя год жизни в капиталистической стране, едва зная английский и французский, Иоффе стал первым русским студентом INSEAD. Он учился вместе с Ротшильдами и членами шведской королевской семьи, работал над темами, которые не имели почти никакого отношения к науке. Иоффе в то время лишь смутно представлял себе работу открытой рыночной экономики. Он говорил:

«Все было странно… После каждого занятия по маркетингу я чувствовал себя сбитым с толку, потому что на постоянные вопросы “почему?” я не получал ясного ответа. Мы говорили о компаниях, которые боролись за долю на рынке для своих торговых марок, но, живя в СССР, я не знал, что такое торговая марка. Однажды мы обсуждали пример с зубной пастой, и моему товарищу по группе пришлось пойти со мной в супермаркет, чтобы показать, как разные марки борются за местах на полках».

Чтобы выжить в этом чужом мире, Иоффе приходилось заниматься вдвое больше, чем его однокурсникам. Однако его старания были вознаграждены: ему, единственному из всей группы, McKinsey предложила работать в парижском офисе компании. Он был первым русским, поступившим в McKinsey. Поскольку до тех пор они почти не работали с русскими, они проверили Иоффе на благонадежность через спецслужбы.

Все последующие годы карьера Жака Иоффе (теперь он называл себя именно так) стабильно развивалась. Проработав три года в McKinsey, Иоффе перешел в компанию Renault, где провел еще некоторое время на должности помощника президента, а позднее возглавил проект создания нового подразделения, отвечавшего за разработку промышленных роботов. Иоффе вспоминал: «Это была одна из самых интересных работ в моей жизни. Создать команду высококлассных технических специалистов и разработать с нуля все основные функции – это было действительно захватывающее испытание». К сожалению, президент Renault был вынужден уйти в отставку. Сам Иоффе ушел из Renault на следующий год. После нескольких недолгих совместных проектов с банком Societe Generale Иоффе говорил: «Определенно, это самая социалистическая компания из тех, что я видел на Западе… административный монстр». В 1990 г. Иоффе получил Prix du Success, вручаемый французской бизнес-прессой самому успешному руководителю года.

В 1996 г. Иоффе был готов принять предложение Danone. Он говорил: «Я не искал сложностей, но я считал, что мой опыт и знания идеально соответствовали работе на фабрике “Большевик”».

Реорганизация фабрики «Большевик»

Знакомые Иоффе в штаб-квартире Danone предупредили его: «Мы не понимаем, что происходит на фабрике. Возможно, все дело в переводчиках, но мы не понимаем, что люди имеют в виду, когда говорят с нами». Однако, несмотря на эту неопределенность, подразумевалось, что Danone предоставляет Иоффе полную свободу действий. Поскольку «Большевик» не приносил больших убытков, в Danone были готовы терпеливо ждать и дать новому руководству время на размышление.

Приехав в апреле 1996 г. на фабрику, Яков Иоффе обнаружил, что «Большевик» оказался практически парализован из-за царящей неопределенности. Руководство и рабочие с настороженностью воспринимали капиталистическое будущее и поэтому цеплялись за привычную систему. В то же время они видели в Danone компанию-спасительницу, но не знали, можно ли доверять французским менеджерам, которые скромно пытались управлять со стороны. Команда французских специалистов, представлявших Danone, имела статус консультантов, и поэтому никто не воспринимал их всерьез: «Нам могли заткнуть рот или даже выкинуть из кабинета генерального директора в самом разгаре совещания». Офисы всех зарубежных менеджеров располагались в отдельном здании относительно недавней постройки, которое назвали «французским домиком». Когда предшественник Иоффе в первый раз показал французской команде их офис, он дал им ключи и сказал: «Не забудьте запереть дверь, когда будете уходить», – намекая тем самым, что долго они не продержатся. Чтобы еще больше ограничить их власть, каждый раз, когда французские менеджеры хотели посетить цеха, они должны были получить разрешение руководителя, который не всегда его выдавал. Даже Иоффе поначалу оказался «в осаде». Его предшественник, ставший с приходом Иоффе почетным президентом, устроил офис для своего нового коллеги рядом со своим. Он не хотел упустить ни малейшей детали.

Иоффе понял, что его первая задача – понять скрытые настроения сотрудников фабрики «Большевик». Он вспоминает: «В самом начале я ничего не делал, я просто наблюдал. У меня не было плана, я руководствовался только своей интуицией». Освоившись на новом месте, Иоффе сформулировал свое видение процесса преобразований. Его задачей было развитие и успех в трех областях:

• Сформировать иерархию, которая будет переходной между пирамидой старого «Большевика» и новой плоской иерархией, и ввести ее, когда фабрика будет к этому готова, т. е. когда люди привыкнут к ответственности.

• Создать более четкую организационную структуру.

• Увеличить объемы и улучшить качество информации.

В первые месяцы не произошло никаких серьезных изменений. Иоффе проводил много времени, изучая корпоративные финансовые отчеты: вначале для того, чтобы разобраться в странной российской бухгалтерии, а позднее для того, чтобы выяснить подлинное финансовое состояние «Большевика» и ввести в практику западные бухгалтерские системы.

После этого Иоффе начал постепенно заниматься каждодневным управлением компанией. Он весьма отличался от своего предшественника внешним видом и поведением, а его стиль руководства разительно контрастировал с тем, к чему привыкли сотрудники фабрики. Один из российских управляющих вспоминал о случае, произошедшем с ним и предыдущим директором:

«В самом начале моей работы на фабрике я как-то вечером поругался с уборщицей. В комнату зашел человек и закричал, чтобы прекратили ругаться. Сперва мне показалось, что это какой-то бандит, он действительно вел себя ужасно. Потом я узнал, что это наш генеральный директор».

Генеральный директор формировал отношения на основе устрашения, граничащего иногда с физическим насилием. Его решения были спонтанными и непредсказуемыми. Он никому не доверял, боялся потерять контроль и не передавал свои полномочия. Это приводило к тому, что он общался с ограниченным кругом сотрудников фабрики. У него было лишь несколько сторонников. Большинство дружеских связей служили для поддержки его полулегальной деятельности.

Иоффе вскоре заметил, что подчиненные гораздо охотнее приходили в кабинет к нему, чем к предыдущему генеральному директору. «Не знаю, в чем тут дело, – говорил он, – но, думаю, причина очень простая: я никогда не кричу». Секретарь, работавший с предыдущим директором, а позднее и с Иоффе, говорила: «На фабрике изменилась атмосфера. Изменились отношения между людьми. Стало тише, никто не кричит, люди стали внимательнее. Теперь здесь гораздо приятнее работать».

Иоффе может быть чрезвычайно строгим, требовательным и настойчивым. Хотя он редко повышает голос, он, не колеблясь, пользуется своей властью, если необходимо. Он создает впечатление сильного лидера, контролирующего всех и вся. Иногда его называют «умеренным Макиавелли», имея в виду тот факт, что ситуация с фабрикой в целом и сотрудниками «Большевика», в частности, требовала сильного лидера. В то время Иоффе говорил, что он «договорной» руководитель, в том смысле, что он готов до определенного момента обсуждать функции подчиненных, но как только решение принято, все должно было исполняться четко. Он не допускал нарушения условий «договора». Иоффе считал, что подобный авторитарный стиль руководства был скорее обусловлен сложившейся обстановкой, нежели его характером.

На следующем этапе Иоффе действовал более активно. В первую очередь он заставил бывшего генерального директора пересмотреть пункт договора, запрещавший французским менеджерам вмешиваться в управление фабрикой. Таким образом, Иоффе получал полное право создать исполнительный комитет. Главы семи подразделений отвечали за их деятельность непосредственно перед ним. Теперь схема руководства «Большевиком» соответствовала стандартам Danone. Все члены исполнительного комитета были новичками на фабрике. В их число входили два французских специалиста, работавших на фабрике, и несколько новых российских руководителей. У большинства из них было достаточно опыта в той сфере, за которую они отвечали, хотя лишь некоторые ранее занимали руководящие посты. Российские менеджеры были моложе французов, и все они были моложе самого Иоффе. Он считал важным везде, где только можно, поставить на место старых менеджеров более молодых. Иоффе называл людей за сорок «потерянным поколением», потому что они никогда не смогут приспособиться к рыночной экономике. Иоффе брал на работу молодых менеджеров с хорошими данными, которым не хватало опыта для поступления в крупные западные фирмы (например, компанию M&M Mars). Им можно было меньше платить, следовательно, появлялась возможность больше вкладывать в их обучение. Двое из семи менеджеров, подчинявшихся напрямую Иоффе, были чуть старше тридцати.

Хотя новый исполнительный комитет уже работал, Иоффе не торопился распускать предыдущее руководство. Люди постепенно привыкали к стилю работы нового исполнительного комитета, видели реальные результаты, и власть постепенно, но необратимо переходила от старых руководителей к новым. С помощью Иоффе все больше и больше вопросов и проблем обсуждалось с новыми менеджерами и все меньше оставалось тем для долгих заседаний, которые все еще проводил президент компании. Хотя перераспределение власти происходило постепенно, оно все-таки приводило к недоразумениям и столкновениям между новыми и старыми менеджерами. Однако Иоффе был уверен, что все проблемы можно решить, если сохранять терпение и выдержку. В большинстве случаев конфликты и ссоры разрешались раньше, чем они перерастали в серьезные скандалы.

В конце концов, стало понятно, что, несмотря на снижение видимого напряжения, устаревшие методики работы группы старых топ-менеджеров замедляли весь процесс. Совершенствование организационной структуры и четкое определение обязанностей новых менеджеров привело к тому, что среди управляющих возникло чувство ответственности и контроля. Уровень профессионализма стал выше, а методы работы более эффективными, но некоторые менеджеры так и не смогли адаптироваться к новой ситуации. Они должны были уйти, чтобы можно было продолжать реорганизацию компании.

У некоторых до сих пор оставались акции фабрики, которые они купили в первую волну приватизации. (Компания Danone приобрела 87 % акций «Большевика».) Компания Danone предложила старым менеджерам продать на хороших условиях акции и уйти из компании. В связи с этим всплыли странные махинации, приносившие неплохой доход этим менеджерам. Оказалось, что некоторые торговые марки «Большевика» были зарегистрированы на имя членов российского руководства фабрики, получавших отчисления с каждой проданной единицы товара. Строго говоря, это не было незаконно. Но это было, по крайней мере, не слишком этично. Бывший директор в итоге согласился продать свою долю акций и прав и покинул фабрику. Его примеру последовала большая часть высшего руководства. Все менеджеры среднего звена тоже продали свои акции Danone, но многие остались работать на «Большевике».

В тех случаях, когда технические знания, опыт и связи старых сотрудников были важны (например, на производстве, в контроле качества и закупках), удалось договориться о том, что новые команды некоторое время будут работать в тесном сотрудничестве со своими уходящими коллегами. Хотя процесс не протекал безупречно, в целом компании удалось обеспечить преемственность бизнеса.

Однако все перестановки наверху мало касались простых сотрудников фабрики. Большинство российских компаний не поощряют участия рабочих в процессе управления, и «Большевик» не был исключением. Рабочих заботила только стабильность их зарплаты. Их не интересовало производство или совершенствование работы. Другую серьезную проблему составляло воровство и различные правонарушения. Так, например, вскоре после прихода Иоффе на фабрику нескольких сотрудников поймали за попыткой присвоить себе по поддельным документам деньги за несколько тонн масла.

Таким образом, после замены управленческого аппарата наведение порядка на фабрике было следующей по значимости задачей. Для борьбы с воровством, пьянством и правонарушениями (тремя основными проблемами) была сформирована новая служба безопасности. Наказанием было моментальное увольнение. Большинство менеджеров отметили значительное улучшение дисциплины. Страх потерять небольшую, но стабильную зарплату был весьма эффективным рычагом воздействия.

Несмотря на большое количество увольнений в цехах наблюдался переизбыток рабочих. Сочетание низкой производительности, низкой оплаты труда и переизбытка рабочей силы было типичной проблемой постперестроечного периода. В начале 1990-х гг. ситуация еще больше усложнилась после резкого падения спроса и сокращения производственных мощностей. Предыдущее руководство фабрики ни разу не рассматривало это вопрос, поэтому до 1996 г. увольнений было немного.

Новые менеджеры действовали более решительно. В период с 1996 г. по 1999 г. количество сотрудников фабрики сократилось с 2400 до 1200 человек. Исполнительный комитет старался провести это сокращение как можно менее болезненно. Компания передала некоторые функции, например уборку и техническое обслуживание оборудования, аутсорсерам (руководству фабрики удалось уговорить своих смежников принять на работу уволенных сотрудников). Некоторые досрочно ушли на пенсию. Менеджеры среднего звена, не усвоившие новые методики и не отвечавшие новым требованиям, были вынуждены уволиться. Отдел кадров фабрики помогал людям в поиске новой работы. Поскольку это было совершенно не характерно для российской компании, сотрудники это оценили.

В процессе обсуждения увольнений с профсоюзами руководство предложило еще больше сократить количество рабочих, чтобы поднять заработную плату. Однако профсоюзы решили сохранить невысокую зарплату, чтобы обеспечить работой большее количество сотрудников, проявив при этом типично советскую трудовую солидарность. (Хотя профсоюзы и участвовали в процессе сокращения штата, их роль была чисто символической.) Вопросы о дальнейшем сокращении штата и гарантии занятости до сих пор обсуждаются на полугодовых встречах руководства с представителями рабочих фабрики.

Прекрасно понимая смешанные чувства людей в отношении коммунистического строя, Иоффе убрал с заметных мест, но не выбросил все символы системы. Флаги, портреты и бюсты Ленина советского периода были помещены в музей фабрики. Но статую Ленина во дворе, неотъемлемый атрибут советской фабрики, оставили нетронутой. Социальное обеспечение (бани, детские сады и пионерские лагеря, медицинское обслуживание и т. д.) – другой ценный символ коммунизма – сохранилось в полном объеме, хотя частично было переложено на смежные компании. (Ранее принадлежавшие фабрике здания, в которых располагались все эти учреждения, были проданы. Расходы компании в результате заметно сократились.) Одновременно появились и новые символы, в том числе и логотип Danone. В некоторых административных зданиях повесили плакаты с рекламой Danone на французском языке (но с русским переводом).

Примечания

1

3 С – command, control, compartmentalization. – Прим. пер.

2

3 P – people, purpose, processes. – Прим. пер.

3

3 I – ideas, information, interaction. – Прим. пер.

Литература

1

Kets de Vries M.F.R., (1993). Leaders, Fools and Impostors. San Francisco: Jossey-Bass;

2

Kets de Vries M.F.R., (1993). Leaders, Fools and Impostors. San Francisco: Jossey-Bass;

3

Charpentier, P., Guerin, F., Laulhere, V., Rouilleault, H., (1996). Diagnostic sur l’organisation et les conditions de travail Bolshevik, Moscow, rapport provisoire (Study of the organization and working conditions at Bolshevik, Moscow, working paper), p. 6.

Конец бесплатного ознакомительного фрагмента.