Итак, основное планирование закончено — остаётся лишь «нажать на рычаг и выдать готовый продукт». Хотя процесс выглядит довольно механистичным, всё равно приходится постоянно следить за ходом реализации проекта и бороться с повседневными проблемами. В этой главе мы обсудим, как эффективно следить за состоянием проекта и какие меры принимать, чтобы не дать проекту отклониться от намеченного пути.

Представим самолёт, следующий из Бостона в Сан-Франциско. Во время полёта бессчётное множество факторов могут нарушить график рейса или сбить самолёт с курса. Однако большинство самолётов, летящих прямыми рейсами, всё же прибывает в пункт назначения по расписанию и приземляется там, где нужно. Как и самолёт, проект нуждается в навигационной системе и управлении в полёте, чтобы не сбиться с курса и не нарушить график. Без такого механизма работа над проектом будет похожа на полет вслепую.

• План полёта

План полёта разрабатывается задолго до взлёта. Среди прочего в плане описаны этапы полёта, следуя которым экипаж может привести самолёт из пункта отправления в пункт назначения (например: «лететь 100 миль на запад, в пункте X повернуть на северо-запад, затем 500 миль держать этот курс» и т.д.).

Аналогично работа с прототипом и моделью использования ПО позволила сформировать базовое представление о том, что создаётся в рамках проекта и на что это будет похоже в готовом виде. Грамотно проведённое планирование позволило наметить основные этапы создания продукта и определить сроки их выполнения. Таким образом, основное внимание во второй части этой книги (главы 12, 13,14) мы сосредоточили на создании «плана полёта» для проекта.

• Элемент непредсказуемости

Хотя план полёта и регламентирует действия экипажа во время рейса, он не может и не должен предсказывать или решать все проблемы, которые могут возникнуть в полёте. Haправление ветра, турбулентности атмосферы, колебания тяги двигателей, пробки в воздушных эшелонах и масса других факторов влияют на полет и потенциально могут отклонить самолёт от курса и выбить его из расписания.

Проект тоже столкнётся с тысячами проблем, которые нельзя ни предсказать, ни запланировать. Любая из них может сбить его с курса или стать причиной задержки. Как и самолёту, проекту нужна система быстрого реагирования на события, происходящие во время полёта.

• Навигационная система

Удерживать курс самолёта помогает навигационная система, которая постоянно (примерно каждые несколько минут) определяет его координаты и сравнивает результат с координатами пункта назначения. В полёте навигационная система постоянно вносит небольшие коррективы, чтобы вернуть самолёт на намеченный курс. Принцип работы навигационной системы состоит в допущении, что самолёт всегда летит в неверном направлении, и его нужно вернуть на правильный курс (рис. 12-1).

Проекту тоже нужна «навигационная система». Нужно почаще проверять состояние проекта и вносить небольшие коррективы, прежде чем он успеет сильно отклониться от намеченного курса. В ходе разработки надо регулярно оценивать прогресс проекта и своевременно вносить соответствующие изменения.

• Снижение

По мере приближения к пункту назначения начинается работа по подготовке самолёта к посадке, которая включает ряд специальных действий — от выделения взлётно-посадочной полосы диспетчером аэропорта до поднятия столиков пассажирами. Члены экипажа знают, какие процедуры нужно выполнить, чтобы безопасно посадить самолёт в нужном месте и точно по расписанию. Им не приходиться лихорадочно соображать, что делать, когда самолёт уже пошёл на снижение.

Проект также нужно безопасно «посадить», не допуская никаких промахов при приближении конца пути. Надо организовать процесс плавного «снижения», направляющий завершающие этапы проекта. Этот процесс нужно спланировать заранее, а не создавать в спешке во время «захода на посадку». Из-за важности последнего этапа я решил полностью посвятить ему главу 14.

Как сказано в главе 9, план проекта — это совокупность описаний отдельных его этапов, каждый из которых харак-теризуется определённым уровнем законченности некоторых функций программы, который должен быть достигнут к заданному сроку. Эти этапы можно формально рассматривать как контрольные точки для оценки прогресса проекта. Если функциональность программы реализуется в срок, в заданном объёме и работает должным образом, значит, вы не сбились с курса. Обратная ситуация является проблемой, которую нужно сразу решать. Если программа собирается каждый день, в любой момент её можно установить и её тестирование ведётся параллельно разработке, значит, у вас есть необходимые инструменты и процедуры для регулярного контроля проекта. Кроме того, обладая планом, в котором отмечены даты и параметры контрольных точек, всегда можно определить, на каком этапе находится проект в данный момент. Сравнив текущее положение проекта с планом, можно узнать, в верном ли направлении идёт работа.

Внесём ясность в значение понятий, рассмотренных выше. Если работа над проектом только начата и через две недели должен быть закончен первый этап, во что бы то ни стало нужно закончить его вовремя. Если вы всерьёз собираетесь уложиться в конечные сроки, следует устанавливать промежуточные сроки и выдерживать их. Если для этого придётся работать по ночам и по выходным — работайте. Не дожидайтесь конца работы над проектом, чтобы наверстать упущенное: тогда будет уже слишком поздно. Следует успевать выполнить намеченное к определённому сроку прямо перед наступлением этого срока. Удалось уложиться в срок — это хорошая работа, и успех обязательно нужно отметить всем вместе. Но если работа просрочена, соберите группу, выясните, в чём дело, и устраните проблему. Также необходимо составить план навёрстывания упущенного. Чтобы закончить проект к намеченному сроку, группа должна работать очень серьёзно и напористо, выдерживая промежуточные контрольные сроки.

А есть ли способ заранее узнать, удастся ли достичь следующую контрольную точку вовремя? Завершение отдельных этапов проекта — формальные события, с которыми обычно связаны объективные параметры. Но их, как правило, разделяет несколько недель, а для мониторинга проекта в периоды между соседними контрольными точками нужны дополнительные инструменты.

Решению этой проблемы и будет посвящена остальная часть главы. Я расскажу о правилах сбора текущих сведений о проекте и о том, как при необходимости менять направление и темп проекта. Помните: срыв плана в конце работы над проектом случается не вдруг, а назревает потихоньку, день за днём.

Сбор и распространение информации между участниками группы — ключ к эффективному исполнению плана проекта. В этом разделе я покажу, как лучше всего собрать сведения о состоянии проекта и довести их до сведения каждого, не таская всю группу по собраниям из-за мелочей, и избежать различных накладок. И, что важнее всего, вы узнаете, как с помощью собранной информации увидеть проблемы до того, как они станут причиной крупных задержек или существенных трудностей.

Как сказано выше, ежедневные сборки программы и базисные тесты — это пульс проекта. Оба мероприятия критичны для определения состояния проекта. Если в течение нескольких дней или недель вы не в состоянии скомпоновать программу, проект в беде. Возможность сборки ПО нужна для поддержания его внутренней согласованности, интеграции и визуализации изменений. Если нельзя выполнить сборку программы, оценить состояние проекта также невозможно.

Кроме того, необходимо проводить базисные тесты, критичные для регулярной (ежедневной) оценки базового, качества ПО. Обнаруженные проблемы надо сразу решать, поступать иначе — то же самое, что сидеть сложа руки, когда самолёт быстро снижается.

В той или иной форме контрольные собрания проводятся почти в каждой группе. Контрольные собрания — замечательный способ сбора и распространения ключевой информации о состоянии проекта, поддержания контактов и совместной работы в коллективе. Но если контрольные собрания проводятся плохо, они могут до смерти наскучить людям, породить ощущение беспомощности и нарушить сплочённость группы. Ниже перечислен ряд правил, придерживаясь которых, можно извлечь из контрольных собраний максимум пользы.

• У собрания должна быть определённая цель

На контрольном собрании участники группы сообща обсуждают крупные достижения, неудачи и трудности. Сосредоточьтесь на том, что удалось и что не удалось. На собрании также поднимают важные проблемы, требующие внимания одного или нескольких участников группы.

• На собраниях должны быть все

На контрольном собрании должны быть все участники реализации проекта. К ним относится основной состав группы (см. главу 4): менеджер проекта, разработчики, тестировщики, специалисты по обучению пользователей и технологи.

• Не посвящайте собрание решению частных проблем

Собрания часто становятся местом встречи нескольких участников группы, которые хотят обсудить свои проблемы. Несомненно, эти проблемы важны и требуют разрешения, но контрольное собрание — не место для «мозговой атаки», решения технических и других серьёзных вопросов. Если попытаться охватить проблемы всех участников группы, то лучшую часть дня придётся потратить на собрания, при этом значительная часть времени остальных участников группы будет потеряна зря: люди должны знать суть решения, а не его подробности.

Должен ли каждый разработчик отсиживать на собрании, посвящённой новому формату электронной справки? Должен ли каждый тестировщик выслушивать, как разработчики обсуждают набор изменений в API? Нет. Если проблему нельзя решить за две минуты, для её решения надо провести отдельное собрание, пригласив только тех, кого эта проблема касается. Решения, выработанные на собраниях, посвящённых частным проблемам, следует доложить на общем контрольном собрании. Не используйте общегрупповые контрольные собрания для решения частных проблем.

Столь же неправильно докладывать на контрольном собрании о всех задачах, над которыми пришлось работать за неделю. Нужно лишь сказать, идёт ли разработка проекта по намеченному пути. Если нет, надо перечислить причины, всё остальное несущественно.

• Не затягивайте собрание

Контрольные собрания должны быть краткими и проводиться чаще. Рекомендуется проводить их хотя бы раз в неделю, предоставляя каждому участнику группы пять минут на доклад о состоянии дел в вверенной ему области с учётом вышеописанных требований. Организатор собрания (обычно это менеджер проекта) должен поддерживать обсуждение в определённом русле и не позволять ему переходить на отвлечённые темы. Однако все важные вопросы, поднятые любым участником группы, следует внести в список проблем проекта.

• Ведите список нерешённых проблем

Во время реализации проекта обычно возникают проблемы, которые надо решать. Чтобы не забыть о них, в главе 5 я рекомендовал регистрировать такие проблемы, назначать ответственных за их решение и обязательно разъяснять найденное решение другим. Аналогичную концепцию можно применить при проведении контрольных собраний. На собраниях проводится анализ нерешённых проблем, назначаются ответственные за их решение и устанавливаются сроки. Таким образом, каждый будет знать, что все проблемы будут рассмотрены и решены.

Из собственного опыта

В преддверии завершения важного промежугочного этапа сотрудники компании NuMega должны были сообща устранять последние неполадки и ошибки. Чтобы гарантированно обеспечить себя актуальной информацией, мы составили список неполадок, упорядоченный сначала по их приоритету, а затем — по именам ответственных за их устранение. Каждый участник контрольного собрания получал копию этого списка (позже печатные списки были заменены подключёнными к сети лэптопами, что позволило работать прямо из системы). Такие обзоры позволили мобилизовать всю группу на решение важных проблем и устранение ошибок, сдерживавших работу других или бывших источником особого риска. Интенсивное общение имеет очень большое значение на завершающих стадиях работы над проектом, бета-версией или новым выпуском программы.

Очень полезна технология «управления мимоходом» (Managing by Walking Around, MBWA). Контрольные собрания — формальность, но менеджер проекта и ведущие специалисты, даже просто находясь в группе, могут встречаться с участниками для неформального обсуждения тех или иных проблем.

• Каждый видит, что менеджер проекта участвует в работе и заботится об успехе проекта. Он не собирается отгородиться от исполнителей проекта цифрами, графиками и рисунками, управляя проектом лишь через компьютер. При таком подходе менеджер проекта и ведущие специалисты становятся доступнее, и с ними можно быстро и без проблем обмениваться информацией.

• Люди часто ощущают дискомфорт, выступая на контрольных собраниях. Удивительно, что во время беседы тет-а-тет за чашкой кофе они высказывают такие мысли, о которых скорее всего даже не заикнулись бы на групповом собрании.

• Такая практика допускает спонтанное обсуждение важных предметов и проблем, в ходе которого часто рождаются совершенно новые подходы к их решению. Замечательные идеи не рождаются в два часа пополудни каждый понедельник. Чтобы они возникали, нужно поощрять внеплановое, неформальное и нерегламентированное общение.

• Поскольку почти все ведущие специалисты когда-то были просто инженерами, они очень не любят отрываться от компьютера и покидать свой офис. Но происходят просто удивительные вещи, когда кто-то мимоходом спрашивает их: «как идут базисные тесты?», «что нового с проблемой X?» или «ну как, уже заканчиваем второй этап?»

• Хороший менеджер проекта и ведущий специалист обязательно проводит некоторое время наедине с участниками группы. Такие встречи не обязательно должны быть формальными или проводиться по расписанию. Одного короткого визита участника по какому-нибудь личному или рабочему вопросу достаточно для поддержания сосредоточенной и слаженной работы. Кроме того, это замечательный способ избавиться от проблем с кадрами или иных трудностей при реализации проекта прежде, чем они возникнут. Если вы не хотите получить неприятный сюрприз во время контрольного собрания или, что ещё хуже, накануне сдачи проекта, как можно чаще общайтесь со всеми участниками группы и с каждым по отдельности.

Менеджер проекта и ведущие специалисты должны эффективно взаимодействовать друг с другом и с другими членами группы, поскольку совместное переживание главных успехов и неудач имеет решающее значение для прогресса проекта. Поскольку как успехи, так и неудачи одинаково важны, рассмотрим те и другие.

• Успехи

Отмечайте каждый крупный успех и делайте его достоянием группы. Это важное доказательство того, что проект живёт и здравствует. Поэтому, создав ежедневную сборку программы, первый вариант установочной процедуры или закончив важную функцию ПО, не забудьте разослать участникам группы поздравления по электронной почте, разделив со всеми это радостное событие. В торжества по поводу особо важных событий необходимо вовлекать большую часть коллектива: отделение или даже весь персонал компании.

• Неудачи

Неудачи необходимо как можно скорее обнаруживать, сообщать о них всем участникам команды и устранять. Не стоит ожидать от команды абсолютно безупречной работы. Знайте: проблемы возникнут непременно. Работа команды заключается в том, чтобы как можно скорее найти их и решить. Худший способ борьбы с проблемами — замалчивать их или вовсе не признавать их существования, так как это не поможет ни решить проблему, ни вернуть проект на намеченный путь.

Чтобы не допустить этого, менеджер проекта и ведущие специалисты должны быть доступны и открыты для общения. Если у члена команды возникает ощущение, что неудачи или проблемы не получат профессионального решения, сокрытие проблемы и неверие в её существование станет хроническим источником бед.

Беспроблемных проектов не бывает. Конечно, есть надежда, что «навигационная система» заранее предупредит о трудностях. Это поможет ликвидировать их, прежде чем они перерастут в серьёзные проблемы. Однако чтобы устранить отклонение проекта от намеченного пути, потребуется изменить направление работы и, возможно, увеличивать её темп. Посмотрим, как можно это сделать…

Анализируя возможность изменения существенных элементов проекта (функций, технологии, платформ или плана реализации), нужно обязательно придерживаться следующих правил. Они помогут избежать неприятностей и принять правильное решение.

• Собирайте факты, но не перестарайтесь с их анализом

Часто решение принимают на основе впечатлений, эмоций или единичного случая, а не анализа набора неопровержимых фактов. Прежде чем вносить в проект изменения, убедитесь в их абсолютной необходимости. В частности, не позволяйте эмоциональным утверждениями типа «Программа виснет на каждом шагу» стать причиной отказа от реализации половины функций программы и переброски дополнительных ресурсов на тестирование. Прежде чем действовать, соберите факты. При каких условиях происходит зависание? Кто сообщает о зависаниях? Как часто они происходят? Вполне возможно, выяснится, что все эти зависания связаны с заурядными ошибками, устранёнными ещё на прошлой неделе.

С другой стороны, постарайтесь не попасть в ловушку «паралича анализа». Не убивайте недели на анализ проблем лишь затем, чтобы оказалось, что момент для исправления упущен. Например, если после долгих раздумий так и не удалось собрать достаточно данных, чтобы решиться на изменение какой-то функции, примите решение немедленно, исходя из текущих знаний.

• Вовлекайте в обсуждение проблемы других специалистов

Собрав факты, обязательно обсудите проблему с ключевыми специалистами группы, включая разработчиков, тестировщиков, специалистов по инженерной психологии, технологов и менеджеров по продукции. Проводите «мозговые штурмы», проверяя различные идеи, и обсуждайте альтернативы. Если решение касается других членов команды, дайте им шанс поучаствовать в обсуждении. Приняв решение (даже если решено ничего не предпринимать), известите о нём каждого. Держите команду в курсе всех важных изменений и их причин, а также планов действий на будущее. Плохая информированность об изменениях проекта ведёт к падению боевого духа коллектива.

• Используйте помощь других групп при разработке и тестировании

Часто, когда возникает необходимость что-то добавить, подправить или проверить, все участники группы, как назло, оказываются по уши занятыми своими делами и ни у кого просто нет времени. В этом случае нужно подумать о привлечении дополнительных сотрудников. Если есть свободные люди из отдела технической поддержки, справочного бюро, специалисты по выпуску или продаже или другие члены команды по созданию продукта, обязательно попросите их помочь.

Из собственного опыта

В NuMega группа технической поддержки часто используется для подстраховки при разработке программ. В службе поддержки компании много ярких личностей, которые хотели бы повысить свой опыт разработчиков. Мы дали им возможность поработать над созданием самых настоящих программ, а они в свою очередь помогли группе разработчиков не выбиться из плана. Естественно, такая помощь часто означала для членов группы технической поддержки сверхурочную работу, но они почти всегда были готовы потратить несколько лишних часов, чтобы помочь разработчикам и приобрести дополнительный опыт. Кроме того, это возможность сделать карьеру. Благодаря полученному опыту и оказанной ими помощи, участники группы технической поддержки завоевали уважение разработчиков и энергично продвигались на должности разработчиков. Это ещё одна причина нанимать стоящих людей на любую должность.

• Нанимайте консультантов и исполнителей

Следует подумать о найме консультантов и исполнителей для выполнения чётко определённой и относительно краткосрочной работы. Ваша задача — закрыть критические участки проекта, на которые не хватает собственных кадров. Но остерегайтесь использования консультантов в качестве ведущих специалистов, так как они, скорее всего, покинут группу по завершении проекта.

• Лучше отказаться от части функций, чем расширятъ план

При необходимости подумайте об отказе от некоторых функций программы. Если приоритетные функции определены и их реализация запланирована на ранних этапах работы над проектом, вполне можно отказаться от ряда второстепенных функций. Прежде чем решиться на расширение плана, рассмотрите возможность исключения ряда функций второго или третьего плана. Отказ от реализации некоторых функций позволяет разгрузить все группы и снизить риск срыва. Расширение плана лишь повышает риск срыва даты выхода продукта. Тривиальное добавление новых функций, не имеющих значения для успеха ПО — не самое мудрое решение: важнее вовремя выпустить продукт, чем реализовать все второстепенные функции.

Есть хороший способ решить, вносить или не вносить изменение. Для этого нужно спросить у себя: «А что, если я не стану этого делать?» Такие вопросы особенно полезны в борьбе с так называемым «дрейфом функций», который может существенно прибавить работы группе. Однако зачастую изменения вносят без солидного технического или экономического обоснования. Изменение может воплощать хорошую идею, но она может не стоить того риска, которому подвергает весь проект. Конечно, должен быть определённый уровень совершенствования функций, но не до такой степени, чтобы проект был захлестнут потоком мелких изменений. Всегда спрашивайте себя: «А что, если я не стану этого делать?» Это заставит сравнить цену отказа от изменения с ценой его реализации.

Вот примеры хороших вопросов, на которые нужно ответить при поступлении предложения о реализации новой функции.

• Какая часть прибыли будет потеряна, если отказаться от реализации новой функции?

• Скольким клиентами будет полезна новая функция?

• Не сорвёт ли (или подвергнет риску) новая функция срок выхода продукта?

• Снизится ли конкурентоспособность продукта без этой функции?

• Какому риску подвергнется качество продукта при отсутствии новой функции?

• Какое влияние окажет новая функция на использование программы, документацию, а также на процессы её сборки и установки?

Это не означает, что нужно отказаться от изменений вообще, — просто всегда нужно быть уверенным, что выгода от изменения намного больше расходов на её реализацию.

Решать проблемы нужно как можно скорее, не позволяя им долго оставаться открытыми. Так или иначе, решение должно быть принято. Прийти к согласию — ваша задача, но помните, что она не всегда достижима. Кроме того, консенсус означает не единодушное согласие, но согласие большинства. Если после сбора информации и её анализа согласие все ещё не достигнуто (т.е. существуют разные мнения) абсолютно необходимо, чтобы менеджер проекта или один из его ведущих специалистов принял решение самостоятельно. Не откладывайте это и не проявляйте нерешительность — здесь нужна сильная рука лидера. Группе необходимо решение для продолжения работы, задержка с его принятием снижает мотивацию группы, и можно упустить благоприятный момент. Помните: лучше принять неверное решение, чем долго тянуть с его принятием и так никогда не узнать, что правильный выбор был совсем рядом.

Несмотря на самые благие намерения и усилия по планированию, порой приходится увеличивать темп работы, чтобы уложиться в сроки или отреагировать на изменившиеся условия. На первых порах сверхурочная работа требуется для решения большинства проектов; такая ситуация также типична для большинства проектов, которые нужно завершить в сжатые сроки, но бывают случаи, действительно требующие особой самотдачи, и речь здесь идёт не просто о паре лишних часов в неделю. Прежде чем принять решение об увеличении нагрузки на группу, нужно знать, когда это уместно и как делать это эффективно.

Менеджеру проекта и ведущим специалистам очень важно знать, когда нужно проситъ команду или её участника о дополнительных усилиях. Чтобы эта просьба нашла отклик, её причины должны быть обоснованы, а задачи — ясны каждому. Дополнительная работа потребуется, если необходимо следующее:

• Завершить очередной этап в срок

Если очередной этап работы близится к концу и при этом есть ощущение, что можно не уложиться в сроки, нужно начинать сверхурочную работу уже сейчас, а не позже. Как сказано выше, не следует дожидаться начала следующего этапа, чтобы обнаружить проблемы с завершением текущего. Если чувствуете, что план может быть сорван, лучше приложить дополнительные усилия раньше, чем позже.

• Наверстать упущениое

Если не удалось уложиться в срок при выполнении промежуточного этапа работы, упущенное придётся навёрстывать. Помимо этого, нужно завершить следующий этап в срок. Если вы всерьёз хотите вовремя закончить работу над проектом, приложите дополнительные усилия уже сейчас.