Время - деньги. Создание команды разработчиков программного обеспечения

• Нужно установить контакт, но нет возможности встретиться

Если ваш график не позволяет своевременно провести собеседование, созвонитесь с кандидатом, подтвердив при этом наличие вакансии. Так, если у вас есть вакансия разработчика пользовательского интерфейса для самых современных карманных компьютеров, сообщите об этом кандидату. Если у вас отличная команда и прекрасные условия работы, кандидат должен об этом знать. Это поможет поддерживать заинтересованность кандидата в вашей компании, когда он будет рассматривать другие предложения, а вы сможете решить, нужно ли уделять ему больше внимания, чтобы взять его себе.

Из собственного опыта

Иногда для забавы мы просматриваем старые резюме наших сотрудников. Показательно (и довольно смешно), насколько плохи их резюме в сравнении с тем, что на самом деле представляют эти люди или кем они стали. Когда-то я зачитывал такие резюме, не называя имени автора, и спрашивал у коллег, взять ли нам его на работу. Ответы были очень интересными!

Наконец появился хороший кандидат. Следующий шаг — собеседование. Далее я расскажу о принципах его проведения.

Команда, проводящая собеседование

В собеседовании должны принимать участие все сотрудники, которые будут непосредственно связаны с новичком. Не забывайте: вы создаёте команду и важно, чтобы другие её члены приняли нового сотрудника. Им будет легче это сделать, если они будут участвовать в выборе кандидатов.

Ключевые темы

При собеседовании вы должны оценить:

• квалификацию;

• преданность;

• отношение к делу;

• поведение;

• умение работать в команде:

• жажду знаний.

Оценка квалификации

На собеседовании важно оценить квалификацию кандидата. Правильней всего привлечь для этого руководителей или ведущих специалистов отдельных направлений. Это могут быть руководители отдела разработки, тестирования или разработки технической документации. Ваши специалисты должны уделить достаточно времени для понимания того, что и как кандидат уже сделал.

Вот простой совет: даже если вы, как интервьюер, не знаете предмет столь же глубоко, как кандидат, вы все равно можете задавать много вопросов для оценки его знаний. Здесь важно внимательно слушать и правильно формулировать последующие вопросы. Например:

• «Что такое потоки?»

• «Как они функционируют?»

• «Зачем они применяются?»

• «Каковы наиболее распространённые проблемы использования потоков?»

• «Опишите наиболее сложную проблему, связанную с потоками, которую вам удалось решить».

Откровенно говоря, один и тот же набор вопросов вы можете использовать для самых разнообразных тем, скажем, обсуждая СОМ, серверы Sun и базы данных Oracle. Если ответы становятся короче и поверхностней, стоит копнуть глубже. Но если кандидат отвечает свободно, подробно и приводит примеры из реальной жизни, вы, скорее всего, имеете дело с кандидатом, знающим своё дело.

Из собственного опыта

Как-то в NuMega мы связались с кандидатом, из резюме которого следовало, что он был архитектором сложных систем на базе СОМ, и мы попросили своих экспертов по СОМ провести с ним собеседование. Сначала кандидата попросили схематически изобразить его проект на доске, а затем пройтись по объектной модели и объяснить проектные решения. Кандидат нарисовал на доске один квадратик, долго на него таращился, а потом сказал: «Ладно, поймали. Я соврал в своём резюме — я это не разрабатывал». Вывод: всегда нужно убедиться, что кандидат умеет делать то, что он декларирует.

Ключевые вопросы

Вопросы на собеседовании должны быть связаны с предыдущей практикой кандидата, а не с абстрактными ситуациями, для которых кандидат обычно знает «правильные» ответы. Вам нужно определить, как он работает в реальных условиях. Оценив поведение человека предыдущих ситуациях, вы можете представить, как он будет справляться с новой работой. Рассмотрим ряд общих проблем в тех областях, на которых нужно сосредоточиться. Они не претендуют на полноту — это лишь примеры вопросов, относящихся к ключевым темам.

• Квалификация.

— Опишите последний случай, когда для решения проблемы вам требовалась помощь других специалистов. Долго ли вы её ждали? Как вы взаимодействовали? Что получилось в итоге?

— Расскажите о сложной проблеме, которую вам пришлось выявлять и устранять. Что это было? Как вы её обнаружили? Каково было решение?

— Расскажите о каком-нибудь фрагменте кода, который вам нужно было написать в сжатые сроки. Как вы это делали? Получилось ли у вас и почему?

• Преданность.

— Какая часть вашего предыдущего проекта была самой сложной? Как вы к этому относились? В чём заключалась ваша роль? Что получилось в результате?

— Расскажите о ситуации, когда ваш проект должен был реагировать на внешние воздействия. Что было причиной? Какова была реакция команды? Какова была ваша реакция?

• Отношение к делу.

— Опишите последний случай, когда вы не уложились в сроки. Что случилось? Как вы реагировали? Что произошло потом?

— Опишите последний случай, когда вы оказались в затруднительном положении. Из-за чего? Как вы реагировали? Как вы вышли из положения?

• Поведение.

— Опишите последний случай, когда вы отвлеклись от своих дел, чтобы помочь кому-то другому. Почему вы это сделали? Каков был результат?

— Расскажите о ситуации, когда вы делали дополнительную работу, хотя вас об этом не просили и никто не знал, что вы это делаете.

• Умение работать в команде.

— Опишите самого сложного во взаимоотношениях человека, с которым вам приходилось работать. Что делало таким сложным общение с ним? Какова была ваша реакция? Как вы к этому относились?

— Каковы наиболее важные принципы плодотворной работы с другими людьми? Почему? Приведите примеры, подтверждающие ваше мнение.

• Жажда знаний.

— Как вы поддерживаете свои знания? Какие книги или журналы вы читаете, какие выставки посещаете?

— Опишите, что сейчас происходит на рынке с продуктом X. Что может случиться в дальнейшем?

Из собственного опыта

Один из любимых вопросов наших специалистов: «Есть ли у вас дома компьютер, пригодный для разработки?» Если у кандидата его нет, он, как правило, не интересует наших разработчиков. Они ищут фанатов своего дела, готовых потратить на него своё личное время и деньги, и писать программы бесплатно. Ищут себе подобных.

Обратная связь и завершение собеседования

Не действуйте в одиночку. Поддерживайте обратную связь с другими членами команды, проводящей собеседование. Обсуждайте с ними все «за» и «против» по данному кандидату, а также вопросы, требующие дальнейшего изучения. Не пытайтесь переубедить друг друга — ограничьтесь простым обсуждением в рамках своей компетентности.

Иногда становится совершенно очевидным, что кандидат не годится. То ли он не соответствует тому, что написано в его резюме, то ли из его заявлений вытекает, что он не вписывается в коллектив. Не бойтесь прервать собеседование, если стало ясно, что кандидат у вас работать не будет. Наше правило: если двое согласны, что лучше не продолжать собеседование, они его кончают — какой смысл попусту тратить время?

Тестирование кандидата

Проверка возможностей кандидата может дать очень наглядные результаты. Для начинающих и малых компаний тестирование, позволяющее больше узнать кандидата, чем интервью, зачастую является важным шагом, предшествующим приёму на работу. Тестирование не должно требовать большого объёма внешней вспомогательной информации. Вместе с тем тест должен быть достаточно сложным, чтобы можно было увидеть, как кандидат решает трудные проблемы.

Зачастую наиболее важная часть теста — не тест как таковой, а реакция на него. Не паникует ли кандидат? Не сдаётся ли он через пять минут? Находит ли он творческое или уникальное решение? Прилагает ли усилия? Не сломило ли его то, что он не смог закончить тест или не нашёл ответа?

Многие считают, что собеседование — порядочный стресс и без тестирования. Может быть, но работа в среде разработки ПО — стресс ещё больший. Вы должны быть уверены, что ваш человек до определённой степени умеет справляться со стрессами.

Из собственного опыта

Многие годы мы предлагаем одни и тот же программистский тест каждому разработчику. Он не требует никакого оборудования или обращения к справочникам. Кандидатов просят написать программу, отображающую на экране свой собственный исходный текст, не обращаясь к чтению файлов. Хотя для многих кандидатов этот тест оказался сложным, он позволил многое в них открыть. Кое-кто сдавался через пару минут, другой присылал ответ потом, поскольку не нашёл решения во время собеседования. Один даже позвонил из самолёта, возвращаясь с собеседования! Не такие ли люди вам нужны?

Примеры разработок

Другой способ тестирования кандидатов — анализ примеров их разработок. Многие разработчики пользовательского интерфейса, технические писатели, специалисты по эргономике и программисты могут запросто представить вам такие образцы. Скажем, разработчики пользовательского интерфейса и эргономисты могут продемонстрировать снимки экранов поставляемых продуктов, а технические писатели — документацию или справочные файлы, над которыми они работали. У тестировщиков зачастую есть их старые планы тестирования или другая вспомогательная документация. Внимательно ознакомившись с предыдущими работами, вы сможете получить хорошее представление о предыдущем опыте и способностях кандидата. Когда вы не знаете, как поступить с кандидатом, образцы его разработок могут направить вас в нужном направлении.

Привлечение кандидата

При положительных результатах собеседования вы начинаете рассматривать кандидата как явного претендента на место. Теперь вы должны суметь объяснить, почему эта должность, эта компания и эта рабочая обстановка — именно то, что ему нужно. У хорошего кандидата предложений хватает, поэтому важно уметь кратко описать преимущества, которые он получит, работая на вас.

Чтобы привлечь кандидата, задайте себе следующие вопросы относительно проекта, группы и компании;

• что вы предлагаете в плане технологий?

• над какими продуктами будет работать кандидат?

• как можно охарактеризовать компанию, в которой будет работать кандидат?

• в чём уникальность предложения?

• какие уникальные преимущества есть у предлагаемой рабочей обстановки?

Заметьте: о зарплате и льготах в вашем предложении ни звука. О них я скоро расскажу. Вам не нужны люди, рассматривающие работу только через призму зарплаты. Прежде чем переходить к цифрам, нужно убедиться, что кандидат интересуется работой.

Из собственного опыта

В NuMega все аргументы в пользу компании абсолютно чётко определены, и все их знают наизусть. Многих кандидатов это завораживает.

• Вопрос: что вы предлагаете в плане технологий?

Ответ: Windows-программирование на нижнем уровне.

• Вопрос: над какими продуктами будет работать кандидат?

Ответ: средства разработки и отладки.

• Вопрос: как можно охарактеризовать компанию, в которой будет работать кандидат?

Ответ: стремительно развивающаяся коммерческая компания — поставщик ПО.

• Вопрос: в чём уникальность предложения?

Ответ: применение передовых закрытых технологий Microsoft и Intel; работа в элитарной команде разработчиков.

• Вопрос: каковы уникальные преимущества предлагаемой рабочей обстановки?

Ответ: непринуждённая обстановка, ориентированная на комфорт разработчиков, сочетающая работу и отдых.

Окончательное решение

Когда придёт время принять решение, не забудьте выяснить мнения каждого. Соберите всех заинтересованных лиц, чтобы обсудить их соображения и наблюдения. Это позволит выяснить одну из трёх вещей:

• вы нашли победителя;

• вы не нашли победителя;

• не ясно, кого вы нашли — мнения разделились.

Сделайте предложение кандидату, только если понятно, что вы имеете дело с победителем — не нужно лишнего риска. Если после многочисленных дискуссий у какого-то члена команды остаются серьёзные возражения, лучше остановиться. Важно учитывать мнение каждого члена команды. Особенно важно не вводить кандидата в команду насильно. Маловероятно, что команда, участвовавшая в собеседовании и процессе отбора, примет и будет помогать человеку, который ей не подходит.

Дополнительные усилия

Когда вы кончите собеседования и убедитесь, что хотите взять кандидата, может возникнуть ситуация, требующая дополнительных действий с вашей стороны. Иногда кандидаты рассматривают несколько предложений, или у них остаются какие-то сомнения или вопросы, которые не могут разрешить только специалисты по подбору кадров. Тогда вам может потребоваться человек, умеющий доводить сделки до конца, который снимет последние вопросы и сомнения колеблющегося кандидата. Он может позвонить ему домой, пригласить на ранний завтрак или поздний ужин и доверительно с ним поговорить. Само собой, тот факт, что вы уделяете особое внимание кандидату, скажет ему о том, как он для вас важен, что в свою очередь существенно увеличит ваши шансы заполучить этого кандидата.

Предложение

Когда приходит пора делать кандидату предложение, действуйте быстро и предлагайте солидные начальные условия. Нужно продемонстрировать кандидату, что он является важной частью команды. Не забывайте: вы берёте на работу только лучших и времени терять не намерены!

Я очень рекомендую предлагать солидную базовую зарплату и поощрения, стимулирующие производительность. Обычно это делается в виде премий и некоторой доли акций в соответствии с тем уровнем вклада в общее дело, который вы ожидаете от нового сотрудника.

Дальнейшие шаги

Если кандидат не принял вашего предложения сразу же, будьте готовы и дальше работать с ним. Ещё раз: у талантливых людей масса выгодных предложений. Нельзя сделать предложение и на этом успокоиться. Сделав предложение, шлите кандидату электронную почту, письма, звоните. Не теряйте с ним контакт на этой критической стадии. Если поступили новые предложения, возникли другие вопросы или осложнения, вы должны о них знать. Если вы не получаете ответа ещё несколько дней — все равно продолжайте и доведите дело до конца.

Если вы упустили кандидата

Принятие решения — процесс эмоциональный, здесь и мелочи могут сыграть определённую роль. Когда кандидат говорит «нет», убедитесь, что на то есть серьёзные причины, а не какие-то легко разрешаемые пустяки. Для этого нужно разобраться, почему предложение отклонено. Не успокаивайтесь, услышав о «лучшем предложении». Нужно понять, что лежит за этим ответом.

Из собственного опыта

У нас как-то был хороший кандидат на должность тестировщика, отказавшийся от нашего предложения по «семейным обстоятельствам». Поговорив с ним, мы выяснили, что он обещал свозить свою семью в диснеевский парк. Он думал, что у него не будет свободного времени из-за жёсткого графика, связанного с выпуском нашего продукта. Вообще-то он был прав — нам были нужны люди, готовые сразу приступить к работе и довести её до конца. Но, узнав причину отказа, мы обсудили ситуацию с руководством и согласились, что он — ценное дополнение к нашей команде и достоин того, чтобы учесть его «семейные обстоятельства»

В другом случае мы сделали предложение прекрасному разработчику, который затем решил продолжать работу над своим текущим проектом, так как в нём была нужда и он должен был с этим примириться. Мы, конечно, огорчились, но оценили его позицию и выразили надежду, что он свяжется с нами, завершив проект. Мы не пытались обсуждать с ним его обязательства, нельзя убеждать человека, чтобы он отказался от тех ценностей, ради которых мы его сами принимаем на работу. Вдруг, оказавшись в затруднительном положении, он снова нам позвонил, и мы взяли его на работе. Мы готовы были его ждать, уверенные, что он будет так же предан нам, как бывшему работодателю.

Набрав людей, важно удержать их компании. Есть три основные группы причин, по которым люди остаются у своего работодателя.

• Профессиональные

Хорошие работники любят работать. Они очень гордятся своим делом и хотели бы видеть в нём что-то значительное. Люди должны знать, что их работа важна и по достоинству оценивается. Им нужно знать: их компания выделяется среди других и они внесли свою лепту её успех. Важно отдавать себе отчёт в наличии таких потребностей и обеспечить обратную связь как с отдельными людьми, так и с группами.

С другой стороны, даже если у вас важнейший проект в мире, надо время от времени давать сотрудникам возможность заниматься новыми вещами. Новые интересные задачи, новые коллеги и технологии, с которыми они столкнутся на новом месте, не позволят им потерять интерес к работе.

• Финансовые

Исследования показывают, что деньги — не главная причина смены работы. Хотя, конечно, если у вас работают суперпрофессионалы, платить им нужно хорошо. Оплата должна включать базовую зарплату, премии за особые достижения и периодические выплаты, стимулирующие заинтересованность в долговременном успехе компании. Такая схема оплаты не даёт сотрудникам расслабляться и удерживает их, если акции компании растут.

Талантливые люди редко испытывают трудности с поиском высокооплачиваемой работы. Но если вы предлагаете больше среднего, люди считают, что вы их цените высоко, и даже более солидная зарплата в других местах становится для них не такой привлекательной. Риск потерять человека из-за денег будет меньше, если вы и другими способами демонстрируете, что вы его цените. Если же его интересуют только деньги, это, вероятно, не лучший выбор.

• Социальные

Рабочее место, являющееся частью социальной среды, может чудесным образом влиять на удерживание сотрудника. Если люди общаются со своими коллегами и довольны рабочей обстановкой, очень маловероятно, что они захотят поменять работу (если при этом удовлетворены их профессиональные и материальные потребности). Нельзя недооценивать удобство офиса и мощность множества компьютеров, находящихся в распоряжении каждого члена коллектива. Добавьте сюда заботу о здоровье и отдыхе, и у вас — рецепт сплочённого коллектива.

Методики удерживания сотрудников

Лучший способ сохранить работников — уделять одинаковое внимание всем трём рассмотренным сферам. Хотя легче достичь превосходства в какой-то одной области, реальные выгоды компания получит, обеспечив баланс между всеми тремя. Вот некоторые рекомендации, как достичь такого баланса.

• Профессиональная сфера.

— Убедитесь, что люди получают новые навыки и пробуют что-то новое.

— Люди должны знать, что они отвечают за свою работу.

— Люди должны осознавать важность своих продуктов и проектов.

— Хвалите людей как лично, так и публично.

— Чаще переводите людей из одной группы в другую, чтобы обеспечить их рост и взаимозаменяемость.

— Узнавайте о целях карьеры своих сотрудников и обеспечивайте их карьерный рост.

• Финансовые условия.

— Зарплата и другие выплаты талантливым сотрудникам должны быть выше средних по отрасли.

— Выдавайте премии за выдающиеся достижения.

— Премируйте ведущих сотрудников акциями компании.

• Социальная сфера.

— Прикрепляйте к новичкам старых сотрудников, чтобы они по-дружески помогали им прижиться в коллективе.

— Организуйте внеурочные мероприятия (спортивные игры, походы в кино).

— Заботьтесь о социальных контактах между членами коллектива.

— Поощряйте социальную активность как на рабочем месте, так и вне его, не рассчитывайте лишь на вечеринки по большим праздникам!

Далее мы обсудим ряд типичных проблем и вопросов, возникающих при использовании описываемых здесь методик, а также их решения.

Собеседование: проблемы и решения

• Слабые методики и подходы

Это очень распространённая проблема. Большинство интервьюеров или новички, или плохо справляются со своим делом. Люди, проводящие собеседование с кандидатами, должны иметь соответствующие знания и быть обучены (хоть неформально) — они должны знать, что и как делать. Если сотрудник оценивает кандидатов просто по интуиции и лишь пожимает плечами, когда его просят обосновать своё решение, вы кончите тем, что будете нанимать не тех людей и упускать достойных кандидатов.

• Плохо описанная вакансия

Собеседование должно проводиться для конкретной вакансии (если только это не ознакомительное собеседование). Если вы не знаете функциональных обязанностей вакантного поста, вы получите совершенно разные мнения членов группы, проводящей собеседование, относительно приемлемости кандидата. Чёткое описание работ для всех вакансий должно быть доступно всем интервьюерам задолго до прихода кандидата

• Слишком много времени уделяется неквалифицированным кандидатам

Не тратьте на кандидата больше времени, чем нужно. Совершенно нормально дать знать кандидату, что он не подходит. Продумайте способ досрочного завершения собеседования. Не тратьте своего времени и времени кандидата на собеседование, которое не приведёт к положительным результатам.

• Чрезмерная или недостаточная реклама собственных возможностей

Некоторые организации не предоставляют о себе достаточных сведений. Кандидата интервьюируют так дотошно, что у него не остаётся возможности узнать о вакансии. У него остаётся масса вопросов, и он не знает, подходит ли ему эта вакансия. Другие организации слишком много себя рекламируют и по сути не интервьюируют кандидата. Вы должны знать сильные стороны компании и рассказать о них в подходящий момент, но не в процессе собеседования.

• Нереализованные возможности

Вам нужно иметь пару людей, знающих, как довести работу с кандидатом до конца. Кандидат не должен уйти, не получив ответа на важные вопросы или не совсем понимая, что ему предлагается. У вас должен быть ответственный сотрудник, который может ответить на все вопросы, если кандидат не принял предложения. Он должен ориентироваться в широком круге проблем, включая видение будущего компании, возможности роста по службе и уметь сравнивать и противопоставлять альтернативные предложения.

• Медлительность

Хороших кандидатов трудно найти. Если вы уверены, что нашли достойного, — действуйте быстро. Не стесняйтесь пригласить кандидата на интервью вечером или предложить прилететь на выходные. Будьте готовы провести собеседование в тот же день. Я не предлагаю спешить с собеседованием, но бывают обстоятельства, требующие быстрого принятия решения, в том числе во внеурочное время.

Дело нужно поставить так, чтобы вы могли сразу принять кандидата на работу. Время исключительно важно при поиске талантливых людей, и почти всегда вам придётся конкурировать с другими компаниями. Нет ничего неприятнее, чем найти прекрасного кандидата, а потом услышать, что он принял другое предложение, пока вы раскачивались.

Сохранение сотрудников: проблемы и решения

• Неправильный баланс

Большинство проблем с удерживанием сотрудников связано с неправильным балансом профессиональных, финансовых и социальных факторов. Вы не сможете долго жертвовать чем-то одним в пользу другого. Нужно на регулярной основе обеспечивать баланс между профессиональной удовлетворённостью, денежным стимулом и социальной поддержкой. Не ждите, когда начнут возникать проблемы.

• Текучесть кадров

Текучка существует всегда. Меняются личные обстоятельства и приоритеты. Люди уходят по причинам, которые вы не можете контролировать: родился ребёнок, нужно быть поближе к родным, далеко до работы… С другой стороны, текучка может указывать на серьёзные проблемы в коллективе или организации. Чтобы оставаться в курсе причин текучести кадров, беседуйте с людьми перед их увольнением и прислушивайтесь к их замечаниям. Если обнаруживается внутренняя проблема, спросите других сотрудников, разделяют ли они такую точку зрения. В больших организациях неплохо вести список причин увольнения сотрудников. Эти сведения помогут отслеживать тенденции и принимать соответствующие меры.

Глава 3

Организация проекта

Как бы ни были талантливы люди, они всё равно не смогут работать с максимальной эффективностью, если их не организовать правильно. Проекты часто страдают от недостатка организованности и неясностей в распределении ролей и обязанностей. Каждый должен знать свой манёвр в общем контексте проекта.

В этой главе мы подробно разберём модель организационной структуры, используемой в NuMega, а также рассмотрим роли, обязанности и навыки, необходимые участникам группы в рамках этой модели.

Программы, как правило, создаются коллективами, а не одиночками. Команда разработчиков — это группа людей с различными техническими навыками, работающих над реализацией общего проекта. Поскольку разработать ПО довольно сложно, в команде требуются специалисты с самыми разными навыками и способностями, необходимыми для создания продукта. Вот какие специалисты должны быть в группе:

• основной состав группы — специалисты, полностью занятые в создании нового программного продукта:

— менеджеры проекта;

— программисты;

— тестировщики;

— разработчики документации;

— инженерные психологи;

— технологи по разработке ПО;

• вспомогательная группа — специалисты, не занимающиеся созданием программ, но, тем не менее, играющие важную роль в реализации проекта:

— группа менеджмента и маркетинга продукта;

— специалисты по технической поддержке ПО;

— администраторы бета-тестирования.

Очень важно, чтобы перечисленные функциональные подразделения участвовали в работе над проектом с самого начала. Чем раньше люди смогут понять суть требований к продукту и принять участие в их критическом анализе, тем лучше подготовятся к исполнению собственной миссии и ощутят свой вклад в успех проекта. Кроме того, чтобы завершить создание продукта в срок, все перечисленные подразделения должны работать параллельно на протяжении всего цикла разработки. Решение этой задачи будет описано в главе 11 — там мы рассмотрим включение в график проекта взаимно скоординированных во времени промежуточных этапов.

С другой стороны, если при подборе кадров какие-либо функциональные подразделения будут не (недо-) укомплектованы, то реализовать такие важные условия разработки ПО, как глубокое понимание задач, синергизм в работе и постепенный прогресс, будет невозможно. Я не настаиваю на том, чтобы все подразделения были полностью укомплектованы к первому дню работы над проектом, но по крайней мере их представители (хочется надеяться, что это будут ведущие специалисты) должны работать над проектом с самого начала. Нельзя недооценивать как важность этого требования, так и трудность его реализации.

В качестве примера структуры оптимальной системы управления небольшой компании я подробно остановлюсь на организации управления в NuMega, позволившей ей справиться с трудностями. Как и любой молодой компании (и большинству начинающих групп разработчиков), нам требовалось выполнить большую работу в сжатые сроки, при этом ресурсы были сильно ограничены. Мы знали: чтобы воспользоваться всеми преимуществами талантливых сотрудников, которых нам удалось привлечь с таким трудом, необходимо их эффективно организовать. Нужна такая структура организации, которая позволила бы оперативно реагировать на возникающие трудности, сводить к минимуму разного рода издержки и которую можно было бы расширить в дальнейшем. Чтобы реализовать сформулированные требования, мы решили задействовать простую модель структуры организации, в которой за все аспекты разработки продукта отвечает один менеджер проекта. В сферу его ответственности входит наблюдение за всеми программистами, тестировщиками, технологами и разработчиками документации, т.е. за основным составом группы. Важнее всего, что все способные сотрудники были собраны под началом одного менеджера.

Остальные сотрудники (группа технической поддержки, администраторы бета-тестирования, группа менеджмента и маркетинга продукта) не отчитывались перед менеджером проекта, но работали с ним в прямом контакте для решения своих проблем и получения всего необходимого для работы. Этот подход дал неплохие результаты, так как приоритетной обязанностью каждого из вспомогательных подразделений было решение конкретной задачи (анализ рынка, формирование ценовой политики, обработка входящих сообщений, реклама и т.д.) и не предполагало повседневного участия в разработке продукта. Поскольку же все подчинялись одному менеджеру проекта, взаимодействие функциональных подразделений стало заметно проще и понятнее.

Хотя избранная нами структура организации работала хорошо, применение следующих принципов способствовало дальнейшему повышению её эффективности.

• Гибкое использование ресурсов

Менеджер проекта мог выделять нужные ресурсы и направлять группу специалистов для решения любой отдельной проблемы, устранения той или иной неполадки или поддержания какой-либо инициативы. Такая система позволила менеджеру проекта распределять ресурсы в соответствии с текущими внутренними приоритетами проекта и обеспечила полноту использования и оперативную балансировку ресурсов согласно быстро меняющимся потребностям проекта.