В ходе подготовки к нашему однодневному семинару все ознакомились с Индикатором типов Майерс-Бриггс, углубившись тем самым в изучение самих себя, а также взаимных сходств и отличий. К вечеру участники семинара решили сделать типологическую схему своей организации, впечатав туда имя каждого из них, чтобы затем распространить её по всему отделению. Эту схему (правда, без имён сотрудников) мы приводим ниже.

Примечание: пустые прямоугольники соответствуют должностям, которые на момент составления схемы оказались вакантными.

В этом коллективе нас поразило следующее: несмотря на то, что в целом схема оказалось совершенно типичной для банка (то есть с преобладанием логиков-рационалов), в глаза бросились несколько достойных упоминания исключений. Во-первых, возглавлял отделение ENFJ, а этот тип никак нельзя назвать характерным для племени руководителей, которых обычно считают педантичными и дотошными любителями точности. Его заместителем была женщина — ENTP — опять-таки представитель типа, который нечасто встретишь среди помощников руководителей, которым в работе требуется высокая точность. Более того, среди начальников отделов наблюдалось куда большее разнообразие, чем обычно встречается на таком уровне: в частности, там был ещё один ENFJ и ESTP, хотя в этой компании по традиции доминировали логико-рациональные типы.

Отметим, в частности, отдел операций по закладным: его возглавлял ESTP — иррационал, тогда как в штате отдела преобладали рационалы. В ходе семинара его подчинённые высказывали в адрес начальника упрёки такого рода: когда нужны его распоряжения, его никогда не оказывается на месте. Его спонтанный стиль руководства был предметом досады всех сотрудников, за исключением двух иррационалов, которые считали, что эти методы (знакомые им самим) вносят в работу живую струю. Постепенно участники семинара проникались своими индивидуальными различиями и учились уважать их; одновременно выяснилось, что начальник отдела закладных склонён был ждать от своих подчинённых более самостоятельных действий, и контролировать каждый их шаг ему не хотелось. И когда его подчинённые узнали новые «правила игры», то, как это свойственно рационалам, почувствовали себя свободнее.

Итак, обстановка, едва не окрасившаяся враждебностью и разочарованием, к концу дня стала вполне раскрепощённой и доверительной.

Эта типологическая схема отделения банка приносила пользу ещё долгое время после того, как завершились три дня отдыха. Поскольку не все сотрудники этого отделения работали не в одном здании (более того, некоторые из них находились в других концах страны), некоторые из них пользовались этой схемой для облегчения общения с коллегами — даже когда общались с ними по телефону и факсу. Так что когда ENTJ слышал по телефону от INTJ: «Я вас понял, сообщите, когда вы хотите это сделать», он, будучи экстравертом, понимал, что беседа окончена и можно класть трубку. Если бы он не разбирался в типоведении, то вполне мог впасть в типичную для экстравертов ошибку «злоупотребления словами» (сказать один раз необходимо, повторить дважды — очень полезно, а три повторения гарантируют результат) — а интроверт уже давно бы перестал его слушать.

Кроме того, мы хотели бы заметить, что подобная атмосфера в коллективе, а равно и типологическое равновесие, возникли не благодаря какому-нибудь дальновидному гению из отдела кадров. Все получилось в основном благодаря счастливой случайности. Глава отделения банка, ENFJ, получил это место, поскольку был другом генерального директора банка. Он, в свою очередь, привёл с собой начальников отделов со своей прежней работы. Так на высоком уровне организации оказались представители широкого спектра типов.

Мы не можем не отметить также, что этот типологически разномастный коллектив вовсе не напоминал сборище бездельников. Более того, именно благодаря этому отделению доходы банка каждый год прирастали. Персонал отделения числился в любимцах руководства, этих людей уважали и поощряли — чего стоили хотя бы эти три дня отдыха в роскошной обстановке.

Таким образом, этот успешно работающий коллектив опровергает укоренившийся стереотип о типологическом облике банковского коллектива (а банковский мир по преимуществу типологически однообразен). И это служит доводом в пользу типологического разнообразия. Если бы подбор кадров был обставлен стандартными кадровыми процедурами (найм сотрудников за пределами организации и продвижение из низов организации), скорее всего и в этом отделении банка преобладали бы сенсорно-логические рационалы. А столь однородные коллективы, как уже неоднократно отмечалось, могут терпеть крах из-за своих кажущихся успехов, не располагая средствами для работы в изменяющихся условиях и чрезвычайных ситуациях. Помните вторую заповедь типоведения: «Будучи чрезмерно развито, достоинство превращается в недостаток».

Конечно, разнообразие типов не решает всех проблем. В конце концов это отделение банка было типологически разнообразным задолго до того, как мы стали работать с ним. Что же касается превращения потенциально опасного фактора в полезный, то это можно объяснить тем осознанием разнообразия, которое возникло благодаря типоведению.

Из всего этого легко можно заключить, что в идеале любая организация должна включать в себя шестнадцать человек, каждый из которых представляет свой тип личности. Однако такой состав необязательно окажется эффективным — более того, скорее всего он повредит производительности. Это объясняется такой трудностью, как практически полное отсутствие согласия по большинству вопросов, что сделает развитие почти невозможным. Здесь мы своеобразно перефразировали вторую заповедь типоведения: «Чрезмерное типологическое разнообразие также превращается в недостаток».

Гораздо важнее будет подобрать в коллективе нужные типы личности и обеспечить их общение и взаимодействие. Независимо от того, насколько мы похожи или не похожи друг на друга, мы сможем выйти практически из любых трудностей, если найдём общий язык, который послужит нам основанием для взаимопонимания.

Хотя мы твёрдо верим в типоведение и пользуемся его достижениями в личной жизни и на работе, мы не устаём повторять, что опасно подбирать сотрудников исключительно на основе их четырехбуквенного кода. В частности, это объясняется тем, что Индикатор типов Майерс-Бриггс не предназначен для определения навыков и способностей человека: он выявляет лишь личные предпочтения. Так что сотрудник кадровой службы, знакомый с типоведением, поступит очень правильно, если не станет приглашать на работу, например, ENFP лишь потому, что этот тип оптимален для данной должности. Несмотря на то, что в теории он действительно оптимален, может оказаться так, что на эту же должность обратится ISTJ, который благодаря ряду факторов, выходящих за рамки типоведения, идеально справится с работой.

Однако из всего этого не следует, что кадровая служба компании должна пренебрегать таким средством, как типоведение. Если она решит использовать для подбора персонала один или несколько психологических инструментов, то безусловно, в их число должен быть включён Индикатор типов Майерс-Бриггс. Однако этот последний по большей части предназначен для подкрепления результатов других тестов и проверок. Типоведческая литература неизменно подчёркивает, что любой из шестнадцати типов личности содержит в себе потенциал для преуспевания на любой должности. Представителям некоторых типов лишь придётся упорнее трудиться на тех или иных должностях, но в конечном счёте и они могут работать ничуть не менее эффективно, чем все остальные. (Ещё Изабель Бриггс-Майерс предостерегала от характеристик вроде «Вы ISTJ, поэтому вам никогда не стать священником» и иных подобных ограничений.)

Итак, в решении кадровых проблем руководствуйтесь следующим правилом: вы приглашаете на работу живого человека, а не представителя типа.

Итак, все вышесказанное приводит к такому выводу: перед вами открывается огромный выбор и вы можете подбирать самый разнообразный с типологических позиций персонал. Конечно, в реальной жизни мы не всегда имеем подобное преимущество: менеджеров приглашают «со стороны», а компании продают, покупают и обменивают, словно открытки. Большинство руководителей «наследует» свой персонал, и наоборот.

Как же, учитывая такую правду жизни, в полной мере задействовать потенциал персонала? Следует поставить себе целью то, что на языке военных называется «распределение ресурсов». Переведём эту фразу на язык делового мира: вы должны сделать так, чтобы все сотрудники показывали то лучшее, на что они способны, — мы называем это «система всеобщей вовлеченности». Чтобы этого добиться, необходимо сделать так, чтобы каждый сотрудник организации чётко знал, какие цели она преследует. Для этого вам потребуется ответить на четыре вопроса:

— Кто может лучше всего справиться с делами, которые нам предстоит сделать?

— Кто хотел бы попробовать себя в новом качестве?

— Какие работы нам ещё остаётся выполнить?

— Как можно распределить их таким образом, чтобы они приносили персоналу наибольшее удовлетворение?

Перед нами старая схема вовлечения персонала в работу: для начала мы подбираем для работников задачи, оптимально соответствующие им (то есть максимально отвечающие их свойствам и навыкам), а затем предоставляем им возможность активно потрудиться. В итоге мы получаем разумное и равномерное распределение среди персонала неприятных занятий, которые находятся в любой организации.

Эта схема также совпадает с положениями типоведения — она ни от кого не требует изменяться. Скорее она основывается на тех способностях, которые у нас уже имеются, и стремится увязать их скорее с интересами данного человека, чем с требованиями к персоналу.

Мы имели возможность убедиться в эффективности такой «перегруппировки сил», работая с одним правительственным учреждением в штате Оклахома. Мы работали с высокопоставленным чиновником: он был интровертом, который терпеть не мог некоторые «экстравертные» обязанности своего положения — например, посещение «Ротари-клуба» и различных мероприятий, а также оповещения общественности о деятельности своего учреждения. Как это ни любопытно, его заместительница была экстравертом, и все эти обязанности были ей по душе, однако ни одна из них не значилась в её должностных инструкциях. Куда чаще ей приходилось просиживать за письменным столом, погрузившись в обилие мелочной бумажной работы. Два других крупных чиновника, начальники финансового и кадрового отделов, также не вполне могли примириться со своими обязанностями. Один из них, будучи экстравертным интуитивным этиком (ENF), имел образование финансиста (обычно обладатели этих трех предпочтений не слишком тяготеют к финансам и инженерной работе, но могут получать образование в этих областях, желая пойти по стопам своих кумиров — родителей, учителей и других людей, сыгравших в их жизни важную роль). Глава отдела кадров по своему типу был ISTJ, который с гораздо большим удовольствием (и с большей эффективностью) управлялся бы с работой в финансовом отделе.

Будучи приглашены в качестве консультантов, мы осведомились, почему все эти люди не могут поменяться ролями так, чтобы каждому было интересно работать — иными словами, предложили им поменяться обязанностями, не меняясь должностями. Они немедленно дали нам стереотипный ответ: «Это идёт вразрез с кадровой практикой, и, кроме того, ничего подобного прежде не делалось. Можем ли мы доверить нашу работу друг другу так, чтобы никто ничего не испортил?» Например, босса-интроверта беспокоило то, что его заместительница-экстраверт беспрестанно будет оказываться в центре всеобщего внимания и потеряет голову от такой известности. И это беспокойство было небезосновательным.

В течение некоторого времени мы взвешивали все «за» и «против» своего предложения. Кроме того, мы определили, что все участники ситуации были людьми ответственными, и заключили, что наша схема может оказаться вполне работоспособной. В итоге мы смогли с успехом перегруппировать их обязанности в соответствии с типом личности и интересами каждого из них, не оглядываясь при этом на кадровую политику, казавшуюся несколько произвольной.

Но можно ли с такой лёгкостью обмениваться работой? Нам кажется, что можно. Прогресс в обществе, вкупе с нашими собственными научными изысканиями позволяют утверждать, что можно смотреть гораздо дальше наших первоначальных призваний. Так что компетентный бухгалтер-экстраверт, интересующийся деловым управлением, желающий получить диплом по этой специальности и имеющий за плечами двадцать лет профессиональной и общественной деятельности, может обладать навыками для целого ряда профессий. Иными словами, не следует считать, что кто-то должен «замкнуться» в какой-то определённой деятельности независимо от того, что он оптимально для неё подходит. Поэтому, если руководители возьмут на себя ответственность за правильный подбор сотрудников для соответствующей работы, их возможности будут ограничены лишь их собственной гибкостью, с какой они способны распознавать потенциал своих подчинённых.

Давайте начнём с такой прописной истины: любой почувствует себя неуютно, если будет вынужден уволить кого-либо с работы. Это неприятная и тяжёлая процедура, и, вероятно, поэтому в последние годы её чаще осуществляют письменными распоряжениями, а не в личном общении. От столь тяжёлой участи, как сообщение плохой новости, нас избавляет пресловутый «розовый бланк» — уведомление об увольнении.

Некоторые специалисты-типоведы полагают, что лучше других умеют увольнять логики, которым проще справляться с этой задачей. Однако наш собственный опыт подсказывает нам, что в целом это не так. Несмотря на своё пристрастие к логике и анализу, представители логических типов могут тяжело переживать из-за необходимости сообщать подобные известия, несмотря на то, что они действительно не склонны глубоко проникаться подобными обязанностями.

Какой бы тяжёлой задачей ни являлось увольнение, на его осуществление все же оказывает существенное воздействие каждое из личных предпочтений.

Давайте начнём с экстравертов и интровертов. Экстравертам часто требуется отрепетировать сообщение об увольнении перед любыми слушателями, оказавшимися в сфере досягаемости. Когда же настаёт момент разговора с увольняемым, экстраверту может потребоваться двадцать минут на то, что должно занять пять — он будет пространно рассуждать о погоде, о вчерашнем матче и так далее. Покончив с неприятной обязанностью, экстраверт может испытывать сильную потребность ещё раз поговорить об этом с коллегами, друзьями и незнакомцами, чтобы ещё раз пережить ситуацию и предугадать её последствия и, возможно, даже «отрепетировать» её, хотя все уже осталось позади.

Интроверты также переживают из-за необходимости сообщить об увольнении, однако переживают молча (хотя могут набросать себе пару строк по поводу того, что они хотели бы сообщить в этом «собеседовании для увольнения»). Когда же дело дойдёт до увольнения, интроверт может сказать куда меньше, чем намеревался, перемежая речь тяжёлым и гнетущим молчанием, ещё более увеличивающим смущение и дискомфорт обоих участников разговора. Интроверты также будут вновь возвращаться к этому событию, хотя и молча, обеспечивая себе на долгие часы, дни или недели ту внутреннюю сумятицу, которая делает их гораздо более подверженными язвенной болезни по сравнению с экстравертами.

Теперь возьмём логиков и этиков. Логики, которым свойственна объективность, при осуществлении увольнения могут показаться безразличными, хотя все может оказаться иначе. Они не слишком умело управляются с эмоциями и поэтому будут делать ставку на своё спокойствие: для логика не подлежит сомнению то, что в трудные времена он, несмотря ни на что, должен сохранять спокойствие. Для него в подобных случаях чувства просто не должны играть никакой роли, какими бы глубокими и искренними они не были. В результате можно подумать, что все это логику глубоко безразлично. Интровертный логик будет переживать свои тяжёлые чувства молча, в то время как экстравертный логик изольёт их на того, кто подвернётся ему под руку.

Но меньше всего осуществлять предстоящие увольнения способны этики. Как вы помните, они почти всегда ставят себя на место другого человека: «Что бы я почувствовал, если бы мне сообщили такую новость?» Попытка ответить на этот вопрос рискует привести к тому, что этик непомерно преувеличит все неприятности (даже тогда, когда увольняемый повинен в самом предосудительном поведении). Этикам весьма свойственно корить самих себя, заодно и в качестве представителей организации: «Насколько компания повинна в том, что этот человек потерпел неудачу?»

Этики испытывают столь сильный дискомфорт, что часто не могут сказать ничего, кроме отрывистого «Вы уволены». Едва ли что-либо способно лучше проиллюстрировать это, чем случай с управляющим Чарли, ENFJ, перед которым встала необходимость уволить уборщика Сэма. Три раза он сообщал Сэму, что тот уволен, однако на следующее утро Сэм по-прежнему выходил на работу. Как такое возможно? Дело в том, что Чарли говорил такими обиняками, что Сэм считал, будто это сам Чарли вот-вот вылетит с работы.

Вообразите себе следующую сцену.

Чарли начинает: «Знаете, Сэм, мне будет вас не хватать. Назревают определённые изменения. Понимаете, в наши дни все вокруг постоянно меняется. И если ты хочешь расти, то необходимо двигаться с места — такова жизнь». И так далее, и тому подобное. Более того: беседа, предваряемая разговором о семье Сэма и о последних новостях, протекала в самой тёплой и дружелюбной обстановке, за чашкой кофе. Неудивительно, что Сэм так и не понял, что это он вынужден искать новую работу.

Нечто подобное мы наблюдали в нашей собственной компании, где в значительной степени преобладают этики. Как-то раз мы взяли на работу ESTJ, поскольку будучи типоведами, считали, что у нас возник переизбыток типов NFP — иррациональных интуитивных этиков. (Дело в том, что тогда мы не следовали той теории, которую пропагандируем сейчас: мы подбирали сотрудников в зависимости от типов их личности, но с тех пор сделали надлежащие выводы.) Несмотря на то, что у этой женщины было впечатляющее реноме, её навыки, способности и серьёзность намерений впечатляли не слишком. Тогда мы, два этика, будучи владельцами компании столкнулись с необходимостью уволить эту сотрудницу.

В течение первого месяца мы пытались решить эту проблему так, что могло показаться, будто это мы уходим — по крайней мере, об этом говорило то, как мы ходили в офис. Мы опаздывали на работу, находили поводы, чтобы уйти куда-нибудь из офиса, и даже умудрились растянуть деловую поездку до двухнедельного отпуска. Вот и говорите после этого об отсрочках! Но, наконец, настало время посмотреть правде в глаза. Отто набрался смелости, чтобы объявить сотруднице об увольнении, отрепетировал свою речь и даже назначил точную дату её произнесения — ровно в пятнадцать ноль-ноль во вторник. Без пяти минут три к нему зашла Дженет и спросила: «А не слишком ли жёстко мы поступаем? Может быть, мы ещё не рассмотрели какие-то варианты? Может быть, стоит дать ей ещё пару недель испытательного срока?» Отто едва не согласился, но здравый смысл все же возобладал. Дело было сделано, хотя нам пришлось уделить добрых два месяца тому, что следовало сделать быстро и эффективно.

Для того чтобы сделать особый акцент на логических и этических аспектах затруднений в работе с персоналом, то есть, ставя перед собой цель, сделать их настолько очевидными, чтобы им приходилось уделять внимание — мы используем упражнение, которое зарекомендовало себя как крайне эффективное. Мы делим коллектив на логиков и этиков и просим каждую из групп разработать основные предпосылки для увольнения в соответствии с одобренным свыше сокращением штатов. (Иногда мы с самого начала оказываемся в затруднительном положении: в некоторых организациях этиков настолько мало, что создать из них группу не удаётся; однако если их набирается трое или больше человек, это может дать хорошие результаты.) Каждая группа пишет свой ответ на большом листе бумаги, который мы затем вывешиваем для последующего обсуждения.

Среди критериев, предлагаемых логиками, неизменно встречается обращение к политике компании, перед которой все равны: «последним нанят — первым уволен». Кроме того, логики составляют списки различных критериев производительности — количество продаж в неделю, количество обработанных документов в час, соблюдение сроков работ и так далее. Те, кто набирает больше всего баллов по этим критериям, может меньше всего бояться увольнения. Те же, чьи трудовые успехи не впечатляют, могут оказаться на улице первыми.

Этики же, напротив, включают в число критериев увольнения такие факторы, как потребности семей работников, семейный доход и количество членов семьи каждого из них, необходимость растить детей, возможность найти новую работу, выслуга лет, состояние здоровья и так далее. Этикам свойственно также ссылаться на политику компании и факторы производительности, однако это не те условия, которыми они в первую очередь руководствуются. (Точно так же логики принимают во внимание возраст и личные потребности работника, однако для них это скорее дополнительные факторы.) Этики нередко стремятся к тому, чтобы их рекомендации к увольнению были высоко индивидуализированы и учитывали бы смягчающие обстоятельства, в то время как логики чаще склонны разрабатывать более беспристрастные правила и принципы сокращения штатов.

Дискуссия, которая следует за рассмотрением предложений обоих групп, неизменно раскрывает её участникам глаза. В ходе неё обе стороны убеждаются, что их методы в равной степени необходимы. Они редко вырабатывают единый список критериев увольнения, однако это простое упражнение по обмену мнениями может привести их к выработке такой политики, которая будет содействовать всеобщему благу, в том числе и благу компании.

1. Уделяйте внимание всем вариантам противоположностей. Поскольку из статистических данных известно, что в ходе набора персонала «тип порождает тип» (то есть мы склонны приглашать на работу скорее похожих на нас, чем отличающихся от нас людей), следовательно, кадровой службе обязательно нужно уделять внимание всем вариантам противоположностей: половым, расовым, возрастным, образовательным, типологическим (личностным), и так далее. Иными словами, если вы ищете сотрудника для организации, где работают исключительно мужчины, вам нужно будет уделить внимание женщинам. Подобное разнообразие, при понимании основ типоведения, будет неизменно давать лучшие результаты.

2. Знайте свою компанию. Сотрудники компании вправе знать, какие требования и ожидания она предъявляет к соискателям должностей. Кроме того, они могут время от времени наводить в своей организации соответствующие справки, чтобы удостовериться, что результаты их работы соответствуют предъявляемым требованиям. Например, мы знали одну компанию, официальная политика которой заключалась в приглашении на работу женщин и представителей национальных меньшинств, однако об этой политике не было известно в отделе кадров. Там, в свою очередь, не могли поставить об этом в известность своих агентов по найму, в результате чего мужчины стабильно заваливали компанию своими резюме. То же самое относится ктребованиям типологического и иного характера.

3. Остерегайтесь «белых пятен». То же самое можно сказать и о знании типологических «белых пятен» компании. Может быть, в ней отмечается недостаток экстравертов, так что хорошие идеи не получают должного распространения? А может быть, в ней слишком мало интровертов, благодаря чему все говорят, но никто никого не слушает? Очень важно, чтобы сотрудники кадровой службы не просто приглашали бы на работу подходящих соискателей, но и видели, насколько хорошо этот человек вписывается в типологическую структуру компании.

Если вы…