Жизнь после кризиса. Стоимостной подход к управлению частной компанией

Стратегия конкурирования

Стратегия конкурирования – это модель поведения компании в отрасли, задающая четкий набор требований к тому, какие компетенции компании необходимо развивать, на что делать долгосрочную ставку в своей работе.

В самом общем виде существуют две базовые стратегии, к которым в конечном итоге сводится все многообразие возможных вариантов[37].

Стратегия лидерства по затратам. Компания старается производить стандартную для рынка продукцию, но с меньшими издержками. Образующийся за счет этого дополнительный (по сравнению со среднеотраслевым стандартом) резерв прибыли компания стремится использовать для дальнейшего укрепления своих преимуществ в области низких затрат. Реализация данной стратегии имеет важное ограничение: в отрасли может быть только один эффективный лидер по затратам. Компании, претендующей на эту позицию, необходимо тщательно взвесить свои шансы: сможет ли она вытеснить существующего лидера и занять его место?

Стратегия лидерства по полезности подразумевает, что компания старается предложить своим покупателям более привлекательную (полезную) для них продукцию по стандартным для рынка или чуть более высоким ценам. Компания, придерживающаяся этой стратегии, как правило, может позволить себе более высокие издержки, чем в среднем по отрасли. Важно, чтобы они компенсировались увеличением цены на готовую продукцию и чтобы формировался дополнительный резерв прибыли. Следуя стратегии лидерства по полезности, компания стремиться развивать такие компетенции, которые отражаются на полезных свойствах ее товаров. Вариантов реализации данной стратегии намного больше, чем у предыдущей, и теоретически в отрасли может существовать неограниченное количество эффективных лидеров по полезности.

Логика реализации этих двух разнонаправленных стратегий представлена на рис. 9.

Рис. 9. Базовые стратегии конкурирования

Считается, что в долгосрочной перспективе компания не может угнаться сразу за двумя зайцами, т. е. следовать одновременно двум стратегиям, и поэтому ей нужно выбирать что-то одно. Исключения из данного правила случаются, но их необходимо рассматривать именно как исключения.

Один из наших клиентов, лидер российского сельхозмашиностроения, столкнулся с непростой ситуацией. Конкурировать с мировыми грандами отрасли, начавшими проникать на российский рынок, по очевидным признакам полезности (производительности, качеству техники) было невозможно. В этих условиях компания приняла решение изучить всю совокупность свойств и характеристик, по которым потребители оценивают данную продукцию. Оказалось, что они вполне адекватно оценивают технику различных производителей в координатах «цена покупки – цена содержания – производительность». Оптимизировав всю совокупность потребительских свойств и цену, компании удалось добиться одного из лучших в мире предложений по экономической эффективности техники и перейти от обороны внутреннего рынка к наступлению на внешнем уже как один из лидеров по полезности.

С точки зрения управления компанией на основе стоимости выбор стратегии конкурирования исключительно важен, так как указывает на источники создания стоимости и позволяет рационально организовать управление факторами стоимости.

В конечном виде с учетом избранной стратегии конкурирования, карта стратегических возможностей компании приобретает следующий вид (рис. 10).

Рис. 10. Пример карты стратегических возможностей с уточненной стратегией конкурирования

В данном случае успешная реализация стратегии лидерства по полезности предполагает увеличение стоимости принадлежащей компании доли рынка примерно в 1,4 раза. Одновременно запланирован выход на смежный рынок, на котором компания надеется использовать свои ключевые компетенции и еще быстрее развивать навыки в этой отрасли. Однако будет ли такая комплексная стратегия рентабельной? Увеличит ли она стоимость компании?

Это зависит от того, как и с какими затратами стратегия будет реализована.

Реализация стратегии

Любая, самая прекрасная стратегия так и останется на бумаге, если не будет превращена в последовательность практических действий. Кажется, что с этим согласны все. Почему же тогда единицы стратегических разработок включают в себя также и описание инструментов реализации стратегии? Разрывы между стратегическими идеями и способами их воплощения недопустимы: проектирование инструментов реализации стратегии должно быть неотъемлемой частью самой этой стратегии и, разумеется, неотъемлемой функцией стратегического планирования.

Наш опыт показывает, что наилучшим подходом к организации действий по реализации стратегии является гибкий перечень относительно независимых друг от друга проектов. Мы называем такой перечень «стратегическая повестка дня», или СПД.

Чем стратегическая повестка дня отличается от привычного долгосрочного или среднесрочного плана? Прежде всего, своей гибкостью. В процессе разработки стратегии формируется перечень проектов, реализация которых означает продвижение компании в избранном стратегическом направлении. Проекты попадают в СПД на основе критерия стоимости, однако каждый из них проходит также «стратегический фильтр» и проверяется на соответствие избранной стратегии. В зависимости от ситуации, проекты в рамках повестки могут перемещаться вверх и вниз. Реализованные проекты покидают СПД, а проекты с более низким приоритетом постепенно смещаются к верхним строчкам. Иными словами, управление СПД полностью находится в руках менеджмента и позволяет ему, оставаясь в рамках стратегии, адекватно реагировать на изменение обстановки на рынке и в отрасли. Для собственника компании наблюдение за динамикой СПД становится важным источником информации, позволяющим следить за стратегическим развитием бизнеса. В целом же, состав и характер изменения стратегической повестки дня – важнейший критерий уровня стратегического управления и стратегического развития компании.

Примечания

1

Термины «коммерческое предприятие», «предприятие», «компания», «фирма» используются нами как синонимы для обозначения организации, созданной с целью извлечения прибыли из своей деятельности.

2

Tully Shawn. The Real Key to Creating Wealth. // Fortune September 20, 1993. P. 38–50; Boston Consulting Group. Shareholder Value Management: Improved Measurement Drivers Improved Value Creation. Book 2. Boston, BCG, 1994; Alfred Rappaport. Creating Shareholder Value. New Yourk, Free Press, 1998. John D. Martin, J. William Petty, William J. Petty. Value Based Management. The Corporate Response to the Shareholder Revolution. Oxford University Press, 2000.

3

См.: Peter Druker. The Information Executives Truly Need. // Harvard Business Review. January – February, 1995, 73. China to Apprise Companies using Economic Value Added Method. ChinaOnline LLC, May 12, 2000.

4

Alfred M. King. Valuation: What Assets Are Really Worth. New York, John Wiley and Sons, 2002.

5

Рош Джулиан. Стоимость компании. От желаемого к действительному. – Минск: Гревцов Паблишер, 2008. – С. 19, 20.

6

Провокативная терапия – метод, предполагающий использование провокации для активации ресурсов человека.

7

При определении цены объекта оценки определяется денежная сумма, предлагаемая, запрашиваемая или уплаченная за объект оценки участниками совершенной или планируемой сделки (ФСО № 1, 4). При определении стоимости объекта оценки определяется расчетная величина цены объекта оценки, определенная на дату оценки в соответствии с выбранным видом стоимости. Совершение сделки с объектом оценки не является необходимым условием для установления его стоимости (ФСО № 1, 5).

8

Экклз Р.Дж., Герц Р.Х., Киган Э.М., Филипс Дейвид М.Х. Революция в корпоративной отчетности: как разговаривать с рынком капитала на языке стоимости, а не прибыли. – М.: Олимп-Бизнес, 2002.

9

Миллер Ф., Модильяни М. Сколько стоит фирма? Теорема ММ. – М.: Дело, 1999.

10

См. ставшие классическими обзорные статьи по вопросам эффективности рынка: E.F. Fama. Efficient Capital Markets: A Review of Theory and Empirical Work// Journal of Finance.25: 1970. May. PP. 383–417; E.F. Fama. Efficient Capital Markets: II // Journal of Finance.46: 1991. December. PP. 1575–1617; E.F. Fama. Market Efficiency, Long-Term Returns and Behavioral Finance // Journal of Financial Economics. 49. 1998. September. PP. 283–306. Наконец, наиболее полный обзор дискуссий на эту тему: The Theory of Stock Market Efficiency: Accomplishments and Limitations. // D. Chew, Jr. (ed.) The New Corporate Finance. New York, McGraw Hill, 1999. PP. 35–48.

11

Сорос Дж. Новая парадигма финансовых рынков. – М.: Манн, Иванов и Фарбер, 2008. – С. 8. См. также: Сорос Дж. Кризис мирового капитализма. – М: ИНФРА-М, 1999. A.Shleifer. Inefficient Markets: An Introduction to Behavioral Finance. Oxford, Oxford University Press, 2000.

12

Разумеется, это не отменяет признания того, что в краткосрочном периоде некоторые шаги по предпродажной подготовке могут оказаться и часто оказываются полезными.

13

Суммы изменены, однако экономический смысл ситуации полностью сохранен.

14

Баффетт У. Эссе об инвестициях, корпоративных финансах и управлении компаниями. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

15

См., например: Robert S. Kaplan, David P. Norton. The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. Harvard Business School Press, 2000; Robert S. Kaplan, David P. Norton. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Harvard Business School Press, 1996.

16

См.: Миллер Ф., Модильяни М. Сколько стоит фирма? Теорема ММ. – М.: Дело, 1999; Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов. – М.: Олимп-Бизнес, 2007; Дамодаран А. Инвестиционная оценка. Инструменты и методы оценки любых активов. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

17

Сказанное справедливо при неизменном объеме инвестированного капитала.

18

Строго говоря, почти при любых. Исключения бывают, но и в этом случае стоимостной подход предлагает четкие критерии, позволяющие судить, когда проект, создающий меньшую стоимость, может стать исключением.

19

См.: Коупленд Т., Коллер Т., Муррин Дж. Стоимость компаний: оценка и управление. – М.: Олимп-Бизнес, 2008.

20

Экклз Р.Дж., Герц Р.Х., Киган Э.М., Филипс Дейвид М.Х. Революция в корпоративной отчетности: как разговаривать с рынком капитала на языке стоимости, а не прибыли. – М.: Олимп-Бизнес, 2002. – С. 14.

21

См., например: Чиркова Е.В. Как оценить бизнес по аналогии: Пособие по использованию сравнительных рыночных коэффициентов. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2009.

22

Более правильно с учетом требований в отношении вида стоимости говорить о DCFE (discounted cash flows to equity) – дисконтированных денежных потоках к собственному капиталу.

23

S.C. Myers, L.S. Borucki. Discounted Cash Flow Estimates of the Cost of Equity Capital – A Case Study. // Financial Markets, Institutions and Instruments. 3: August 1994, PP. 9–45.

24

В данном случае при использовании термина «рынок» мы подразумеваем четко очерченные продуктовые и географические границы. Это дает возможность, используя свойства стоимости, сравнивать, например, рынок йогуртов Украины с рынком твердых сыров европейской части России или с рынком цельномолочной продукции Западной Украины.

25

Более подробно анализ инвестиционной привлекательности рынка рассматривается в главе «Стратегические решения, ориентированные на стоимость».

26

Желающие могут сравнить: Henry Mintzberg. Rise and Fall of Strategic Planning. The Free Press, 1994; Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007; Igor Ansoff, Peter Antoniou. The Secrets of Strategic Management: The Ansoffian Approach. BookSurge Publishing, 2006; Arthur A., Jr. Thompson, A.J. Strickland. Strategic Management: Concepts and Cases. McGraw-Hill/Glencoe, 2001.

27

См. Kevin J. Clancy, Peter C. Kreig. Counterintuitive Marketing. The Free Press, 2000, p. 12.

28

Для корректности необходимо отметить, что доходы и расходы в данном определении понимаются в широком смысле и включают все притоки и оттоки денежных средств компании.

29

Напрашивается вопрос, как же тогда выбрать наилучшую стратегию? Ведь никто наверняка не знает, как будут разворачиваться события. В этом случае стратегия развития компании зависит от инвестиционной стратегии ее владельцев. Агрессивный инвестор может предпочесть крупную ставку на один из сценариев в расчете «получить все» в случае выигрыша. Консервативный инвестор, вероятнее всего, попытается скомбинировать различные стратегии, застраховавшись от крупных потерь, без расчета на крупный выигрыш. В любом случае применение стоимостного подхода позволяет лучше оценить риски и более четко определить пределы возможных потерь и выгод. Все это делает процесс принятия решений более прозрачным, а сами решения – более рациональными, осознанными.

30

Сравните это с формулировкой, которую приводят А. Томпсон-мл. и А. Стрикленд III в своей книге «Стратегический менеджмент»: «Стратегия определяет методы конкуренции и ведения бизнеса компании (не касаясь конкретных финансовых результатов и последствий конкурентной борьбы)». Иными словами, стратегия была хорошей, а то, что денег стало меньше, – не проблема стратегического планирования. Конечно, финансовые результаты деятельности компании определяются не только стратегией. Но и ею тоже. А если судить по нашему опыту, то в большинстве случаев – ею в первую очередь. Опять-таки, если стратегия «не касается» «конкретных финансовых результатов», то зачем тратить на нее время и деньги?

31

В данном случае мы используем термин «рынок» в широком смысле, четко очерчивая продуктовые и географические границы. Это дает возможность сравнивать, например, рынок йогуртов Украины с рынком твердых сыров европейской части России или с рынком цельномолочной продукции Западной Украины.

32

В дальнейшем для простоты мы будем употреблять более привычный термин «доля рынка», хотя в конечном итоге нас всегда будет интересовать доля оператора в стоимости рынка.

33

Как он работает на практике, можно видеть на примере агропромышленного холдинга ГК «Интеррос». См.: Алешина С. Вопросы привлекательности // Секрет фирмы. 2005 г. 21–27 марта.

34

Условный пример.

35

Возможно (утверждать наверняка пока нельзя), исключением станет «Архыз».

36

Рекламная нагрузка – отношение суммы рекламных расходов за год к годовому объему продаж. В отрасли минеральной и питьевой воды этот показатель один из самых высоких. См.: Батра Р., Майерс Дж., Аакер Д. Рекламный менеджмент. – М.: Вильямс, 2004.

37

См.: Michael Porter. Cases in Competitive Strategy. The free Press, 1983; Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008; Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007; Michael Porter. On Competition. A Harvard Business School Press, 1998.

Конец бесплатного ознакомительного фрагмента.