Великие по собственному выбору

Современная культура зациклена на хитах. О них интересно слушать, интересно читать, интересно их обсуждать и о них писать, всегда интересно узнать о чем-то «погорячее», а уж как хочется оказаться частью чего-то такого! Но если вы в погоне за ошеломительным успехом позабудете о правилах двадцатимильного марша, вероятность потерять все возрастает многократно. Погоня за хитом, как правило, сводится к погоне за хитом, и только, и, догнав один хит, вы тут же опрометью кинетесь за следующим. Возможностей десятикратникам представлялось ничуть не больше, чем лидерам из контрольной группы, но они использовали свои возможности по максимуму благодаря принципам двадцатимильного марша. Они никогда не забывали, что очередным хитом может оказаться тот хит, который у них уже есть.

Разумеется, и здесь остается немало вопросов. Как сбалансировать фанатичную дисциплину и необходимость инноваций и адаптации в хаотичном мире? Если вы руководствуетесь только и исключительно правилами двадцатимильного марша, не шагаете ли вы прямиком к забвению? Как достичь успеха, десятикратно превосходящего успехи всех конкурентов, и выжить в мире, где происходят революционные изменения, – ведь на фоне стремительных перемен мало одной дисциплины, требуются еще и креативность, и бдительность? Этими вопросами мы займемся в следующей главе.

Ключевые моменты

Концепция двадцатимильного марша оказалась основным фактором, обусловившим принципиально разные результаты в группе 10^x и в контрольной группе.

Двадцатимильный марш подразумевает достижение определенных ориентиров за определенный срок – с величайшим упорством и постоянством, на протяжении долгого периода. Соблюдение этих принципов дается нелегко по двум причинам: трудно выполнять добровольные обязательства в тяжелые времена, еще труднее сдерживать свой темп, когда все обстоятельства благоприятствуют ускоренному продвижению.

Семь признаков правильного двадцатимильного марша:

1. Четкие ориентиры.

2. Добровольные самоограничения.

3. План соответствует конкретной компании.

4. Компания в силах контролировать выполнение этого плана.

5. Установлены подходящие сроки – достаточно продолжительные, чтобы успеть все сделать, но достаточно короткие, чтобы не сбиться с курса.

6. Компания сама для себя разрабатывает этот план.

7. План выполняется неукоснительно.

Ориентиры двадцатимильного марша могут быть не только финансовые. Бывают креативные марши, образовательные марши, марши по улучшению обслуживания и так далее – лишь бы они соответствовали основным характеристикам правильного двадцатимильного марша.

Двадцатимильный марш укрепляет уверенность компании. Придерживаясь правил двадцатимильного марша в любых обстоятельствах и при самых неожиданных потрясениях, вы сумеете доказать себе и своей компании, что результат вашей работы зависит не столько от внешних условий, сколько от самой работы.

Когда принципы двадцатимильного марша нарушаются, организация оказывается во власти неконтролируемых стихий. Все компании из контрольной группы как минимум однажды столкнулись с большими трудностями, и, поскольку они не выработали заранее дисциплину двадцатимильного марша, это привело к катастрофе или, по крайней мере, к длительному отставанию.

Двадцатимильный марш – это самоконтроль в неконтролируемых обстоятельствах.

Десятикратники сами задают темп двадцатимильного марша в зависимости от особенностей своей компании, не допуская, чтобы внешние обстоятельства решали за них.

Никогда не поздно принять правила двадцатимильного марша, даже если в начале пути подобная дисциплина была компании чужда, – так перестроилась Genentech при Левинсоне.

Неожиданные открытия

Двадцатимильный марш – решение для непредсказуемого мира: чем более нарастает турбулентность, тем спасительнее принципы двадцатимильного марша.

Стремление к максимальному росту и успех десятикратников взаимно исключают друг друга. Лидеры компаний из контрольной группы в удачные для себя времена гнались за максимальным ростом и тем самым готовили для своей же компании гибель при неожиданном кризисе. Десятикратники не исчерпывали до дна все возможности роста, всегда допуская, что неприятности подкарауливают за углом – и нельзя подставляться, распространяясь сверх отведенного себе лимита.

Двадцатимильный марш отнюдь не роскошь, которую десятикратники смогли себе позволить после ряда успехов – нет, эти правила десятикратники приняли задолго до того, как сделались успешными, и эти правила и привели их к успеху.

Ключевой вопрос

Каков ваш двадцатимильный марш? Что вы обязались осуществлять на протяжении 15–30 лет с такой же неукоснительностью, с какой соблюдали свои обязательства Stryker, Southwest Airlines, Intel и Progressive?

Глава 4

Сначала пули, ядра потом

Быть может, вы не найдете того, что искали, но вы найдете другое, столь же полезное{77}.

Роберт Нойс[22]

Вы сидите в аэропорту возле накопителя, ждете приглашения на посадку. Поднимаете глаза и видите, как мимо проходит ваш пилот – знакомая форма авиакомпании, черные очки, белая трость.

Вы усмехаетесь: вы уже не раз летали самолетами развеселой авиакомпании и знаете, что это очередной розыгрыш, рассчитанный на тех пассажиров, кто впервые воспользовался услугами этого воздушного перевозчика. Пилоты нарочно включают громкую связь и говорят друг другу: «Ты хоть помнишь, как заводить?» или: «А у кого ключ от замка зажигания?» Стюардессы обмениваются шутками с пассажирами, придумывают забавы, поддразнивают: «У нас на обед стейки с жареным картофелем… Ой, обед улетел предыдущим рейсом». Особый праздник устраивали каждому миллионному пассажиру – каждый раз, когда компания достигала очередной миллионной отметки, «юбиляра» выводили под руки из самолета и вручали ему поводья от коровы, покорно дожидавшейся на летном поле. Такой вот необычный подарок. Невозможно не любить авиакомпанию, придумавшую радикально новую модель обслуживания и общения с клиентами, внесшую свежую струю в становящуюся, пожалуй, консервативной отрасль.

Но есть и более серьезные причины любить эту компанию: невысокие цены, отсутствие опозданий и задержек, минимализм в обслуживании – зато без накруток. Устранена утомительная процедура оформления билетов, достаточно чека. Места не бронируются, разделение салона по классам отсутствует, никаких проволочек: самолет приземляется, разворачивается у выхода и вскоре снова готов в путь. Очень правильная система прямого сообщения, без пересадок в узловых аэропортах и ожидания чартера в местный. Словом, все просто, быстро, весело, надежно, безопасно и дешево.

Вы готовитесь подняться на борт, надеясь про себя, что миллионным пассажиром все же не окажетесь – зачем вам корова? – и любуетесь привычным зрелищем: широкий черный обвод в форме подковы чуть ниже носа самолета придает судну облик улыбающегося смайлика: окна кокпита – глаза, нос – и впрямь черный носик. Вы вновь отправляетесь в командировку на самолете компании Pacific Southwest Airlines (PSA) на ее гигантской «Летучей улыбке»{78}.

PSA – легенда в мире воздушных перевозок. Мало того что в улыбчивые воздушные суда этой необычной авиакомпании были влюблены все пассажиры – она разработала чрезвычайно успешную, обеспечивающую постоянный рост бизнес-модель. По этой причине, когда группа предпринимателей решила основать собственную авиакомпанию в Техасе, она решила: чего же проще – воспроизведем ту же PSA на техасский лад. Как писала в 1971 году New York Times, глава Southwest Airlines Ламар Мьюс «часто и откровенно повторяет, что Southwest Airlines выросла из той концепции, которая обеспечила успех Pacific Southwest Airlines»{79}.

«Мы не боимся прослыть подражателями таких, как вы», – сказал Мьюс в 1971 году после многократных визитов в отделения PSA. И сотрудники PSA охотно принимали у себя гостей из Сан-Диего, предложили им пройти курсы и предполетной, и бизнес-подготовки. Теперь это кажется странным, но в те времена, до дерегуляции, Southwest предстояло ограничить свои операции Техасом, и PSA с ее огромным калифорнийским рынком ничто не угрожало{80}.

Техасские предприниматели прокатились на рейсах PSA и отметили все детали работы терминала и офиса. Они вернулись в Техас с подробными заметками и готовым руководством, с помощью которого постарались воспроизвести модель PSA во всем, вплоть до выдумок и веселья. Позднее Ламар Мьюс признавался, что устав своей авиакомпании он создавал, «главным образом копируя и перенося в новый файл». Этот факт подтверждают и книги по истории PSA. Southwest Airlines подражала PSA с такой точностью, что это была скорее фотокопия, чем рисунок по образцу!{81}

Сюрприз, большой сюрприз

Приступая к исследованию, мы предполагали, что основным фактором успеха для десятикратников в нестабильной, стремительно меняющейся среде стали инновации. Но как объяснить ситуацию с PSA и Southwest Airlines? Вообразите себе наше изумление, когда мы увидели, что подлинный инноватор PSA давно утратил самостоятельность, хотя именно эта компания разработала самую успешную в своей отрасли бизнес-модель за весь ХХ век!{82} А Southwest Airlines, одна из самых успешных, самых любимых нами компаний на самом деле начинала не с инноваций, а с подражания.

Первым делом мы сравнили случаи Southwest и PSA и на групповом обсуждении сделали предварительный вывод: «Возможно, с авиакомпаниями дело обстоит иначе, нежели в других отраслях, тут большую роль играют масштабы деятельности и издержки, а не инновации». Мы все еще пребывали в уверенности, что, как только мы обратим взгляд на технологический сектор рынка, например производство медицинского оборудования, компьютеров, чипов, программного обеспечения, биотехнологий, мы убедимся, что компании из группы 10^x внедрили больше инноваций, чем их пары из контрольной группы.

И нас ожидал большой сюрприз.

Главное потрясение произошло в тот момент, когда мы занялись двумя биотехнологическими компаниями: в этой сфере связь между инновациями и успехами вроде бы очевидна. Взгляните на два графика на рис. 4.1. Кривая слева отражает поразительные творческие успехи Genentech, в то время как Amgen более чем вдвое отстает по количеству патентов; справа поразительные финансовые успехи Amgen, опережающей Genentech по этому показателю более чем в тридцать раз. Профессор Ясит Сингх, систематически изучавший работу с патентами, обнаружил такие же пропорции в использовании патентов: Genentech создавала не только больше патентов, но и гораздо более востребованные патенты. Это самая инновационная компания в истории биотехнологической индустрии, она первой применила рекомбинированную ДНК в масштабном коммерческом проекте, первой получила одобрение Управления по контролю качества пищевых продуктов и лекарственных препаратов на созданный ею биотехнологический продукт; эту компанию журнал Science записал в рекордсмены – никто не сравнится с ней по количеству мощных прорывов. И все же Amgen, а не Genentech попала в нашу группу 10^x{83}.

Тут мы заинтересовались и провели систематический анализ инноваций по конкретным отраслям, учитывая существенные для каждой отрасли аспекты инновации (например, для биотехнологии это научные открытия и производство нового продукта, а для авиакомпаний – новые бизнес-модели и принципы работы и т. д.). Мы разделили инновации на постепенные, среднего уровня и крупные, насчитали их всего 290 (31 крупная инновация, 45 средних и 214 вводимых постепенно), сопоставили компании из группы 10^x с парами для сравнения и проверили, какая из них проявила большую склонность к инновациям за рассматриваемый период (см. «Анализ инноваций»). Лишь в трех парах из семи команда из группы 10^x оказалась более новаторской, чем та, с которой мы ее сравнивали.

_{Рис. 4.1. Перемена ролей в биотехнологии: Amgen и Genentech. Инновации и отдача}

^{Примечания:}

^{Источник данных по патентам в этой книге – United States Patent and Trademark Office.}

Результаты нашего исследования не подтвердили изначальное предположение, будто компании из группы 10^x должны оказаться более новаторскими, чем их менее успешные пары, а в некоторых особенно удививших нас случаях – например, в парах Southwest Airlines и PSA, Amgen и Genentech – компании из группы 10^x оказались менее новаторскими.

Глава Stryker Джон Браун говаривал, что лучше «чуть-чуть приотставать» – не выходить на рынок первым, но и не затягивать до последнего. Напротив, его конкурент Леон Хирш (USSC) совершал прорыв за прорывом, его продукты радикально изменили современную хирургию – тут и рассасывающиеся хирургические скобки, и инструменты для малоинвазивных вмешательств. Бизнес-аналитики считали USSC лидером инноваций в ее сфере производства. Investor’s Business Daily отмечала: «Так USSC борется с конкурентами – она опережает всех со своими инновациями». А Stryker держалась на шаг позади – и победила USSC по долгосрочным показателям{84}.

Даже в тех парах, где на счету компании из группы 10^x оказалось больше инноваций, чем у компании, с которой ее сравнивали, то есть при сопоставлении Intel с AMD, полученные данные не подтвердили гипотезу, будто революционные инновации и есть главный фактор успеха компаний из группы 10^x. На многих этапах развития Intel отнюдь не эта компания производила самый новаторский чип. Intel создала 16-битный микропроцессор позже, чем National Semiconductor и Texas Instruments. Многие сотрудники Intel признавали преимущество Motorola 68000 перед их собственным Intel 8086, затем Intel опоздала на рынок с 32-битным микропроцессором, отставала и с чипами RISC (с сокращенным набором команд) и снова наверстывала. Разумеется, есть на счету Intel и существенные инновации – мы отнюдь не утверждаем, будто компания пренебрегала инновациями, но собранные за длительный период данные показывают, что в критические моменты Intel проявляла меньше склонности к революционным прорывам, чем кажется со стороны{85}. И не мы первые сделали это открытие. В книге «Воля и видение» Джерард Теллис и Питер Голдер провели систематическое исследование связи между долгосрочным господством на рынке и новаторством[23]. Они рассмотрели 66 крупных секторов рынка, от производства жевательной резинки до интернета, и обнаружили, что лишь 9 % компаний-пионеров оказываются в итоге победителями на рынке. Безопасную бритву изобрели не в Gillette, а в Star, мгновенные фотографии первым стала делать не Polaroid, а Dubroni, крупноформатные таблицы впервые появились не у Microsoft, а у VisiCorp, книги онлайн Amazon стала продавать отнюдь не первой, как не первой AOL предложила онлайн-услуги. Теллис и Голдер также выяснили, что 64 % пионеров потерпели полный крах. Революционные инновации – великое благо для общества, однако – и так случается часто – они могут оказаться губительными для самого новатора!{86}

Примечания

1

Питер Левин Бернстайн – американский историк и экономист, популяризатор «экономики инвестиций». Прим. ред.

2

Коллинз Дж., Поррас Дж. Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением. СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2005. Прим. ред.

Коллинз Дж. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. Прим. ред.

3

* Совокупный доход по акциям при реинвестиции доходов: вкладывайте по $10 000 в каждую компанию 31 декабря 1972 года и храните акции до 31 декабря 2002 года. Если на 31 декабря 1972 года акции компании еще не были размещены на фондовом рынке, используйте для расчета среднерыночный доход от инвестиций до первого месяца, с которого появляются данные по этой компании. Источник всех расчетов доходов по акциям в этой книге ©2006 CRSP (Центр изучения котировок ценных бумаг Высшей школы бизнеса Чикагского университета).

4

Об этом Джим Коллинз написал в книге «Как гибнут великие». См.: Коллинз Дж. Как гибнут великие. И почему некоторые компании никогда не сдаются. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. Прим. ред.

5

Подробнее об Amgen см. в: Байндер Г., Бэше Ф. Бизнес по науке. Чему менеджерам стоит научиться у биотехнологов. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2008. Прим. ред.

6

Хирургическая корпорация США (англ.). Прим. ред.

7

Цит. по: Амундсен Р. Южный полюс. М.: Молодая гвардия, 1937. Прим. ред.

8

Северо-Западный проход – морской путь через Северный Ледовитый океан вдоль северного берега Северной Америки через Канадский Арктический архипелаг. Прим. ред.

9

См.: Амундсен Р. Южный полюс. М.: Молодая гвардия, 1937. Прим. ред.

10

См. издание на русском языке: Хантфорд Р. Покорение Южного полюса. Гонка лидеров. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. Прим. ред.

11

По Фаренгейту, –30° по Цельсию.

12

См.: Амундсен Р. Южный полюс. М.: Молодая гвардия, 1937. Прим. ред.

13

Хантфорд Р. Покорение Южного полюса. Гонка лидеров. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. Прим. ред.

14

Chief Executive Officer (англ.) – высшая исполнительная должность в компании. В принятой в России иерархии аналог генерального директора. Прим. ред.

15

Хантер Томпсон – американский писатель и журналист. Наиболее известный из его романов – «Страх и отвращение в Лас-Вегасе». Прим. ред.

16

Хантфорд Р. Покорение Южного полюса. Гонка лидеров. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. Прим. ред.

17

Андеррайтер – профессиональный участник рынка ценных бумаг или их группа, обслуживающая и гарантирующая эмиссию ценных бумаг эмитента, осуществляющая их покупку для дальнейшей перепродажи. Прим. ред.

18

Доктор Дум (англ. Doctor Doom) – суперзлодей комиксов издательства Marvel Comics. Прим. ред.

19

Битва при Литтл-Бигхорн – сражение между индейским союзом лакота – северные шайенны и Седьмым кавалерийским полком армии США, произошедшее 25–26 июня 1876 года у реки Литтл-Бигхорн, Монтана. Битва закончилась уничтожением пяти рот американского полка и гибелью его знаменитого командира Джорджа Кастера. Прим. ред.

20

Человек в маске (англ. Masked Man) – герой комиксов, борец со злом. Прим. ред.

21

Малоинвазивный – минимальный по объему нанесенной травмы способ диагностики и оперативного лечения. Прим. ред.

22

Роберт Нойс – американский инженер, основавший совместно с Гордоном Муром корпорацию Intel. Прим. ред.

23

Теллис Дж., Голдер П. Воля и видение. Как те, кто приходит позже остальных, в итоге заправляют рынками. СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2005. Прим. ред.

Комментарии

1

Jason Zweig, “Risk-Management Pioneer and Best-Selling Author Never Stopped Insisting Future is Unknowable,” Wall Street Journal, June 13, 2009, A14.

2

Источник всех расчетов доходов по акциям в этой книге ©2006 CRSP (Центр изучения котировок ценных бумаг Высшей школы бизнеса Чикагского университета).

Основные термины:

• Совокупный доход за месяц: общая сумма дохода вкладчиков за конкретный месяц на одну акцию, считая и вновь инвестированные доходы.

• Суммарный доход по акциям: кумулятивная стоимость одной акции $Y в период между моментами t1 и t2, рассчитывается по формуле: $Y x (1 + совокупный доход за месяц – м1) x (1 + совокупный доход за месяц – м2) x … (1 + совокупный доход за месяц t2), где м1 – конец первого месяца после момента t1, м2 – конец второго месяца и так далее.

• Среднерыночная доходность (иногда просто «среднее по рынку»): доход, рассчитанный на основании данных NYSE, AMEX и NASDAQ (учитывается кумулятивная рыночная цена всех акций компаний, котирующихся на фондовом рынке, включая реинвестиции). Рассчитывается по формуле: капитализация компании, деленная на капитализацию рынка.

• Кумулятивный коэффициент рентабельности по сравнению с рынком: под конец любого периода времени этот коэффициент вычисляется по формуле: совокупный доход на $Y, вложенных в компанию, деленный на совокупный доход $Y, вложенных в рынок, при условии, что инвестиции в компанию и в рынок происходят одновременно.

3

“Southwest Airlines Co.: Presentation by Howard D. Putnam, President and Chief Executive Officer, Before the Dallas Association of Investment Analysts,” Wall Street Transcript, May 28, 1979; Jon Birger, “30-Year Super Stocks: Money Magazine Finds the Best Stocks of the Past 30 Years,” Money Magazine, October 9, 2002; Southwest Airlines Co., Fiscal 1976 Annual Report (Dallas: Southwest Airlines Co., 1976).

4

4. Вложите в каждую компанию одну и ту же сумму 31 декабря 1972 года и сохраните ее акции вплоть до 31 декабря 2002-го. Если на 31 декабря 1972 года компания еще не разместила свои акции на фондовом рынке, считайте доходность по среднерыночной до первого месяца, с которого станут доступны данные CRSP для этой компании. Разделите кумулятивную доходность этой компании на среднерыночную по состоянию на 31 декабря 2002 года.

5. Сравнение со своим сектором экономики: мы вывели среднее значение для каждой затронутой в этом исследовании отрасли, опираясь на коды Стандартной промышленной классификации (SIC). Этот код может меняться со временем для конкретной компании; если с момента проведения IPO он не менялся, мы его и использовали, определяя коэффициент по отрасли, если же коды менялись, мы учитывали их все, выводя единый коэффициент. Числа в таблице представляют собой доходность по инвестициям в каждую из компаний группы 10^x, деленную на доходность по инвестициям в ту же отрасль за тот же период. Для точности сравнения в таблицу не включены сами члены группы 10^x и представители контрольной группы.

5

“John Wooden: A Coaching Legend October 14, 1910 – June 4, 2010,” UCLA Official Athletic Site, http://www.uclabruins.com/sports/m-baskbl/spec-rel/ucla-wooden-page.html.

6

График для этих расчетов был выведен по следующей формуле: 31 декабря 1972 года вкладываем один доллар поровну в каждую из семи компаний группы 10^x (портфолио 10^x) и один доллар в рынок в целом. Рассчитываем кумулятивную стоимость портфолио 10^x и рынка в целом с 31 декабря 1972-го по 31 декабря 2002 года. Для каждого месяца рассчитываем коэффициент кумулятивной стоимости текущего портфолио 10^x к кумулятивной стоимости общего рынка на тот же день. Для месяцев, за которые отсутствуют данные CRSP по конкретной компании (обычно потому, что компания еще не была акционирована, или же она подверглась слиянию), вместо доходности компании берется для вычислений среднерыночная доходность. Та же формула применяется при вычислении коэффициента контрольной группы к кумулятивной стоимости рынка в целом.

7

Jim Carlton, “Apple Computer is for Sale, But Buyers Prove Elusive,” Wall Street Journal, January 19, 1996, B2. 1.

8

В это исследование включены компании 3M, A&P, Abbott, Addresso-graph, AMD, American Express, Ames, Amgen, Apple, Bank of America, Best Buy, Bethlehem Steel, Biomet, Boeing, Bristol Myers/Squibb, Burroughs, Chase Manhattan, Chrysler, Circuit City, Citicorp, Colgate, Columbia Pictures, Eckerd, Fannie Mae, Ford, Genentech, General Electric, General Motors, Gillette, Great Western, Harris, Hasbro, Hewlett-Packard, Howard Johnson, IBM, Intel, Johnson & Johnson, Kenwood, Kimberly-Clark, Kirschner, Kroger, Marriott, McDonnell Douglas, Melville, Merck, Microsoft, Motorola, Nordstrom, Norton, Nucor, Pacific Southwest Airlines, Pfizer, Philip Morris, Pitney Bowes, Procter & Gamble, Progressive, R. J. Reynolds, Rubbermaid, Safeco, Scott Paper, Silo, Sony, Southwest Airlines, Stryker, Teledyne, Texas Instruments, Upjohn, USSC, Walgreens, Wal-Mart, Walt Disney, Warner Lambert, Wells Fargo, Westinghouse и Zenith.

9

“Quotes from the Past,” Create the Future, http://www.createthefuture.com/past_quotes.htm.

10

Robert McGough, “Executive Critical of ’Managed’ Earnings Doesn’t Mind if the Street Criticizes Him,” Wall Street Journal, April 16, 1999, Cl; Christopher Oster, “After Reg FD, Progressive Sets Bold Move,” Wall Street Journal, May 11, 2001, Cl; Yahoo! Finance, http://www.finance.yahoo.com.

11

Robert McGough, “Executive Critical of ’Managed’ Earnings Doesn’t Mind if the Street Criticizes Him,” Wall Street Journal, April 16, 1999.

12

“Progressive Debuts Monthly Financial Information,” A. M. Best Newswire, May 18, 2001; Amy Hutton and James Weber, “Progressive Insurance: Disclosure Strategy,” Harvard Business School, case study #9–102–012 (Boston: Harvard Business School Publishing, 2001), 7, 10.

13

Katrina Brooker, Herb Kelleher, and Reporter Associate Alynda Wheat, “The Chairman of the Board Looks Back,” Fortune, May 21, 2008, 4; Charles O’Reilly and Jeffrey Pfeffer, “Southwest Airlines: Using Human Resources for Competitive Advantage (A),” Graduate School of Business, Stanford University case study #HR-1A (Palo Alto, CA: Graduate School of Business, Stanford University, 2003), 6.

14

“Herb and his Airline,” 60 Minutes, CBS, May 27, 1990, Television; Jane Gibson, “Work Hard, Play Hard,” Smart Business, November 2005.

15

Jan Jarboe Russell, “A Boy and His Airline,” Texas Monthly, April 1989.

16

Tonda Montague (Ed.), Employee Communications, Southwest Airlines: 30 Years. One Mission. Low Fares. Supplement to Southwest Airlines Co., Fiscal 2001 Annual Report (Dallas: Southwest Airlines Co., 2001), 35.

17

“Southwest Airlines Co. (LUV),” Wall Street Transcript, June 8, 1987.

18

John Kirkpatrick, “Clownish in Public, Southwest Airlines Executive can be Ruthless to Rivals,” Knight Ridder/Tribune Business News, March 20, 2001.

19

Andy Grove with Bethany McLean, “Taking on Prostate Cancer,” Fortune, May 13, 1996.

20

Andy Grove with Bethany McLean, “Taking on Prostate Cancer,” Fortune, May 13, 1996.

21

Robert B. Cialdini and Noah J. Goldstein, “Social Influence: Compliance and Conformity,” Annual Review of Psychology, February 2004, 591–621.

22

Bro Uttal, “Inside the Deal that Made Bill Gates $350,000,000,” Fortune, July 21, 1986, 27.

23