Великие по собственному выбору

В 1992 году Business Week опубликовала специальный отчет о соотношении между окладом CEO и успехами корпорации. Дэн Миллер, глава Biomet (эта компания входит в группу 10^x), оказался на первом месте: на каждый заплаченный ему доллар его компания получала больше прибыли, чем любая другая. И это данные отнюдь не за один год: Миллер занимал первое или ближайшее к вершине место на протяжении десяти с лишним лет в рейтинге таких изданий, как Forbes, Business Week и Chief Executive Magazine. Учтите при этом, что в 1990-х начался бонусный бум, заработки топ-менеджеров росли по экспоненте, подкрепляемые фондовыми опционами: в случае если компания удачно заканчивала год, CEO получал гигантскую компенсацию, при этом он нес минимальные убытки, если компании не везло. Какой опцион принадлежал в тот момент Миллеру? А никакой. Его подчиненные имели опционы, он – нет. Миллер владел пакетом реальных акций, то есть его благосостояние было напрямую привязано к успеху и неуспеху компании{31}. По меркам тогдашнего бизнеса Миллера можно было бы назвать самым низкооплачиваемым в мире CEO.

А сам Миллер был доволен и счастлив. В 2000 году он обмолвился, что посвятил свою жизнь компании Biomet и семье. «Больше я ничем в жизни не мечтал заниматься, – сказал Миллер. – Я наслаждаюсь каждым днем, ни от чего другого я не получал бы столько волнений и столько радости». Что же касается его статуса самого низкооплачиваемого (по отношению к доходности компании) CEO, Миллер осудил затею односторонне выгодных опционов. К чему хапать больше, и больше, и больше лишь ради того, чтобы иметь больше, и больше, и больше? «Какова ценность еще 100 000 акций? – фыркал он. – С какого-то момента станешь жертвой неконтролируемой жадности, и только»{32}.

В книге «От хорошего к великому» мы описывали лидеров пятого уровня, которые умеют сочетать скромность и профессиональную волю. Как показало наше исследование, переход от хорошего к великому всякий раз осуществлялся благодаря появлению лидера пятого уровня, который сосредоточивался не на себе, а на деле, сам особо не высовывался и вдохновлял сотрудников принципами, а не своей харизмой. Некоторые из десятикратников на первый взгляд не подходят под это описание. Келлегер, например, человек яркий и необычный, обращающий на себя внимание эксцентричными выходками. Подобным образом вел себя и Питер Льюис. Просматривая множество документов эры Льюиса в Progressive Insurance, мы натыкались на такие отзывы: «попросту странный», «чудак», «дикарь», «эксцентрик», «немножко не в теме», «рок-звезда без музыкальных способностей», «не рвет цепь, потому что его ничто не держит»{33}. Ежегодные послания акционерам Льюис подписывал своеобразно: «Радость, любовь, мир – Питер Льюис». Однажды накануне Хеллоуина он ворвался на совет директоров в костюме Одинокого Рейнджера, расстреливая пистоны под увертюру из «Вильгельма Телля», – весьма точный образ, учитывая, что Льюис называл самого себя Человеком в маске[20]{34}. На страницах изучавшихся нами документов Льюис представал каким-то самовлюбленным подростком, унаследовавшим семейную компанию и превратившим ее в полигон для гедонистических вечеринок, – в общем, мечта тинейджера, второразрядная киношка.

Но при всей своей эксцентричности, граничащей с ненормальностью, Льюис ставил одну цель превыше всего: превратить Progressive в подлинно великую компанию{35}. Причем эта компания была построена так, чтобы удерживаться на том же уровне и без него. В 2000 году Льюис без каких-либо потрясений передал власть преемнику, и Progressive продолжала расти, обгонять конкурентов, наращивать стоимость своих акций и доходы по ним{36}. Можно ли утверждать, что у Льюиса было раздутое эго, что он весьма колоритная личность? Да, конечно. Стал ли он зрелым и ответственным человеком, сумевшим направить личную энергию в строительство компании, процветавшей и далее, уже без него? Безусловно.

Важнейшее сходство десятикратников с лидерами пятого уровня: они крайне честолюбивы, но их амбиции направлены прежде всего на дело, на компанию, а не на них самих. В книге «От хорошего к великому» мы выделяли в лидерстве пятого уровня такой аспект, как скромность, здесь же хотим подчеркнуть свирепую, несгибаемую волю таких лидеров.

Иногда и сами десятикратники находят громкие слова для своего дела, но при этом избегают какого-либо хвастовства. Гордон Мур, возглавлявший Intel с середины 1970-х до середины 1980-х, всегда держался скромно, хотя именно он создавал эту компанию на ранних ее этапах. Зато цели компании он видел во всемирном масштабе, пророчествовал, что микроэлектроника совершит революцию во всех сферах общества. В 1973 году, когда Intel исполнилось всего пять лет, Мур сказал: «Революционеры современного мира – мы, а не те длинноволосые и бородатые юнцы, что несколько лет назад громили университеты». Гордон Мур был сдержанным и скромным человеком, и он создал компанию, которая сыграла ведущую роль в преображении нашей цивилизации{37}.

Было бы ошибкой сосредоточивать внимание на скромности Гордона или на браваде Льюиса и Келлегера. Ключевой вопрос не в этом, а в том, «во имя чего». Пресные или острые, заурядные с виду или притягивающие к себе как магнит, скромные или яркие, нормальные до занудства или странные до чудачества – это все для характеристики десятикратников куда менее важно, чем главное: страстное стремление к чему-то за пределами самого себя.

Каждый из выявленных нашим исследованием десятикратников желал чего-то большего, чем просто «успеха». Эти люди измеряли себя не деньгами, не славой, не успехом, а своим вкладом в общее дело, своей задачей и своим влиянием. Даже сверхамбициозный Билл Гейтс, ставший самым богатым человеком в мире, начал свой поход не во имя удовлетворения собственного «я». В начале этого похода, когда Microsoft только-только входила в силу, кто-то из друзей заметил: «Билл вложил все свое эго в Microsoft. Это его любимое дитя»{38}. Проработав без устали четверть века, построив величайшую компанию, создав прекрасное программное оснащение, войдя чуть ли не в каждый дом и в каждый компьютер, Билл вместе с женой Мелиндой занялся еще более глобальным вопросом: «Как распорядиться нашими деньгами во имя блага наибольшего числа людей?» И они, среди прочих задач, поставили перед собой новую честолюбивую цель: избавить Землю от малярии{39}.

Как становятся десятикратниками

Мы искали сходство в происхождении и воспитании десятикратников: не было ли в их детстве и юности чего-то, что подготовило их к умению выживать в условиях хаоса? К примеру, Джон Браун, глава Stryker, вырос в глубинке Теннесси, его семье едва хватало денег на еду и одежду. «Когда растешь в бедности, учишься сосредоточиваться на главном, – размышлял он позднее. – Я хорошо знал, что такое жить в трущобах, и у меня не закружилась голова, когда пришли счастье и слава». Уж наверняка мальчик из нищей теннессийской деревушки, ставший химиком, а затем главой успешной компании, выработал в себе амундсеновскую дисциплину и был готов к встрече с неизвестным{40}.

Но не всякий десятикратник рос в столь суровых условиях. Херб Келлегер принадлежал к среднему классу, его отец работал управляющим в одной из самых стабильных компаний – Campbell Soup. Херб изучал философию и литературу в Уэслианском университете, был президентом студенческого общества и окончил университет с отличием, затем прекрасно учился в Нью-Йоркской высшей юридической школе, занялся обзором судебной практики и получил должность секретаря Верховного суда штата Нью-Джерси{41}. Питер Льюис вырос в уютном кливлендском доме и учился в Принстоне, а затем унаследовал семейный бизнес{42}.

Кроме того, суровое детство было и у некоторых лидеров из контрольной группы. Да, Джон Браун «выкарабкался из канавы», но и Леон Хирш, глава USSC, начинал отнюдь не с привилегированного старта. Он окончил школу, не получил высшего образования и до того, как создал USSC, без особого успеха пытался наладить продажу оборудования для химчисток{43}. Джерри Сандерс, глава AMD (также из контрольной группы), вырос в гангстерском районе Чикаго. Однажды после футбольного матча приятель Сандерса ввязался в драку с главой местной банды. Сандерс бросился на помощь, приятель удрал, а с Сандерсом жестоко расправились: хулиганы сломали ему нос и челюсть, разбили голову, истыкали всего открывалкой для пивных бутылок и бросили полумертвым в помойку. Он истекал кровью, и когда его привезли в больницу, то первым делом позвали священника – соборовать умирающего{44}.

Словом, в прошлом десятикратников не прослеживается единой схемы, которая отличала бы их от контрольной группы. Кто-то рос в бедности, кто-то в богатстве, а кто-то принадлежал к среднему классу. И не всегда черты лидера обнаруживаются у них в начале жизни: иным десятикратникам понадобилось время, чтобы развить в себе эти качества. Херб Келлегер наделал поначалу немало ошибок – одним из самых глупых решений стала покупка Muse Air. Питер Льюис созревал более тридцати лет, за это время прошел огромный и причудливый путь, в том числе допустил несколько дорогостоящих просчетов. Джордж Ратманн, основатель Amgen, поначалу не проявлял таланта десятикратника. Его не приняли в медицинскую школу; химия, которой он в итоге занялся, была его «запасным планом». 21 год Ратманн проработал в 3М, «пользовался всеобщим уважением, однако никто не считал его звездой», как пишет Business Week, а затем перешел в Litton Industries. Он с трудом удерживался на поверхности в вихре хаотических слияний и приобретений этой корпорации и, по его словам, «поспешил уйти, пока меня не попросили»{45}.

Когда мы описывали поведение десятикратников нашим студентам, прежним членам исследовательской группы и первым читателям, нам задавали следующие вопросы: «Можно ли научиться вести себя как десятикратник?», «Каждый ли может стать десятикратником?», «Нормально ли оставаться трехкратником, а не рваться в десятикратники?», «Обязательно ли быть десятикратником, чтобы выжить в условиях хаоса?», «Счастливы ли десятикратники?» и так далее. Вполне естественные вопросы, однако наш метод исследования не может дать на них ответы.

По правде говоря, вам не очень-то и нужны эти ответы. В следующих главах мы подробно разберем особенности поведения десятикратников, практические методы, с помощью которых эти выдающиеся лидеры построили свои компании. Если ваша компания будет полностью и безусловно применять эти концепции и практические методы, она уподобится компании, возглавляемой десятикратником. Поэтому дадим читателю несложное напутствие: беритесь за работу, изучайте и внедряйте методы, с помощью которых десятикратники строят по-настоящему великие организации и руководят ими, добиваясь фантастических результатов, реально меняя что-то в мире и обеспечивая своему детищу долголетие. В мире немало людей, самостоятельно сумевших добиться успеха, но великих компаний, таких, которые создают десятикратники, – по пальцам перечесть.

Ключевые моменты

Мы назвали лидеров группы победителей «десятикратниками», потому что под их руководством компании в десять и более раз превосходят показатели в своих отраслях.

Сопоставляя действия Амундсена и Скотта в эпическом походе к Южному полюсу, мы проиллюстрировали суть своего исследования и нашли удачный пример, на котором видны различия между десятикратниками и представителями контрольной группы.

Десятикратники не закрывают глаза на тот факт, что их окружают неконтролируемые стихии, что события в точности предсказать невозможно и уверенными быть нельзя ни в чем. Они стоически принимают такую реальность и решительно отвергают мысль, будто их успех или падение определяются внешними факторами – удачей, хаосом или чем бы там ни было.

Десятикратникам присущи три элемента поведения, которые в совокупности принципиально отличают их от лидеров менее успешных компаний:

• Фанатичная дисциплина: десятикратники всегда крайне последовательны в действиях – они следуют своим ценностям и целям, нормам выработки и стандартам качества, принятым методам. Их целеустремленность беспощадна, неколебима, маниакальна.

• Эмпирическая креативность: столкнувшись с неопределенной или угрожающей ситуацией, десятикратники не обращаются за советом к другим людям, авторитетным фигурам или к членам своей социальной группы – они обращаются к эмпирическим данным. Эти люди полагаются на прямое наблюдение, практический опыт и непосредственное взаимодействие с вещественными доказательствами. Свои дерзкие и креативные решения они принимают, опираясь на прочный эмпирический фундамент.

• Продуктивная паранойя: десятикратники сверхбдительны, они постоянно готовы к переменам в окружающей среде и к угрозам извне, даже когда все идет хорошо (и особенно когда все идет хорошо). Они допускают возможность того, что ситуация обернется против них, скорее всего – в самый неподходящий момент. Свой страх и беспокойство они направляют в действие, разрабатывают аварийные планы, создают резервы, следят, чтобы всегда оставался большой запас прочности.

Все три элемента поведения десятикратников вдохновляются одной и той же мотивацией: честолюбием и страстью, направленной на дело, на компанию, на что-то большее самого лидера. Все эти люди наделены немалым эго, но их эгоизм нацелен не на личное преуспевание, а на компанию и поставленную перед собой цель.

Неожиданные открытия

Фанатичную дисциплину не следует путать с регламентацией, размеренностью, послушанием авторитетам, соблюдением социальных норм или бюрократических правил. Подлинная дисциплина требует независимости ума и способности не поддаваться социальному давлению и стадному инстинкту: фанатичная дисциплина нередко превращает лидера в нонконформиста.

Эмпирическая креативность наделяет десятикратника уверенностью, которая со стороны может показаться глупой самонадеянностью, однако десятикратники предпринимают дерзкие шаги и вместе с тем умеряют риск, именно опираясь на факты. Они тратят много времени на сбор информации, но их отнюдь не назовешь нерешительными людьми: десятикратники никогда не занимаются анализом ради того, чтобы отложить решение, но используют эмпирические данные для решительного действия.

Продуктивная паранойя способствует креативному действию. Продумав сценарии катастроф и подготовившись к худшему, десятикратники гарантируют, что никакие события, никакие злосчастья не остановят их творческий труд.

Вопрос к читателю

Отметьте, какие из качеств десятикратников – фанатичная дисциплина, эмпирическая креативность, продуктивная паранойя – присущи вам в наибольшей степени, а какие в наименьшей. Что вы можете сделать, чтобы самое слабое из этих качеств стало у вас самым сильным?

Глава 3

Двадцатимильный марш

Добровольная дисциплина – это абсолютная свобода{46}.

Рон Серино

Допустим, вам представилась возможность сделать инвестиции в компанию А или в компанию Б. Обе компании невелики, принадлежат к быстро развивающемуся сектору экономики, создают революционные технологии и опираются на стремительно растущий спрос. Их продукты, круг клиентов, шансы и риски достаточно схожи – идеальная пара для сравнения.

Доходность компании А в ближайшие 19 лет составит в среднем 25 % в год.

Доходность компании Б за тот же период составит в среднем 45 % в год.

Подумайте: в какую компанию вы предпочтете вложить свои сбережения?

Большинство людей, и мы сами в том числе, инвестировали бы в компанию Б – если нет никаких дополнительных оговорок.

А теперь добавим оговорку: стандартное отклонение чистой прибыли (показатель устойчивости компании) у компании А в этот период не превысит 15 %.

У компании Б за те же годы отклонения могут достигнуть 116 %.

Компания А будет расти последовательно, контролируемо; ее доходность в течение 16 из 19 лет останется ниже 30 %, но 20 % и более в год она гарантирует. Развитие компании Б будет гораздо более хаотичным, неконтролируемым: в течение 13 из 19 лет ее доход превысит 30 %, но будут у нее взлеты – до 313 % годовых и падения – на 200 %{47}.

Сейчас вы уже начинаете подозревать, что лучше уж вкладываться в компанию А, пусть компания Б и растет быстрее. И вы правы. Но вы даже не подозреваете, насколько лучше компания А. Посмотрите на график «Прибыль на доллар инвестиций. Компания А по сравнению с компанией Б».

_{Рис. 3.1. Прибыль на доллар инвестиций. Компания А по сравнению с компанией Б}

Компания А – это Stryker, компания Б – USSC. Каждый доллар, вложенный в Stryker в 1979 году, когда компания прошла первичное размещение акций, к 2002 году (если акционер не прикасался к этому вложению) умножился более чем в 350 раз. Каждый доллар, вложенный в тот же самый день в USSC, к 1998 году принес сводную прибыль ниже средней доходности по рынку, а затем… Компания просто исчезла из нашего графика. При всем своем замечательном росте USSC капитулировала и согласилась на слияние, навсегда утратив шанс возродиться великой{48}.

Двадцатимильный марш Джона Брауна

Вы стоите у кромки Тихого океана в Сан-Диего. Ноги в воде, взгляд обращен в сторону суши. От залива Мэн Атлантического океана вас отделяют три тысячи миль. Дальний путь.

В первый день вы проходите 20 миль – пересекаете город.

На второй день – двадцать миль. И в третий – снова двадцать, и вот вы уже в пустыне. Там жарко, под сорок градусов, и хотелось бы раскинуть палатку и посидеть в тени. Но вы себе этого не позволяете. Вперед, вперед, нужно преодолеть 20 миль.

Держим ритм. Двадцать миль в день.

Переход через пустыню завершился. Стало прохладнее, ветер дует в спину, идти легко. Можно было бы увеличить переходы, но вы сохраняете прежний ритм, бережете силы. Двадцать миль в день.

Вы дошли до высокогорья Колорадо, в лицо бьет снежная крупа, температура воздуха ниже нуля – пересидеть бы в палатке. Но утром вы поднимаетесь, одеваетесь потеплее и преодолеваете свои 20 миль.

Ритм, ритм, ритм – 20 миль, 20 миль, 20 миль, – и вот вы вновь в долине, наступила дивная весна, можно пройти хоть 40, хоть 50 миль в день, но вы себе это не позволяете. Выдерживаете ритм – 20 миль в день.

И так вы придете к Мэну.

А вот другой человек, который вышел в один с вами день из Сан-Диего. Он полон предвкушения, рвется в бой, за первый день преодолевает 40 миль.

Страшно устав после такого подвига, он просыпается наутро в пустыне – температура за сорок. Он решает подождать, пока станет прохладнее: «Погода улучшится – все наверстаю». И он придерживается такой схемы – огромные переходы в хороший день, отдых в палатке в плохую погоду, – покуда пересекает западные штаты.

Как раз перед Колорадским нагорьем на долю этого путешественника выпадает подряд несколько дней хорошей погоды, и он пользуется ими на всю катушку, преодолевая ежедневно по 40–50 миль, чтобы наверстать упущенное. В результате, когда этот путник начинает восхождение и попадает в буран, силы у него на исходе. Едва уцелев, он прячется в палатку и остается пережидать зиму.

Весной, страшно ослабевший, он отваживается вылезти и продолжить поход к Мэну. К тому времени, когда он пересечет границу Канзаса, вы равномерными двадцатимильными переходами уже достигнете Мэна. Вы победили – и с большим отрывом.

Stryker – это двадцатимильная компания.

Когда Джон Браун стал в 1977 году CEO компании Stryker, он установил конкретные параметры работы, чтобы обеспечить постоянный прогресс: 20 % роста прибыли ежегодно. Это не было целью, пожеланием, надеждой, мечтой или пророчеством – говоря словами самого Брауна, то был «закон». Он внедрил свой закон в культуру компании, сделал его образом жизни{49}.

Браун учредил «Приз подводной маски» для тех, кто отставал от заданного параметра: 20 % – уровень воды, нырнул ниже – получай маску. Представьте себе, какое унижение – получить от Джона Брауна маску с крепежом, чтобы вешать на стену всем напоказ: вы, мол, тонете. Сотрудники из кожи вон лезли, чтобы избавиться от подобного украшения{50}.

В таком духе организовывались и собрания: в актовом зале менеджеры по продажам распределялись в соответствии с их достижениями: представители регионов, осуществивших свой двадцатимильный марш, усаживались в первых рядах, отставшие – на галерке{51}.

Ежегодные отчетные собрания в Stryker заканчивались завтраком у президента компании. Те, кто сумел пройти свои 20 миль, садились за один стол с Джоном Брауном, неудачников угощали в другом месте. «Их тоже хорошо кормят, – комментировал Джон Браун, – но никто не хочет оказаться там»{52}.

Если какое-то подразделение компании два года подряд не выполняло план, Джон Браун сам включался в его работу и трудился сверхурочно, возвращая команду на верный маршрут. «Нам нужно выяснить, что требуется сделать, чтобы решить эту проблему», – спокойно предупреждал сотрудников Браун, и все чувствовали, сколь нежелательно навлекать на себя его «помощь». Как пишет Investor’s Business Daily, «извинений Джон Браун не принимал. Неудачная ситуация на рынке? Курс валют негативно сказывается на ваших результатах? Наплевать». Описывая проблемы, с которыми компания столкнулась в Европе, в том числе из-за неблагоприятного курса валют, аналитик отмечал: «Трудно определить, в какой мере тут сказались внешние факторы, но в Stryker подобные объяснения во внимание не принимали»{53}.

С того момента, как Джон Браун стал в 1977 году CEO этой компании, и до 1998 года, когда USSC, с которой мы сравниваем Stryker, прекратила самостоятельное существование, Stryker более чем в 90 % случаев (из рассмотрения исключается необычайно удачный 1990 год) благополучно осуществляла свой двадцатимильный марш-бросок. И это постоянное жесткое требование к самому себе и каждому сотруднику столь же постоянно и жестко сдерживалось ограничением: не заходить чересчур далеко, не допускать слишком быстрого роста в течение года. Представьте себе, как давит Уолл-стрит, побуждая наращивать обороты, чтобы обогнать конкурентов, но при этом Stryker чаще давала меньший прирост, чем USSC. Судя по Wall Street Transcript, многие обозреватели критиковали Брауна за недостаток агрессивности. Однако Браун сознательно придерживался раз и навсегда выбранного темпа, не обращая внимания на критику и требования ускорить рост компании в годы бума{54}.

Джон Браун понимал, что для постоянного роста требуются оба элемента двадцатимильного марша: и нижняя планка, и потолок, высота, которую вы должны взять, и предел, выше которого не следует подниматься. Нужны честолюбивое стремление к цели и сдерживающий самоконтроль.

Было бы трудно подыскать более точный и поразительный контраст с историей Stryker, чем фантастический взлет и падение USSC. В 1989 году объем продаж USSC составлял $345 миллионов, в 1993 году достиг $1,2 миллиарда – 248 % роста всего за три года. USSC развивалась стремительно и агрессивно и поставила все на новую линию производства шовных материалов, вступив в борьбу с Johnson & Johnson, чье подразделение Ethicon контролировало 80 % этого бизнеса. Получив даже 10 % этого рынка, USSC увеличила бы свой объем продаж на 40 %, однако основатель компании Леон Хирш презирал тех, кто мыслит так мелко. «Я буду разочарован, если мы получим всего 10 %, а Ethicon будет на вершине». USSC впихивала свой инвентарь в больницы с таким усердием, что, как сообщает Wall Street Journal, «среди мифов, порожденных напористым маркетингом USSC, есть и предание об агенте по продажам, который наложил столько шовного материала на полки в кладовой некоей больницы, что этажом ниже рухнул потолок». По экспоненте росли и продажи только что разработанного инструмента для лапароскопического удаления желчного пузыря (лапароскопия – малоинвазивное[21] хирургическое вмешательство), но USSC рассчитывала продавать гораздо больше, если ее оборудование начнут применять и при других видах хирургических операций{55}.

И тут – бабах! – на USSC обрушивается череда катастроф. Призрак затеянной Клинтоном реформы здравоохранения посеял панику, больницы отказались от дополнительных закупок. Врачи не проявили особого желания использовать новое лапароскопическое оборудование в других операциях, помимо удаления желчного пузыря. Johnson & Johnson оказалась весьма грозным конкурентом на рынке шовного материала: она дала жесткий отпор амбициозному выскочке и удержала практически всех своих клиентов. Затем Johnson & Johnson перешла в атаку, отбила у USSC ее основной бизнес – оборудование для лапароскопии, и всего за три года захватила 45 % внутреннего рынка. Доходы USCC резко сократились и к 1997 году оставались ниже пиковых значений 1992 года, а в конце 1998 года компания прекратила борьбу, влившись в концерн Tyco{56}.

Двадцатимильный марш – такого мы не ожидали

Приступая к исследованию, мы предполагали, что десятикратники реагируют на стремительные изменения среды и постоянно возникающие новые возможности агрессивным ростом, огромными прыжками, что они стараются всякий раз оседлать большую волну и мчаться вместе с ней. Действительно, эти компании растут и не упускают замечательных возможностей, но, как выяснилось, их менее успешные конкуренты растут гораздо агрессивнее и в куда большей степени склонны к большим прыжкам, радикальным переменам и тому подобным авантюрам. Десятикратники строго привержены принципу, который мы назвали двадцатимильным маршем: они с потрясающим постоянством сохраняют на протяжении долгого периода равномерное ускорение – а их соперники именно это правило и не соблюдают.

Двадцатимильный марш не просто концепция. Нужны конкретные, четкие, разумные и строжайше соблюдаемые механизмы работы, которые не позволят вам отклониться от заданного маршрута. Двадцатимильный ритм требует от вас двух непростых проявлений дисциплины: 1) вы продолжаете выполнять норму в самых неблагоприятных условиях и 2) вы не разрешаете себе ускориться, даже если обстоятельства самые что ни на есть благоприятные.

Так, Southwest Airlines поставила себе целью получать прибыль ежегодно, даже когда отрасль в целом становилась убыточной. В период с 1990 по 2003 год американская авиация свела с положительным балансом лишь 6 лет из 14. В начале 1990-х авиаиндустрия потеряла $13 миллиардов и более ста тысяч сотрудников, а Southwest приносила прибыль и никого не увольняла. Посреди всеобщего и хронического кризиса, когда крупнейшие авиаперевозчики лишались средств и выходили из бизнеса, Southwest тридцать лет подряд оставалась доходной{57}.

Но столь же важно и другое правило: в хорошие времена Southwest сдерживала свой темп, расширялась лишь в тех пределах, в которых с гарантией могла сохранить доходность и не изменить своим принципам. Даже границу Техаса компания переступила только через восемь лет после начала работы и двигалась небольшими шагами: Новый Орлеан, Оклахома-Сити, Талса, Альбукерке, Финикс, Лос-Анджелес – на Восточное побережье компания вышла почти через четверть века работы. В 1996 году Southwest настойчиво приглашали более чем в сто городов. Угадайте, в скольких городах компания открыла свои терминалы? В четырех (см. рис. 3.2{58}).

На первый взгляд эти правила могут показаться не такими уж существенными. Но призадумайтесь: авиакомпания выработала последовательную политику, какую не сумела соблюсти никакая другая компания. Всякий воздушный перевозчик – вот уж и правда торговцы воздухом! – который посулил бы акционерам определенный ежегодный доход на протяжении без малого тридцати лет, навлек бы на себя насмешки. Никто не берет на себя подобных обязательств. А Southwest взяла. И вместе с тем эта компания, акции которой котировались на фондовом рынке, добровольно сдерживала свой рост. Многие ли руководители готовы упустить возможности роста, особенно в пору бума, когда конкуренты уж точно своего не упустят? Очень немногие. Но Southwest вела свою политику{59}.

Многие полагают, что в современном мире, сотрясаемом стремительными переменами, уже нет места приверженцам поступательного двадцатимильного марша. Но вот парадокс: изучая как раз такую неконтролируемую и быстро меняющуюся ситуацию, мы обнаружили, что каждая компания из группы 10^x образцово следовала принципам двадцатимильного марша как раз в эту неспокойную эпоху.

Возможно, вы сейчас перебьете нас: «Погодите, вы смешиваете понятия. Десятикратники, вероятно, могут соблюдать свой двадцатимильный марш именно потому, что они так успешны и держат все под контролем. Скорее всего, двадцатимильный марш – следствие успеха, роскошь, обеспеченная успехом, а вовсе не его причина». Однако факты свидетельствуют: компании из группы 10^x приняли правила двадцатимильного марша задолго до того, как сделались большими компаниями.