Эмоциональное лидерство. Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта

С их помощью мы распознаем эмоции другого человека через выражение лица и тон голоса, т. е. во время беседы мы постоянно воспринимаем чувства нашего собеседника. Иными словами, постоянно идет поток сообщений (его слегка расстроило мое последнее замечание … теперь ему, кажется, немного скучно … мои слова пришлись ему по душе), которые префронтальная зона и связанные с ней области используют, чтобы точно отрегулировать наши ответные слова или действия [24].

Таким образом, структуры мозга, связанные с миндалевидным телом, дают нам возможность адекватно воспринимать эмоции собеседника. Их работа чем-то напоминает ретрансляционную станцию – межличностное общение идет за счет непрерывной передачи эмоций. Этот механизм, кстати, помогает нам войти в мир чувств нашего собеседника, и наши эмоциональные состояния стремятся сблизиться. Такую взаимную «подстройку» исследователи называют лимбическим резонансом – «симфонией взаимного обмена и внутренней адаптации», посредством которой собеседники гармонизируют свои эмоциональные состояния [25]. Каждый раз, когда возникает контакт, когда мы чувствуем себя «на одной волне» с другим человеком – неважно, идет ли речь о приятном времяпрепровождении или об общих переживаниях, – мы испытываем это взаимодействие интеллектов. Такая не выраженная словами гармония появляется при любом хорошем контакте: между матерью и ребенком, между друзьями за чашечкой кофе, между коллегами, дружно смеющимися во время работы. Именно этот резонанс способен запустить маховик эмоций в группе или толпе, будь это чувство скорби во время похорон или ликование по поводу удачного размещения акций.

Сопереживание (или эмпатия) есть необходимая составляющая лидерства, основанного на эмоциональном интеллекте. Другой его важнейший элемент заключается в способности лидера выразить свои мысли так, чтобы тронуть сердца людей. Настрой лидера может передаться другим, только если он выражает свои чувства убедительно, потому что в таком случае эмоции будут искренними, основанными на подлинных ценностях.

Наделенные эмоциональным интеллектом лидеры распространяют вокруг себя положительные эмоции. Они задевают людей за живое, предлагая им воплощение их заветной мечты. Тем самым они сеют оптимизм, взаимопонимание и чувство единения, побуждая людей двигаться вперед, к полному надежд будущему. Такие воодушевляющие призывы возбуждают у людей радостные эмоции – те, за которые отвечает механизм, связанный с левой префронтальной областью. Эта зона мозга служит также и целям мотивации: по мере того как эти притягательные образы овладевают умами людей, группа загорается общей целью [26]. Вспомним, например, Мартина Лютера Кинга, который возглавил американское движение за гражданские права, и его знаменитый лозунг «У меня есть мечта», с помощью которого он описывал мир, где у каждого человека будут равные с другими возможности.

Социальная чуткость – и особенно сопереживание – имеет решающее значение для достижения основной задачи лидера – создания резонанса. Прислушиваясь к чувствам других людей, лидер будет говорить и делать только то, что соответствует конкретной ситуации: успокаивать страхи, снимать раздражение или разделять душевные порывы, например. Такая эмоциональная «подстройка» дает возможность лидеру распознать коллективные ценности и приоритеты группы. Если же лидеру не хватает чуткости, он будет невольно играть в другой тональности, а значит, слова его и поступки вызовут отторжение. Сопереживание предполагает внимательное отношение к людям и умение увидеть ситуацию их глазами; это позволяет лидерам настроиться на эмоции окружающих, за счет чего создается резонанс. Неизменно чуткое отношение к окружающим позволяет лидерам четко формулировать идеи, которые он хочет донести до коллектива, не выбиваясь при этом из общего тона.

Из всех составляющих эмоционального интеллекта социальная чуткость, наверное, наиболее востребованная характеристика. Нам всем знакомо сочувствие учителя или друга. Каждого из нас задевает отсутствие понимания у бесчувственного тренера или начальника. Но когда речь заходит о бизнесе, то редко можно услышать, чтобы людей хвалили, не говоря уж о присуждении награды, за их умение сопереживать. Да и само слово «сопереживание» кажется неподходящим для бизнеса, неуместным в жестких реалиях рынка.

Но сопереживание – основной из навыков, образующих социальную чуткость, – не равнозначно слащавой чепухе вроде «я в порядке, и ты в порядке». Уметь сопереживать не значит относиться к эмоциям других людей, как к собственным, и пытаться угодить всем и каждому. Это стало бы просто кошмаром – тогда вообще никакие действия лидеров не были бы возможны. На деле сопереживание означает способность заботливо и внимательно относиться к чувствам сотрудников и принимать разумные решения, вызывающие ответную реакцию. Важнее всего, что сопереживание делает возможным резонанс, тогда как поведение лидеров, которым недостает эмпатии, напротив, вызывает диссонанс.

Умение сопереживать основывается на самоконтроле, однако не стоит отождествлять последний с подавлением эмоций – это лишь способность соответствующим образом их выражать. Способность сопереживать, которой обладают наделенные развитым эмоциональным интеллектом лидеры, иногда заставляет их страдать, когда страдают сотрудники, пережившие личную трагедию или же получившие выговор либо приказ об увольнении. Кстати, более спокойная реакция вовсе не обязательно говорит о недостатке чувств у лидера, но, скрывая свои переживания, они могут казаться эмоционально отчужденными.

Лидеры, умеющие понимать чувства и переживания других людей, получают в свое распоряжение мощную систему эмоционального управления. По существу, сопереживание является непременным условием социальной эффективности. Чуткие люди превосходно распознают и удовлетворяют нужды клиентов, потребителей и подчиненных. Они кажутся доступными, желающими выслушать вас и выяснить, что вас тревожит. Они внимательно слушают собеседников, четко улавливая, чем люди в действительности озабочены, и реагируя на их слова самым уместным в данной ситуации образом. Поэтому сопереживание есть ключ к удержанию одаренных работников. Чуткость всегда нужна лидерам, чтобы воспитывать и удерживать лучших сотрудников, тем более что талант всегда в цене, за него идет борьба и ставки растут. Из всех факторов, которые находятся под контролем компании, этот – один из ведущих: нечуткие, диссонансные лидеры являются одной из главных причин ухода талантливых людей, а с ними и утечки ценных знаний.

И наконец, с точки зрения мировой экономики умение сопереживать есть важнейшее искусство, необходимое для нормальных взаимоотношений с коллегами и общения с людьми различных культур. Межкультурный диалог всегда достаточно труден, всегда возможны ошибки и недоразумения. Сопереживание в этой ситуации выступает противоядием, которое позволяет людям овладеть тонкостями невербального общения и расшифровать эмоциональное послание, скрывающееся за словами.

Кроме самосознания, самоконтроля и сопереживания есть еще одна составляющая эмоционального интеллекта – управление отношениями. Этот элемент включает наиболее явные инструменты лидерства: умение убеждать, способность регулировать конфликты и взаимосвязь этих навыков. Умелое управление отношениями сводится к умению направлять эмоции других людей. А это, в свою очередь, требует, чтобы лидеры понимали собственные чувства и относились с пониманием к людям, которыми они руководят.

Если лидер неискренен в своих действиях или, например, просто старается манипулировать людьми, то «эмоциональный радар» подчиненных немедленно почувствует в его поведении нотку фальши и они инстинктивно перестанут ему доверять. Следовательно, искусство грамотного управления отношениями начинается с действий «от чистого сердца»: ваши поступки должны быть продиктованы вашими подлинными чувствами. Если лидеры действуют в соответствии с собственным видением и ценностями, спокойны и уверены в себе, умеют понимать окружающих, тогда навыки управления отношениями помогут им вызывать у людей живой отклик.

Управление отношениями, однако, не столь простая вещь, как кажется. Это не только вопрос дружелюбия, хотя люди с развитыми социальными навыками редко бывают недоброжелательными. Более точно управление отношениями можно определить как доброжелательное воздействие, имеющее определенную цель: подвигнуть людей в нужном направлении, неважно, идет ли речь о согласии с маркетинговой стратегией или о запуске нового проекта.

Это объясняет, почему лидеры с развитыми социальными навыками, как правило, способны вызвать резонанс у широкого круга людей: они прекрасно умеют найти общий язык с собеседником и добиться взаимопонимания. Это не означает, что они общаются непрестанно. Но в работе они исходят из убеждения, что ничто значительное нельзя сделать в одиночку. Так что, когда приходит время действовать, у таких лидеров нет недостатка в соратниках. К тому же в эпоху, когда все чаще работа выполняется в удаленном режиме – по электронной почте или по телефону, – создание хороших взаимоотношений, как ни парадоксально, становится более важным, чем раньше.

В свете основной задачи лидера способность вдохновлять и увлекать людей представляется весьма значительной. Эмоциональные лидеры умело пробуждают горячий интерес к общему делу. Благодаря им люди обретают смысл и видят нечто большее за рутиной повседневных задач или квартальных отчетов, которые столь часто занимают место действительно значимой концепции. Такие лидеры понимают, что основные человеческие ценности – мощнейшие двигатели трудового процесса. Осознавая собственные фундаментальные ценности, лидеры способны нарисовать подчиненным идеалистичный, но во многом правдивый образ будущего – свою мечту. Сильное чувство общей миссии, помимо прочего, дает эмоциональным лидерам возможность свободно проявлять твердость в руководстве подчиненными. Так, как-то директор по выпуску новой продукции одной компании сказал нам буквально следующее: «Я сам себе компания – у меня нет команды, нет особой власти; мои сотрудники заняты в других проектах. Я не могу указывать людям, что делать, – но я могу убедить их, апеллируя к их задачам» [27].

Наконец, поскольку задачи лидеров все более усложняются и все чаще требуют участия коллектива, искусство управления отношениями приобретает ведущее значение. Например, высшему руководству крупной организации необходимо делегировать лидерские фукции руководителям подразделений, т. е. фактически создавать команду. Кроме того, ясно, что старые функциональные схемы – маркетинг здесь, стратегия там, а вознаграждение тут – должны уйти в прошлое, поэтому все больше лидеров работают на равных в составе многофункциональных команд. Если какой-нибудь группе понадобится максимизировать эффективность, этот вопрос будет решать стоящая в ее главе команда. А это значит, что в команде должны быть созданы тесные и ровные взаимоотношения, чтобы каждый мог легко делиться информацией и эффективно взаимодействовать с другими.

Искусство создания отношений позволяет лидерам пустить в ход свой эмоциональный интеллект. Но в этом есть и нечто большее. Когда дело касается достижения результатов, то навыки, отличающие первоклассных лидеров, действуют в унисон, формируя те или иные стили лидерства, как мы увидим в следующей главе.

Глава четвертая

Лидерский репертуар

Искренний эмоциональный отклик не возникает в ответ на проявление хорошего настроения лидеров или их умения говорить вовремя нужные слова – он появляется на свет благодаря целому набору согласованных действий, которыми пользуется руководитель. Эти действия образуют своеобразные стили лидерства. Как правило, эффективные лидеры используют один или несколько стилей лидерства и искусно переключаются с одного на другой в зависимости от ситуации.

Четыре из шести известных стилей лидерства – идеалистический, обучающий, товарищеский и демократический – способны зажечь, воодушевить людей, что приводит к повышению производительности, тогда как два остальных – амбициозный и авторитарный – хотя порой и нужны, но должны применяться, как покажем дальше, с великой осторожностью.

Чтобы понять, как на эмоциональный климат организации влияют отдельные стили лидерства, мы воспользовались глобальной базой данных о 3871 руководителе. Специалистами оценивались некоторые ключевые факторы, воздействующие на атмосферу на рабочих местах [1].

Исследование показало, как сформировавшийся под влиянием различных лидерских стилей климат отражался на финансовых результатах работы компании – доходе от продаж, прибыли, эффективности и рентабельности. Выводы говорят о том, что, при прочих равных, лидеры, использовавшие стили с положительным эмоциональным воздействием, получали более высокие финансовые результаты, чем те, кто этим стилям не следовал. Вероятно, лидеры, показавшие наилучшие результаты, не ограничивались на практике одним конкретным стилем лидерства. Скорее всего, в зависимости от ситуации они использовали несколько стилей, гармонично сочетая их в разных пропорциях. Вообще говоря, совокупность стилей лидерства можно представить в виде спортивной сумки с набором клюшек для гольфа. По ходу матча подбирается и вынимается из сумки клюшка, подходящая для нужного удара. Иногда игрок должен обдумать свой выбор, но обычно он действует автоматически. Профессионал «чувствует» заранее, что он должен сделать, быстренько извлекает необходимый инструмент и пускает его в ход. Таким же образом поступают и мудрые лидеры.

Все эти стили ранее уже не раз описывались, хотя и назывались порой по-другому, но новизна предлагаемой нами модели лидерства в том, что мы показываем, какие базовые навыки эмоционального интеллекта требуются для каждого стиля. И самое главное, мы выявили причинно-следственную связь между поведением руководителя и результатами работы организации. Иначе говоря, данные исследований позволили увидеть реальное воздействие того или иного стиля на организационный климат, а следовательно, и на производительность. Для руководителей, которые день за днем бьются над улучшением финансовых результатов, информация об этой взаимосвязи будет весьма полезна, ибо добавляет необходимую «дозу» науки в важнейшее искусство лидерства.

Для начала рассмотрим четыре стиля лидерства, которые способствуют эмоциональному резонансу, а затем перейдем к описанию тех стилей, которые, напротив, слишком легко вызывают диссонанс, если используются не вовремя или не по назначению.

Когда Шавана Лерой заняла должность руководителя агентства по социальной помощи неимущим одного крупного города, она столкнулась с целым рядом проблем. В основном они достались ей «по наследству» от предыдущего директора, долгое время служившего чиновником и потому питавшего страсть к разного рода правилам и распоряжениям. Сама миссия учреждения привлекала в агентство массу талантливых сотрудников и способствовала потрясающей преданности делу – по крайней мере, поначалу. Однако обычно их энтузиазм остывал по мере того, как они увязали в паутине замысловатых предписаний и должностных инструкций. Да и миссия организации терялась за ширмой бесконечных регламентаций. Несмотря на рост потребности в услугах агентства и недовольство спонсоров, темпы работы были вялыми, а эффективность – ужасающе низкой.

Стили лидерства (кратко)

Идеалистический

КАК СТРОИТСЯ РЕЗОНАНС: лидер воодушевляет людей, рисуя им привлекательный образ будущего

ВОЗДЕЙСТВИЕ НА КЛИМАТ В ОРГАНИЗАЦИИ: сильнейшее позитивное

УМЕСТНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ: когда изменение ситуации требует создания нового образа будущего или если необходимо определить ясное направление движения

Обучающий

КАК СТРОИТСЯ РЕЗОНАНС: лидер связывает желания людей с целями организации

ВОЗДЕЙСТВИЕ НА КЛИМАТ В ОРГАНИЗАЦИИ: весьма позитивное

УМЕСТНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ: чтобы помочь сотруднику улучшить производительность за счет развития перспективных способностей

Товарищеский

КАК СТРОИТСЯ РЕЗОНАНС: лидер создает гармонию путем сближения людей

ВОЗДЕЙСТВИЕ НА КЛИМАТ В ОРГАНИЗАЦИИ: позитивное

УМЕСТНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ: чтобы «залечить» разлад в коллективе, мотивировать работников в трудные времена или укрепить межличностные отношения

Демократический

КАК СТРОИТСЯ РЕЗОНАНС: лидер оценивает вклад сотрудников в работу и с помощью активного вовлечения их в процесс управления добивается преданности

ВОЗДЕЙСТВИЕ НА КЛИМАТ В ОРГАНИЗАЦИИ: позитивное

УМЕСТНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ: чтобы добиться поддержки, единодушия, получить от сотрудников предложения по развитию дела

Амбициозный

КАК СТРОИТСЯ РЕЗОНАНС: лидер стремится к достижению трудных целей и решению наиболее интересных задач

ВОЗДЕЙСТВИЕ НА КЛИМАТ В ОРГАНИЗАЦИИ: часто крайне негативное, особенно в случае бездарного воплощения

УМЕСТНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ: когда необходимо получить отличные результаты от команды квалифицированных сотрудников с высокой мотивацией

Авторитарный

КАК СТРОИТСЯ РЕЗОНАНС: лидер рассеивает страхи, указывая четкое направление движения в непредвиденных ситуациях

ВОЗДЕЙСТВИЕ НА КЛИМАТ В ОРГАНИЗАЦИИ: крайне негативное, особенно в случае злоупотребления им

УМЕСТНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ: в кризисной ситуации, когда необходима полная реорганизация бизнеса, либо при управлении трудными сотрудниками

Первое, что сделала Лерой, – это поговорила с каждым сотрудником лично, желая выяснить, каковы с их точки зрения наиболее сильные стороны организации и какими заслугами этого учреждения люди гордятся. Все с радостью приняли предложение откровенно поделиться с начальством своими тревогами – рассказать, как много значит для них работа, в чем они разочаровались и что мешает им делать свое дело. Лерой узнала, что не одинока в своей приверженности миссии организации – помощи бедным, – и рискнула предположить, что эта идея послужит людям опорой во время грядущих перемен.

Кстати, эти беседы с сотрудниками помогли и им осознать, какую идею они хотят воплотить в жизнь и почему. Лерой вызвала людей на открытый разговор об их надеждах на будущее, искренне разделяя их стремление к милосердию и преданность делу. Она не упускала случая лишний раз напомнить своим сподвижникам об их миссии, акцентируя внимание на общих ценностях, которые свели их вместе в этом агентстве.

На следующем этапе организационных преобразований она попросила сотрудников серьезно задуматься, действительно ли их жизнь посвящена помощи бедным. А затем вместе с ними стала анализировать, как их работа способствует достижению цели агентства. Этот анализ имел еще одно благоприятное следствие: люди стали проявлять инициативу, в них зародилась вера, что они сами найдут ответы на все нужные вопросы.

При изучении трудностей в работе агентства внимание, как и полагается, уделялось вполне конкретным вещам: тому, какие управленческие методы вносят помехи в работу организации, какие из действующих правил совершенно бессмысленны, какие устаревшие схемы работы следует уничтожить. А когда Лерой удостоверилась, что сформулировала принципы именно такой организации, какую хотела создать, – организации, отличающейся прозрачностью и честностью, дисциплинированностью и акцентом на результатах, – то, перейдя от разговоров к делу, вместе со своей командой Лерой с усердием принялась за ломку самых суровых бюрократических процедур. В этом ей помогали почти все сотрудники. Под ее руководством эмоциональный климат в агентстве изменился: ее страстная увлеченность и твердые убеждения задали тон всей организации.

Очевидно, что Шавана Лерой олицетворяет собой идеалистический стиль лидерства, который улучшает эмоциональный климат и преображает дух организации на разных уровнях управления. Такие лидеры четко обозначают желанную цель, но не указывают, как ее достичь, оставляя людям простор для идей, экспериментов и просчитанных рисков. Знание общей картины и своего места в ней дарит людям ясность. Они понимают, чего от них ждут. А ощущение, что каждый член коллектива трудится на благо общего дела, формирует сплоченность и верность: люди гордятся тем, что принадлежат к этой организации.

Действия идеалистического лидера приносят не только эти плоды: помимо прочего, им также удается удерживать в организации самых ценных сотрудников. Чем сильнее люди разделяют корпоративные ценности предприятия, его цели и миссию, тем скорее такая компания становится для них наиболее желанным местом работы. Философские представления и миссия компании служат для ее работников уникальным «брендом», и это особо выделяет ее на фоне других компаний этой же отрасли.

К тому же, формулируя задачу более масштабно, этот стиль задает свои стандарты обратной связи. Идеалистический лидер помогает людям увидеть, как их работа вписывается в общую картину: они получают ясное представление не только о том, какое значение имеет их работа, но и почему. Такое лидерство позволяет добиться максимального одобрения всем коллективом и долгосрочных целей, и стратегии организации. Этот стиль – классическая форма лидерства, и, как правило, его наиболее часто включают в программу обучения различных школ бизнеса.

Как пример, рассмотрим действия Боба Питмана, генерального директора Six Flags Entertainment. До него дошли сведения, что дворники в парках развлечений нелюбезны с посетителями. Питман решил проверить эти жалобы и получить представление о ситуации из первых рук. Он переоделся дворником и вышел на работу в парк [2]. Подметая дорожки, он начал понимать, в чем заключается проблема. Задача дворников, поставленная им менеджерами, – содержать аллеи в безукоризненной чистоте – была практически невыполнима из-за действий посетителей, которые постоянно мусорили в парках и, таким образом, не давали возможности дворникам успешно выполнять свое дело.

Идеалистическая стратегия Питмана состояла в том, что менеджеры должны были пересмотреть основную задачу дворников. Теперь она формулировалась так: «Сделайте посетителей счастливыми». А так как грязный парк вряд ли осчастливит посетителей, дворники по-прежнему должны будут его убирать – но уже с более дружелюбным настроем. С помощью такой уловки Питман вписал маленькую роль, которую играли дворники, в более масштабный образ.

Наши исследования показывают, что из всех шести стилей лидерства в целом самым эффективным является идеалистический. Постоянно напоминая людям о значительности их миссии, лидер придает особый смысл будничным, повседневным обязанностям. В восприятии сотрудников общие цели полностью соответствуют их собственным насущным интересам. Результатом является вдохновенная работа.

Из всех навыков эмоционального интеллекта опорным для идеалистического стиля, несомненно, является вдохновение. (Более подробное описание навыков эмоционального интеллекта см. в Приложении B.) Используя вдохновение в сочетании с триадой «уверенность в себе – самосознание – сопереживание», идеалистические лидеры отчетливо формулируют цель, которая представляется истинной им самим, и согласовывают ее с ценностями, которые разделяют их подчиненные. А поскольку лидеры искренне верят в свою мечту, то могут твердой рукой вести людей к заветной цели. Когда приходит время сменить направление движения, их уверенность в себе и способность инициировать преобразования обеспечивают ровный переход к новому.

Большое значение имеет еще один аспект эмоционального интеллекта – открытость. Чтобы им доверяли, лидеры должны сами искренне верить в свою мечту. Если образ, который рисует лидер, отдает фальшью, люди это почувствуют. Кроме того, искренность позволяет уничтожить все внутренние барьеры, которыми окружают себя некоторые сотрудники компании. Это движение к честности, открытому распространению информации и знаний, благодаря которому работники на всех уровнях управления чувствуют, что они включены в общий процесс и могут принимать необходимые решения. Порой у менеджеров возникает ложное впечатление, будто утаивание информации дает им дополнительную власть, однако настоящие лидеры понимают, что распространение знаний является залогом успеха. Поэтому они открыто делятся информацией со своими сотрудниками.

И все же из всех навыков эмоционального интеллекта для идеалистического лидерства самое большое значение имеет сопереживание. Способность разделять чувства других и понимать их позицию означает, что лидер сможет нарисовать поистине вдохновляющий образ будущего. И наоборот, лидер, который неверно трактует чувства людей, вряд ли будет способен их вдохновить.

Идеалистический стиль оказывает положительное воздействие на организационный климат. Особенно эффективно использовать этот стиль, когда бизнес находится на перепутье – например, в период реорганизации или когда фирме нужен новый образ будущего. Неудивительно, что идеалистический стиль естественным образом перенимают лидеры-«реформаторы» – руководители, которые стремятся к радикальному переустройству бизнеса [3].

Однако, сколь ни был бы мощным идеалистический стиль, он применим не во всех ситуациях. Его не следует использовать в том случае, если, например, лидер работает с командой экспертов или более опытными, чем он, коллегами: в красочном описании фантастического будущего они могут увидеть только пустословие или же непонимание текущей ситуации. Столь оплошное поведение порождает цинизм, а это ведет к снижению производительности. Еще одно ограничение: когда менеджер, пытающийся использовать идеалистический стиль, фактически приобретает черты диктатора, это может подорвать дух равноправия, присущий командному менеджменту.

Если отбросить эти оговорки, можно сказать, что лидеры обычно достаточно умны, чтобы чаще других использовать идеалистическую «клюшку для гольфа». Возможно, это не послужит гарантией точного попадания в лунку с одного удара, но определенно будет полезно на длинной дистанции.

В фирме она была новенькой, да еще на восьмом месяце беременности. Засидевшись как-то допоздна, она наконец оторвалась от работы и с изумлением увидела, что у двери офиса стоит ее начальник. Он спросил ее, как идут дела, подсел к столу и начал разговор. Он хотел знать о ее жизни все. Как ей нравится работа? Какой она представляет свою карьеру? Вернется ли она на работу после того, как родит ребенка?

Эти беседы продолжались изо дня в день в течение месяца, до тех пор пока женщина не родила ребенка. Этим начальником был Дэвид Огилви, легендарный руководитель рекламного бизнеса. А новичком – Шелли Лазарус, ныне генеральный директор Ogilvy & Mather, грандиозного рекламного агентства, которое основал Огилви. По словам Лазарус, за все эти десятилетия она не ушла в другую компанию во многом именно благодаря узам дружбы, которые связали ее с Огилви во время тех разговоров по вечерам [4].

Лидерские манеры Огилви в немалой степени соответствовали обучающему стилю: это было в его духе – вести с сотрудниками содержательные разговоры, которые выходили за рамки сиюминутных дел и в основном касались их жизни: затрагивали их мечты, жизненные цели и карьерные притязания. Несмотря на распространенное мнение, что каждый лидер должен быть хорошим наставником, руководители с такими навыками встречаются особенно редко. В наше напряженное, беспокойное время лидеры уверяют, что у них «просто не хватает времени» на наставничество. Однако, игнорируя этот стиль, они лишают себя мощного средства управления.

Хотя обучающий стиль делает основной акцент на личном развитии сотрудника, а не на выполнении им конкретных задач, его использование сулит небывалый положительный эмоциональный отклик и резкое повышение эффективности, независимо от того, какие еще стили применяет лидер. В личной беседе с сотрудником устанавливается контакт и рождаются доверительные отношения. Выказывая искреннюю заинтересованность в судьбе подчиненных, лидер-наставник показывает, что рассматривает их не как примитивный инструмент для выполнения работы. Таким образом, лидер ведет с подчиненными постоянный диалог, который позволяет им более адекватно реагировать на отзывы о своей работе, воспринимая замечания как полезный урок, который служит их собственным стремлениям, а не как придирки начальства.

Как сказал нам Патрик О’Брайен, президент компании Johnson Outdoors, предлагающей товары для активного отдыха, «знакомство с человеком в личном порядке сейчас более важно, чем когда-либо прежде. Если вы для начала проведете часовую беседу с кем-то из сотрудников, то через шесть месяцев, в пятницу вечером, часа в четыре, наступит полное единодушие».

Как выглядит умело используемый обучающий стиль лидерства на практике? Наставник помогает определить присущие сотрудникам сильные и слабые стороны и связать эти качества с их собственными устремлениями – как личными, так и карьерными. Он стимулирует сотрудников на установление долгосрочных целей развития и помогает осмыслить пути их достижения. При этом лидер четко прописывает границы своей ответственности и роль сотрудника. Как упоминалось выше, люди обычно тяготеют к тем обязанностям, которые им больше всего по душе, а точнее, к той работе, которая как-то связана к их мечтами, отвечает их индивидуальным особенностям и притязаниям. Увязывая повседневную работу сотрудников с этими долгосрочными целями, наставник поддерживает их мотивацию. Но, только узнав своих подчиненных ближе, лидеры смогут использовать этот стиль на практике.

Лидеры-наставники, как правило, умеют грамотно делегировать полномочия и дают сотрудникам не элементарные поручения исполнительского типа, а сложные задания, которые обогащают их профессионально. (Между прочим, такого рода напряжение оказывает особенно позитивное воздействие на настроение человека, так как есть особое упоение в успешном решении задачи, которая ставит человека на новую ступень возможностей [5].) Более того, истинные наставники обычно мирятся с кратковременными неудачами сотрудника, понимая, что этот этап неизбежен, но преодолим, и, скорее всего, именно он поможет сбыться его мечтам.