Эмоциональное лидерство. Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта

С другой стороны, если лидер не умеет вызывать эмоциональный отклик, то люди будут делать все правильно, но механически – выполняя работу, но не выкладываясь. Без доброй доли сердечности лидер может руководить, но не сможет повести за собой.

Диссонанс в изначальном музыкальном смысле означает неприятный, резкий звук. Однако и в музыкальном, и в психологическом значении использование этого термина указывает на недостаток гармонии. Диссонирующий лидер заставляет группу ощущать эмоциональное неудобство, и люди постоянно чувствуют себя неуютно [2].

Тогда как смех является естественным барометром наличия в работе коллектива резонанса, гнев, страх, апатия и даже угрюмое молчание свидетельствуют об обратном. И такой диссонанс на работе, как показывают исследования, является для множества людей более чем привычным. Например, при опросе более тысячи американских рабочих 42 % сообщили о грубости, окриках и других видах вербальных оскорблений на работе, а почти 30 % признали, что сами кричали на своих коллег [3].

Посмотрим теперь, каковы биологические издержки такой дисгармонии. Хотя явное выражение недовольства может снять эмоциональное напряжение и создать резонанс, гнев и раздражение легко передаются другим, и подобное поведение начальства только взвинчивает окружающих. Например, вместо того чтобы спокойно сказать: «Когда вы опаздываете на совещания, мы теряем время. Мы все работали бы более эффективно, если бы вы приходили вовремя», – недовольный начальник начинает ворчать и переходить на личности.

Он брюзжит: «Ну, вижу, Его Высочество наконец-то соблаговолили присоединиться к нам. Я рад, что вы смогли внести нас в свой донельзя забитый график. Мы постараемся не слишком расходовать ваше драгоценное время».

Как показали исследования, в рамках которых анализировались психологические реакции спорящих, подобные выпады способны эмоционально покалечить человека [4]. Такие нападки – когда человек посылает собеседнику сигналы раздражения или презрения – резко меняют эмоциональный фон того, кому они предназначены, особенно если нападающий является супругом или начальником – человеком, с чьим мнением принято считаться.

Джон Готман, психолог из Вашингтонского университета, использует термин «затопление» для описания силы ответной реакции типа «fight-or-flight» («беги или сражайся»), которую может вызвать такое непомерно суровое замечание: мгновенно частота пульта увеличивается на 20–30 ударов в минуту и человек впадает в прострацию. В этом состоянии он не способен адекватно воспринимать слова собеседника, не может достаточно ясно ответить на обращенные к нему вопросы, мышление становится сбивчивым, а ответы – примитивными. В результате он просто отстраняется («отгораживается стеной») от другого человека, увеличивая эмоциональную или физическую дистанцию между собой и собеседником.

Хотя эти исследования проводились в семейных парах, диссонансные столкновения между подчиненным и начальником приносят практически такие же эмоциональные потери. В одном исследовании работников попросили вспомнить случаи, когда менеджеры выходили из себя и обрушивались на них с бранью. Обычно в таких ситуациях работники занимали оборонительную позицию, уклонялись от ответственности или самоустранялись, избегая контакта с менеджером. Характерно, что когда 108 менеджеров и офисных служащих попросили указать источники трудовых конфликтов в их организациях, то основной причиной они назвали придирки со стороны начальства [5].

Короче говоря, диссонанс приводит людей в уныние, вызывает эмоциональное опустошение или отстранение. Есть и еще личная плата за диссонанс: люди, которые работают в раздражающей обстановке, несут этот отравляющий заряд домой. Гормоны стресса, выработанные за время нервного рабочего дня, продолжают действовать много часов спустя [6].

Существует бесчисленное множество различных типов диссонансных лидеров, которые не только не наделены чуткостью (и поэтому не попадают в такт с настроением группы), но и передают окружающим негативные эмоциональные сигналы. Наши наблюдения говорят о том, что, как правило, эти лидеры не имеют дурных намерений: им просто недостает навыков эмоционального интеллекта, которые помогли бы вызывать отклик в душах подчиненных.

Если говорить о крайних вариантах, то типы диссонансных лидеров варьируют от тиранов, которые специально ругают и унижают людей, до психопатов-манипуляторов. Эмоциональное воздействие подобных лидеров несколько сродни поведению дементоров в серии книг о Гарри Поттере, которые «высасывают мир, надежду и счастье из окружающего их пространства» [7]. Они создают некомфортные рабочие условия, но не имеют ни малейшего представления о том, какой вред наносят, и, скорее всего, просто об этом не думают.

Но есть диссонансные лидеры, которые действуют более искусно: они пускают в ход обаяние, светский лоск и даже харизму, чтобы ввести людей в заблуждение и использовать их в своих интересах. Такие лидеры на деле не исповедуют провозглашаемых ими ценностей или просто мало заботятся о чувствах других, преследуя главным образом собственную выгоду. Как правило, подчиненные видят это лицемерие – скажем, когда лидер-манипулятор проявляет напускное дружелюбие, – и воспринимают такого лидера соответственно: в коллективе воцаряются цинизм и недоверие.

Какое-то время диссонансные лидеры могут быть эффективными: могут, например, добиться вожделенного продвижения по службе, бросив все силы на ублажение начальства, – но вред, который они наносят делу, представляет их видимый успех совсем в ином свете. В каких бы делах они ни участвовали, их пребывание в должности оставляет после себя предательское наследие – апатию, гнев и обиды. Короче говоря, диссонансные лидеры – это начальники, с которыми люди опасаются работать.

Когда руководитель возбуждает негативный резонанс, это чревато дурными последствиями. Даже если вначале и наблюдается подъем производительности, то, что лидер резонирует исключительно в негативном эмоциональном диапазоне, гасит в конечном счете любой энтузиазм. Подобные лидеры передают окружающим собственные – часто агрессивные – эмоции, но не интересуются чувствами других; они по-настоящему никогда не слушают людей и не заботятся о них. Наделенные эмоциональным интеллектом лидеры, напротив, избирают более прочный путь мотивации подчиненных: они вызывают позитивный отклик, объединяя людей вокруг достойной цели.

Существуют еще так называемые «несведущие» лидеры, которые пытаются вызвать положительный резонанс без учета сложившейся ситуации, не замечая, что их подчиненные «застряли» в негативном эмоциональном регистре. Другими словами, люди испытывают гнев, тревогу или иной психологический дискомфорт, а невежественный лидер, не обращая на это внимания, по-прежнему посылает оптимистичные сигналы, которые не вызывают отклика.

Демагог

Опытные лидеры настраивают окружающих на свой эмоциональный ритм. Мы знаем из истории, как демагоги и диктаторы использовали эту способность ради достижения своих целей: Гитлеры и Пол Поты всего мира вдохновляли толпы на выполнение волнующей – и разрушительной – миссии. В этом и заключается основное различие между резонансом и демагогией.

В сравнении с резонансными лидерами демагоги оказывают на людей совсем иное эмоциональное воздействие: вызывают негативные эмоции, особенно часто смесь страха и гнева – угрозы, которую для «нас» представляют «они», и страха, что «они» заберут принадлежащее «нам». Слово, которое несут такие лидеры, скорее разделяет людей, а не объединяет их в общем деле. Подобные лидеры строят свою платформу действий на негативном резонансе – на тревожных эмоциях выживания по принципу «беги или сражайся», которые возникают, когда люди чувствуют опасность или испытывают ярость. Сербский лидер Слободан Милошевич, например, был мастером в разжигании этнической ненависти, объединяя своих последователей под знаменем негодования, страха и злобы – как оказалось, во вред и себе, и своему народу.

Демагогия использует деструктивные эмоции – набор средств, которые уничтожают надежду и оптимизм, так же как и подлинное новаторство и творческое воображение. Резонансное лидерство, опираясь на общечеловеческие ценности, напротив, создает положительный эмоциональный отклик. Оно вдохновляет людей, заставляя их поверить в свои возможности, объединяя их в едином порыве.

К счастью, в бизнесе лидер-демагог встречается довольно редко: более естественной нишей для лидера такого типа является политика. Однако некоторые коммерческие руководители все-таки прибегают к бесчестным приемам. Лидерство в трудовых коллективах, построенное на негативном резонансе (например, культивирующее страх и ненависть к «врагу»), равноценно дешевому трюку – это быстрый и грязный способ мобилизовать группу для достижения некой цели. Людей можно относительно легко заставить вместе ненавидеть или бояться чего-то. Эти эмоции вызываются без труда при условии, конечно, что «враг» выбран верно. Но с биологической точки зрения эти эмоции рассчитаны на короткие интенсивные вспышки, которые должны подготовить нас к реакции типа «беги или сражайся». Если же такая ситуация сохраняется довольно долго либо эмоции постоянно подогреваются, это истощает нас или медленно ведет к эмоциональному выгоранию. Гнев или страх, таким образом, могут стать ведущей силой в момент кризиса, но это слишком краткосрочные факторы мотивации.

Один знакомый нам руководитель так описывает свое организационное видение: «Мы стремительно движемся в непростое будущее, руководим своим предприятием и тянемся к новым вершинам. На каждом этапе наши лидеры выискивают новые благоприятные возможности, а наши менеджеры разрушают планы конкурентов. Мы рады, что клиенты довольны нашей работой».

На первый взгляд, фраза звучит неплохо, но при повторном прочтении становится ясно, что это не более чем набор слов. Мы не знаем, что он на самом деле имеет в виду (а вы?), но когда мы решили обратиться к корпоративной культуре и стилям лидерства, то не смогли обнаружить в этой компании ни достаточной гибкости, ни толерантности к неопределенности, ни осознания риска, ни новаторства, ни даже должного уважения к клиенту. Мы увидели там людей, занятых обычными делами и весьма цинично относящихся к провозглашенному лидером подходу. Грустно, но факт, что профессиональный жаргон бизнесменов может стать дымовой завесой, прикрывшись которой, лидер никогда не скажет правды о том, чем его сотрудники занимаются на самом деле, – и никогда не соберется хоть что-нибудь изменить в своей фирме.

Невежественными зачастую бывают эгоцентричные лидеры. Так, менеджеры одной компании по производству потребительских товаров потребовали встречи с генеральным директором, поскольку были глубоко обеспокоены тем, что происходит в компании. Хотя она все еще входила в десятку лучших в своей отрасли, наблюдалась явная тенденция к спаду. Эти менеджеры, которым рабочий процесс был знаком не понаслышке, хотели помочь директору изменить ход вещей и направить его в нужное русло.

Однако, когда генеральный директор встретился с менеджерами, он, похоже, просто не стал их слушать. В ответ на проявленное беспокойство он заявил: «Людям нужен герой – это им необходимо, – и именно таким героем я являюсь для своих работников. Словно кинозвезду, люди хотят видеть меня и почитать. Поэтому я решил, что это хорошо – то, что вы пришли сюда. Ведь только в этом случае вы сможете услышать то, что я должен сказать и говорю каждому: кто я есть на самом деле». После этих слов в комнате воцарилась недоуменная тишина, которую генеральный директор, вне сомнения, принял за знак согласия. Для него речь шла не о «нас», а о «себе любимом».

Темная сторона честолюбия заключается в том, что все внимание лидера может сосредоточиться на собственной персоне. Это приводит к пренебрежению заботами людей, в которых он нуждается для достижения успеха, – и вызывает диссонанс [8].

Напротив, эмоционально интеллектуальные лидеры формируют резонанс, прислушиваясь к чувствам – своим и чужим – и направляя их в нужное русло. Чтобы понять механизмы, которые обслуживают эмоционально выверенное лидерство и, таким образом, помогают создать резонанс, обратимся к новым открытиям в области исследований мозга.

Нет в мире птиц, что могли бы летать с одним крылом. Одаренный лидер должен иметь и сердце, и голову – мы говорим о единстве чувства и мысли. Это два крыла, которые позволяют лидеру подниматься ввысь.

Любому лидеру, чтобы овладеть спецификой текущих задач и трудностей, необходим определенный интеллект. Конечно, лидеры с ясным умом, аналитически и концептуально мыслящие, приносят компании пользу. Интеллект и ясное мышление мы рассматриваем в основном как качества, которые открывают дверь в лидерство. Без этого вход туда воспрещен. Однако интеллект сам по себе еще не делает человека лидером. Лидеры осуществляют свои замыслы, мотивируя, направляя, вдохновляя, прислушиваясь, убеждая и – самое важное – вызывая живой отклик. Как предостерегал Альберт Эйнштейн: «Мы должны постараться не сделать интеллект нашим богом. Он, конечно, обладает мощными мускулами, но лишен личности. Он не может управлять – он может только служить».

Нейронные системы, отвечающие за интеллект, с одной стороны, и эмоции, с другой, разделены, но взаимосвязаны [9]. Схематично можно показать, как связаны мысли и чувства, т. е. продемонстрировать нейронную основу эмоционального лидерства. Несмотря на ту огромную ценность, которую деловая культура зачастую приписывает интеллекту, наши эмоции в буквальном смысле мощнее нашего интеллекта. В моменты опасности наши эмоциональные центры – лимбическая система – подчиняют себе всю мыслительную деятельность.

Существуют веские причины, почему эмоции настолько сильны. Они крайне важны для выживания, поскольку именно через эмоции мозг предупреждает нас об угрозе в критической ситуации и предлагает план незамедлительного действия: бороться, бежать, замереть. С точки зрения эволюции разум – итог действия лимбической системы: он получает от нее приказы в ситуациях, угрожающих жизни, и при стрессе. Эти эмоции проводятся в действие миндалевидным телом – частью лимбической доли мозга, которая ежесекундно отслеживает, что с нами происходит, и всегда настороже на случай экстренной ситуации [10]. Действуя как радар эмоциональных неожиданностей, миндалевидное тело может подчинить себе другие части мозга (в том числе и локализованные в неокортексе рациональные центры) и мобилизовать их на мгновенную реакцию, если заметит угрозу.

Такой механизм хорошо работал последние 100 миллионов лет эволюции. Страх гнал древних млекопитающих, спасавшихся от реальной угрозы, которая исходила от хищников; гнев заставлял мать вступить в схватку, чтобы защитить своего детеныша. Да и полный набор социальных эмоций, таких как ревность, гордость, презрение и привязанность, играл заметную роль в семейной политике первобытных людей – точно так, как это происходит в глубинах внутрикорпорационной жизни в наши дни.

Эмоции помогали человечеству выжить в ходе эволюции, однако неврологические трудности лидерства появились только в последние 10 000 лет. В сегодняшнем цивилизованном мире мы сталкиваемся со сложными социальными реалиями (например, ощущаем, что кто-то к нам несправедлив), тогда как мозг наш приспособлен для преодоления чрезвычайных ситуаций совсем иного рода. Поэтому, когда эмоциональный натиск выбивает нас из колеи, наше беспокойство или гнев лучше находят разрешение в рукопашной, а не в анализе тонкостей офисной политики. (Да что, черт возьми, возомнил о себе этот парень! Я так взбешен, что могу и врезать!)

К счастью, такие эмоциональные импульсы проходят немалый путь, который начинается в миндалевидном теле, а затем переходит в префронтальную область, расположенную сразу за лобной долей и являющуюся исполнительным органом мозга. Префронтальная область получает и анализирует информацию, поступающую от всех частей мозга, а потом вырабатывает решение о способе действия. Она может наложить вето на эмоциональный импульс – и таким образом обеспечить большую эффективность наших реакций. (Помни, он представляет тебе годовой отчет – так что расслабься и посмотри, что еще он скажет, прежде чем делать что-то, о чем потом можешь пожалеть.) В отсутствие такого запрета человек мог бы стать жертвой эмоционального натиска и повел бы себя по указке импульса, поступившего из миндалевидного тела. Так и бывает, когда механизм префронтальной зоны не справляется со своей задачей сдерживать эмоциональные порывы.

Диалог между нейронами в эмоциональных центрах и префронтальных областях осуществляется посредством сверхскоростной нейронной связи, которая создает гармонию разума и чувств. Навыки эмоционального интеллекта, столь важные для эффективного лидерства, зависят от бесперебойного функционирования префронтальнолимбической системы. Исследования неврологических больных с повреждением префронтальнолимбической системы подтверждают, что их когнитивные способности могут не измениться, тогда как навыки эмоционального интеллекта явно ухудшаются [11] – факт, четко отделяющий эти навыки от чисто когнитивных способностей, таких как интеллект, специальные знания или квалификация бизнесмена, которые обитают только в неокортексе.

Таким образом, с биологической точки зрения искусство резонансного лидерства сплетает воедино наш интеллект и наши эмоции. Разумеется, для уверенного принятия решений лидерам необходима определенная деловая хватка и навыки логического мышления. Если они попытаются обойтись одним только интеллектом, то упустят важную составляющую грамотного управления.

Возьмем, к примеру, нового генерального директора одной международной компании, который попытался изменить стратегическое направление фирмы. Он потерпел крах и был уволен, проработав на этом месте не более года. «Он считал, что сможет изменить компанию одними интеллектуальными усилиями, не стараясь расшевелить людей эмоционально, – рассказал нам старший вице-президент компании. – Он провел кардинальные стратегические преобразования, не удосужившись заручиться поддержкой тех людей, которые должны были реализовывать его замыслы. Последовал шквал электронных сообщений от сотрудников совету директоров с жалобами на столь бесчувственное руководство, и в результате генеральный директор был снят со своей должности».

Мы никоим образом не претендуем на первенство, заявляя, что основные задачи любого лидера – увлечь людей, вызвать оптимизм и трудовой энтузиазм, культивируя атмосферу товарищества и доверия [12]. Это общеизвестно. Но мы хотим несколько развить этот тезис и продемонстрировать, как эмоциональный интеллект позволяет лидерам справляться с этими задачами. Каждая из областей эмоционального интеллекта – самосознание, самоконтроль, социальная чуткость и управление отношениями – содержит важный набор навыков, необходимых для резонансного лидерства.

Эти четыре составляющие, конечно, тесно переплетаются, и между ними существуют динамичные отношения. Например, лидер не способен достаточно хорошо управлять собственными эмоциями, если он почти или совсем их не осознает. А если его эмоции выходят из-под контроля, то пострадает его способность управлять отношениями с другими людьми. Наши исследования позволили выявить механизм, лежащий в основе этой динамики [13]. Вкратце можно сказать, что самосознание способствует как сопереживанию, так и самоконтролю, а сочетание последних двух качеств делает возможным эффективное управление отношениями. Таким образом, эмоционально интеллектуальное лидерство основано на самосознании.

Самосознание – вещь, нередко упускаемая бизнесменами из виду, – начало всех других навыков. Не осознав характер собственных эмоций, мы будем плохо ими управлять и скверно распознавать чувства других. Наделенные развитым самосознанием лидеры прислушиваются к своим внутренним сигналам. Они, например, понимают, как их чувства влияют на их поведение и производительность. Вместо того чтобы позволить гневу вырваться наружу, они преодолевают эмоциональный взрыв еще на начальном этапе, определяют, чем этот гнев вызван, и решают, что можно сделать для конструктивного выхода из ситуации. Лидеры, которым недостает такого эмоционального самосознания, могут потерять самообладание, но так и не понять причину возникновения подобных эмоций. Самосознание играет решающую роль и в сопереживании, понимании того, как другие видят создавшуюся ситуацию. Если человек постоянно не обращает внимания на собственные чувства, он не заметит и чувства окружающих.

Социальная чуткость – особенно сопереживание – помогает решить еще одну задачу лидера: вызвать живой отклик. Когда лидер прислушивается к тому, что в данный момент чувствуют другие, он может сказать и сделать то, что необходимо в данной ситуации, чтобы успокоить страхи, укротить гнев или сплотить людей в общем порыве. Тактичное отношение позволяет лидеру распознать ценности, разделяемые коллективом, и приоритеты, которые побуждают людей к действию.

И наоборот, лидер, которому не хватает умения понять переживания других, будет невольно выключен из эмоционального контекста коллектива, и поэтому его слова и поведение могут вызвать негативную реакцию. Эмпатия, предполагающая неравнодушие и способность ставить себя на место другого человека, позволяет лидерам тонко настраиваться на эмоциональные волны, которые вызывают отклик. Такая чуткость дает лидеру возможность точно выверить свои эмоциональные сигналы, чтобы не терять чувства единства с другими людьми.

Наконец, если лидеры понимают свое мировоззрение и ценности и могут правильно воспринимать эмоции группы, их навыки в области управления отношениями смогут лишь усилить резонанс. Однако, чтобы руководить эмоциональным настроем группы, лидеры должны сначала четко осознать собственный курс и свои приоритеты – и это снова возвращает нас к важности самосознания.

Эти взаимосвязи между четырьмя составляющими эмоционального интеллекта имеют не только теоретическое, но и практическое значение. Это основные элементы эффективного эмоционального лидерства – способности вызывать живой отклик. Далее мы изучим особенности нервной системы, лежащие в основе навыков эмоционального интеллекта, которые позволяют лидерам воодушевлять людей, вести их за собой.

Глава третья

Нейроанатомия лидерства

С точки зрения работы мозга резонанс означает, что эмоциональные центры людей настроены на один ритм и звучат в одном регистре, причем положительном. Не стоит забывать, что из всех средств, вызывающих такую синхронность работы мозговых систем, одним из наиболее мощных и прямых является смех.

Рассмотрим с позиции нейроанатомии лидерства случай, произошедший во время совещания высшего менеджмента одной крупной розничной торговой компании. Исходя из данных исследования рынка, которые находились у каждого из присутствующих перед глазами, вице-президент по маркетингу принял ошибочное решение, пойдя на приобретение крупного рекламного пакета. После того как собравшиеся сосредоточенно изучили результаты анализа, их единодушное мнение было понятно без слов: глава службы маркетинга оплошал.

Повисло долгое напряженное молчание, и вот наконец тишину нарушил один из присутствующих. Он язвительно заметил: «Может быть, вы просто не надели тогда очки». Все рассмеялись.

Этот короткий иронический комментарий послужил сразу двум целям: безоговорочно подтвердил, что глава маркетинговой службы и вправду совершил промах, но в то же время шутка смягчила этот нелицеприятный вердикт, что сделало излишним необходимость тратить время на прения по поводу свершившегося факта. Группа плавно перешла к обсуждению следующего вопроса: нужно было решить, как выйти из затруднительного положения.

Все известное нам о нейрофизиологии юмора и принципе открытой системы (как мы уже видели в гл. 1) говорит о том, что шутка перенастроила эмоциональные центры топ-менеджеров на позитивный лад. Это, по-видимому, помогло людям не стать заложниками негативных эмоций и избежать фиксации на проблеме – ошибке руководителя маркетинговой службы, – а без промедления перейти к выработке решения. А руководитель сумел сохранить рабочий настрой, разрешив проблему практически одной фразой.

Как мы отмечали, умелое использование юмора всегда отличает эффективного лидера. Это не означает, что лидер всегда должен избегать разногласий или конфликтов. Отнюдь нет. Но грамотно действующий лидер знает, когда стоит тратить время на выражение недовольства, а когда это не имеет смысла.

Чтобы плодотворно использовать возможности юмора, вовсе не нужно иметь в запасе богатый комический репертуар или обладать талантом юмориста. То, что в обычных обстоятельствах может показаться довольно глупым замечанием, в напряженный момент может стать мощным эмоциональным толчком, если эти слова вызовут смех или хотя бы улыбку. Источником данных о связи лидерской эффективности с умением развеселить людей служат сотни случаев из практики; одним из таких примеров как раз и является разрядившая атмосферу шутка насчет шефа маркетинговой службы [1]. Рассмотрим теперь в качестве примера одно исследование, в рамках которого проводился анализ собеседований при приеме на работу на руководящие должности. В ходе изучения фиксировалось, как часто во время беседы каждый кандидат заставлял своего интервьюера смеяться. Затем в течение двух лет ученые следили за карьерой этих людей, чтобы узнать, кто из них сумел выйти на новые рубежи. Выяснилось, что лидерам, добившимся впоследствии феноменальных успехов, удавалось заставить интервьюера посмеяться над какой-либо шуткой в два раза чаще, чем посредственным руководителям. (Успех лидеров определялся по двум критериям: они должны были принадлежать к первой трети самых высокооплачиваемых сотрудников компании по размерам премиальных, увязанных с финансовыми показателями работы, и иметь отличные отзывы минимум 90 % своих коллег и начальства.)

Исследователи также провели беседы с рядом руководителей высшего уровня из США и других стран, причем почти половина из них были или исполнительными, или генеральными директорами компаний. Разговор велся на предмет взлетов и падений в их карьере. В ходе интервью выдающиеся лидеры использовали в три раза больше шутливых комментариев – примерно по одному каждые четыре минуты, – чем руководители среднего уровня.

Таким образом, самые эффективные лидеры используют юмор более свободно; они не боятся пускать его в ход даже в напряженной ситуации и подавать людям позитивный сигнал, который меняет эмоциональный тон взаимодействия. При этом лидер может говорить о таких сухих и серьезных вещах, как пункты контракта или показатели бизнес-плана, – главное, что доброе расположение духа, которое создается смехом, поддерживает благожелательные отношения лидера с окружающими.

Тем не менее, и это особенно впечатляет, остроумие этих лидеров сильно коррелирует с теми навыками эмоционального интеллекта, которые, как мы обнаружили, являются ключевыми [2] в лидерстве и которых, пожалуй, можно назвать проводниками эмоционального лидерства.

В наших более ранних исследованиях лидерских способностей мы в значительной мере опирались на получившую сегодня всеобщее признание идею, которая была высказана еще в 1973 г. ныне покойным профессором Гарвардского университета Дэвидом Макклелландом [3]. В статье для ведущего психологического журнала Макклелланд выдвинул следующее предложение: если организация хочет найти (нанять или продвинуть по служебной лестнице) наиболее достойного кандидата на некую конкретную руководящую должность, ей следует отказаться от стандартного подхода. Вместо того чтобы тестировать людей на IQ, проверять их знания, изучать индивидуальные особенности или анализировать их резюме, Макклелланд предложил прежде всего изучить сотрудников, которые уже показали прекрасные результаты в данной области, и тщательно сравнить их с теми, чьи достижения могут быть признаны не более чем средними.

Такой анализ дает возможность не только установить нижний порог способностей, необходимых для занятия данной должности (основные навыки, которыми для выполнения этой работы должен владеть каждый), но и, что более важно, выявить отличительные черты – умения, которые проявили «звезды» и не смогли продемонстрировать середнячки. Затем, по мнению Макклелланда, следует отбирать на важные должности людей, обладающих теми же способностями, какие есть у этих «звезд», или помогать своим сотрудникам развивать в себе эти сильные стороны. Предложение нашло воплощение в обычной на сегодня в организациях мирового уровня практике – разработке «модели лидерских способностей», используемой в целях выявления, обучения и карьерного продвижения потенциальных «звезд».

Рассмотрим, к примеру, модель лидерских качеств, разработанную Лайлом Спенсером, долгое время работавшим вместе с Макклелландом. Он создал эту модель для фирмы – производителя средств автоматизированного промышленного управления (одного из подразделений компании Siemens, имеющего оборот 2 млрд. долл. и 400 филиалов в 56 странах мира) [4]. Первым шагом стал отбор группы будущих лидеров – менеджеров, благодаря которым рост доходов и прибыль от продаж выросли настолько, что по производительности они попадали в верхние 10–15 % [5].

Затем эти выдающиеся личности сравнивались с менеджерами, чьи финансовые результаты были не более чем средними, после чего с представителями обеих групп проводились обстоятельные беседы, предназначенные для оценки их способностей. Выяснилось, что только «звездам» присущи четыре вида способностей, связанных с эмоциональным интеллектом (кстати, среди них не оказалось ни одного технического или чисто когнитивного навыка): настойчивость в достижении цели, способность проявлять инициативу, умение сотрудничать и работать в команде, талант руководить коллективом.