Эмоциональное лидерство. Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта
ModernLib.Net / Управление, подбор персонала / Дэниел Гоулман / Эмоциональное лидерство. Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта - Чтение
(Ознакомительный отрывок)
(Весь текст)
Дэниел Гоулман, Ричард Бояцис, Энни Макки
Эмоциональное лидерство. Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта
Редактор М. Савина
Научный редактор В. Ионов
Корректор Е. Дронова
Компьютерная верстка М. Поташкин
Художник обложки М. Соколова
© Daniel Goleman, 2002.
© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2012
Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.
© Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес ()
* * * Посвящается Таре, Сэнди и Эдди – нашим супругам, которые помогли нам узнать, что такое чуткость и эмоциональный интеллект, – с признанием в вечной любви
Предисловие
Эта книга появилась не в последнюю очередь благодаря беспрецедентному числу восторженных читательских откликов на статьи «С чего начинается лидер?» (What Makes a Leader?) и «Лидерство, дающее результат» (Leadership That Gets Results), которые были опубликованы в Harvard Business Review. Однако по своему замыслу книга, которую вы держите в руках, значительно шире этих работ, поскольку в ней выдвигается совершенно новая концепция – идея эмоционального лидерства. Основная задача лидеров, на наш взгляд, состоит в том, чтобы «зажигать» людей – вызывать в них готовность к действию. Такой эффект возникает, когда лидеру удается вызвать резонанс – пробудить лучшие чувства. Таким образом, работа лидера имеет эмоциональную первооснову.
Мы полагаем, что хотя этот ключевой аспект лидерства обычно не бросается в глаза или полностью игнорируется, но именно он определяет, приведут ли усилия лидера к желаемому результату. Именно поэтому эмоциональный интеллект – иными словами, разумное поведение в эмоциональной области – так много значит для успеха. В этой книге мы не только расскажем о том, почему эмоциональный интеллект лидера способен вызывать в людях живой отклик и стимулировать их активность, но и опишем, как на практике реализовать все возможности такого лидерства – применительно к отдельному руководителю, команде и целой организации.
Модель эмоционального лидерства, возможно, единственная из всех теорий менеджмента, которая опирается на открытия неврологии. Достижения в области изучения мозга позволяют объяснить, почему настроение и поведение лидеров оказывает столь существенное воздействие на подчиненных. Эти результаты позволяют иначе взглянуть на силу эмоционально выверенного лидерства – на его способность вдохновлять, воодушевлять, пробуждать высокие чувства и поддерживать высокую мотивацию и преданность делу. Но, с другой стороны, мы хотим предостеречь читателей от лидерства, способного отравить эмоциональный климат в коллективе.
В выполнение этой задачи каждый из нас привнес что-то свое. Что касается Дэниела Гоулмана, то широкий отклик читателей на его книги, а также статьи о лидерстве в Harvard Business Review стал для него приглашением к диалогу с лидерами самых разных стран мира. Профессор школы менеджмента Уэдерхеда Ричард Бояцис помимо того, что сам ездит по миру и общается с массой людей, имеет дополнительную возможность для проведения углубленных исследований. Дело в том, что вот уже пятнадцать лет он наставляет тысячи руководителей и менеджеров высшего звена, помогая им в таком непростом деле, как развитие необходимых навыков в сфере эмоционально выверенного лидерства. Наконец, Энни Макки, преподаватель магистратуры Пенсильванского университета, не один год консультирует руководителей частных и государственных организаций и уже помогла десяткам фирм из разных стран преобразиться и вырастить в своих стенах эмоционально интеллектуальных лидеров. Синтез коллективного опыта позволил предложить читателю труд, в котором нашим разнообразным знаниям нашлось непосредственное применение [1].
Множество граней эмоционального лидерства открылось в результате наших встреч с сотнями руководителей, менеджеров и работников предприятий и учреждений. Сильные лидеры встречались в организациях самых различных типов и на всех уровнях управления. Одни из них не занимают официальных руководящих постов – лишь в случае необходимости они выходят на первый план, уходя затем в тень, до тех пор пока не назреет очередная критическая ситуация. Другие же, напротив, возглавляют команду, а то и руководят целой организацией. Третьи создают новые фирмы, инициируют в своих компаниях важные изменения или же ловко отделяются от головного предприятия, с тем чтобы избежать чужого диктата и стать во главе бизнеса.
В этой книге мы рассказываем о многих из них (одних мы сможем назвать по имени, другие пожелали остаться неизвестными). Их личные наблюдения подтверждаются тысячами руководителей.
Нам удалось собрать богатый урожай данных и из других источников. Коллеги из консалтинговой компании The Hay Group поделились с нами результатами исследований эффективности лидерства, которые уже более двадцати лет ведутся ее сотрудниками для заказчиков со всех концов света. Кроме того, в последние годы для сбора данных авторы академических исследований все чаще прибегают к тесту для оценки эмоционального развития ECI-360 (Emotional Competence Inventory-360) – разработанному нами инструменту, который позволяет определять наличие ключевых навыков эмоционального лидерства, необходимых лидеру. Наконец, есть масса других исследовательских центров, где внимательно изучают и неуклонно развивают теорию эмоционального интеллекта и лидерства.
Все это позволяет нам найти ответы на основные вопросы, раскрывающие суть эмоционального лидерства: какие качества необходимы лидерам, чтобы достичь успеха в вихре перемен? Откуда у лидера берутся силы мужественно принимать даже горькую правду? Что позволяет ему вдохновлять людей на трудовые подвиги и воспитывать в них преданность, которая проявляется, когда их пытаются переманить на другую работу? Как им удается создать в коллективе эмоциональный климат, стимулирующий творчество, способствующий максимальной производительности труда или помогающий наладить теплые отношения с клиентами?
Проявление эмоций на рабочем месте долго считалось затрудняющим рациональную деятельность организации. Теперь это в прошлом. Сегодня организации отдают должное эмоциональному лидерству. Для этого они должны воспитать в своих стенах лидеров, способных вызывать в людях эмоциональный отклик, который позволит им раскрыть свои возможности.
В качестве примера обратимся к недавней истории: трагическим событиям 11 сентября 2001 г. в Нью-Йорке, Вашингтоне (федеральный округ Колумбия) и штате Пенсильвания, которые пришлись на последние дни работы над этой книгой. Это несчастье лишний раз показывает, сколь важную роль играет эмоциональное лидерство, особенно в кризисных обстоятельствах, в самые тяжелые моменты жизни. Такие случаи показательны, поскольку демонстрируют, что эмоциональный отклик не ограничивается всплеском позитивных эмоций, а открывает целый спектр человеческих чувств. Посмотрим, что предпринял сразу после этих терактов Марк Лоэр, генеральный директор SoundView Technology, брокерской компании из штата Коннектикут, специализирующейся на работе в технологическом секторе. В этот день многие работники фирмы потеряли своих друзей, коллег и близких. Первой реакцией Лоэра было пригласить всех сотрудников на следующий день в офис – не для решения производственных проблем, а чтобы разделить их горе и обсудить всем вместе, что же делать дальше. Все эти дни Лоэр был рядом с людьми, которые оплакивали погибших, и призывал их не скрывать своих переживаний. Каждый вечер в 9:45 по электронной почте он рассказывал компании об испытаниях, выпавших на долю его сотрудников.
Лоэр пошел еще дальше: он поощрял и направлял коллективные обсуждения о том, как разумно справиться с хаосом и помочь всем и каждому. Вместо того чтобы просто пожертвовать деньги, было решено по-настоящему помочь тем, кто пострадал во время трагедии, выделив на это сумму в размере среднесуточной выручки компании. В среднем за рабочий день компания зарабатывала чуть более полумиллиона долларов; наилучшим результатом был доход около миллиона за день. Однако стоило компании сообщить о задуманной акции клиентам, как произошло нечто поразительное: в тот день выручка превысила 6 млн. долл.
На этом попытки ускорить заживление ран не закончились. Лоэр попросил сотрудников составить «книгу памяти», в которую они могли бы занести свои мысли, поделиться страхами и надеждами с будущими поколениями. И хлынул поток электронных посланий со стихами, трогательными историями, размышлениями – люди писали от всего сердца.
В столь тягостный период все взгляды обращаются к лидеру в поисках эмоциональной опоры. Поскольку лидер имеет огромное влияние на окружающих, именно его мировоззрение формулирует значение происходящего, предлагая трактовку или вариант осмысления ситуации и характер эмоциональной реакции на нее. Марк Лоэр отважно осуществил одну из самых важных эмоциональных задач лидера: он помог себе и своим подчиненным найти опору и смысл жизни даже в этом хаосе и безумии. Для этого он, прежде всего, прочувствовал создавшуюся атмосферу и выразил ее общее эмоциональное содержание, причем сделал это так, что его слова нашли отклик в сердцах людей. Ему удалось воплотить в слова то, что каждый чувствовал в душе.
Какой бы стала наша жизнь, если бы в организациях, которым мы отдаем большую часть жизни, изначально доминировали лидеры, способные вызвать в нас живой отклик и воодушевить на подвиг!? В большинстве стран эффективные методики управления бизнесом еще не сформировались. Представьте себе, как преобразились бы организации, если бы концепции эмоционального лидерства стали играть роль основополагающих принципов, а не частных поправок, как это обычно бывает. Если бы это было так, то с самого начала при найме персонала основное внимание уделялось бы эмоциональному интеллекту – и именно таких людей привлекали бы на руководящие должности; тот же подход господствовал бы в решениях о продвижении по службе и развитии кадрового потенциала. Непрерывное совершенствование этих навыков стало бы неотъемлемой частью повседневной жизни компании, а организация в целом предлагала бы возможности успешной самореализации в процессе работы.
А если эти знания мы привнесем в свою частную жизнь (реализуем их в браке, семье и обществе)? Очень часто, когда мы консультируем руководителей компаний с целью расширения или углубления их способностей в области эмоционального интеллекта, они рассказывают, что результаты этих занятий проявляются не только в профессиональной, но и в личной жизни. Они с удивлением обнаруживают, что и дома теперь демонстрируют более высокий уровень самообладания, самоанализа и понимания чужих чувств, – в результате складываются более гармоничные отношения в семье.
Пойдем дальше. Какими бы стали наши школы (и дети), если бы в программу образования входило развитие эмоционального интеллекта, способного вызвать в других людях живой отклик? И естественно, любой работодатель был бы счастлив принять в ряды своих сотрудников таких будущих лидеров – тех, кто неплохо владеет этими ключевыми для жизни навыками. Это принесло бы пользу и самим молодым людям, что выразилось бы в частичном избавлении от социальных недугов – таких, как проявления насилия, злоупотребление алкоголем или наркотиками, – что является результатом недостатка уравновешенности и самоконтроля. И это еще не все: от этого выиграло бы и общество в целом – благом для него стал бы более высокий уровень толерантности, заботы и личной ответственности.
В связи с тем что именно таких качеств зачастую не хватает претендентам на ту или иную должность, университеты и профессиональные школы (в особенности школы бизнеса) должны включить в свои учебные программы основы знаний в области эмоционального интеллекта. Вспомните слова Эразма Роттердамского, выдающегося мыслителя эпохи Возрождения: «Величайшая надежда нации заключается в достойном воспитании юношества».
Мы надеемся, что наиболее прогрессивные преподаватели в сфере управления вскоре осознают значение эмоционального интеллекта в высшем образовании и это поможет их выпускникам стать настоящими лидерами, а не просто менеджерами. Передовые представители делового сообщества одобрят и поддержат такое бизнес-образование – и не только из-за усиления лидерских качеств руководителей организаций, но и с точки зрения жизнеспособности экономики. К тому же выгоду получит не только новое поколение лидеров: пользу извлекут и наши семьи, и профессиональные объединения, и общество в целом.
И еще одно, последнее, замечание: лидеров в организации много. Лидерство рассредоточено: оно не является исключительной прерогативой генерального директора, а принадлежит любому человеку на любом уровне управления, если он выступает в роли лидера – неважно при этом, кто он: профсоюзный организатор, руководитель группы или директор отделения. Поэтому наши знания мы предлагаем всем лидерам, на какой бы ступени корпоративной иерархии они ни находились.
Наши координаты
Эта книга отражает результаты исследований роли эмоционального интеллекта в лидерстве. Мы будем рады получить отзывы наших читателей – узнать их мысли, истории из жизни, критические замечания. Хотя и не всегда у нас есть возможность ответить, нам приятно получать письма от наших читателей, у которых всегда есть чему поучиться.
Связаться с нами можно по электронной почте по следующим адресам:
Дэниел Гоулман: Goleman@Javanet.com
Ричард Бояцис: richard.boyatzis@weatherhead.cwru.edu
Энни Макки: anniemckee1@aol.com
Благодарности
Эта книга – результат нескольких десятилетий изучения разнообразных аспектов эмоционального интеллекта. Наши усилия венчает создание теории эмоциональноего лидерства, причем каждый из нас подошел к разработке концепции со своих позиций. Мы признательны многим людям, которые повлияли на наш образ мыслей, помогли в проведении исследований и создании этой книги.
Если говорить о Ричарде Бояцисе и Дэниеле Гоулмане, то многие из тех, кто повлиял на их научные взгляды, являются их коллегами. Это люди, которые вместе с ними участвуют в работе Консорциума по исследованию эмоционального интеллекта в организациях, возглавляемого Кэри Черниссом, преподавателем Школы профессиональной и прикладной психологии Университета Ратджерса. Это Лайл Спенсер, Мэрилин Гоуинг, Клаудио Фернандес-Араос и Мэтью Манджино. Исследования этих специалистов дали авторам материал, который был непосредственно использован при создании книги.
Но главным вдохновителем надо назвать профессора Дэвида Макклелланда, работавшего с нами, когда мы учились в аспирантуре Гарвардского университета. Вплоть до его смерти в 1998 г. именно исследования и теории Макклелланда в значительной степени определяли направленность наших работ. Мы также многим обязаны своим коллегам тех давних лет – специалистам, которые теперь работают в компании The Hay Group и продолжают делиться с нами своими научными изысканиями и открытиями о составляющих лидерского мастерства. Это Марри Дэлзиел, координирующий директор по международной деятельности The Hay Group, – человек, чей запас глубоких наблюдений и размышлений о лидерстве и организационном развитии неиссякаем. Это Мэри Фонтейн, старший вице-президент, и Джеймс Баррес, вице-президент бостонского Центра им. Макклелланда в составе The Hay Group. Это Джон Ларер, вице-президент и генеральный управляющий The Hay Group, и Пол Бэзил, бывший директор по маркетингу этой компании.
Среди множества других сотрудников The Hay Group, чьи исследования помогли нам в работе, мы хотели бы упомянуть Кита Корнеллу, Джинни Флин, Патрицию Маршал, Сайна Спенсера и Билла Трэдуэлла, работающих в Бостоне. Мы также благодарим Терезу Джекобс-Стюарт из Миннеаполиса; Кони Шройера из Арлингтона, штат Вирджиния; Рика Лэша из Торонто; Ника Боултера, Криса Дайсона, Элисон Форсайт, Кэтрин Томас и Питера Мэлроуза из Лондона; Серхио Оксера и Луиса Джорджио из Сан-Паулу; Таруму Раджа из Куала-Лумпур.
Рут Джекобс из бостонского офиса компании The Hay Group провела анализ наиболее значительных данных, и в этом ей помогала Мишель Беркл. Фабио Сала, который руководит исследованиями в области тестов на эмоциональное развитие, выполнил для нас безупречную работу по анализу данных.
Ричард Бояцис хотел бы отдельно поблагодарить Дэвида Колба – профессора по организационному поведению Университета Западного резервного района, – который познакомил его с моделью поведенческих изменений и побудил к дальнейшим изысканиям в этом направлении. Он также признателен многим своим коллегам, которые помогали ему в научной работе и создании модели самоуправляемого обучения и способствовали ее наиболее доходчивому изложению: Энн Бейкер, Роберту Ф. Бейлсу, Дайане Билимориа, Сьюзен Кейс, Скотту Коуэну, Кристин Дрейфус, Ванессе Драскет, Луэлле Харви-Хейн, Ретте Холдорф, Дэвиду Леонарду, Поппи Маклеод, Чаралампосу Майнемелису, Анджеле Мерфи, Патриции Петти, Кену Ри, Лоррейн Томпсон, Джейн Уилер и Роберту Райту.
Представленные в книге размышления авторов о лидерстве опираются также на работы многих других людей. Дэниел Гоулман хочет выразить благодарность Дипак Сети из Thomson Corporation; Наоми Р. Вольф из Института этического лидерства Вудхалл; Ричарду Дэвидсону, заведующему Лабораторией неврологии аффективных процессов Висконсинского университета; Стиву Келнеру из компании Egon Zehnder International; Робину Стерну, ведущему курсы социального и эмоционального обучения в Педагогическом колледже Колумбийского университета; Рейчел Брод, которая предоставила нам обширные литературные материалы, и Роуану Фостеру, оказавшему нам неоценимую техническую поддержку.
Кроме того, Энни Макки желает особо поблагодарить сотрудницу Кливлендского института гештальт-терапии Фран Джонстон, чья острая интуиция и забота годами обогащали ее в личностном и профессиональном плане и чья дружба является для нее величайшей ценностью. Большое спасибо она также хочет сказать Сесилии Макмиллен из Массачусетского университета за замечательную научную и практическую работу и Тому Мелнайту из Международного института менеджмента за изобретательность, сотрудничество и веселый нрав. Также спасибо за неоценимую помощь Барбаре Рейтано, Трейси Симендл, Нин Кузмик, Лезли Ловетт, Бьюле Трей, Джонно Ханафину, Марианн Рейни, Майклу Китсону, Линде Питтари, Фелис Тилин, Дэвиду Смиту и Кэрол Шеман.
Мы хотим выразить благодарность сотрудникам издательства Гарвардской школы бизнеса – Марджори Уильямс и Кэрол Франко, которые руководили завершающим этапом работы. Особое спасибо нашему главному редактору Сьюзен Ротондо за ее проницательность и товарищеское отношение и Люси Макколи за вдохновенную помощь при исправлениях. А также Астрид Сэндовал, Шэрон Райс и Гейл Трэдуэлл – каждая из них оказала нам неоценимую помощь. И, как всегда, Сьюзи Уэтлауфер не забыла о пропаганде наших идей, когда готовила статью для Harvard Business Review.
От всей души Энни Макки благодарит своего мужа Эдди Муэлва, который вдохновляет ее на творческие достижения; своих детей Беки Ренио, Шона Ренио и Сару Ренио, которые в домашних условиях продемонстрировали силу эмоционального интеллекта и влияния; своих родителей Кэти Макдональд Вигстен и Марри Вигстена за интеллектуальную и эмоциональную поддержку ее работы; своих братьев Рика, Мэтта, Марка, Джеффа и Роберта, а также свою сестру Сэм.
Ричард Бояцис просит прощения за невнимательность и благодарит свою жену Сэнди за снисходительность к его поведению в продолжение тех месяцев, пока писалась эта книга, за ее поддержку и помощь в корректуре черновиков; своего сына Марка Скотта и, уже покойного, тестя Рональда У. Скотта за отзывы о набросках.
Дэниел Гоулман, как всегда, признателен за вдохновение и терпеливость своей жене Таре Беннет-Гоулман и надеется, что эта книга поможет построить лучшее будущее для его внучек – Лайлы и Хейзл Гоулман.
И наконец, каждый из нас хотел бы подчеркнуть ту ценность, которую имело для создания книги наше сотрудничество (и его резонанс).
Часть I
Сила эмоционального интеллекта
Глава первая
Эмоциональное лидерство
Великие лидеры воодушевляют нас. Они вдохновляют нас, пробуждая наши лучшие чувства. Когда мы пытаемся объяснить, почему эти люди столь эффективны, то начинаем говорить о стратегии, прозорливости или о великих идеях. Но все это имеет на самом деле куда более древнюю первооснову: гениальное лидерство затрагивает наши эмоции.
Неважно, что намереваются предпринять лидеры – разработать стратегию или мобилизовать команду на трудовой подвиг, – их успех зависит прежде всего от того, как они это сделают. Даже если все будет выстроено безупречно, но при этом лидер не выполнит свою главную задачу – не направит эмоции людей в нужное русло, – ничего, как хотелось бы, у него не получится.
В качестве примера приведем один драматический эпизод из истории «Би-би-си». Здесь в свое время был создан отдел новостей. Его организовали как экспериментальный, и вскоре, хотя журналисты и редакторы (около 200 человек) считали, что постарались на славу, менеджмент принял решение о закрытии подразделения [1].
Ситуацию усугубило то, что руководитель, которому было поручено донести до работников решение начальства, принялся в красках расписывать достижения конкурентов и вспоминать замечательную поездку в Канны, из которой он только что вернулся. Новости сами по себе были достаточно скверными, а поведение оратора только подлило масла в огонь. Вместо ожидавшегося умеренного недовольства бесцеремонная и даже вздорная манера говорящего спровоцировала бурное негодование. Люди пришли в ярость, возмущаясь не только решением администрации, но и бестактностью присланного к ним «гонца». Страсти достигли такого накала, что, казалось, без помощи охраны «посланнику» невредимым не уйти.
На следующий день к этим работникам вышел другой руководитель. Он избрал совершенно иной подход. Этот человек искренне говорил о решающем значении журналистики для активного развития общества и о призвании, которое было основным фактором выбора ими этой профессии. Он напомнил, что никто не идет в журналистику ради обогащения: это ремесло всегда отличалось довольно низкой доходностью, а занятость, как правило, зависит от колебаний экономической конъюнктуры. Своей речью он вызвал у журналистов подъем чувств. Они ощутили гордость за дело, которое избрали. На прощание он пожелал им успехов в дальнейшей карьере. Когда он закончил речь, люди воспряли духом.
Разница между двумя выступавшими заключалась в том, с каким настроением и в каком тоне они обращались к людям. Один вызвал у слушателей неприязнь и враждебность, а другой вселил в них оптимизм и даже вдохновил их на преодоление трудностей. Эти различия в восприятии указывают на неявный, но существенный аспект лидерства – эмоциональное воздействие слов и поступков лидера.
Многие, конечно, понимают, что настроение лидера – и его влияние на чувства окружающих – играет всегда значительную роль. При этом эмоции зачастую рассматриваются как нечто слишком личное и не поддающееся измерению, чтобы о них можно было говорить более или менее серьезно. Тем не менее исследования в этой области позволили глубоко проникнуть не только в проблему измерения эмоционального влияния лидеров, но и объяснить, как самым выдающимся из них удается понимать свои и чужие чувства и эффективно управлять ими. Именно понимание роли эмоций в трудовом коллективе отличает достойнейших лидеров от всех остальных. И эта разница обнаруживается не только в том, что улучшаются результаты работы и растет преданность работников, но и в неосязаемых сферах первостепенной важности – лучшей трудовой дисциплине, более высокой мотивации и добросовестности.
Первоосновы
Эмоциональная задача для лидера является первичной, лучше даже сказать первостепенной, так как это не только основная, но и наиболее важная сторона лидерства.
Лидерство всегда имеет эмоциональную первооснову. Без сомнения, первобытные лидеры – шаманы или вожди племени – завоевали свой статус не в последнюю очередь благодаря тому, что их поведение было эмоционально притягательным. На протяжении всей истории человечества в самых разных культурах лидером становился тот, к кому другие обращались за поддержкой или разъяснениями, когда сталкивались с угрозой или неопределенностью или если предстояла серьезная работа. Лидер действует как эмоциональный куратор коллектива.
И в современной организации эта эмоциональная задача – хотя уже не столь явная – остается одной из важнейших. Лидер должен направлять коллективные эмоции в нужное русло, создавать атмосферу дружелюбия и умело бороться с негативными настроениями. Эта задача одинаково важна для лидера любого уровня – от зала заседаний совета директоров до торгового зала.
Попросту говоря, лидер обладает максимальной возможностью повлиять на эмоции каждого члена коллектива. Если вселять в людей энтузиазм, то производительность может возрасти, причем почти мгновенно; если же специально раздражать и задевать людей, чтобы выбить их из колеи, дело может просто встать. Эта закономерность указывает на еще один важный аспект эмоционального лидерства: его влияние не ограничивается гарантией хорошего выполнения работы. Люди тянутся к лидеру, ждут от него эмоциональной поддержки, ищут у него сочувствия. Так или иначе, но лидерство как таковое содержит этот аспект. Когда лидеры пробуждают в людях позитивные эмоции, как было в случае с выступлением второго руководителя службы «Би-би-си», они раскрывают в них самые лучшие стороны. Мы называем этот эффект резонансом. И наоборот, когда они, как в случае с первым оратором, вызывают негативную реакцию, то инициируют диссонанс, подрывая эмоциональные основы, на которых зиждется благожелательность коллектива. Будет ли организация процветать или зачахнет – это во многом зависит от того, насколько эффективно лидер выполняет свою основную эмоциональную задачу.
Что надо сделать, чтобы эмоциональное лидерство работало на всеобщее благо? Ключ к этому, разумеется, заключается в развитии эмоционального интеллекта – умения лидеров управлять собой и отношениями с другими людьми. Лидеры, использующие максимально преимущества эмоционального лидерства, направляют эмоции своих подчиненных в нужное русло.
Каков механизм этого влияния? Последние исследования мозга выявили, какие неврологические процессы стоят за эмоциональным лидерством, и четко объяснили, почему высокий эмоциональный интеллект играет столь существенную роль.
Открытая система
Причина столь большой значимости поведения лидера – того, каким образом он что-либо делает, – заключена в устройстве человеческого мозга. Речь идет о природе наших эмоциональных центров, нашей лимбической системы. Последняя, как известно, является открытой. Системы закрытого типа, такие, например, как кровеносная, – саморегулируемые: то, что происходит в кровеносных системах окружающих нас людей, никак не влияет на наше кровообращение. Состояние открытых систем, напротив, сильно зависит от внешних источников.
Другими словами, собственную эмоциональную стабильность мы отдаем в руки других. Несомненно, что открытая лимбическая система появилась в результате эволюции, потому что лишь такое ее строение позволяет нам найти эмоциональную опору в другом человеке – например, ребенку найти утешение у матери или, как было в древности, мгновенно подать сигнал, когда «дозорный» стада предлюдей чувствовал опасность.
Несмотря на все достижения нашей цивилизации, принцип открытой системы не потерял своего значения. Наблюдения, проводившиеся в отделениях интенсивной терапии, показали, что ободряющее присутствие другого человека не только понижает кровяное давление у больного, но и замедляет производство жирных кислот, приводящих к закупорке артерий [2]. Еще более впечатляет следующий факт: если три или более острых стресса за год (скажем, серьезные финансовые затруднения, увольнение или развод) утраивают показатели смертности среди социально изолированных мужчин среднего возраста, то они никак не меняют уровень смертности у тех, кто много и тесно общается с окружающими [3].
Открытость системы ученые характеризуют как «межличностную лимбическую регуляцию», с помощью которой человек передает сигналы, способные изменить уровень гормонов, функции сердечно-сосудистой системы, ритм сна и даже характер иммунной защиты в организме другого человека [4]. Посредством этого механизма влюбленные вызывают друг у друга выбросы окситоцина, за счет чего и возникает приятное чувство нежности и бережности. Кстати, не только в любовных отношениях, но и во всех аспектах социальной жизни происходит наложение наших физиологий друг на друга, при этом наши эмоции автоматически соотносятся с эмоциями того человека, который находится в данный момент рядом. Функционирование лимбической системы как открытой означает, что другие люди могут изменять нашу физиологию – а значит, и наши эмоции.
Хотя эта «открытость» так много значит в нашей жизни, обычно мы не замечаем, как протекает сам процесс. Эту подстройку эмоций ученым удалось зафиксировать в лабораторных условиях с помощью измерения физиологических параметров, таких как частота сердечного ритма, например, во время беседы. В начале разговора организмы собеседников функционируют независимо друг от друга, каждый в своем ритме. Но к концу обычного пятнадцатиминутного разговора их физиологические характеристики сближаются – это явление получило название зеркального отражения. Такое взаимопроникновение особенно сильно проявляется на этапе усугубления конфликта, когда гнев и обида взаимно отражаются и накапливаются. С другой стороны, во время приятных взаимодействий этот эффект менее заметен [5]. И уже совсем маловероятно такое явление во время эмоционально нейтральной дискуссии. Исследователи неоднократно замечали, как эмоции беспрепятственно распространяются описанным образом всякий раз, когда люди оказываются близко друг к другу, даже при полностью невербальных контактах. Например, если минуту-другую три незнакомых человека просидят лицом друг к другу в абсолютной тишине, то более эмоционально экспрессивный реципиент передаст свое настроение другим, не произнося при этом ни слова [6]. Тот же эффект возникает и в офисе, и в зале заседаний совета директоров, и в торговом зале: члены коллектива неизбежно «улавливают» чувства друг друга, передавая окружающим весь спектр своих эмоций – от ревности и зависти до беспокойства или эйфории. Чем сильнее сплоченность группы, тем лучше передаются чувства, события эмоциональной жизни и даже свежая, интересующая всех информация [7].
Анализ эмоционального состояния 70 рабочих групп на предприятиях разной отраслевой принадлежности показал, что у тех, кто сидел рядом на совещаниях, в течение этих двух часов настроение было одинаковым – неважно, хорошим или плохим [8]. И медицинские сестры, и бухгалтеры, которые наблюдали за своим настроением в течение тех недель или часов, что работали вместе, демонстрировали близость эмоционального состояния. При этом общее настроение группы мало зависело от проблем, которыми они делились друг с другом [9]. Исследования профессиональных спортивных команд обнаруживают схожие результаты: неважно, улучшается или ухудшается положение команды в турнирной таблице, игроки в любом случае в течение ряда дней и даже недель склонны синхронизировать свое настроение [10].
Лидерство и влияние
Постоянное взаимодействие лимбических систем членов группы образует некое эмоциональное варево, в которое каждый добавляет свою приправу. Но именно лидер бросает в котел самую главную специю. Почему? Да потому, что такова вековая основа бизнеса: каждый смотрит на босса. Люди перенимают эмоциональные оттенки настроения начальства. Даже если шеф не слишком доступен – скажем, генеральный директор, который работает в другом офисе, – все равно его душевное состояние влияет на эмоциональный климат коллектива посредством поступающих от него распоряжений, а затем уже принцип домино делает свое дело в масштабах всей компании [11].
Тщательные наблюдения за поведением коллективов позволили выявить механизмы, посредством которых лидерам удается играть ведущую роль в создании общего эмоционального климата [12]. Как правило, они говорят больше других сотрудников, да и слушают их более внимательно. Кроме того, лидеры обычно первыми высказываются по проблеме. Когда кто-то излагает свою точку зрения, то, как правило, ссылается на мнение лидера, а не на чье-то еще. Так как позиция лидера имеет особый вес, то именно он управляет «смыслом» ситуации, предлагая группе вариант ее интерпретации, а значит, и способ эмоциональной реакции на нее [13].
Однако влияние лидера на эмоции подчиненных обусловлено не только его высказываниями. Те же исследования показали, что и в том случае, когда лидеры никому ничего не говорили, за их действиями все равно наблюдали более внимательно, чем за действиями остальных членов группы. Когда вопрос выносился на всеобщее обсуждение, группа обычно первым делом обращала свои взгляды к лидеру, чтобы увидеть его реакцию. Действительно, подчиненные воспринимают эмоциональную реакцию лидера как самое надежное свидетельство его мнения и соответственно строят собственное поведение – особенно в неоднозначных ситуациях, которые члены группы воспринимают по-разному. В известном смысле лидер устанавливает некий эмоциональный стандарт, на который равняются остальные.
Лидеры открыто высказывают похвалу или оставляют одобрение при себе, подвергают подчиненных конструктивной или уничтожающей критике, предлагают помощь или закрывают глаза на нужды людей. Они могут сформулировать миссию группы так, что личный вклад каждого приобретет большую значимость, а могут этого не делать. Они могут подарить людям ощущение ясности и осмысленности работы, раскрепостить их и дать возможность свободно воплощать в труде свои творческие замыслы. Все это и определяет эмоциональное воздействие лидера.
Тем не менее далеко не все «официальные» лидеры являются лидерами эмоциональными. Когда формально назначенный на должность руководителя человек по какой-то причине не вызывает у окружающих особого доверия, они обращаются к тому, кто пользуется их доверием и уважением. И тогда этот фактический лидер становится тем человеком, который формирует эмоциональные реакции других. Например, известная джазовая группа, которая носила имя своего формального лидера и основателя, на самом деле черпала эмоциональный заряд у другого музыканта. Основатель продолжал заниматься контрактами и техническим обеспечением, но, когда нужно было выбирать репертуар или определять настройку звуковой системы, все глаза обращались к наиболее авторитетному члену коллектива – эмоциональному лидеру [14].
Люди-магниты
Кем бы ни был эмоциональный лидер группы, он, по всей видимости, обладает умением играть роль лимбического «центра притяжения», оказывающего ощутимое влияние на эмоциональное состояние окружающих его людей. Последите, например, за работой одаренного актера, и вы увидите, как легко он вовлекает аудиторию в свою эмоциональную орбиту. Передает ли он муки вероломства или радость триумфа – аудитория переживает те же чувства.
Поэтому легкость, с которой мы перенимаем эмоциональное состояние лидеров, зависит от того, насколько красноречиво их лица, голоса и жесты передают их чувства. Чем лучше лидер владеет искусством выражать свои эмоции, тем с большей силой они будут распространяться. Передача чувств, конечно, не зависит от сценического мастерства лидера. Поскольку люди слушают его внимательно, то даже скупые проявления эмоций могут оказать на них огромное воздействие. Но даже в этих условиях, чем более открытыми являются лидеры – иными словами, насколько явно они способны выразить собственный энтузиазм, – тем скорее и другими овладеют такие же сильные чувства.
Лидеры с таким талантом действуют как эмоциональные магниты, и совершенно естественно, что люди к ним тянутся. Обратите внимание, с какими лидерами люди предпочитают работать – скорее всего, они излучают оптимизм. Во многом именно поэтому лидеры с высоким эмоциональным интеллектом привлекают талантливых людей – одаренным специалистам приятно работать в таком соседстве. И наоборот, лидеры, которые несут в себе негативный заряд, – раздражительные, обидчивые, деспотичные и холодные – отталкивают людей. Никто не хочет работать на брюзгу. Исследования подтверждают это: оптимистичные, увлеченные лидеры легче удерживают свой персонал, нежели начальники, склонные к дурному расположению духа [15].
Открытая система и смех Эмоции могут распространяться, как вирус, но не все они распространяются одинаково легко. Исследование Школы менеджмента Йельского университета показало, что жизнерадостность и добросердечие распространяются в трудовых коллективах быстрее, раздражительность менее заразительна, а депрессия и вовсе непопулярна [16]. Такая высокая «скорость диффузии» позитивных эмоций оказывает прямое воздействие на коммерческие результаты. Эмоциональное состояние, как выяснили сотрудники Йельского университета, влияет на эффективность работы: приподнятое настроение способствует сотрудничеству, справедливому отношению друг к другу и повышает показатели производительности.
Силу открытой системы в действии – и, следовательно, заразительную природу любых эмоций – демонстрирует, в частности, смех. Слыша смех, мы невольно начинаем улыбаться или смеяться, чем вызываем спонтанную цепную реакцию, которая завладевает всей группой. Веселье распространяется столь быстро потому, что в мозге у нас имеются участки, специально предназначенные для распознавания улыбок и смеха: они-то и вызывают ответную реакцию. Результатом такого взаимодействия является положительное эмоциональное «заражение».
Аналогично, из всех эмоциональных сигналов самым заразительным является улыбка: она обладает почти неограниченной властью, заставляя людей улыбаться в ответ [17]. Она обладает столь сильным действием из-за той благотворной роли, которую сыграла в эволюции. Улыбка и смех, как предполагают ученые, возникли как невербальный способ укрепления союзов – сигнал того, что человек расслаблен и дружелюбен, а не насторожен или враждебен.
Смех служит самым надежным признаком дружелюбия. В отличие от других эмоциональных сигналов – особенно улыбки, которую можно симулировать, – смех затрагивает весьма сложные нейронные системы, действующие во многом непроизвольно. Так что смех подделать намного труднее [18]. Поэтому если фальшивая улыбка может легко обмануть наш эмоциональный радар, то смех через силу вряд ли кого обманет.
В неврологическом смысле смех быстрее всего создает контакт между людьми, так как способен мгновенно соединять лимбические системы. Эта непосредственная, непроизвольная реакция, как говорит один из исследователей, затрагивает «самую прямую из всех возможных коммуникаций между людьми: когда наш интеллект пассивен, а мозг общается напрямую с другим мозгом, и происходит то, что можно назвать “лимбическим сцеплением”» [19]. В таком случае неудивительно, что люди, которые наслаждаются обществом друг друга, легко и часто смеются, а те, кто друг другу не доверяет, испытывают неприязнь или расходятся во мнениях, вместе смеются мало, а то и вовсе никогда.
Следовательно, в любой рабочей обстановке звук смеха характеризует эмоциональный градус группы, т. е. дает надежный знак того, что сердца людей увлечены так же, как и их разум. Кроме того, смех коллег редко звучит в ответ на специально отпускаемые шутки, тем более избитые: исследование 1200 эпизодов смеха в ходе социального взаимодействия показало, что смех почти всегда является дружественным откликом на такие обыденные реплики, как «какая приятная встреча», а не реакцией на «уморительные» шутки [20]. Добрый смех посылает обнадеживающее послание: «Мы находимся на одной волне и ладим друг с другом». Он свидетельствует о доверии, непринужденности и общем мироощущении; как и ровный ритм разговора, смех сигнализирует, что в данный момент все благополучно.
Теперь давайте сделаем еще один шаг в исследовании эмоционального лидерства и посмотрим, насколько сильно эмоции влияют на эффективность работы.
Как настроение определяет результаты
Эмоции – это нечто весьма сильное, быстропроходящее и порой препятствующее работе. Настроения отличаются обычно меньшей интенсивностью: это более продолжительные чувства, которые, как правило, не служат помехой делу. Отметим, что эмоциональный эпизод в большинстве случаев оставляет после себя след, который не проходит долго: некое настроение, малозаметный, но стойкий осадок чувства, ощущаемого всей группой.
Хотя, с точки зрения деловых людей, эмоции и настроение не играют никакой роли в бизнесе, они реально влияют на исполнение работы. Даже легкое беспокойство лидера может служить сигналом того, что какой-то момент требует большего внимания и тщательного обдумывания. На поверку спокойствие может оказаться чрезвычайно полезным в рискованных ситуациях, тогда как излишний оптимизм может вызвать пренебрежение опасностью [21]. Внезапный приступ гнева способен приковать внимание лидера к срочной проблеме (скажем, крупного руководителя уличили в сексуальном домогательстве) и отвлечь всю его энергию на поиск ее решения – как улучшить ситуацию в организации, чтобы искоренить вообще подобные домогательства [22].
В то время как легкое беспокойство (например, из-за приближающегося срока сдачи работы) способствует усилению внимания и концентрации усилий, длительные волнения могут подорвать отношения лидера с подчиненными и снизить производительность труда из-за невозможности мозга правильно обрабатывать информацию и адекватно на нее реагировать. И наоборот, добрая шутка или приподнятое настроение чаще всего способствуют хорошему выполнению работы.
Любое настроение, как хорошее, так и плохое, «стремится» продержаться как можно дольше, и это происходит отчасти потому, что оно определяет наши представления и воспоминания. Оптимистичное настроение рисует ситуацию в радужном свете, и люди вспоминают о приятных сторонах дела; когда же они находятся в подавленном состоянии, то видят в основном грустное [23]. Помимо этого уклона в восприятии, есть и другая сторона процесса: требуется длительное время, чтобы гормоны стресса, которые вырабатываются организмом, когда человек расстроен, перестали вырабатываться и исчезли. Вот почему неважные отношения с начальством могут сделать человека пленником горьких эмоций, и, перегруженный тяжелыми мыслями, он долго не сможет привести себя в норму: «Меня так расстроили на этом совещании, что я долго не мог заснуть прошлой ночью». И естественно, мы предпочитаем общаться с людьми, которые отличаются позитивным эмоциональным настроем, в частности из-за того, что, находясь с ними рядом, мы хорошо себя чувствуем.
Эмоциональное «заражение»
Негативные эмоции – особенно раздражение, беспокойство или чувство собственной никчемности – серьезно нарушают ход трудового процесса, отвлекая внимание от выполнения текущих задач [24]. Так, проведенное в Йельском университете исследование настроений и их распространения показало, что производительность групп, принимающих решения о том, как лучше распределить ежегодные премии, заметно возрастала при доминировании положительных эмоций и снижалась при преобладании негативных. Существенно, что члены группы не осознавали воздействия собственного настроения на свою работу [25].
Как показало обследование работников одной международной гостиничной сети, из всех контактов, которые оставляли работников в плохом настроении, основную долю составляли разговоры с кем-то из менеджеров. Общение с руководством приводило к негативным эмоциям – разочарованию, досаде, гневу, печали, раздражению или обиде – примерно в девяти случаях из десяти. Это становилось причиной душевных страданий значительно чаще, чем столкновения с клиентами, рабочие перегрузки, сложности корпоративной политики или личные проблемы [26]. Лидеры, разумеется, не обязаны быть излишне «приятными»: эмоциональное искусство лидерства предполагает и умение быть требовательным в силу рабочей необходимости, но при этом они должны быть внимательны к окружающим. Один из старейших законов психологии гласит, что беспокойство и тревога, превысившие разумный порог, снижают умственные способности.
Огорчение не только ослабляет умственные способности: оно снижает и эмоциональный интеллект. Расстроенные люди с трудом могут правильно определить эмоциональное состояние других, что, в свою очередь, не способствует развитию чувства сопереживания и в результате ухудшает социальные навыки [27].
Есть и другие соображения. Согласно новым данным, переживаемые во время работы эмоции наиболее точно отражают истинное качество трудовой жизни [28]. Оказывается, что процент проведенного на работе времени, в течение которого люди ощущают положительные эмоции, – один из самых верных факторов удовлетворенности работой и, следовательно, меньшей вероятности, например, увольнения по собственному желанию [29]. С этой точки зрения лидеры, которые культивируют в себе скверное расположение духа, просто вредны для бизнеса, а те, кто «заражает» окружающих хорошим настроением, способствуют успеху дела.
Хорошее настроение – и работа пойдет на лад
Когда у людей хорошее настроение, они выкладываются на работе. Позитивный настрой помогает людям воспринимать информацию и оперировать логическими правилами при принятии сложных решений, а также мыслить более гибко [30]. Исследования подтверждают, что приподнятое настроение меняет взгляд на окружающих, а также и на события: все воспринимается более позитивно. Это, в свою очередь, помогает людям поверить в свои силы, стимулирует творчество и оттачивает искусство принятия решений, в такие моменты, кстати, они более внимательны к чувствам и проблемам других [31]. Так, страховые агенты, которые считают, что «стакан наполовину полный», работают более успешно, в том числе и со строптивыми клиентами, чем их пессимистически настроенные коллеги, и поэтому заключают больше контрактов [32]. Кроме того, исследования о роли юмора на работе свидетельствуют, что уместная шутка и смех стимулируют творчество, открывают пути для общения, упрочивают чувство единения и доверия и, конечно же, делают работу более приятной [33]. Шутка повышает и вероятность финансовых уступок на переговорах. Поэтому не стоит удивляться, что остроумие занимает значительное место в наборе профессиональных качеств эмоционально интеллектуальных лидеров.
Хорошее настроение оказывается особенно важным, когда речь идет о командной работе. Способность лидера вселить в сотрудников энтузиазм, создать настроение единения может определить профессиональный успех команды. С другой стороны, если эмоциональные конфликты в группе отвлекают внимание и энергию от решения общих задач, то пострадает и производительность.
Обратимся к результатам изучения деятельности 62 генеральных директоров и других представителей высшего менеджмента [34]. Эти руководители возглавляли компании из списка Fortune 500, а также ведущие компании США в сфере услуг (в частности, консультационные и аудиторские фирмы), некоммерческие организации и государственные учреждения. Руководителей и членов их команд (главных управляющих) тестировали на предмет оптимизма – в смысле энергии, энтузиазма и решительности. Их также спрашивали, насколько часто в возглавляемых ими организациях случаются беспорядки и конфликты – ссоры, разногласия на совещаниях и эмоциональные столкновения (в противовес идейным расхождениям).
Результаты исследования показали, что чем более позитивно настроены менеджеры высшего звена, чем более слаженно они работают в команде, тем лучше результаты деятельности организации. И наоборот, чем дольше компанией управляют менеджеры, которые не ладят друг с другом, тем хуже положение компании на рынке.
Таким образом, «групповой IQ», т. е. общая сумма максимально выраженных талантов каждого члена группы, зависит от эмоционального интеллекта группы, проявляющегося в сплоченности коллектива. Лидер, опытный в вопросах сотрудничества, умеет поддержать в команде товарищеский дух на высоком уровне и таким образом гарантирует, что качество коллективных решений оправдает затраты на проведение совещаний. Такие лидеры знают, как найти верный баланс между сосредоточенностью группы на текущих задачах и ее вниманием к характеру межличностных отношений внутри коллектива. Они естественным образом создают на рабочем месте атмосферу дружелюбия, взаимоподдержки, которая поднимает дух каждого.
Количественная оценка «климата» компании
Как известно, жизнерадостно настроенные работники, скорее всего, не поленятся сделать нечто выходящее за рамки их обязанностей, чтобы удовлетворить запросы клиента, и, следовательно, результаты их работы будут лучше. И действительно, выявлена следующая закономерность: на каждый процент улучшения рабочей атмосферы приходится два процента роста дохода [35].
Бенджамин Шнейдер, профессор Мэрилендского университета, проанализировал деятельность таких разнотипных компаний, как отделения банков, региональные представительства страховых компаний, центры обработки заказов компаний – эмитентов кредитных карт и больницы, и пришел к выводу, что высокая оценка служащими психологической обстановки на рабочем месте обусловливает и удовлетворенность их клиентов, что, в свою очередь, сказывается на финансовых результатах. Аналогично, низкий моральный дух представителей клиентской службы, которые работают в непосредственном контакте с потребителями, обусловливает высокую текучесть кадров и негативно сказывается на удовлетворенности клиентов – причем последствия такого положения дел ощущаются еще очень долго, даже по прошествии трех лет. А низкая удовлетворенность клиентов, в свою очередь, ведет к снижению доходов [36].
Так каково же противоядие? Помимо очевидной взаимосвязи между организационным климатом и условиями труда или заработной платой, огромную роль играют лидеры, инициирующие резонанс. И чем большего эмоционального напряжения требует работа, тем сильнее лидер должен выказывать участие и ободрять сотрудников. Лидеры управляют организационным климатом и, следовательно, определяют предрасположенность сотрудников удовлетворять потребности клиентов. Например, в результате исследования одной страховой компании Шнейдер обнаружил, что эффективное лидерство влияет на психологический настрой агентов, причем так, что число пролонгированных контрактов увеличивается на 3–4 % – довольно маленькая разница, но для бизнеса – весьма значительная.
Консультанты по вопросам организационного поведения долгое время полагали, что существует некая положительная связь между взаимоотношениями в данном подразделении компании и его результативностью. Однако четких данных о связи между этими аспектами практически не было, так что лидеры могли с легкостью игнорировать свой личный стиль управления и его воздействие на подчиненных, вместо этого концентрируя внимание на более «конкретных» целях бизнеса. Но сейчас, наконец, у нас имеются достоверные результаты исследований трудового поведения в целом ряде отраслей. Полученные сведения касаются взаимосвязи лидерства с атмосферой в коллективе и производительностью и позволяют количественно измерить то вполне ощутимое изменение финансовых показателей, которое вызывается чем-то, казалось бы, столь эфемерным, как «атмосфера» компании.
Например, в одной международной компании, занимающейся продажей продуктов питания и напитков, позитивное восприятие организационного климата обусловило более высокие показатели годовой прибыли в крупнейших подразделениях. При изучении 19 страховых компаний было установлено, что климат, созданный руководителями посредством прямых распоряжений, определял производительность всей организации: в 75 % случаев единственно только организационный климат позволял четко отнести компании к высокорентабельным и развивающимся или убыточным и застойным [40].
Сам по себе рабочий климат еще не определяет производительность. Общеизвестно, что факторы, благодаря которым в каждом секторе появляются сильнейшие компании, весьма многочисленны. Но наши исследования показывают, что в целом организационный климат – эмоционально окрашенное отношение людей к работе в данной компании – способен объяснить 20–30 % различий в производительности труда. Умение пробудить в людях лучшее окупается вполне материально.
Если климат в компании определяет коммерческие результаты, то какие факторы тогда ответственны за сам этот климат? Примерно на 50–70 % создание климата в организации зависит от действий одного человека – лидера. Более чем кто-нибудь другой, руководитель создает условия, которые напрямую влияют на способность людей трудиться с полной отдачей [41].
Короче говоря, эмоциональное состояние лидера и его действия реально влияют на психологическое самочувствие подчиненных, а следовательно, и на качество их работы. Таким образом, вопрос о том, насколько успешно лидеры управляют своими эмоциями и воздействуют на настроение окружающих, становится не частной заботой, а залогом успешности бизнеса [42].
Это подводит нас к обсуждению механизмов работы мозга эмоционального лидера, каково бы ни было влияние последнего на людей – пагубное или благое.
Принимаемся за дело с улыбкой Из всех аспектов бизнеса усердная забота о клиенте – святой Грааль любой сервисной индустрии – возможно, больше всего испытывает на себе воздействие охватывающего трудовой коллектив настроения и, следовательно, вышеупомянутого аспекта работы мозга – по принципу открытой системы. Известно, что работа по обслуживанию клиентов сопряжена со стрессами и сильными эмоциями, причем со стороны не только клиентов, но и агентов. И с точки зрения бизнеса плохое настроение людей, непосредственно контактирующих с потребителями, просто неприемлемо. Во-первых, грубость губительна, так как провоцирует неудовлетворенность и возмущение клиентов – независимо от того, насколько хорошо работники справляются с их обслуживанием. Во-вторых, раздражительные работники на самом деле плохо обслуживают клиентов, что иногда приводит к плачевным результатам: исследования показали, что, например, в тех кардиологических отделениях, где у медицинского персонала в основном «подавленное» настроение, показатели смертности пациентов в четыре раза превышают показатели аналогичных подразделений с иным эмоциональным климатом [37].
И наоборот, хорошее настроение сотрудников, которые работают в непосредственном контакте с потребителями, идет на пользу бизнесу. Если клиенты находят общение с персоналом приятным, они начинают считать, что этот магазин, например, «неплохое место» для покупок. Это означает не только, что они вернутся туда еще не раз, но и то, что они расскажут об этом магазине своим знакомым, а те – своим. Кроме того, когда у работников сервиса приподнятое настроение, они стараются как можно лучше выполнить пожелания клиентов. Так, при обследовании 32 розничных магазинов одной торговой сети в США выяснилось, что магазины с более радушным персоналом показывают самые высокие результаты по объему продаж [38].
Но как этот вывод связан с лидерством? Дело в том, что во всех этих магазинах был менеджер, который формировал эмоциональный климат, направлявший настроение продавцов – а в итоге и объем продаж – в нужное русло. Когда менеджеры – люди энергичные, уверенные в себе и оптимистичные, это сказывается на психологическом состоянии персонала [39].
Глава вторая
Резонансное лидерство
Давайте вернемся к нашему примеру с «Би-би-си». Первый менеджер, который получил задание сообщить работникам плохие известия и так взвинтил людей, что ему чуть было не пришлось вызывать охрану, чтобы убраться восвояси без риска для жизни, являет собой пример того, что мы называем диссонансным лидерством. Не интересуясь чувствами присутствующих, он привел в действие пружину негативных эмоций и спровоцировал регрессивную динамику: от недовольства люди перешли к негодованию, от неприязни – к бешенству.
Когда лидерам не удается проникнуться чувствами других или правильно истолковать эмоции группы, они создают диссонанс, без нужды посылая коллективу отрицательные сигналы. Возникающая при этом подавленность мгновенно отражается на результатах работы: вместо того чтобы все внимание уделять посланию лидера и выполнению групповых задач, коллектив занимается внутренними проблемами. В любой рабочей обстановке не составляет труда вычислить влияние диссонансного лидера: люди выведены из равновесия и, естественно, начинают плохо работать.
Второй оратор в нашем примере, чья речь вызвала у уволенных сотрудников взрыв аплодисментов, иллюстрирует стратегию резонансного лидерства. Он проникся чувствами людей и дал их эмоциям позитивное направление. Говорил с ними искренно и, действуя с позиции собственных ценностей, вызвал эмоциональный отклик у окружающих: коснувшись в своем выступлении нужных струн, он вызвал у слушателей душевный подъем в столь трудный момент их жизни. Когда слова лидера вызывают резонанс, это можно увидеть по глазам окружающих: они прикованы к лидеру и горят.
Надо сказать, что слово резонанс происходит от латинского глагола resonare – отдаваться эхом. Согласно Оксфордскому словарю, резонанс – это «усиление или удлинение звука посредством отражения» или, более точно, путем «синхронных колебаний». Перенося этот принцип в область человеческого общения, можно сказать, что «совпадение частоты колебаний» наблюдается, когда два человека настроены на одну эмоциональную волну, т. е. чувствуют «синхронно». В соответствии с исходным значением понятия «резонанс» такая синхронность рождает отзвук, продлевая позитивный эмоциональный тон.
Одним из признаков резонансного лидерства является наличие сторонников, которые тянутся за лидером, разделяют его пыл и энергию. С точки зрения эмоционального лидерства резонанс усиливает и продлевает эмоциональное влияние лидера. Чем сильнее совпадают эмоциональные «вибрации» людей, тем меньше недоразумений в их общении: резонанс минимизирует помехи в системе. В деловых кругах известно изречение: «Единство команды – это ясный сигнал и минимум шума». Средство, которое сплачивает людей в команде и рождает их преданность, – это эмоции, которые они испытывают [1].
Насколько эффективно лидер управляет этими чувствами и использует их для достижения групповых целей, зависит от уровня его эмоционального интеллекта. Умение вызвать резонанс – признак лидеров, отмеченных высоким эмоциональным интеллектом. Их увлеченность, энергия и энтузиазм находят отклик у каждого члена группы. В том случае, когда необходимо настроить людей на более серьезный лад, лидеру тоже пригодится умение мысленно встать на позицию других людей и воспринимать их эмоциональный настрой. Так, если некое событие вызвало всеобщий гнев (как в случае с закрытием отдела «Би-би-си») или сильно расстроило коллектив (например, серьезная болезнь коллеги), эмоционально мудрый лидер не просто переживает вместе со всеми – он еще и открыто выражает свои чувства. Такого рода резонанс усиливает синхронность не хуже, чем энтузиазм, поскольку создается ощущение, что подчиненные не оставлены вниманием и заботой руководства.
Под влиянием лидера с высоким эмоциональным интеллектом люди раскрепощаются. Они обмениваются идеями, учатся друг у друга, принимают совместные решения и дружно работают. Таким образом, возникает крепкая эмоциональная связь, которая помогает им не теряться даже в условиях глобальных изменений и неопределенности. Возможно, важнее всего то, что наличие эмоциональной связи с другими людьми наполняет нашу работу большим смыслом. Каждый знает, как это прекрасно – разделить с кем-то волнующий момент: например, радость от успешного завершения работы. Эти чувства могут подвигнуть людей на дело, которое в одиночку никто не сделает и даже не станет пытаться сделать. И именно лидер с высоким эмоциональным интеллектом знает, что нужно для того, чтобы зародилась такая связь.
С другой стороны, если лидер не умеет вызывать эмоциональный отклик, то люди будут делать все правильно, но механически – выполняя работу, но не выкладываясь. Без доброй доли сердечности лидер может руководить, но не сможет повести за собой.
Диссонирующий лидер
Диссонанс в изначальном музыкальном смысле означает неприятный, резкий звук. Однако и в музыкальном, и в психологическом значении использование этого термина указывает на недостаток гармонии. Диссонирующий лидер заставляет группу ощущать эмоциональное неудобство, и люди постоянно чувствуют себя неуютно [2].
Тогда как смех является естественным барометром наличия в работе коллектива резонанса, гнев, страх, апатия и даже угрюмое молчание свидетельствуют об обратном. И такой диссонанс на работе, как показывают исследования, является для множества людей более чем привычным. Например, при опросе более тысячи американских рабочих 42 % сообщили о грубости, окриках и других видах вербальных оскорблений на работе, а почти 30 % признали, что сами кричали на своих коллег [3].
Посмотрим теперь, каковы биологические издержки такой дисгармонии. Хотя явное выражение недовольства может снять эмоциональное напряжение и создать резонанс, гнев и раздражение легко передаются другим, и подобное поведение начальства только взвинчивает окружающих. Например, вместо того чтобы спокойно сказать: «Когда вы опаздываете на совещания, мы теряем время. Мы все работали бы более эффективно, если бы вы приходили вовремя», – недовольный начальник начинает ворчать и переходить на личности.
Он брюзжит: «Ну, вижу, Его Высочество наконец-то соблаговолили присоединиться к нам. Я рад, что вы смогли внести нас в свой донельзя забитый график. Мы постараемся не слишком расходовать ваше драгоценное время».
Как показали исследования, в рамках которых анализировались психологические реакции спорящих, подобные выпады способны эмоционально покалечить человека [4]. Такие нападки – когда человек посылает собеседнику сигналы раздражения или презрения – резко меняют эмоциональный фон того, кому они предназначены, особенно если нападающий является супругом или начальником – человеком, с чьим мнением принято считаться.
Джон Готман, психолог из Вашингтонского университета, использует термин «затопление» для описания силы ответной реакции типа «fight-or-flight» («беги или сражайся»), которую может вызвать такое непомерно суровое замечание: мгновенно частота пульта увеличивается на 20–30 ударов в минуту и человек впадает в прострацию. В этом состоянии он не способен адекватно воспринимать слова собеседника, не может достаточно ясно ответить на обращенные к нему вопросы, мышление становится сбивчивым, а ответы – примитивными. В результате он просто отстраняется («отгораживается стеной») от другого человека, увеличивая эмоциональную или физическую дистанцию между собой и собеседником.
Хотя эти исследования проводились в семейных парах, диссонансные столкновения между подчиненным и начальником приносят практически такие же эмоциональные потери. В одном исследовании работников попросили вспомнить случаи, когда менеджеры выходили из себя и обрушивались на них с бранью. Обычно в таких ситуациях работники занимали оборонительную позицию, уклонялись от ответственности или самоустранялись, избегая контакта с менеджером. Характерно, что когда 108 менеджеров и офисных служащих попросили указать источники трудовых конфликтов в их организациях, то основной причиной они назвали придирки со стороны начальства [5].
Короче говоря, диссонанс приводит людей в уныние, вызывает эмоциональное опустошение или отстранение. Есть и еще личная плата за диссонанс: люди, которые работают в раздражающей обстановке, несут этот отравляющий заряд домой. Гормоны стресса, выработанные за время нервного рабочего дня, продолжают действовать много часов спустя [6].
Разновидности диссонансов
Существует бесчисленное множество различных типов диссонансных лидеров, которые не только не наделены чуткостью (и поэтому не попадают в такт с настроением группы), но и передают окружающим негативные эмоциональные сигналы. Наши наблюдения говорят о том, что, как правило, эти лидеры не имеют дурных намерений: им просто недостает навыков эмоционального интеллекта, которые помогли бы вызывать отклик в душах подчиненных.
Если говорить о крайних вариантах, то типы диссонансных лидеров варьируют от тиранов, которые специально ругают и унижают людей, до психопатов-манипуляторов. Эмоциональное воздействие подобных лидеров несколько сродни поведению дементоров в серии книг о Гарри Поттере, которые «высасывают мир, надежду и счастье из окружающего их пространства» [7]. Они создают некомфортные рабочие условия, но не имеют ни малейшего представления о том, какой вред наносят, и, скорее всего, просто об этом не думают.
Но есть диссонансные лидеры, которые действуют более искусно: они пускают в ход обаяние, светский лоск и даже харизму, чтобы ввести людей в заблуждение и использовать их в своих интересах. Такие лидеры на деле не исповедуют провозглашаемых ими ценностей или просто мало заботятся о чувствах других, преследуя главным образом собственную выгоду. Как правило, подчиненные видят это лицемерие – скажем, когда лидер-манипулятор проявляет напускное дружелюбие, – и воспринимают такого лидера соответственно: в коллективе воцаряются цинизм и недоверие.
Какое-то время диссонансные лидеры могут быть эффективными: могут, например, добиться вожделенного продвижения по службе, бросив все силы на ублажение начальства, – но вред, который они наносят делу, представляет их видимый успех совсем в ином свете. В каких бы делах они ни участвовали, их пребывание в должности оставляет после себя предательское наследие – апатию, гнев и обиды. Короче говоря, диссонансные лидеры – это начальники, с которыми люди опасаются работать.
Когда руководитель возбуждает негативный резонанс, это чревато дурными последствиями. Даже если вначале и наблюдается подъем производительности, то, что лидер резонирует исключительно в негативном эмоциональном диапазоне, гасит в конечном счете любой энтузиазм. Подобные лидеры передают окружающим собственные – часто агрессивные – эмоции, но не интересуются чувствами других; они по-настоящему никогда не слушают людей и не заботятся о них. Наделенные эмоциональным интеллектом лидеры, напротив, избирают более прочный путь мотивации подчиненных: они вызывают позитивный отклик, объединяя людей вокруг достойной цели.
Существуют еще так называемые «несведущие» лидеры, которые пытаются вызвать положительный резонанс без учета сложившейся ситуации, не замечая, что их подчиненные «застряли» в негативном эмоциональном регистре. Другими словами, люди испытывают гнев, тревогу или иной психологический дискомфорт, а невежественный лидер, не обращая на это внимания, по-прежнему посылает оптимистичные сигналы, которые не вызывают отклика.
Демагог Опытные лидеры настраивают окружающих на свой эмоциональный ритм. Мы знаем из истории, как демагоги и диктаторы использовали эту способность ради достижения своих целей: Гитлеры и Пол Поты всего мира вдохновляли толпы на выполнение волнующей – и разрушительной – миссии. В этом и заключается основное различие между резонансом и демагогией.
В сравнении с резонансными лидерами демагоги оказывают на людей совсем иное эмоциональное воздействие: вызывают негативные эмоции, особенно часто смесь страха и гнева – угрозы, которую для «нас» представляют «они», и страха, что «они» заберут принадлежащее «нам». Слово, которое несут такие лидеры, скорее разделяет людей, а не объединяет их в общем деле. Подобные лидеры строят свою платформу действий на негативном резонансе – на тревожных эмоциях выживания по принципу «беги или сражайся», которые возникают, когда люди чувствуют опасность или испытывают ярость. Сербский лидер Слободан Милошевич, например, был мастером в разжигании этнической ненависти, объединяя своих последователей под знаменем негодования, страха и злобы – как оказалось, во вред и себе, и своему народу.
Демагогия использует деструктивные эмоции – набор средств, которые уничтожают надежду и оптимизм, так же как и подлинное новаторство и творческое воображение. Резонансное лидерство, опираясь на общечеловеческие ценности, напротив, создает положительный эмоциональный отклик. Оно вдохновляет людей, заставляя их поверить в свои возможности, объединяя их в едином порыве.
К счастью, в бизнесе лидер-демагог встречается довольно редко: более естественной нишей для лидера такого типа является политика. Однако некоторые коммерческие руководители все-таки прибегают к бесчестным приемам. Лидерство в трудовых коллективах, построенное на негативном резонансе (например, культивирующее страх и ненависть к «врагу»), равноценно дешевому трюку – это быстрый и грязный способ мобилизовать группу для достижения некой цели. Людей можно относительно легко заставить вместе ненавидеть или бояться чего-то. Эти эмоции вызываются без труда при условии, конечно, что «враг» выбран верно. Но с биологической точки зрения эти эмоции рассчитаны на короткие интенсивные вспышки, которые должны подготовить нас к реакции типа «беги или сражайся». Если же такая ситуация сохраняется довольно долго либо эмоции постоянно подогреваются, это истощает нас или медленно ведет к эмоциональному выгоранию. Гнев или страх, таким образом, могут стать ведущей силой в момент кризиса, но это слишком краткосрочные факторы мотивации.
Один знакомый нам руководитель так описывает свое организационное видение: «Мы стремительно движемся в непростое будущее, руководим своим предприятием и тянемся к новым вершинам. На каждом этапе наши лидеры выискивают новые благоприятные возможности, а наши менеджеры разрушают планы конкурентов. Мы рады, что клиенты довольны нашей работой».
На первый взгляд, фраза звучит неплохо, но при повторном прочтении становится ясно, что это не более чем набор слов. Мы не знаем, что он на самом деле имеет в виду (а вы?), но когда мы решили обратиться к корпоративной культуре и стилям лидерства, то не смогли обнаружить в этой компании ни достаточной гибкости, ни толерантности к неопределенности, ни осознания риска, ни новаторства, ни даже должного уважения к клиенту. Мы увидели там людей, занятых обычными делами и весьма цинично относящихся к провозглашенному лидером подходу. Грустно, но факт, что профессиональный жаргон бизнесменов может стать дымовой завесой, прикрывшись которой, лидер никогда не скажет правды о том, чем его сотрудники занимаются на самом деле, – и никогда не соберется хоть что-нибудь изменить в своей фирме.
Невежественными зачастую бывают эгоцентричные лидеры. Так, менеджеры одной компании по производству потребительских товаров потребовали встречи с генеральным директором, поскольку были глубоко обеспокоены тем, что происходит в компании. Хотя она все еще входила в десятку лучших в своей отрасли, наблюдалась явная тенденция к спаду. Эти менеджеры, которым рабочий процесс был знаком не понаслышке, хотели помочь директору изменить ход вещей и направить его в нужное русло.
Однако, когда генеральный директор встретился с менеджерами, он, похоже, просто не стал их слушать. В ответ на проявленное беспокойство он заявил: «Людям нужен герой – это им необходимо, – и именно таким героем я являюсь для своих работников. Словно кинозвезду, люди хотят видеть меня и почитать. Поэтому я решил, что это хорошо – то, что вы пришли сюда. Ведь только в этом случае вы сможете услышать то, что я должен сказать и говорю каждому: кто я есть на самом деле». После этих слов в комнате воцарилась недоуменная тишина, которую генеральный директор, вне сомнения, принял за знак согласия. Для него речь шла не о «нас», а о «себе любимом».
Темная сторона честолюбия заключается в том, что все внимание лидера может сосредоточиться на собственной персоне. Это приводит к пренебрежению заботами людей, в которых он нуждается для достижения успеха, – и вызывает диссонанс [8].
Напротив, эмоционально интеллектуальные лидеры формируют резонанс, прислушиваясь к чувствам – своим и чужим – и направляя их в нужное русло. Чтобы понять механизмы, которые обслуживают эмоционально выверенное лидерство и, таким образом, помогают создать резонанс, обратимся к новым открытиям в области исследований мозга.
Лидерство и строение мозга
Нет в мире птиц, что могли бы летать с одним крылом. Одаренный лидер должен иметь и сердце, и голову – мы говорим о единстве чувства и мысли. Это два крыла, которые позволяют лидеру подниматься ввысь.
Любому лидеру, чтобы овладеть спецификой текущих задач и трудностей, необходим определенный интеллект. Конечно, лидеры с ясным умом, аналитически и концептуально мыслящие, приносят компании пользу. Интеллект и ясное мышление мы рассматриваем в основном как качества, которые открывают дверь в лидерство. Без этого вход туда воспрещен. Однако интеллект сам по себе еще не делает человека лидером. Лидеры осуществляют свои замыслы, мотивируя, направляя, вдохновляя, прислушиваясь, убеждая и – самое важное – вызывая живой отклик. Как предостерегал Альберт Эйнштейн: «Мы должны постараться не сделать интеллект нашим богом. Он, конечно, обладает мощными мускулами, но лишен личности. Он не может управлять – он может только служить».
Нейронные системы, отвечающие за интеллект, с одной стороны, и эмоции, с другой, разделены, но взаимосвязаны [9]. Схематично можно показать, как связаны мысли и чувства, т. е. продемонстрировать нейронную основу эмоционального лидерства. Несмотря на ту огромную ценность, которую деловая культура зачастую приписывает интеллекту, наши эмоции в буквальном смысле мощнее нашего интеллекта. В моменты опасности наши эмоциональные центры – лимбическая система – подчиняют себе всю мыслительную деятельность.
Существуют веские причины, почему эмоции настолько сильны. Они крайне важны для выживания, поскольку именно через эмоции мозг предупреждает нас об угрозе в критической ситуации и предлагает план незамедлительного действия: бороться, бежать, замереть. С точки зрения эволюции разум – итог действия лимбической системы: он получает от нее приказы в ситуациях, угрожающих жизни, и при стрессе. Эти эмоции проводятся в действие миндалевидным телом – частью лимбической доли мозга, которая ежесекундно отслеживает, что с нами происходит, и всегда настороже на случай экстренной ситуации [10]. Действуя как радар эмоциональных неожиданностей, миндалевидное тело может подчинить себе другие части мозга (в том числе и локализованные в неокортексе рациональные центры) и мобилизовать их на мгновенную реакцию, если заметит угрозу.
Такой механизм хорошо работал последние 100 миллионов лет эволюции. Страх гнал древних млекопитающих, спасавшихся от реальной угрозы, которая исходила от хищников; гнев заставлял мать вступить в схватку, чтобы защитить своего детеныша. Да и полный набор социальных эмоций, таких как ревность, гордость, презрение и привязанность, играл заметную роль в семейной политике первобытных людей – точно так, как это происходит в глубинах внутрикорпорационной жизни в наши дни.
Эмоции помогали человечеству выжить в ходе эволюции, однако неврологические трудности лидерства появились только в последние 10 000 лет. В сегодняшнем цивилизованном мире мы сталкиваемся со сложными социальными реалиями (например, ощущаем, что кто-то к нам несправедлив), тогда как мозг наш приспособлен для преодоления чрезвычайных ситуаций совсем иного рода. Поэтому, когда эмоциональный натиск выбивает нас из колеи, наше беспокойство или гнев лучше находят разрешение в рукопашной, а не в анализе тонкостей офисной политики. (Да что, черт возьми, возомнил о себе этот парень! Я так взбешен, что могу и врезать!)
К счастью, такие эмоциональные импульсы проходят немалый путь, который начинается в миндалевидном теле, а затем переходит в префронтальную область, расположенную сразу за лобной долей и являющуюся исполнительным органом мозга. Префронтальная область получает и анализирует информацию, поступающую от всех частей мозга, а потом вырабатывает решение о способе действия. Она может наложить вето на эмоциональный импульс – и таким образом обеспечить большую эффективность наших реакций. (Помни, он представляет тебе годовой отчет – так что расслабься и посмотри, что еще он скажет, прежде чем делать что-то, о чем потом можешь пожалеть.) В отсутствие такого запрета человек мог бы стать жертвой эмоционального натиска и повел бы себя по указке импульса, поступившего из миндалевидного тела. Так и бывает, когда механизм префронтальной зоны не справляется со своей задачей сдерживать эмоциональные порывы.
Диалог между нейронами в эмоциональных центрах и префронтальных областях осуществляется посредством сверхскоростной нейронной связи, которая создает гармонию разума и чувств. Навыки эмоционального интеллекта, столь важные для эффективного лидерства, зависят от бесперебойного функционирования префронтальнолимбической системы. Исследования неврологических больных с повреждением префронтальнолимбической системы подтверждают, что их когнитивные способности могут не измениться, тогда как навыки эмоционального интеллекта явно ухудшаются [11] – факт, четко отделяющий эти навыки от чисто когнитивных способностей, таких как интеллект, специальные знания или квалификация бизнесмена, которые обитают только в неокортексе.
Таким образом, с биологической точки зрения искусство резонансного лидерства сплетает воедино наш интеллект и наши эмоции. Разумеется, для уверенного принятия решений лидерам необходима определенная деловая хватка и навыки логического мышления. Если они попытаются обойтись одним только интеллектом, то упустят важную составляющую грамотного управления.
Возьмем, к примеру, нового генерального директора одной международной компании, который попытался изменить стратегическое направление фирмы. Он потерпел крах и был уволен, проработав на этом месте не более года. «Он считал, что сможет изменить компанию одними интеллектуальными усилиями, не стараясь расшевелить людей эмоционально, – рассказал нам старший вице-президент компании. – Он провел кардинальные стратегические преобразования, не удосужившись заручиться поддержкой тех людей, которые должны были реализовывать его замыслы. Последовал шквал электронных сообщений от сотрудников совету директоров с жалобами на столь бесчувственное руководство, и в результате генеральный директор был снят со своей должности».
Как взаимодействуют четыре основные области эмоционального интеллекта
Мы никоим образом не претендуем на первенство, заявляя, что основные задачи любого лидера – увлечь людей, вызвать оптимизм и трудовой энтузиазм, культивируя атмосферу товарищества и доверия [12]. Это общеизвестно. Но мы хотим несколько развить этот тезис и продемонстрировать, как эмоциональный интеллект позволяет лидерам справляться с этими задачами. Каждая из областей эмоционального интеллекта – самосознание, самоконтроль, социальная чуткость и управление отношениями – содержит важный набор навыков, необходимых для резонансного лидерства.
Эти четыре составляющие, конечно, тесно переплетаются, и между ними существуют динамичные отношения. Например, лидер не способен достаточно хорошо управлять собственными эмоциями, если он почти или совсем их не осознает. А если его эмоции выходят из-под контроля, то пострадает его способность управлять отношениями с другими людьми. Наши исследования позволили выявить механизм, лежащий в основе этой динамики [13]. Вкратце можно сказать, что самосознание способствует как сопереживанию, так и самоконтролю, а сочетание последних двух качеств делает возможным эффективное управление отношениями. Таким образом, эмоционально интеллектуальное лидерство основано на самосознании.
Самосознание – вещь, нередко упускаемая бизнесменами из виду, – начало всех других навыков. Не осознав характер собственных эмоций, мы будем плохо ими управлять и скверно распознавать чувства других. Наделенные развитым самосознанием лидеры прислушиваются к своим внутренним сигналам. Они, например, понимают, как их чувства влияют на их поведение и производительность. Вместо того чтобы позволить гневу вырваться наружу, они преодолевают эмоциональный взрыв еще на начальном этапе, определяют, чем этот гнев вызван, и решают, что можно сделать для конструктивного выхода из ситуации. Лидеры, которым недостает такого эмоционального самосознания, могут потерять самообладание, но так и не понять причину возникновения подобных эмоций. Самосознание играет решающую роль и в сопереживании, понимании того, как другие видят создавшуюся ситуацию. Если человек постоянно не обращает внимания на собственные чувства, он не заметит и чувства окружающих.
Социальная чуткость – особенно сопереживание – помогает решить еще одну задачу лидера: вызвать живой отклик. Когда лидер прислушивается к тому, что в данный момент чувствуют другие, он может сказать и сделать то, что необходимо в данной ситуации, чтобы успокоить страхи, укротить гнев или сплотить людей в общем порыве. Тактичное отношение позволяет лидеру распознать ценности, разделяемые коллективом, и приоритеты, которые побуждают людей к действию.
И наоборот, лидер, которому не хватает умения понять переживания других, будет невольно выключен из эмоционального контекста коллектива, и поэтому его слова и поведение могут вызвать негативную реакцию. Эмпатия, предполагающая неравнодушие и способность ставить себя на место другого человека, позволяет лидерам тонко настраиваться на эмоциональные волны, которые вызывают отклик. Такая чуткость дает лидеру возможность точно выверить свои эмоциональные сигналы, чтобы не терять чувства единства с другими людьми.
Наконец, если лидеры понимают свое мировоззрение и ценности и могут правильно воспринимать эмоции группы, их навыки в области управления отношениями смогут лишь усилить резонанс. Однако, чтобы руководить эмоциональным настроем группы, лидеры должны сначала четко осознать собственный курс и свои приоритеты – и это снова возвращает нас к важности самосознания.
Эти взаимосвязи между четырьмя составляющими эмоционального интеллекта имеют не только теоретическое, но и практическое значение. Это основные элементы эффективного эмоционального лидерства – способности вызывать живой отклик. Далее мы изучим особенности нервной системы, лежащие в основе навыков эмоционального интеллекта, которые позволяют лидерам воодушевлять людей, вести их за собой.
Глава третья
Нейроанатомия лидерства
С точки зрения работы мозга резонанс означает, что эмоциональные центры людей настроены на один ритм и звучат в одном регистре, причем положительном. Не стоит забывать, что из всех средств, вызывающих такую синхронность работы мозговых систем, одним из наиболее мощных и прямых является смех.
Рассмотрим с позиции нейроанатомии лидерства случай, произошедший во время совещания высшего менеджмента одной крупной розничной торговой компании. Исходя из данных исследования рынка, которые находились у каждого из присутствующих перед глазами, вице-президент по маркетингу принял ошибочное решение, пойдя на приобретение крупного рекламного пакета. После того как собравшиеся сосредоточенно изучили результаты анализа, их единодушное мнение было понятно без слов: глава службы маркетинга оплошал.
Повисло долгое напряженное молчание, и вот наконец тишину нарушил один из присутствующих. Он язвительно заметил: «Может быть, вы просто не надели тогда очки». Все рассмеялись.
Этот короткий иронический комментарий послужил сразу двум целям: безоговорочно подтвердил, что глава маркетинговой службы и вправду совершил промах, но в то же время шутка смягчила этот нелицеприятный вердикт, что сделало излишним необходимость тратить время на прения по поводу свершившегося факта. Группа плавно перешла к обсуждению следующего вопроса: нужно было решить, как выйти из затруднительного положения.
Все известное нам о нейрофизиологии юмора и принципе открытой системы (как мы уже видели в гл. 1) говорит о том, что шутка перенастроила эмоциональные центры топ-менеджеров на позитивный лад. Это, по-видимому, помогло людям не стать заложниками негативных эмоций и избежать фиксации на проблеме – ошибке руководителя маркетинговой службы, – а без промедления перейти к выработке решения. А руководитель сумел сохранить рабочий настрой, разрешив проблему практически одной фразой.
Как мы отмечали, умелое использование юмора всегда отличает эффективного лидера. Это не означает, что лидер всегда должен избегать разногласий или конфликтов. Отнюдь нет. Но грамотно действующий лидер знает, когда стоит тратить время на выражение недовольства, а когда это не имеет смысла.
Чтобы плодотворно использовать возможности юмора, вовсе не нужно иметь в запасе богатый комический репертуар или обладать талантом юмориста. То, что в обычных обстоятельствах может показаться довольно глупым замечанием, в напряженный момент может стать мощным эмоциональным толчком, если эти слова вызовут смех или хотя бы улыбку. Источником данных о связи лидерской эффективности с умением развеселить людей служат сотни случаев из практики; одним из таких примеров как раз и является разрядившая атмосферу шутка насчет шефа маркетинговой службы [1]. Рассмотрим теперь в качестве примера одно исследование, в рамках которого проводился анализ собеседований при приеме на работу на руководящие должности. В ходе изучения фиксировалось, как часто во время беседы каждый кандидат заставлял своего интервьюера смеяться. Затем в течение двух лет ученые следили за карьерой этих людей, чтобы узнать, кто из них сумел выйти на новые рубежи. Выяснилось, что лидерам, добившимся впоследствии феноменальных успехов, удавалось заставить интервьюера посмеяться над какой-либо шуткой в два раза чаще, чем посредственным руководителям. (Успех лидеров определялся по двум критериям: они должны были принадлежать к первой трети самых высокооплачиваемых сотрудников компании по размерам премиальных, увязанных с финансовыми показателями работы, и иметь отличные отзывы минимум 90 % своих коллег и начальства.)
Исследователи также провели беседы с рядом руководителей высшего уровня из США и других стран, причем почти половина из них были или исполнительными, или генеральными директорами компаний. Разговор велся на предмет взлетов и падений в их карьере. В ходе интервью выдающиеся лидеры использовали в три раза больше шутливых комментариев – примерно по одному каждые четыре минуты, – чем руководители среднего уровня.
Таким образом, самые эффективные лидеры используют юмор более свободно; они не боятся пускать его в ход даже в напряженной ситуации и подавать людям позитивный сигнал, который меняет эмоциональный тон взаимодействия. При этом лидер может говорить о таких сухих и серьезных вещах, как пункты контракта или показатели бизнес-плана, – главное, что доброе расположение духа, которое создается смехом, поддерживает благожелательные отношения лидера с окружающими.
Навыки эмоционального интеллекта: проводники эмоционального лидерства
Тем не менее, и это особенно впечатляет, остроумие этих лидеров сильно коррелирует с теми навыками эмоционального интеллекта, которые, как мы обнаружили, являются ключевыми [2] в лидерстве и которых, пожалуй, можно назвать проводниками эмоционального лидерства.
В наших более ранних исследованиях лидерских способностей мы в значительной мере опирались на получившую сегодня всеобщее признание идею, которая была высказана еще в 1973 г. ныне покойным профессором Гарвардского университета Дэвидом Макклелландом [3]. В статье для ведущего психологического журнала Макклелланд выдвинул следующее предложение: если организация хочет найти (нанять или продвинуть по служебной лестнице) наиболее достойного кандидата на некую конкретную руководящую должность, ей следует отказаться от стандартного подхода. Вместо того чтобы тестировать людей на IQ, проверять их знания, изучать индивидуальные особенности или анализировать их резюме, Макклелланд предложил прежде всего изучить сотрудников, которые уже показали прекрасные результаты в данной области, и тщательно сравнить их с теми, чьи достижения могут быть признаны не более чем средними.
Такой анализ дает возможность не только установить нижний порог способностей, необходимых для занятия данной должности (основные навыки, которыми для выполнения этой работы должен владеть каждый), но и, что более важно, выявить отличительные черты – умения, которые проявили «звезды» и не смогли продемонстрировать середнячки. Затем, по мнению Макклелланда, следует отбирать на важные должности людей, обладающих теми же способностями, какие есть у этих «звезд», или помогать своим сотрудникам развивать в себе эти сильные стороны. Предложение нашло воплощение в обычной на сегодня в организациях мирового уровня практике – разработке «модели лидерских способностей», используемой в целях выявления, обучения и карьерного продвижения потенциальных «звезд».
Рассмотрим, к примеру, модель лидерских качеств, разработанную Лайлом Спенсером, долгое время работавшим вместе с Макклелландом. Он создал эту модель для фирмы – производителя средств автоматизированного промышленного управления (одного из подразделений компании Siemens, имеющего оборот 2 млрд. долл. и 400 филиалов в 56 странах мира) [4]. Первым шагом стал отбор группы будущих лидеров – менеджеров, благодаря которым рост доходов и прибыль от продаж выросли настолько, что по производительности они попадали в верхние 10–15 % [5].
Затем эти выдающиеся личности сравнивались с менеджерами, чьи финансовые результаты были не более чем средними, после чего с представителями обеих групп проводились обстоятельные беседы, предназначенные для оценки их способностей. Выяснилось, что только «звездам» присущи четыре вида способностей, связанных с эмоциональным интеллектом (кстати, среди них не оказалось ни одного технического или чисто когнитивного навыка): настойчивость в достижении цели, способность проявлять инициативу, умение сотрудничать и работать в команде, талант руководить коллективом.
Затем, ясно представляя, на какие навыки эмоционального интеллекта следует ориентироваться, специалисты занялись обучением группы руководителей другого филиала, стремясь привить им эти способности. Менеджеров ознакомили с сутью этих умений и протестировали по каждому из них. Каждый из них сформулировал для себя задачи совершенствования данных навыков – и, соответственно, роста коммерческой производительности.
Эти лидеры повысили свою эффективность и получили значительный рост прибыли: в том году доход подразделений, находящихся под их управлением, вырос на 1,5 млн. долл., вдвое превысив показатели отделений, руководители которых не проходили такого обучения.
Лидеры: новое поколение
Когда мы говорим о ценности навыков эмоционального интеллекта, у нас нет намерения реанимировать доказавшее свою несостоятельность утверждение, что успех организации – или нации – зависит единственно от харизматического лидера. Как еще столетие назад заявлял социолог Макс Вебер, институты достигают процветания не только из-за харизмы лидера, но и потому, что культивируют лидерство во всех звеньях системы.
Это особенно справедливо, когда речь идет о компаниях, которые «построены на века», – тех, что пребывают на вершине не одно десятилетие и умело взращивают новые поколения эффективных лидеров [6]. В качестве примера рассмотрим исследовательскую работу по формированию костяка будущих лидеров, проведенную в компании Johnson & Johnson (J&J), имеющей мировую известность (и представительства практически во всех странах мира).
Изучая проекты организационного развития, генеральный директор J&J Ральф Ларсен осознал, что для их реализации его компании потребуется значительно большее число лидеров. И определил формирование такой группы эффективных руководителей ни много ни мало важнейшей задачей компании на ближайшее время. Его исследовательская команда начала работу с внимательного анализа достижений 358 сотрудников среднего звена. Половина из них получила характеристику «весьма перспективные» (это были менеджеры, которые достаточно быстро добились успеха); остальные, имеющие менее высокие результаты, образовали так называемую группу сравнения [7]. Эти 358 сотрудников, 45 % которых составляли женщины, а 55 % – мужчины, подбиралась самым тщательным образом, причем так, чтобы в группу попали представители различных регионов мира – Америки, Европы, Ближнего Востока, Африки, Азии и Австралии. Каждому, без его ведома, дали характеристику минимум трое сотрудников, знакомых с его работой. Их оценка основывалась как на принятой в компании модели лидерства, так и на уровне развития навыков эмоционального интеллекта у характеризуемого менеджера. Исследователи оценили лидерские способности каждого согласно ECI (Emotional Competence Inventory)[1] – комплексному измерителю эмоционального интеллекта в сфере лидерства [8].
Выяснилось, что менеджеры из перспективной группы обладали практически каждой из этих способностей, в то время как сотрудники из группы сравнения имели лишь некоторые из них [9]. Другими словами, навыки эмоционального интеллекта, т. е. способность лидера вызывать у людей живой отклик, были присущи только отобранной группе менеджеров. Мало того, оказались несущественными и культурные различия: навыки эмоционального интеллекта одинаково хорошо распознавались во всех регионах мира. Это указывает на то, что эти способности и навыки нужны всем и в любой стране.
Четыре измерения эмоционального интеллекта
Наши представления об основных аспектах эмоционального интеллекта и соответствующих им навыках развивались и оформлялись по мере того, как становились доступны для анализа все новые данные. Читатели, знакомые с более ранними вариантами модели эмоционального интеллекта, заметят некоторые отличия. Если ранее мы выделяли пять основных составляющих эмоционального интеллекта, то теперь мы упростили модель и ограничились четырьмя – самосознанием, самоконтролем, социальной чуткостью и управлением отношениями – и 18 навыками вместо исходных 25 (см. таблицу) [10]. К примеру, одной из областей эмоционального интеллекта является в нашей трактовке «социальная чуткость»; ей будут соответствовать такие навыки, как сопереживание или предупредительность. В итоге получается модель эмоционального интеллекта, которая позволяет более четко сопоставлять конкретные способности с теми механизмами головного мозга, которые ими управляют.
Результаты последних исследований в области эмоций и головного мозга прояснили для нас картину неврологической основы этих способностей [11]. Теперь мы можем описать эти движущие силы более обстоятельно и дать практические рекомендации по выработке лидерских навыков.
Важное замечание, которое мы разовьем ниже: навыки эмоционального интеллекта не являются врожденными. Эти способности можно развить, и каждая из них вносит свой вклад в развитие искусства резонансного лидерства, а следовательно, и в достижение более высокой эффективности.
Этот вывод отвечает настоятельной потребности бизнеса, оказывающей огромное влияние на финансовые результаты. Речь идет о необходимости помочь лидерам стать более эффективными. Теперь, вооруженные знанием о неврологическом механизме, лежащем в основе эмоционального интеллекта, мы можем четко определить, что способствует овладению искусством лидерства, а что нет, – об этом речь пойдет во второй части нашей книги.
Наш основной аргумент в нескольких словах можно сформулировать так: лучшими руководителями всегда будут эмоционально интеллектуальные лидеры, умеющие вызвать у людей искренний отклик. В основе этого утверждения лежит теория эффективности, которая выявляет связь между неврологией основных составляющих эмоционального интеллекта и лидерскими навыками. Эти навыки эмоционального интеллекта, в свою очередь, являются строительным материалом для таких форм лидерства, которые способны вызывать резонанс [12].
Составляющие эмоционального интеллекта и связанные с ними навыки (подробнее см. Приложение В)
ЛИЧНОСТНЫЕ НАВЫКИ: эти способности определяют, как мы управляем собой.
Самосознание
• Эмоциональное самосознание: анализ собственных эмоций и осознание их воздействия на нас; использование интуиции при принятии решений
• Точная самооценка: понимание собственных сильных сторон и пределов своих возможностей
• Уверенность в себе: чувство собственного достоинства и адекватная оценка своей одаренности
Самоконтроль
• Обуздание эмоций: умение контролировать разрушительные эмоции и импульсы
• Открытость: проявление честности и прямоты; надежность
• Адаптивность: гибкое приспособление к меняющейся ситуации и преодоление препятствий
• Воля к победе: настойчивое желание улучшать производительность ради соответствия внутренним стандартам качества
• Инициативность: готовность к активным действиям и умение не упускать возможности
• Оптимизм: умение позитивно смотреть на вещи
СОЦИАЛЬНЫЕ НАВЫКИ: эти способности определяют, как мы управляем нашими отношениями с людьми
Социальная чуткость
• Сопереживание: умение прислушиваться к чувствам других людей, понимание их позиции и активное проявление участливого отношения к их проблемам
• Деловая осведомленность: понимание текущих событий, иерархии ответственности и политики на организационном уровне
• Предупредительность: способность признавать и удовлетворять потребности подчиненных, клиентов или покупателей
Управление отношениями
• Воодушевление: умение вести за собой, рисуя захватывающую картину будущего
• Влияние: владение рядом тактик убеждения
• Помощь в самосовершенствовании: поощрение развития способностей других людей с помощью отзывов и наставлений
• Содействие изменениям: способность инициировать преобразования, совершенствовать методы управления и вести работников в новом направлении
• Урегулирование конфликтов: разрешение разногласий
• Укрепление личных взаимоотношений: культивация и поддержание сети социальных связей
• Командная работа и сотрудничество: взаимодействие с другими работниками и создание команды
Интересно, что из всех лидеров, с которыми мы сталкивались, ни один, даже самый выдающийся, не обладал в равной степени всем множеством навыков эмоционального интеллекта. Обычно наиболее эффективные лидеры демонстрируют мощное развитие полудюжины (или около того) навыков эмоционального интеллекта [13]. К тому же для эффективного лидерства вообще не существует готовой формулы: к совершенству ведет множество путей, и лучшим лидерам могут быть свойственны абсолютно разные индивидуальные стили. Тем не менее мы убеждены в том, что эффективные лидеры демонстрируют прекрасное владение как минимум одним навыком каждой из четырех составляющих эмоционального интеллекта.
Самосознание
Упрощенно, самосознание – это понимание характера собственных эмоций, а также осознание своих сильных и слабых сторон, ценностей и мотивов. Люди с сильным самосознанием являются реалистами: они не угнетают себя самокритикой, но и не питают несбыточных надежд. Как правило, они честны с собой. Более того, они честны с другими в отношении себя – настолько, что даже могут посмеяться над собственными недостатками.
Наделенные развитым самосознанием лидеры, кроме того, хорошо осознают свои ценности, цели и мечты. Они знают, куда держат курс и почему. Они прислушиваются к тому, что благотворно влияет на их эмоциональное состояние. Так, они способны быть жесткими и решительно отклонить заманчивое с финансовой точки зрения предложение, если оно противоречит их принципам или не отвечает их долгосрочным планам. И наоборот, человек, которому недостает самосознания, вполне возможно, может принять решение, вызывающее у него душевное смятение, поскольку потребует пренебрежения провозглашаемыми им ценностями. «Деньги предложили приличные, поэтому я и согласился на эту работу, – может сказать такой человек, отработав на чуждом для него месте два года, – но эта работа не для меня, да и вообще мне все здесь надоело». Поскольку решения людей с развитым самосознанием согласуются с их ценностями, они, как правило, увлечены своей работой.
Возможно, самый красноречивый (хотя не самый заметный) признак самосознания – это пристрастие к рефлексии и вдумчивое отношение к делу. Люди с самосознанием обычно находят время, чтобы спокойно обдумать происходящее, а не реагировать на события импульсивно. Многие выдающиеся лидеры вносят в свою работу именно ту модель рефлексии, которую пестуют в своей духовной жизни. Для одних это молитва или медитация; для других – более философское стремление к самопознанию.
Все эти черты лидеров, обладающих развитым самосознанием, позволяют им действовать с той убежденностью и искренностью, которые необходимы, чтобы вызывать у людей живой отклик.
Понимание основополагающих ценностей
В техническом смысле наши главные ценности мы воспринимаем как иерархию эмоционально окрашенных идей. На вершине располагается то, что нам «нравится» и к чему мы стремимся, а внизу – то, к чему мы питаем отвращение. Сила и направленность эмоций определяют, по вкусу или претит нам та или иная задача. Если, например, нас волнует мысль о помощи нуждающимся детям или о работе с профессионалами своего дела, то это окажется для нас сильнейшим стимулом.
Все эти процессы идут в префронтальных областях мозга – обители внимания, а значит, и самосознания, – которые отслеживают наши ощущения, связанные с предпочтениями. Участки этой зоны мозга, таким образом, являются для наших положительных чувств своеобразной гаванью, незаметно передающей их дальше в мозг всякий раз, как мы пытаемся достичь цели. Приятные мысли, следовательно, действуют как группа своего рода болельщиков, подбадривающих нас на длинной дистанции. С неврологической точки зрения силы, которые заставляют нас стремиться к достижению наших жизненных целей, сводятся к способности мозга напоминать нам об удовольствии, какое мы испытываем, когда добиваемся своего, – эта способность зависит от характера связи миндалевидного тела с левой префронтальной долей [14].
Неважно, что движет нашим горячим желанием делать работу как можно лучше: чистое возбуждение от процесса, удовлетворение от совершенствования наших умений или радость сотрудничества с высокоодаренными коллегами (или пусть даже деньги, которые мы получаем), – с точки зрения неврологии все факторы мотивации равны. На уровне мозга страсть к делу, которым мы занимаемся, означает, что во время работы включаются механизмы, связанные с левой префронтальной областью, которые и производят почти непрерывный поток позитивных ощущений.
В то же время механизмы левой префронтальной области мозга оказывают нам другую мотивационную услугу: они ослабляют чувства разочарования и тревоги, которые способны воспрепятствовать выполнению работы. Это означает, что мы можем без труда преодолеть неизбежные неудачи, срывы и промахи, которые сопровождают достижение любой достойной цели. Мы можем увидеть в неуспехе скрытые возможности или вынести из неудачи полезный урок – и двигаться дальше.
Способность этих префронтальных механизмов вызывать чувство воодушевления и контролировать расхолаживающие эмоции как раз и составляет различие между пессимистами и оптимистами. Первые излишне сосредоточены на неудачах и теряют надежду. Вторые идут вперед, несмотря на трудности, помня об удовлетворении, которое ждет их по достижении цели.
Как все это относится к работе лидеров и успеху? Дело в том, что трудовая мотивация слишком часто считается чем-то само собой разумеющимся; мы почему-то исходим из предположения, что людям небезразлична их работа. Однако в действительности это не совсем так. Те элементы должностных обязанностей, к которым люди более всего тяготеют, показывают, от чего они получают истинное удовольствие. Само же это удовольствие как раз и является стимулирующим фактором. Хотя традиционные поощрения, такие как денежные премии или признание заслуг, могут подтолкнуть людей к более высокой производительности, но никакие внешние факторы мотивации не способны побудить работника проявить абсолютный максимум своих возможностей.
Интуитивные догадки
Интуиция – способность применять при принятии управленческих решений не только технические знания, но и житейскую мудрость – обязательно присуща лидеру, обладающему развитым самосознанием. Почему же в сегодняшнем бизнесе, среди изобилия доступной лидерам точной информации, этому шестому чувству находится место? Потому что, согласно данным неврологических исследований, умение прислушиваться к собственным ощущениям помогает видеть смысл в море информации, а следовательно, принимать более грамотные решения. Таким образом, хранилища нашей эмоциональной памяти дают нам возможность квалифицированно оценивать поступающие сведения [15]. Эмоции, как сегодня утверждает наука, являются частью рациональности, а не противостоят ей.
Проницательность в наше время значит для лидеров больше, чем когда-либо, именно потому, что приходится иметь дело с огромным объемом данных – и часто невозможно понять, что принесет то или иное решение. Как объясняет Ричард Фэрбанк, генеральный директор Capital One, «поиск образной, притягательной стратегии, в которую вы как лидер смогли бы поверить, основан во многом на интуиции. Нередко в своих расчетах лидер не может найти опору в имеющихся фактических данных. Как вы, к примеру, определите, что вашему бизнесу потребуется через три года? А программу развития вы должны начинать уже сейчас, иначе в будущем вам будет многого не хватать. Наша компания нанимает блестящих аналитиков; у нас одна из самых обширных в мире баз данных Oracle. В довершение, я убеждаюсь, что море информации, поступающей ежедневно, лишь все сильнее затягивает нас в неизведанные глубины».
Сегодня в связи с тем, что лидерам необходимо развивать свои компании, создавая будущее, а не инвестируя в прошлое, прозорливость приобретает большее значение, чем когда-либо. Порой необходимо сделать шаг, который многим может показаться прыжком в неизвестность: лидеры должны быть способны выйти за рамки доступной информации и выдвинуть смелую гипотезу.
С другой стороны, если руководствоваться одной лишь интуицией, можно принять неверное решение. По всей видимости, интуиция работает лучше, когда внутреннее чутье подкрепляется другими данными. В этом плане показателен опрос 60 калифорнийских предпринимателей, основавших – и возглавлявших – свои чрезвычайно успешные фирмы. Практически каждый из них отметил, что при принятии управленческих решений оценивает информацию, прислушиваясь к своим внутренним интуитивным ощущениям [16]. Если, например, бизнес-план внушает доверие с точки зрения числовых показателей, а «нутро» подсказывает, что «что-то здесь не так», бизнесмен будет действовать с великой осторожностью – или вовсе отклонит предложение. Эти руководители считают инстинктивные ощущения полноценными данными, несущими значимую информацию.
Даже те компании, которые на сегодня являются лидерами на рынке, могут потерпеть неудачу, если их руководители сделают ошибку. Решения в этой области мало отличаются от предсказания погоды. Исследуя механизм предсказания при моделировании процесса принятия решений, ученые просили добровольцев попытаться предсказать погоду на основании некоторых метеорологических данных [17]. Взаимосвязь между представленными сведениями и воздействием соответствующих явлений на погоду была представлена в виде такой сложной вероятностной зависимости, что любое аналитическое умозаключение было бесполезным. Каждый участник эксперимента высказывал догадки на основании этих данных, после чего ему всякий раз сообщалось, правильными или неверными они оказывались. Другими словами, им была предоставлена возможность на практике узнать, какой путь ложен, а какой ведет к нужному результату, как это происходит в жизни с любым лидером на протяжении всей его карьеры.
Удивительно, но даже в том случае, когда никто из них не мог установить конкретную зависимость между представленными данными и результатом прогноза, после пятидесяти попыток люди стали угадывать правильно примерно в 70 % случаев. Постепенно они выработали «нюх» на то, как все происходит, т. е. их мозг потихоньку усвоил уроки предсказания в подобной ситуации. Хотя логически они никак не могли объяснить, почему пришли к тому или иному выводу, люди интуитивно ухватили суть решения. Оставалось только правильно почувствовать – и интуиция подсказывала им, что нужно делать, поскольку практика предсказаний не прошла бесследно.
Это исследование можно считать превосходной миниатюрной моделью накопления знаний, которое происходит в жизни, когда лидер учится на собственном опыте, методом проб и ошибок. Мозг постоянно фиксирует правила принятия решений, отмечает удачные ходы и промахи, отслеживает, как люди реагируют на тот или иной стиль лидерства и какая тактика наиболее успешна в данной ситуации. С рвением неутомимого ученика мозг впитывает уроки, которые преподносит нам жизнь, чтобы в следующий раз, когда мы столкнемся с подобной проблемой, неопределенностью или необходимостью принять ответственное решение, мы были лучше подготовлены.
Поскольку такого рода обучение происходит в основном в глубинных зонах мозга, вне пределов досягаемости речевой регуляции (в подкорковых ядрах (базальных ганглиях) – наиболее древней части головного мозга, расположенной над спинным мозгом), лидерам нужно научиться доверять своей интуиции, если они хотят пользоваться плодами своего жизненного опыта [18]. На самом деле механизм, участвующий в решении трудных задач, включает не только базальные ганглии, но и миндалевидные тела, где мозг хранит эмоции, связанные с воспоминаниями [19]. Когда дело касается извлечения на свет результатов этого безмолвного обучения – в момент принятия ответственных решений, – наилучший совет дает нам вовсе не вербальная часть мозга, а именно та область, которая отвечает за наши чувства.
Каждый день, занимаются лидеры бизнесом или карьерой, их мозг автоматически распознает правила принятия решений, связанные с тем или иным оборотом событий, и вычленяет последовательность причинно-следственных связей. Так как мозг учится незаметно, но постоянно, то лидер со временем набирается мудрости, основанной на профессиональном опыте. Эта мудрость умножается на всем протяжении его карьеры, несмотря на то что способности к овладению новыми техническими навыками могут со временем и ослабеть.
Когда мы снова сталкиваемся с ситуацией, к которой подходят данные правила принятия решений, мозг автоматически их применяет, выдавая нам наиболее оптимальный вариант. Естественно, он не сообщает нам о своем заключении вербально. Вместо этого он приводит в действие механизм, соединяющий наши лимбические центры с внутренними органами, и рождается убедительное ощущение, «что это так». Иными словами, мозг дает нам знать о своих выводах, главным образом, через механизм, затрагивающий желудочно-кишечный тракт, что и создает у нас впечатление, будто именно «нутром» мы чувствуем правильность нашего решения [20]. Такие инстинктивные догадки служат нам ориентиром, когда приходится принимать серьезное решение при отсутствии точных данных. Внутреннее чутье добилось, по сути дела, научного признания благодаря недавним открытиям, связанным со скрытым обучением, т. е. теми уроками, которые мы усваиваем в течение жизни, даже не догадываясь о том, что чему-то учимся.
Иными словами, интуиция дает наделенным эмоциональным интеллектом лидерам прямой доступ к накопленной ими жизненной мудрости по нужной в данный момент тематике. И требуется только внутренняя настройка самосознания, чтобы уловить и распознать этот сигнал.
Главное испытание для лидера: развитие самоконтроля
из самосознания (понимания собственных эмоций и ясного осознания поставленной цели) вытекает самоконтроль – источник энергии, необходимой всем лидерам, которые хотят добиться желаемого результата. Если мы не понимаем своих чувств, то не в наших силах и управлять ими. Наоборот, в этом случае нами будут управлять наши эмоции. Когда дело касается положительных эмоций вроде воодушевления или радостного предвкушения интересного испытания, это даже хорошо. Но ни один лидер не может допустить, чтобы над ним взяли верх отрицательные эмоции, такие как фрустрация, гнев, беспокойство или паника.
Проблема заключается в том, что негативные эмоциональные всплески могут быть превалирующими: таким способом мозг заставляет нас обратить внимание на замеченную им угрозу. Такие эмоции блокируют способность индивида концентрироваться на текущих задачах, будь то стратегическое планирование или необходимость реагировать на нерадостные вести (скажем, на известия об уменьшении доли рынка).
Сканирование мозга человека, который чем-то расстроен или обеспокоен, показывает высокую активность в миндалевидном теле и особенно в правой стороне префронтальной области. Такая картина свидетельствует о «натиске» со стороны миндалевидного тела: эмоциональные центры возбуждаются или крайне интенсивно передают сигналы в префронтальную зону, что фиксирует наше внимание на причине наших страданий, и этот предмет поглощает все наши мысли. В то же время при анализе мозга человека, находящегося в приподнятом настроении, сигналы идут от левой префронтальной области к миндалевидному телу. Механизм, который создает хорошее настроение, сконцентрирован в левой префронтальной области; он затормаживает активность нейронов миндалевидного тела и связанных с ними областей, отвечающих за угнетенное состояние духа.
Левая сторона префронтальной области, как полагают исследователи, является частью механизма, который тормозит нейроны в миндалевидном теле и, таким образом, оберегает человека от душевных страданий [21]. Этот механизм помогает лидеру усмирить взрыв эмоций и сохранять самообладание и увлеченность.
В этом случае самоконтроль – нечто, подобное непрерывному внутреннему диалогу, – является тем элементом эмоционального интеллекта, который не позволяет нашим чувствам диктовать нам свою волю. Именно он придает ясность уму, наделяет нас энергией, которая так необходима лидерам, и спасает нас от воздействия разрушительных эмоций. Лидеры, прекрасно умеющие владеть собой, воплощают жизнерадостность, оптимизм и воодушевление, а также настраивают других на позитивный лад.
Все это крайне важно с точки зрения эмоционального интеллекта. Поскольку эмоции могут передаваться другим – особенно легко от руководителей подчиненным, – первейшей задачей лидеров становится необходимость контролировать свои эмоции. Попросту говоря, лидеры не смогут эффективно управлять эмоциями других, пока не научатся справляться с собственными чувствами. Таким образом, душевное самочувствие лидеров становится не только их частным делом. В свете возможной «утечки» настроений эмоции лидера могут иметь социальные последствия.
Это, конечно, не значит, что стойкость лидера никогда не пошатнут жизненные неурядицы и удары судьбы. Развод, ребенок с дурными наклонностями или болезнь любимого человека неизбежно выбивают из колеи. Но главное в том, смогут ли личные неприятности помешать рабочим отношениям.
Лидеры, которые легко поддаются гневу, впадают в панику или как-то иначе позволяют дурным эмоциям выходить из-под контроля, не смогут настроить группу на позитивный лад, необходимый для проявления максимальных трудовых усилий. И тут мозг снова играет ключевую роль: можно сказать, что при встрече двух человек начинается своеобразный «танец» миндалевидных тел собеседников, который создает резонанс или диссонанс. В этом неврологическом «перетягивании каната» обычно выигрывает человек с более сильными способностями к самоконтролю. Когда индивид с выраженным левым префронтальным уклоном – иными словами, человек, неизменно находящийся в хорошем настроении, – разговаривает с человеком, известным своей несговорчивостью, невозмутимый собеседник в конце концов успокаивает раздражительного спорщика.
В чем причина? Обычно люди, имеющие дурной характер, провоцируют раздражение у тех, с кем общаются, а те в ответ тоже начинают сердиться. Иначе говоря, в открытой системе раздражение миндалевидного тела одного из собеседников вовлекает в возмущенное состояние аналогичные мозговые структуры другого. Но если человек не отвечает на этот натиск агрессией, т. е. остается в положительном регистре, то возмущенный индивид имеет шанс успокоиться или по крайней мере больше не распаляться. И вправду, согласно данным одного исследования, раздраженный спорщик к концу беседы не мог оставаться столь же агрессивным, как в начале разговора, если собеседник спокойно встречал все его нападки.
Поэтому лидеры, которые умеют сохранять оптимизм и приподнятое настроение, даже в крайне затруднительных обстоятельствах, излучают положительные эмоции, вызывающие резонанс. Постоянно контролируя свои чувства и импульсы, они искусно создают атмосферу доверия и психологического комфорта. Более того, этот самоконтроль передается от лидера другим членам коллектива. Никто не хочет прослыть сумасбродом, когда начальство постоянно подает пример своей уравновешенностью.
Не менее важную роль в конкурентной борьбе играет и самоконтроль. В нынешней неопределенности, когда слияния, поглощения и распад компаний стали обычным делом, когда технология головокружительными темпами видоизменяет характер трудового процесса, лидеры, которые приручили свои эмоции, лучше других способны приспособиться к новым веяниям и помочь своим организациям адаптироваться к иным порядкам.
Самоконтроль позволяет человеку быть искренним, а такая эмоциональная прозрачность является не только достоинством лидерства, но и крупным активом организации [22]. Чистосердечность в общении – неподдельная откровенность в чувствах, убеждениях и действиях – рождает прямоту и честность, а это вызывает доверие к лидеру. Прямота зависит от умения контролировать свое поведение, которое удерживает нас от совершения некрасивых поступков, о которых мы можем потом пожалеть. Она также означает, что провозглашаемые лидером ценности не пустой звук и для него самого. Такие лидеры поражают своей честностью, потому что не притворяются. Таким образом, прямота первым делом показывает, соответствует ли ваше поведение вашим собственным ценностям или нет. Мы приходим к выводу, что лидеры, наделенные высоким эмоциональным интеллектом, допускают ту степень искренности, которая позволяет им чувствовать себя комфортно с точки зрения открытости людям.
В конечном счете наиболее значимое проявление лидерской ответственности – это контроль над собой. Вспомним, что известный музыкальный джазовый стиль кул[2] (от англ. cool – холодный, хладнокровный, спокойный) получил это название во многом благодаря уравновешенности афро-американских джазовых музыкантов: они умели сдерживать ярость при нередких проявлениях расизма и одновременно переплавлять свой гнев в особую экспрессивность своего творчества [23]. Чтобы быть эффективным лидером, требуются сходные умения – талант управлять своими чувствами и в то же время не скупиться на открытое выражение позитивных эмоций.
Социальная чуткость и «танго» лимбических систем
Кроме самосознания и эмоционального самоконтроля резонансному лидеру необходима социальная чуткость, иначе говоря, умение сопереживать (эмпатия). Способность проникаться чувствами другого человека связана с работой нейронов тех отделов мозга, что связаны с миндалевидным телом. С их помощью мы распознаем эмоции другого человека через выражение лица и тон голоса, т. е. во время беседы мы постоянно воспринимаем чувства нашего собеседника. Иными словами, постоянно идет поток сообщений (его слегка расстроило мое последнее замечание … теперь ему, кажется, немного скучно … мои слова пришлись ему по душе), которые префронтальная зона и связанные с ней области используют, чтобы точно отрегулировать наши ответные слова или действия [24].
Таким образом, структуры мозга, связанные с миндалевидным телом, дают нам возможность адекватно воспринимать эмоции собеседника. Их работа чем-то напоминает ретрансляционную станцию – межличностное общение идет за счет непрерывной передачи эмоций. Этот механизм, кстати, помогает нам войти в мир чувств нашего собеседника, и наши эмоциональные состояния стремятся сблизиться. Такую взаимную «подстройку» исследователи называют лимбическим резонансом – «симфонией взаимного обмена и внутренней адаптации», посредством которой собеседники гармонизируют свои эмоциональные состояния [25]. Каждый раз, когда возникает контакт, когда мы чувствуем себя «на одной волне» с другим человеком – неважно, идет ли речь о приятном времяпрепровождении или об общих переживаниях, – мы испытываем это взаимодействие интеллектов. Такая не выраженная словами гармония появляется при любом хорошем контакте: между матерью и ребенком, между друзьями за чашечкой кофе, между коллегами, дружно смеющимися во время работы. Именно этот резонанс способен запустить маховик эмоций в группе или толпе, будь это чувство скорби во время похорон или ликование по поводу удачного размещения акций.
Сопереживание (или эмпатия) есть необходимая составляющая лидерства, основанного на эмоциональном интеллекте. Другой его важнейший элемент заключается в способности лидера выразить свои мысли так, чтобы тронуть сердца людей. Настрой лидера может передаться другим, только если он выражает свои чувства убедительно, потому что в таком случае эмоции будут искренними, основанными на подлинных ценностях.
Наделенные эмоциональным интеллектом лидеры распространяют вокруг себя положительные эмоции. Они задевают людей за живое, предлагая им воплощение их заветной мечты. Тем самым они сеют оптимизм, взаимопонимание и чувство единения, побуждая людей двигаться вперед, к полному надежд будущему. Такие воодушевляющие призывы возбуждают у людей радостные эмоции – те, за которые отвечает механизм, связанный с левой префронтальной областью. Эта зона мозга служит также и целям мотивации: по мере того как эти притягательные образы овладевают умами людей, группа загорается общей целью [26]. Вспомним, например, Мартина Лютера Кинга, который возглавил американское движение за гражданские права, и его знаменитый лозунг «У меня есть мечта», с помощью которого он описывал мир, где у каждого человека будут равные с другими возможности.
Социальная чуткость – и особенно сопереживание – имеет решающее значение для достижения основной задачи лидера – создания резонанса. Прислушиваясь к чувствам других людей, лидер будет говорить и делать только то, что соответствует конкретной ситуации: успокаивать страхи, снимать раздражение или разделять душевные порывы, например. Такая эмоциональная «подстройка» дает возможность лидеру распознать коллективные ценности и приоритеты группы. Если же лидеру не хватает чуткости, он будет невольно играть в другой тональности, а значит, слова его и поступки вызовут отторжение. Сопереживание предполагает внимательное отношение к людям и умение увидеть ситуацию их глазами; это позволяет лидерам настроиться на эмоции окружающих, за счет чего создается резонанс. Неизменно чуткое отношение к окружающим позволяет лидерам четко формулировать идеи, которые он хочет донести до коллектива, не выбиваясь при этом из общего тона.
Сопереживание и его роль в бизнесе
Из всех составляющих эмоционального интеллекта социальная чуткость, наверное, наиболее востребованная характеристика. Нам всем знакомо сочувствие учителя или друга. Каждого из нас задевает отсутствие понимания у бесчувственного тренера или начальника. Но когда речь заходит о бизнесе, то редко можно услышать, чтобы людей хвалили, не говоря уж о присуждении награды, за их умение сопереживать. Да и само слово «сопереживание» кажется неподходящим для бизнеса, неуместным в жестких реалиях рынка.
Но сопереживание – основной из навыков, образующих социальную чуткость, – не равнозначно слащавой чепухе вроде «я в порядке, и ты в порядке». Уметь сопереживать не значит относиться к эмоциям других людей, как к собственным, и пытаться угодить всем и каждому. Это стало бы просто кошмаром – тогда вообще никакие действия лидеров не были бы возможны. На деле сопереживание означает способность заботливо и внимательно относиться к чувствам сотрудников и принимать разумные решения, вызывающие ответную реакцию. Важнее всего, что сопереживание делает возможным резонанс, тогда как поведение лидеров, которым недостает эмпатии, напротив, вызывает диссонанс.
Умение сопереживать основывается на самоконтроле, однако не стоит отождествлять последний с подавлением эмоций – это лишь способность соответствующим образом их выражать. Способность сопереживать, которой обладают наделенные развитым эмоциональным интеллектом лидеры, иногда заставляет их страдать, когда страдают сотрудники, пережившие личную трагедию или же получившие выговор либо приказ об увольнении. Кстати, более спокойная реакция вовсе не обязательно говорит о недостатке чувств у лидера, но, скрывая свои переживания, они могут казаться эмоционально отчужденными.
Лидеры, умеющие понимать чувства и переживания других людей, получают в свое распоряжение мощную систему эмоционального управления. По существу, сопереживание является непременным условием социальной эффективности. Чуткие люди превосходно распознают и удовлетворяют нужды клиентов, потребителей и подчиненных. Они кажутся доступными, желающими выслушать вас и выяснить, что вас тревожит. Они внимательно слушают собеседников, четко улавливая, чем люди в действительности озабочены, и реагируя на их слова самым уместным в данной ситуации образом. Поэтому сопереживание есть ключ к удержанию одаренных работников. Чуткость всегда нужна лидерам, чтобы воспитывать и удерживать лучших сотрудников, тем более что талант всегда в цене, за него идет борьба и ставки растут. Из всех факторов, которые находятся под контролем компании, этот – один из ведущих: нечуткие, диссонансные лидеры являются одной из главных причин ухода талантливых людей, а с ними и утечки ценных знаний.
И наконец, с точки зрения мировой экономики умение сопереживать есть важнейшее искусство, необходимое для нормальных взаимоотношений с коллегами и общения с людьми различных культур. Межкультурный диалог всегда достаточно труден, всегда возможны ошибки и недоразумения. Сопереживание в этой ситуации выступает противоядием, которое позволяет людям овладеть тонкостями невербального общения и расшифровать эмоциональное послание, скрывающееся за словами.
Управление отношениями
Кроме самосознания, самоконтроля и сопереживания есть еще одна составляющая эмоционального интеллекта – управление отношениями. Этот элемент включает наиболее явные инструменты лидерства: умение убеждать, способность регулировать конфликты и взаимосвязь этих навыков. Умелое управление отношениями сводится к умению направлять эмоции других людей. А это, в свою очередь, требует, чтобы лидеры понимали собственные чувства и относились с пониманием к людям, которыми они руководят.
Если лидер неискренен в своих действиях или, например, просто старается манипулировать людьми, то «эмоциональный радар» подчиненных немедленно почувствует в его поведении нотку фальши и они инстинктивно перестанут ему доверять. Следовательно, искусство грамотного управления отношениями начинается с действий «от чистого сердца»: ваши поступки должны быть продиктованы вашими подлинными чувствами. Если лидеры действуют в соответствии с собственным видением и ценностями, спокойны и уверены в себе, умеют понимать окружающих, тогда навыки управления отношениями помогут им вызывать у людей живой отклик.
Управление отношениями, однако, не столь простая вещь, как кажется. Это не только вопрос дружелюбия, хотя люди с развитыми социальными навыками редко бывают недоброжелательными. Более точно управление отношениями можно определить как доброжелательное воздействие, имеющее определенную цель: подвигнуть людей в нужном направлении, неважно, идет ли речь о согласии с маркетинговой стратегией или о запуске нового проекта.
Это объясняет, почему лидеры с развитыми социальными навыками, как правило, способны вызвать резонанс у широкого круга людей: они прекрасно умеют найти общий язык с собеседником и добиться взаимопонимания. Это не означает, что они общаются непрестанно. Но в работе они исходят из убеждения, что ничто значительное нельзя сделать в одиночку. Так что, когда приходит время действовать, у таких лидеров нет недостатка в соратниках. К тому же в эпоху, когда все чаще работа выполняется в удаленном режиме – по электронной почте или по телефону, – создание хороших взаимоотношений, как ни парадоксально, становится более важным, чем раньше.
В свете основной задачи лидера способность вдохновлять и увлекать людей представляется весьма значительной. Эмоциональные лидеры умело пробуждают горячий интерес к общему делу. Благодаря им люди обретают смысл и видят нечто большее за рутиной повседневных задач или квартальных отчетов, которые столь часто занимают место действительно значимой концепции. Такие лидеры понимают, что основные человеческие ценности – мощнейшие двигатели трудового процесса. Осознавая собственные фундаментальные ценности, лидеры способны нарисовать подчиненным идеалистичный, но во многом правдивый образ будущего – свою мечту. Сильное чувство общей миссии, помимо прочего, дает эмоциональным лидерам возможность свободно проявлять твердость в руководстве подчиненными. Так, как-то директор по выпуску новой продукции одной компании сказал нам буквально следующее: «Я сам себе компания – у меня нет команды, нет особой власти; мои сотрудники заняты в других проектах. Я не могу указывать людям, что делать, – но я могу убедить их, апеллируя к их задачам» [27].
Наконец, поскольку задачи лидеров все более усложняются и все чаще требуют участия коллектива, искусство управления отношениями приобретает ведущее значение. Например, высшему руководству крупной организации необходимо делегировать лидерские фукции руководителям подразделений, т. е. фактически создавать команду. Кроме того, ясно, что старые функциональные схемы – маркетинг здесь, стратегия там, а вознаграждение тут – должны уйти в прошлое, поэтому все больше лидеров работают на равных в составе многофункциональных команд. Если какой-нибудь группе понадобится максимизировать эффективность, этот вопрос будет решать стоящая в ее главе команда. А это значит, что в команде должны быть созданы тесные и ровные взаимоотношения, чтобы каждый мог легко делиться информацией и эффективно взаимодействовать с другими.
Искусство создания отношений позволяет лидерам пустить в ход свой эмоциональный интеллект. Но в этом есть и нечто большее. Когда дело касается достижения результатов, то навыки, отличающие первоклассных лидеров, действуют в унисон, формируя те или иные стили лидерства, как мы увидим в следующей главе.
Глава четвертая
Лидерский репертуар
Искренний эмоциональный отклик не возникает в ответ на проявление хорошего настроения лидеров или их умения говорить вовремя нужные слова – он появляется на свет благодаря целому набору согласованных действий, которыми пользуется руководитель. Эти действия образуют своеобразные стили лидерства. Как правило, эффективные лидеры используют один или несколько стилей лидерства и искусно переключаются с одного на другой в зависимости от ситуации.
Четыре из шести известных стилей лидерства – идеалистический, обучающий, товарищеский и демократический – способны зажечь, воодушевить людей, что приводит к повышению производительности, тогда как два остальных – амбициозный и авторитарный – хотя порой и нужны, но должны применяться, как покажем дальше, с великой осторожностью.
Чтобы понять, как на эмоциональный климат организации влияют отдельные стили лидерства, мы воспользовались глобальной базой данных о 3871 руководителе. Специалистами оценивались некоторые ключевые факторы, воздействующие на атмосферу на рабочих местах [1].
Исследование показало, как сформировавшийся под влиянием различных лидерских стилей климат отражался на финансовых результатах работы компании – доходе от продаж, прибыли, эффективности и рентабельности. Выводы говорят о том, что, при прочих равных, лидеры, использовавшие стили с положительным эмоциональным воздействием, получали более высокие финансовые результаты, чем те, кто этим стилям не следовал. Вероятно, лидеры, показавшие наилучшие результаты, не ограничивались на практике одним конкретным стилем лидерства. Скорее всего, в зависимости от ситуации они использовали несколько стилей, гармонично сочетая их в разных пропорциях. Вообще говоря, совокупность стилей лидерства можно представить в виде спортивной сумки с набором клюшек для гольфа. По ходу матча подбирается и вынимается из сумки клюшка, подходящая для нужного удара. Иногда игрок должен обдумать свой выбор, но обычно он действует автоматически. Профессионал «чувствует» заранее, что он должен сделать, быстренько извлекает необходимый инструмент и пускает его в ход. Таким же образом поступают и мудрые лидеры.
Все эти стили ранее уже не раз описывались, хотя и назывались порой по-другому, но новизна предлагаемой нами модели лидерства в том, что мы показываем, какие базовые навыки эмоционального интеллекта требуются для каждого стиля. И самое главное, мы выявили причинно-следственную связь между поведением руководителя и результатами работы организации. Иначе говоря, данные исследований позволили увидеть реальное воздействие того или иного стиля на организационный климат, а следовательно, и на производительность. Для руководителей, которые день за днем бьются над улучшением финансовых результатов, информация об этой взаимосвязи будет весьма полезна, ибо добавляет необходимую «дозу» науки в важнейшее искусство лидерства.
Для начала рассмотрим четыре стиля лидерства, которые способствуют эмоциональному резонансу, а затем перейдем к описанию тех стилей, которые, напротив, слишком легко вызывают диссонанс, если используются не вовремя или не по назначению.
Провидец-мечтатель: идеалистический стиль
Когда Шавана Лерой заняла должность руководителя агентства по социальной помощи неимущим одного крупного города, она столкнулась с целым рядом проблем. В основном они достались ей «по наследству» от предыдущего директора, долгое время служившего чиновником и потому питавшего страсть к разного рода правилам и распоряжениям. Сама миссия учреждения привлекала в агентство массу талантливых сотрудников и способствовала потрясающей преданности делу – по крайней мере, поначалу. Однако обычно их энтузиазм остывал по мере того, как они увязали в паутине замысловатых предписаний и должностных инструкций. Да и миссия организации терялась за ширмой бесконечных регламентаций. Несмотря на рост потребности в услугах агентства и недовольство спонсоров, темпы работы были вялыми, а эффективность – ужасающе низкой.
Стили лидерства (кратко) Идеалистический
КАК СТРОИТСЯ РЕЗОНАНС: лидер воодушевляет людей, рисуя им привлекательный образ будущего
ВОЗДЕЙСТВИЕ НА КЛИМАТ В ОРГАНИЗАЦИИ: сильнейшее позитивное
УМЕСТНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ: когда изменение ситуации требует создания нового образа будущего или если необходимо определить ясное направление движения
Обучающий
КАК СТРОИТСЯ РЕЗОНАНС: лидер связывает желания людей с целями организации
ВОЗДЕЙСТВИЕ НА КЛИМАТ В ОРГАНИЗАЦИИ: весьма позитивное
УМЕСТНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ: чтобы помочь сотруднику улучшить производительность за счет развития перспективных способностей
Товарищеский
КАК СТРОИТСЯ РЕЗОНАНС: лидер создает гармонию путем сближения людей
ВОЗДЕЙСТВИЕ НА КЛИМАТ В ОРГАНИЗАЦИИ: позитивное
УМЕСТНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ: чтобы «залечить» разлад в коллективе, мотивировать работников в трудные времена или укрепить межличностные отношения
Демократический
КАК СТРОИТСЯ РЕЗОНАНС: лидер оценивает вклад сотрудников в работу и с помощью активного вовлечения их в процесс управления добивается преданности
ВОЗДЕЙСТВИЕ НА КЛИМАТ В ОРГАНИЗАЦИИ: позитивное
УМЕСТНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ: чтобы добиться поддержки, единодушия, получить от сотрудников предложения по развитию дела
Амбициозный
КАК СТРОИТСЯ РЕЗОНАНС: лидер стремится к достижению трудных целей и решению наиболее интересных задач
ВОЗДЕЙСТВИЕ НА КЛИМАТ В ОРГАНИЗАЦИИ: часто крайне негативное, особенно в случае бездарного воплощения
УМЕСТНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ: когда необходимо получить отличные результаты от команды квалифицированных сотрудников с высокой мотивацией
Авторитарный
КАК СТРОИТСЯ РЕЗОНАНС: лидер рассеивает страхи, указывая четкое направление движения в непредвиденных ситуациях
ВОЗДЕЙСТВИЕ НА КЛИМАТ В ОРГАНИЗАЦИИ: крайне негативное, особенно в случае злоупотребления им
УМЕСТНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ: в кризисной ситуации, когда необходима полная реорганизация бизнеса, либо при управлении трудными сотрудниками
Первое, что сделала Лерой, – это поговорила с каждым сотрудником лично, желая выяснить, каковы с их точки зрения наиболее сильные стороны организации и какими заслугами этого учреждения люди гордятся. Все с радостью приняли предложение откровенно поделиться с начальством своими тревогами – рассказать, как много значит для них работа, в чем они разочаровались и что мешает им делать свое дело. Лерой узнала, что не одинока в своей приверженности миссии организации – помощи бедным, – и рискнула предположить, что эта идея послужит людям опорой во время грядущих перемен.
Кстати, эти беседы с сотрудниками помогли и им осознать, какую идею они хотят воплотить в жизнь и почему. Лерой вызвала людей на открытый разговор об их надеждах на будущее, искренне разделяя их стремление к милосердию и преданность делу. Она не упускала случая лишний раз напомнить своим сподвижникам об их миссии, акцентируя внимание на общих ценностях, которые свели их вместе в этом агентстве.
На следующем этапе организационных преобразований она попросила сотрудников серьезно задуматься, действительно ли их жизнь посвящена помощи бедным. А затем вместе с ними стала анализировать, как их работа способствует достижению цели агентства. Этот анализ имел еще одно благоприятное следствие: люди стали проявлять инициативу, в них зародилась вера, что они сами найдут ответы на все нужные вопросы.
При изучении трудностей в работе агентства внимание, как и полагается, уделялось вполне конкретным вещам: тому, какие управленческие методы вносят помехи в работу организации, какие из действующих правил совершенно бессмысленны, какие устаревшие схемы работы следует уничтожить. А когда Лерой удостоверилась, что сформулировала принципы именно такой организации, какую хотела создать, – организации, отличающейся прозрачностью и честностью, дисциплинированностью и акцентом на результатах, – то, перейдя от разговоров к делу, вместе со своей командой Лерой с усердием принялась за ломку самых суровых бюрократических процедур. В этом ей помогали почти все сотрудники. Под ее руководством эмоциональный климат в агентстве изменился: ее страстная увлеченность и твердые убеждения задали тон всей организации.
Мечтатель вдохновляет
Очевидно, что Шавана Лерой олицетворяет собой идеалистический стиль лидерства, который улучшает эмоциональный климат и преображает дух организации на разных уровнях управления. Такие лидеры четко обозначают желанную цель, но не указывают, как ее достичь, оставляя людям простор для идей, экспериментов и просчитанных рисков. Знание общей картины и своего места в ней дарит людям ясность. Они понимают, чего от них ждут. А ощущение, что каждый член коллектива трудится на благо общего дела, формирует сплоченность и верность: люди гордятся тем, что принадлежат к этой организации.
Действия идеалистического лидера приносят не только эти плоды: помимо прочего, им также удается удерживать в организации самых ценных сотрудников. Чем сильнее люди разделяют корпоративные ценности предприятия, его цели и миссию, тем скорее такая компания становится для них наиболее желанным местом работы. Философские представления и миссия компании служат для ее работников уникальным «брендом», и это особо выделяет ее на фоне других компаний этой же отрасли.
К тому же, формулируя задачу более масштабно, этот стиль задает свои стандарты обратной связи. Идеалистический лидер помогает людям увидеть, как их работа вписывается в общую картину: они получают ясное представление не только о том, какое значение имеет их работа, но и почему. Такое лидерство позволяет добиться максимального одобрения всем коллективом и долгосрочных целей, и стратегии организации. Этот стиль – классическая форма лидерства, и, как правило, его наиболее часто включают в программу обучения различных школ бизнеса.
Как пример, рассмотрим действия Боба Питмана, генерального директора Six Flags Entertainment. До него дошли сведения, что дворники в парках развлечений нелюбезны с посетителями. Питман решил проверить эти жалобы и получить представление о ситуации из первых рук. Он переоделся дворником и вышел на работу в парк [2]. Подметая дорожки, он начал понимать, в чем заключается проблема. Задача дворников, поставленная им менеджерами, – содержать аллеи в безукоризненной чистоте – была практически невыполнима из-за действий посетителей, которые постоянно мусорили в парках и, таким образом, не давали возможности дворникам успешно выполнять свое дело.
Идеалистическая стратегия Питмана состояла в том, что менеджеры должны были пересмотреть основную задачу дворников. Теперь она формулировалась так: «Сделайте посетителей счастливыми». А так как грязный парк вряд ли осчастливит посетителей, дворники по-прежнему должны будут его убирать – но уже с более дружелюбным настроем. С помощью такой уловки Питман вписал маленькую роль, которую играли дворники, в более масштабный образ.
Наши исследования показывают, что из всех шести стилей лидерства в целом самым эффективным является идеалистический. Постоянно напоминая людям о значительности их миссии, лидер придает особый смысл будничным, повседневным обязанностям. В восприятии сотрудников общие цели полностью соответствуют их собственным насущным интересам. Результатом является вдохновенная работа.
С чего начинается идеалистический лидер
Из всех навыков эмоционального интеллекта опорным для идеалистического стиля, несомненно, является вдохновение. (Более подробное описание навыков эмоционального интеллекта см. в Приложении B.) Используя вдохновение в сочетании с триадой «уверенность в себе – самосознание – сопереживание», идеалистические лидеры отчетливо формулируют цель, которая представляется истинной им самим, и согласовывают ее с ценностями, которые разделяют их подчиненные. А поскольку лидеры искренне верят в свою мечту, то могут твердой рукой вести людей к заветной цели. Когда приходит время сменить направление движения, их уверенность в себе и способность инициировать преобразования обеспечивают ровный переход к новому.
Большое значение имеет еще один аспект эмоционального интеллекта – открытость. Чтобы им доверяли, лидеры должны сами искренне верить в свою мечту. Если образ, который рисует лидер, отдает фальшью, люди это почувствуют. Кроме того, искренность позволяет уничтожить все внутренние барьеры, которыми окружают себя некоторые сотрудники компании. Это движение к честности, открытому распространению информации и знаний, благодаря которому работники на всех уровнях управления чувствуют, что они включены в общий процесс и могут принимать необходимые решения. Порой у менеджеров возникает ложное впечатление, будто утаивание информации дает им дополнительную власть, однако настоящие лидеры понимают, что распространение знаний является залогом успеха. Поэтому они открыто делятся информацией со своими сотрудниками.
И все же из всех навыков эмоционального интеллекта для идеалистического лидерства самое большое значение имеет сопереживание. Способность разделять чувства других и понимать их позицию означает, что лидер сможет нарисовать поистине вдохновляющий образ будущего. И наоборот, лидер, который неверно трактует чувства людей, вряд ли будет способен их вдохновить.
Идеалистический стиль оказывает положительное воздействие на организационный климат. Особенно эффективно использовать этот стиль, когда бизнес находится на перепутье – например, в период реорганизации или когда фирме нужен новый образ будущего. Неудивительно, что идеалистический стиль естественным образом перенимают лидеры-«реформаторы» – руководители, которые стремятся к радикальному переустройству бизнеса [3].
Однако, сколь ни был бы мощным идеалистический стиль, он применим не во всех ситуациях. Его не следует использовать в том случае, если, например, лидер работает с командой экспертов или более опытными, чем он, коллегами: в красочном описании фантастического будущего они могут увидеть только пустословие или же непонимание текущей ситуации. Столь оплошное поведение порождает цинизм, а это ведет к снижению производительности. Еще одно ограничение: когда менеджер, пытающийся использовать идеалистический стиль, фактически приобретает черты диктатора, это может подорвать дух равноправия, присущий командному менеджменту.
Если отбросить эти оговорки, можно сказать, что лидеры обычно достаточно умны, чтобы чаще других использовать идеалистическую «клюшку для гольфа». Возможно, это не послужит гарантией точного попадания в лунку с одного удара, но определенно будет полезно на длинной дистанции.
Искусство беседы по душам: обучающий стиль
В фирме она была новенькой, да еще на восьмом месяце беременности. Засидевшись как-то допоздна, она наконец оторвалась от работы и с изумлением увидела, что у двери офиса стоит ее начальник. Он спросил ее, как идут дела, подсел к столу и начал разговор. Он хотел знать о ее жизни все. Как ей нравится работа? Какой она представляет свою карьеру? Вернется ли она на работу после того, как родит ребенка?
Эти беседы продолжались изо дня в день в течение месяца, до тех пор пока женщина не родила ребенка. Этим начальником был Дэвид Огилви, легендарный руководитель рекламного бизнеса. А новичком – Шелли Лазарус, ныне генеральный директор Ogilvy & Mather, грандиозного рекламного агентства, которое основал Огилви. По словам Лазарус, за все эти десятилетия она не ушла в другую компанию во многом именно благодаря узам дружбы, которые связали ее с Огилви во время тех разговоров по вечерам [4].
Лидерские манеры Огилви в немалой степени соответствовали обучающему стилю: это было в его духе – вести с сотрудниками содержательные разговоры, которые выходили за рамки сиюминутных дел и в основном касались их жизни: затрагивали их мечты, жизненные цели и карьерные притязания. Несмотря на распространенное мнение, что каждый лидер должен быть хорошим наставником, руководители с такими навыками встречаются особенно редко. В наше напряженное, беспокойное время лидеры уверяют, что у них «просто не хватает времени» на наставничество. Однако, игнорируя этот стиль, они лишают себя мощного средства управления.
Хотя обучающий стиль делает основной акцент на личном развитии сотрудника, а не на выполнении им конкретных задач, его использование сулит небывалый положительный эмоциональный отклик и резкое повышение эффективности, независимо от того, какие еще стили применяет лидер. В личной беседе с сотрудником устанавливается контакт и рождаются доверительные отношения. Выказывая искреннюю заинтересованность в судьбе подчиненных, лидер-наставник показывает, что рассматривает их не как примитивный инструмент для выполнения работы. Таким образом, лидер ведет с подчиненными постоянный диалог, который позволяет им более адекватно реагировать на отзывы о своей работе, воспринимая замечания как полезный урок, который служит их собственным стремлениям, а не как придирки начальства.
Как сказал нам Патрик О’Брайен, президент компании Johnson Outdoors, предлагающей товары для активного отдыха, «знакомство с человеком в личном порядке сейчас более важно, чем когда-либо прежде. Если вы для начала проведете часовую беседу с кем-то из сотрудников, то через шесть месяцев, в пятницу вечером, часа в четыре, наступит полное единодушие».
Обучающий стиль в действии
Как выглядит умело используемый обучающий стиль лидерства на практике? Наставник помогает определить присущие сотрудникам сильные и слабые стороны и связать эти качества с их собственными устремлениями – как личными, так и карьерными. Он стимулирует сотрудников на установление долгосрочных целей развития и помогает осмыслить пути их достижения. При этом лидер четко прописывает границы своей ответственности и роль сотрудника. Как упоминалось выше, люди обычно тяготеют к тем обязанностям, которые им больше всего по душе, а точнее, к той работе, которая как-то связана к их мечтами, отвечает их индивидуальным особенностям и притязаниям. Увязывая повседневную работу сотрудников с этими долгосрочными целями, наставник поддерживает их мотивацию. Но, только узнав своих подчиненных ближе, лидеры смогут использовать этот стиль на практике.
Лидеры-наставники, как правило, умеют грамотно делегировать полномочия и дают сотрудникам не элементарные поручения исполнительского типа, а сложные задания, которые обогащают их профессионально. (Между прочим, такого рода напряжение оказывает особенно позитивное воздействие на настроение человека, так как есть особое упоение в успешном решении задачи, которая ставит человека на новую ступень возможностей [5].) Более того, истинные наставники обычно мирятся с кратковременными неудачами сотрудника, понимая, что этот этап неизбежен, но преодолим, и, скорее всего, именно он поможет сбыться его мечтам.
Неудивительно, что обучающий стиль наиболее эффективен при управлении теми сотрудниками, которые проявляют инициативу и стремятся к профессиональному росту. И наоборот, такой наставнический подход не возымеет никакого действия, если работник имеет низкую мотивацию или требует индивидуальных указаний и бесконечных проверок, а сам лидер недостаточно опытен или чуток для того, чтобы оказать работнику необходимую поддержку. При бездарном воплощении обучающий подход воспринимается как проявление мелочности или избыточного контроля. Такого рода поведение руководителя может подорвать уверенность сотрудника в себе, что в итоге ведет к ухудшению производительности. К сожалению, наши исследования показали, что многие менеджеры не знакомы с обучающим стилем – или просто не годятся для него. Этот пробел особенно заметен, когда дело касается отзывов о качестве работы подчиненных, которые должны повышать мотивацию, а не рождать смятение или безразличие.
Так, амбициозные лидеры, сосредоточенные исключительно на высоких результатах, часто считают, что используют обучающий стиль, тогда как на самом деле зацикливаются на мелочах или просто указывают людям, как им делать свою работу. Таких лидеров часто интересуют лишь краткосрочные цели, вроде показателей текущих продаж. Подобная установка сугубо на результат мешает им раскрыть долгосрочные устремления сотрудников. А последние, в свою очередь, могут решить, что лидер видит в них лишь орудия для выполнения работы, что их недооценивают, а это никоим образом не способствует высокой мотивации.
С другой стороны, при достойном исполнении обучающий стиль не только выявляет способности сотрудников, но и повышает их уверенность в себе, так что они могут работать в более независимом режиме и с более высокой производительностью.
С чего начинается лидер-наставник
Наставничество являет собой пример одного из навыков эмоционального интеллекта – умения развивать способности других людей. Это умение позволяет лидеру выступать в роли советника, изучающего цели и ценности сотрудников и помогающего расширить доступный им ассортимент возможностей. Оно идет рука об руку с двумя другими навыками, которые, как показывают исследования, присущи лучшим из таких лидеров, – эмоциональным самосознанием и способностью сопереживать.
Эмоциональное самосознание наделяет лидера способностью дать сотруднику искренний совет, по-настоящему отвечающий его интересам, а не тот, который оставляет у человека ощущение, что им манипулируют или же просто придираются к нему. В свою очередь, лидеры, способные к сопереживанию, прежде чем как-то реагировать на действия подчиненных или отзываться о чужой работе, внимательно прислушиваются к мнению остальных, благодаря чему в организации создается атмосфера полного взаимопонимания. Иными словами, хорошие наставники часто спрашивают себя: «Чьей проблемы (или цели) это касается – моей или моих подчиненных?»
Позитивное эмоциональное воздействие обучающего лидера – результат его чуткости и умения наладить контакт с сотрудниками. Хороший наставник всегда верит в человеческие возможности и лелеет надежду, что все сотрудники смогут реализовать себя на все 100 %. Всем своим поведением он как бы говорит им: «Я верю в вас, я вкладываю средства в ваш талант и рассчитываю на исключительные усилия с вашей стороны». При таком отношении люди действительно ощущают заботу со стороны руководства, поэтому стремятся придерживаться высоких стандартов производительности и берут на себя ответственность за качество своей работы.
Иногда обучающий стиль приобретает форму интенсивной воспитательной программы. Причем в компаниях, «построенных на века», процветающих уже не одно десятилетие, непрерывное совершенствование стилей лидерства не только свидетельствует о силе корпоративной культуры, но и является ключом к продолжительному коммерческому успеху [6]. В период, когда все больше компаний испытывают трудности при попытке удержать наиболее талантливых и перспективных сотрудников, организациям, которые обеспечивают своим работникам благоприятную среду для самосовершенствования, удается добиться высокой преданности персонала. Короче говоря, хотя особенности обучающего стиля вроде бы не предполагают непосредственного воздействия на прибыль, однако каким-то непостижимо извилистым путем его применение приводит к высоким финансовым результатам.
Строители отношений: товарищеский стиль
Джо Торра можно назвать душой и сердцем New York Yankees. Считается, что Торр как главный тренер этой знаменитой бейсбольной команды, выигравшей в 1999 г. очередной чемпионат США, обладает необыкновенной способностью проникать в душу своих игроков, особенно перед ответственными матчами чемпионата, когда небывалый эмоциональный прессинг сказывается на их страстном желании выиграть. Эту должность, как правило, занимают отъявленные образчики несдержанности и бесчувствия, и Торр в их среде выглядит исключением: он на практике демонстрирует способность к командной работе и сотрудничеству.
Как пример, вспомним о чествовании победителей финала 1999 г., происходившего прямо на бейсбольном поле. Во время церемонии Торр подошел к игрокам, чтобы обнять и поблагодарить их, но особенно теплые слова прозвучали в адрес Пола О’Нила, который потерял отца буквально за день до матча. Хотя О’Нил получил известие о смерти отца еще вечером, он все равно решил участвовать в решающем матче – и позволил себе разрыдаться только после окончания игры. Позднее, на проходившей в помещении клуба вечеринке по случаю победы в чемпионате, Торр отдельно поблагодарил О’Нила за его мужество и стойкость.
Торр разыскал и отдельно поблагодарил еще двоих игроков, которые также в этом сезоне потеряли близких. Особенно хорошо он отозвался о Скотте Бросиусе, который, как специально отметил Торр, все эти месяцы не сдавался и не терял боевого духа, несмотря на то что знал о смертельной болезни своего отца. Наконец, Торр воспользовался всеобщим вниманием, чтобы выразить поддержку двум игрокам, продление контрактов с которыми на будущий год ставилось под сомнение. Он отметил их игру, желая указать своему собственному шефу, хозяину клуба, что это слишком ценные спортсмены, чтобы можно было легко с ними расстаться.
Однако Торра нельзя назвать мягкотелым. Он с жесткостью объявляет выговоры, когда в этом есть необходимость. Но в то же время весьма искренне заботится о каждом в команде. В тот год, когда его брат ждал операции по трансплантации сердца и, в общем-то, находился на краю смерти, Торр не скрывал переживаний и делился своими тревогами с игроками. Так же он поступил и той весной – как раз перед тем, как его команда выиграла чемпионат, – когда проходил курс лечения по поводу рака предстательной железы.
Подобная эмоциональная открытость является одним из характерных признаков товарищеского стиля лидерства, который олицетворяет собой Торр. Кстати, такие лидеры обычно ценят людей и уважают их чувства, делая меньший упор на выполнение задач и достижение целей и больший – на эмоциональные нужды сотрудников. Они прилагают все усилия к тому, чтобы подчиненные были счастливы, стремятся создать гармонию и – как это превосходно получилось у Торра – успешно формируют командный дух.
Хотя возможности товарищеского стиля по стимулированию производительности ограничены, он оказывает удивительно позитивное воздействие на климат в организации, уступая по росту всех показателей только идеалистическому и обучающему стилям. Видя в сотрудниках живых людей с их горестями и радостями и предлагая им, например, поддержку на трудном отрезке личной жизни, эти лидеры завоевывают безусловную преданность коллектива.
Когда стоит прибегать к товарищескому стилю? Позитивное воздействие делает его хорошим «строителем» резонанса при любых условиях, но в особенности полезен он при создании гармонии в команде, когда нужно поднять моральный дух, улучшить взаимопонимание или восстановить веру в будущее организации.
Во многих культурах прочным личным связям придается большое значение, что делает налаживание взаимоотношений непременным условием ведения бизнеса. Установление прочных отношений внутри фирмы является необходимой предпосылкой занятия коммерческой деятельностью в большинстве азиатских культур, так же как и в Латинской Америке и некоторых странах Европы. Этому условию естественным образом удовлетворяют лидеры, которые придерживаются товарищеского стиля.
С чего начинается дружелюбный лидер
Товарищеский стиль представляет собой реализованную на практике способность к коллективной работе. Такие лидеры больше всего заботятся о поддержании гармонии и укреплении дружеских взаимоотношений с подчиненными. Соответственно, лидеры, придерживающиеся товарищеского стиля, ценят перерывы в производственном цикле, когда появляется возможность «создания» эмоционального капитала, на который можно потом рассчитывать в трудную минуту.
Лидеры, которые придерживаются товарищеского подхода, уделяют эмоциональным нуждам сотрудников большее внимание, чем делу. Такое внимательное отношение развивает в них способность к сопереживанию – умение понимать чувства, потребности и представления других людей, что является одним из важнейших навыков лидера. Сопереживание, забота о каждом, а не только о выполнении рабочих задач, за которые тот отвечает, чуткость превращают товарищеский подход в самый настоящий катализатор высокого морального духа коллектива: такой лидер способен поднять настроение людей даже при выполнении скучной монотонной работы. Наконец, использование товарищеского стиля предполагает еще один навык эмоционального интеллекта – умение урегулировать конфликты. Эта способность находит себе применение, когда возникает задача объединить разных или даже враждебно настроенных индивидуумов в одном трудовом коллективе.
Когда недостаточно быть «милым» «Мы не умеем быть добрыми и откровенными одновременно, – признался нам старший вице-президент всемирно известной компании с капиталом в 6 млрд. долл., производящей потребительские товары. – Мы – семейная компания, ориентированная на добрые отношения. Наши лидеры ценят и уважают людей. Если мы в чем ошибаемся, так это в излишней приверженности идее всеобщей гармонии. Мы слишком “милы”. Поскольку мы склонны уходить от конфронтации, то не даем сотрудникам полноценной обратной связи, которая помогала бы им развиваться».
То, что лидер полагается исключительно на товарищеский подход, – это явный недостаток: работа уступает место чувствам. Лидеры, которые излишне увлекаются этим стилем, не могут вовремя поправить подчиненных или сделать им замечания о качестве работы. Они чрезмерно заняты тем, чтобы ладить с людьми, и при этом часто пренебрегают насущными задачами. Кстати, исследования показали, что такой «озабоченный» тип товарищеского лидерства ухудшает климат в коллективе, а не оживляет его [7]. Когда лидеры озабочены лишь тем, нравятся они окружающим или нет, изо всех сил избегая конфронтации, такое поведение может разрушить коллектив, доведя его до полнейшего развала.
Есть опасность, что их начнут воспринимать как несведущих руководителей, поскольку вследствие чересчур дружелюбной установки дурные известия станут доходить до них в последнюю очередь. В тяжелые минуты подчиненным нужны четкие распоряжения, а такие лидеры – какими бы контактными они ни были – обычно выпускают руль из рук и бросают людей на произвол судьбы. Несмотря на преимущества, присущие товарищескому стилю, никогда нельзя ограничиваться только им одним. Поскольку такой лидер использует для управления только похвалу, работники могут решить, что посредственное выполнение работы в этой организации вполне допустимо и свои ошибки исправлять просто не будут. Кроме того, лидеры этого типа редко дают конструктивные советы, т. е. сотрудники предоставлены сами себе и вынуждены без посторонней помощи узнавать, как развить свои способности.
Вероятно, именно поэтому многие дружелюбные лидеры – в том числе и Джо Торр – используют этот стиль в тесном сочетании с идеалистическим подходом. Последний позволяет сформулировать миссию, установить стандарты и дать сотрудникам понять, помогает ли их работа достижению групповых целей. Объедините этот подход с заботливостью товарищеского стиля, и вы получите мощный механизм воздействия на людей.
Давайте это обсудим: демократический стиль
Частная католическая школа, расположенная в предместье одного крупного города, год от года становилась все беднее. Уже не было средств и сил содержать это учебное заведение, и канцелярия архиепископа приказала сестре Мэри, которая заведовала католическим образованием в этом районе, его закрыть.
Однако, вместо того чтобы немедленно закрыть школу, сестра Мэри созвала учителей и остальной персонал на совещание и посвятила их в детали финансового кризиса, угрожавшего существованию учреждения. Она поинтересовалась, есть ли у них идеи по поводу того, как можно сохранить школу и как лучше организовать закрытие, если дело все-таки до этого дойдет. А потом просто слушала. То же самое повторилось на встречах с родителями, с представителями общественности, а затем и на очередных совещаниях с учителями и персоналом.
По окончании цикла этих встреч, продолжавшихся несколько месяцев, общее мнение было, наконец, выработано. Было ясно: школу придется закрывать. Учащиеся, желающие продолжить обучение в рамках католической системы образования, будут переведены в другие учебные заведения.
Хотя окончательный результат не отличался от исходного, который имел бы место при немедленном закрытии школы, использованный сестрой Мэри подход внес заметные коррективы в позицию общественности. То, что решение о закрытии школы было принято коллективно, предупредило недовольство, которое в противном случае ей бы обязательно высказали. Люди горевали о потере школы, но понимали неизбежность этого решения. Поэтому практически никто не возмущался.
Сравним теперь действия сестры Мэри с тем, как повел себя священник, который возглавлял другую католическую школу и также получил приказ от руководства о закрытии заведения. Он немедленно закрыл школу, действуя согласно распоряжению. В результате начались тяжбы, учителя вместе с родителями выставляли пикеты, а местные газеты печатали статьи, критикующие решение, принятое прилежным служителем культа. Все эти диспуты продержали школу открытой еще год, но потом ее все равно пришлось закрыть.
Демократический стиль сестры Мэри, напротив, позволил ей добиться поддержки всех заинтересованных сторон. То, что демократический лидер не жалеет времени на встречи с людьми, а также проводит коллективные совещания, чтобы выслушать мнения сотрудников (или, как это делала сестра Мэри, другой заинтересованной стороны – родителей), поддерживает моральный дух в организации. И надо сказать, такой подход позитивно влияет на климат организации.
Когда следует быть демократичным
Лучше всего демократический стиль работает, когда лидер, как это было с сестрой Мэри, находится в нерешительности, когда не уверен, какое направление избрать, и нуждается в идеях, которые могут подсказать ему компетентные сотрудники.
Нечто в этом роде было и с Луи Герстнером-младшим, который стал генеральным директором IBM в 1993 г., когда компания была на грани краха. Как человек, чуждый компьютерной индустрии, он был вынужден использовать демократический стиль и обратиться к более опытным коллегам за советом. В итоге, хотя ему пришлось сократить годовые расходы на 9 млрд. долл. и уволить тысячи сотрудников, Герстнер провел сенсационно удачную реорганизацию, предложив компании новый стратегический курс. Оглядываясь на прошлое, Герстнер заверяет, что его решения в тот период основывались на «советах моих коллег, которые знали об IBM и обо всей этой индустрии чертовски много, куда больше моего» [8].
Даже если у лидера есть ясный образ будущего, демократический стиль ему не помешает: он незаменим, когда надо выявить существующие идеи или найти новые способы воплощения их в жизнь. Например, Дэвид Морган, генеральный директор Westpac Bank (Австралия), тратит до двадцати дней в году на встречи с представителями высшего менеджмента банка, которые приходят к нему группами по 40 человек (их всего 800). «На этих встречах они высказывают свои мнения, – рассказывает нам Морган. – Мне это нужно, чтобы знать, какова ситуация на местах. Если раньше можно было сидеть в дальнем углу офиса и оттуда руководить бизнесом, то теперь это нереально. Самый большой риск заключается в потере связи с действительностью и незнании истинного положения вещей». Сноски
1
Тест для оценки уровня эмоционального развития.
2
Этот стиль отличается от традиционного джаза хладнокровием и академичностью. – Прим. перев.
Конец бесплатного ознакомительного фрагмента.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6
|
|