Антикризиcное управление. Учебное пособие

Среди таких предприятий в более выгодном положении оказываются фирмы (их около 10 %), руководство которых уже поняло опасность отставания развития системы управления от роста объемов производства и осознало необходимость использования цивилизованных рыночных методов, полезность всесторонней и многовариантной проработки управленческой стратегии и тактики, концентрации сил перед очередным серьезным шагом, связанным, например, с расширением рынка, подписанием серии выгодных, но рискованных контрактов. Для достижения необходимых результатов (сначала ближайшей цели – выживания, а затем долгосрочной цели – конкурентоспособности и прибыльного развития) приходится использовать весь комплекс возможностей, выбирать наиболее эффективные направления деятельности и проекты.

Анализ российского опыта реструктуризации бизнеса показывает, что 80–90 % успешного результата дают крупные, стратегические изменения структуры ассортимента выпускаемой продукции и (или) услуг, кардинальные изменения системы управления, создание, как правило, заново эффективной финансово-экономической системы и основательной переподготовки управленческого звена и т. п. По сути дела, речь идет о выработке и реализации новой стратегии развития и функционирования предприятия, включая создание на перспективу правил и механизмов непрерывного своевременного отслеживания внешних и внутренних изменений, оперативного и эффективного реагирования на них.

Под критическим будем понимать положение, которое характеризуется ощутимым ухудшением состояния предприятия и возникновением тенденций, несущих угрозу банкротства.

Типичные признаки критического состояния таких предприятий:

? снижается рентабельность, кредиты в основном направляются на погашение процентов и возврат взятых ранее кредитов (фирма попадает в кредитную ловушку);

? все чаще возникают накладки, срывы поставок клиентам, руководство с трудом может объективно оценить состояние фирмы, фирмой все сложнее управлять и любое неблагоприятное событие может создать реальную угрозу банкротства.

Такие проблемы типичны для предприятий, находящихся в двух полярных состояниях:

? неблагополучном, для которого характерны спад производства и уменьшение оборота, снижение жизненного уровня работающих, неплатежеспособность и другие признаки постепенного приближения к состоянию банкротства (таких предприятий в РФ около 30 40 %; это в основном государственные или бывшие государственные предприятия). Основные причины, приводящие к критическому положению и банкротству, – неспособность бывшей командной системы управления перестроиться на рыночные условия, отслеживать изменения во внешней среде и быстро реагировать на них; неумение эффективно планировать и правильно использовать финансы; нехватка квалифицированных менеджеров, финансистов, маркетологов и др.;

? процветающем, когда наблюдаются тенденции быстрого роста оборота (2 6 раз за год), с более высоким уровнем жизни работающих, значительными представительскими расходами (это в основном коммерческие торговые и производственно-торговые фирмы, возникшие, как правило, за последние 3–5 лет). Главные причины – болезнь роста: отставание системы управления и других внутренних механизмов, оставшихся со времен организации малой фирмы, от новых масштабов деятельности (например, холдинга, финансово-промышленной или другой группы); неумение вовремя и комплексно вводить необходимые изменения; непонимание неизбежности перехода от «дикого» ненасыщенного рынка с большой маржей, когда рентабельность составляла десятки и сотни процентов, к насыщенному цивилизованному рынку, когда при наличии растущей конкуренции прибыль приходится считать до одного процента, а потери от несовершенного управления могут составлять десятки процентов. В новой ситуации решает дело уже не только и не столько удача, сколько система и устойчивое развитие.

3.2, Понятие, сущность и механизмы антикризисного управления

Антикризисное управление – это система управленческих мер и решений по диагностике, предупреждению, нейтрализации и преодолению кризисных явлений и их причин на всех уровнях экономики. Это также:

? управление, которое нацелено на вывод предприятия из кризисной ситуации и на предотвращение проявления кризисной ситуации;

? создание инструментов, которые позволяют сообщить о приближающемся переломном пункте и разработать новый курс развития;

? деятельность, необходимая для преодоления состояния, угрожающего существованию предприятия, при котором основным вопросом становится выживание;

? система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер и позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и приумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы.

Цели антикризисного управления:

– сохранение или укрепление конкурентного положения предприятия;

– предотвращение банкротства;

– возвращение платежеспособности;

– превращение предприятия в успешно действующее.

Процесс реализации антикризисных процедур применительно к деятельности предприятий-должников называется антикризисным процессом.

Мировой опыт показывает, что антикризисная деятельность в условиях рыночной экономики процесс, включающий в себя два блока процедур: антикризисное управление и антикризисное регулирование. Кризисные ситуации возникают на всех стадиях жизненного цикла предприятия они выражаются в колебаниях объемов производства продукции, возникновении сложностей с ее сбытом, чрезмерном росте задолженности по налоговым платежам и пр.

Антикризисное управление начинается лишь на определенном этапе жизненного цикла предприятия в условиях резкого спада производства, характеризующегося постоянной неплатежеспособностью предприятия.

Антикризисное регулирование – воздействие на предприятие-должника на макроуровне. Данный вид макроэкономического воздействия предполагает принятие организационно-экономических и нормативно-правовых мер со стороны государства, направленных на защиту предприятий от кризисных ситуаций, предотвращение банкротства или ликвидацию в случае неэффективности дальнейшей работы этих предприятий.

Антикризисное управление – применение антикризисных процедур на микроуровне к конкретному предприятию. Антикризисное управление направлено на отношения, складывающиеся на уровне предприятия при применении реорганизационных или ликвидационных мероприятий, оно осуществляется по специальной программе при использовании определенного набора административных методов и реализуется специальными руководителями.

Функции антикризисного управления:

1) анализ внешней среды и потенциальных конкурентных преимуществ предприятия. Результаты анализа служат базой для альтернативного выбора стратегии развития предприятия по критерию финансового состояния;

2) диагностика причин возникновения кризисных ситуаций в экономике и финансах предприятия, осуществляемая на основе комплексного анализа текущего финансово-экономического состояния предприятия. Выбор методов и направлений анализа определяется необходимостью поиска эффективных способов финансового оздоровления предприятия;

3) бизнес-планирование финансового оздоровления предприятия с учетом основных аспектов реструктуризации предприятия в целом, а также дебиторской и кредиторской задолженности. В бизнес-плане предусматриваются показатели, по которым целесообразно отслеживать текущее состояние дел;

4) организация процесса антикризисного управления как упорядочение и согласование всех процессов, происходящих на предприятии, а также выполнение мероприятий, предусмотренных бизнес-планом, и их ориентация на цели финансового оздоровления;

5) обеспечение контроля в форме систематического наблюдения за выполнением запланированных мероприятий, своевременное фиксирование отклонений фактических показателей от плановых для оперативной корректировки.

На решение именно этих задач должна быть нацелена система мер, именуемая «антикризисное управление».

3.3. Антикризисное регулирование

Развитие кризиса в организации проходит ряд этапов.

1-я фаза – снижение рентабельности и объемов прибыли (кризис в широком смысле). Следствие – ухудшение финансового положения предприятия, сокращение источников и резервов развития. Решение проблемы – как в области стратегического управления (пересмотр стратегии, реструктуризация предприятия), так и тактического (снижение издержек, повышение производительности).

2-я фаза – убыточность производства. Следствие – уменьшение резервных фондов предприятия (если таковые имеются – в противном случае сразу наступает 3-я фаза). Решение проблемы находится в области стратегического управления и реализуется, как правило, через реструктуризацию предприятия.

3-я фаза – истощение или отсутствие резервных фондов. На погашение убытков предприятие направляет часть оборотных средств и переходит в режим сокращенного воспроизводства. Реструктуризация уже не может быть использована для решения проблемы, так как отсутствуют средства на ее проведение. Нужны оперативные меры по стабилизации финансового положения предприятия и изысканию средств на проведение реструктуризации. При непринятии таких мер или их неудаче кризис переходит в 4-ю фазу.

4-я фаза неплатежеспособность. Предприятие достигло того критического порога, когда нет средств профинансировать даже сокращенное воспроизводство или платить по предыдущим обязательствам. Возникает угроза остановки производства и банкротства. Необходимы экстренные меры по восстановлению платежеспособности предприятия и поддержанию производственного процесса.

Ранняя стадия отдельные случаи проявления неэффективности в производстве и сбыте: увеличение товаро-материальных запасов при стабильных или снижающихся темпах роста объемов продаж, ускорении оборачиваемости кредиторской задолженности, возникновении проблем с поставками и качеством производимой продукции.

Промежуточная стадия – нехватка материалов (как следствие экономии денежных ресурсов посредством сокращения уровня товаро-материальных запасов), более частые проблемы с качеством продукции, приостановкой поставщиками продаж в кредит и требованиями оплаты наличными, несвоевременной выдачей заработной платы.

На поздних этапах кризиса компания в целом находится в состоянии хаоса. Производственные графики не выполняются, нередки возвраты продукции из-за низкого качества, производство сдерживается хроническим недостатком материалов, увеличивается период сбора дебиторской задолженности. Кроме того, поставщики требуют наличной оплаты, а кредиторы – изменения условий кредита. Наблюдается серьезная нехватка собственных оборотных средств.

Представляя управление предприятием как процесс целенаправленного перевода социально-экономической системы в желаемое состояние, определим это состояние в координатах «развитие – сворачивание». Схема перехода из одного состояния в другое в координатах «развитие – сворачивание» приведена на рис. 8.

Состояние 1 активное развитие: борьба за положение в новом секторе рынка, активное поведение на рынке, успех в конкурентной борьбе за своего потребителя. Это состояние характеризуется высоким удельным весом стратегии развития и низким удельным весом стратегии сворачивания.

Состояние 2 – стабильное развитие: устойчивое положение на рынке. Стратегия развития согласована со стратегией сворачивания, т. е. расширение высокорентабельных производств происходит параллельно и скоординированно со сворачиванием низкорентабельных производств.

Состояние 3 – реструктуризация: перегруппировка финансовых, материальных, технологических и управленческих ресурсов, их концентрации на перспективных рынках, углубленной работе с потребителем и переходе к новому товарному ряду. В этом состоянии создается потенциал для активного поведения на рынке, описываемого состоянием 1. Цели и направления реструктуризации определяются маркетинговыми исследованиями, с одной стороны, и задачами стратегического менеджмента – с другой. В этом состоянии превалирует стратегия сворачивания, а стратегия развития характеризуется низким удельным весом.

Состояние 4 – банкротство: неуправляемые процессы потери позиций на рынке, разрыв отношений с потребителем, резкое ухудшение сбыта, недостаток средств на освоение новых направлений деятельности (венчурных проектов). Это состояние характеризуется резким увеличением доли стратегии сворачивания при одновременном сокращении до нуля доли стратегии развития, т. е. все процессы, определяющие деятельность предприятия, перестают быть активными, протекают вяло или останавливаются.

Основная задача антикризисного управления – это организация стабильного процесса последовательной смены состояний 1-2-3-1.

Рис. 8. Этапы функционирования организации в координатах «развитие – сворачивание»[26]

Выделяя главное, можно обобщить особенности рассматриваемых проблем следующим образом.

1. Ключевым фактором успеха является способность (особенно в случае угрозы краха) концентрации ресурсов и усилий всех подразделений предприятиям на комплексном решении проблем, обеспечивающем получение общего позитивного конечного результата за минимальные сроки. Такое положение обусловливает необходимость перехода на технологии управления по результатам (различные варианты таких технологий известны за рубежом, но в отечественных условиях требуется их конкретизация и существенная доработка).

2. Основной вклад в результат дают крупные, стратегические изменения в работе и развитии предприятия. В связи с этим в качестве методологической основы координации инновационной деятельности подразделений полезно применять методы стратегического планирования и управления, принятые в мировой практике, но пока почти не используемые на российских предприятиях.

3. Ключом к рабочей методике являются комплексный, системный подход, технология управления по конечным результатам, применение методов стратегического планирования и управления и другие рациональные методы и подходы.

В зависимости от глубины кризисных явлений можно выделить два качественно отличных одно от другого направления работы команды менеджеров:

1) систематическая работа по предотвращению кризисных явлений. По содержанию она сводится к достижению запланированных результатов в условиях внутреннего и внешнего риска. Подобные условия представляют, по сути, дополнительные ограничения, налагаемые на управление предприятием. Что касается менеджера, то это означает повышение требований к ответственности принятия решений на основе обобщенной информации. При этом должно учитываться все многообразие характеристик внешней среды (сложность, подвижность, неопределенность, а также взаимосвязанность факторов).

Основная задача состоит в упорядочении, достижении максимальной управляемости внутренних процессов, а также в совершенствовании прогнозирования изменений внешней среды, повышении адаптационных возможностей предприятия;

2) работа в условиях кризиса, одно из проявлений которого – длительная неплатежеспособность. Ее причинами служат, с одной стороны, недостатки в организации бизнес-процессов (их неуправляемость), а с другой – негибкое взаимодействие с внешней средой (слабый маркетинг, замедленная перестройка организационной структуры, недостатки в учете рисков и программы страхования и пр.).

Как показывает анализ практики российских предприятий, основные задачи менеджеров в этом режиме сводятся к следующему:

? реструктуризация предприятия, т. е. формирование структуры, свойственной рыночному хозяйствованию, – это прежде всего создание (развитие) маркетинговых служб, способных исследовать рынок с целью прогнозирования ассортимента выпускаемой продукции и расширения объемов продаж для максимального использования эффекта масштабов производства;

? усиление исследовательских и опытно-конструкторских служб предприятия для максимальной диверсификации производства, интенсификации использования базовой технологии основного производства, обеспечения планомерного обновления ассортимента выпускаемой продукции;

? упорядочение работы в каждом блоке реструктурированного предприятия, т. е. в отделах функционального менеджмента. Например, служба маркетинга должна обеспечить освоение современных способов исследований, в том числе методов агрессивного маркетинга, повышения достоверности и адресности вырабатываемых предложений, минимизации стоимости реализации маркетинговых процессов, сокращения управленческих расходов на аппарат управления маркетинговой службой. Аналогичные задачи стоят перед каждой функциональной службой реструктуризованного предприятия;

? организация управления реструктуризованным предприятием в соответствии с требованиями рынка и традиционного менеджмента – это прежде всего обеспечение координации деятельности функциональных служб (производственных, маркетинговых, инновационных, финансовых, кадровых, информационных и др.) для их ориентации на цели предприятия. Важнейшим элементом работы является создание программы выхода из кризиса, увязанной по направлениям и необходимым ресурсам, результатам в плановые периоды. Разработка подобной программы должна рассматриваться как первый этап перехода к системе стратегического планирования, а затем и управления предприятием.

Антикризисное управление предполагает комплекс знаний и практических навыков по антикризисному управлению в сложных экономических условиях, которые сложились сегодня для отечественных производителей.

Антикризисный менеджер должен[27]:

1. Знать основы российского законодательства о несостоятельности (банкротстве).

Примечания

1

Экономическая энциклопедия. М., 1999. С. 346.

2

Богданов А.А. Тектология. Всеобщая организационная наука: в 2 кн. / отв. ред. Л.И. Абалкин. М., 1989. С. 35.

3

Родионова Н.В. Антикризисный менеджмент. М.: Юнити, 2001. С. 25.

4

Антикризисное управление: теория, практика, инфраструктура: учеб. – практ. пособие / под ред. Г.А. Александрова. М.: БЕК, 2002. С. 27.

5

Антикризисное управление. Конспект лекций / Е.А. Бабушкина, О.Ю. Бирюкова, Л.С. Верещагина. URL: http://lib.rus.ec/b/158690/read

6

Антикризисное управление: теория, практика, инфраструктура: учеб. – практич. пособие / под ред. Г.А. Александрова. М., БЕК, 2002. С. 23.

7

Антикризисное управление. Конспект лекций / Е.А. Бабушкина, О.Ю. Бирюкова, Л.С. Верещагина. URL: http://lib.ms.ec/b/158690/read

8

Антикризисное управление. Конспект лекций / Е.А. Бабушкина, О.Ю. Бирюкова, Л.С. Верещагина. URL: http://lib.njs.ec/b/158690/read

9

Р.А. Попов Р.А. Антикризисное управление. М.: Высшая школа, 2006. С. 84.

10

Крутик А.Б., Муравьев А.И. Антикризисный менеджмент. СПб.: Питер, 2001.

11

Антикризисное управление: теория, практика, инфраструктура: учеб. – практ. пособие / под ред. Г.А. Александрова. М.: БЕК, 2002. С. 24.

12

Осипов Ю.М. Теория хозяйства: учебник: в 3 т. М., 1998. Т. III. С. 157.

13

Родионова Н.В. Антикризисный менеджмент. М.: Юнити, 2001. С. 28.

14

Антикризисное управление: учеб, пособие / под ред. И.К. Ларионова. М.: Дашков и К, 2004. С. 8–9.

15

Филонович С.Р., Кушелевич Е.И. Теория жизненных циклов И. Адизеса и российская действительность // Социологические исследования. 1996. № 10. С. 63–71.

16

Adizes I. Managing Corporate Lifecycles. Paramus, NJ: Prentice Hall, 1999.

17

Greiner L. Evolution and revolution as organizations grow // Harvard Business Review. 1972. Vol. 50. № 4. P. 37^16.

18

http://www.12manage.com/methods_greiner_m.html

19

Филонович С.Р., Кушелевич Е.И. Теория жизненных циклов И. Адизеса и российская действительность // Социологические исследования. 1996. № 10. С. 63–71.

20

Филонович С.Р., Кушелевич Е.И. Теория жизненных циклов И. Адизеса и российская действительность // Социологические исследования. 1996. № 10. С. 63–71.

21

Емельянов Е.Н., Поварницына С.Е. Психология бизнеса. М: АРМАДА, 1998.

22

Там же.

23

Глазл Ф., Ливехуд Б. Динамичное развитие предприятия. Как предприятия-пионеры и бюрократия могут стать эффективными: пер. с нем. Калуга: Духовное познание, 2000.

24

Там же.

25

Гапонов С. Трансдисциплинарный аспект стратегического планирования и управления бизнесом – метод коррекции бизнес-систем // Тезисы к семинару «Брендархитектура: создание и управление брендом». М., 2004.

26

Баринов В.А. Антикризисное управление: учеб, пособие. М.: ФБК-ПРЕСС,

2002.

27

Баринов В.А. Антикризисное управление: учеб, пособие. М.: ФБК-ПРЕСС,

2002.

Конец бесплатного ознакомительного фрагмента.