Антикризиcное управление. Учебное пособие

Наиболее известны американские модель организационного развития Л. Грейнера (1972), а также теория жизненных циклов И. Адизеса (1988, 1999), которые предложили модель, описывающую развитие организаций через последовательность кризисных точек [16][17]. Они выделяют несколько стадий организационного развития, отделяемых друг от друга моментами организационных кризисов. Путь от одной стадии развития к следующей компания проходит, преодолевая соответствующий кризис данного переходного периода. Это представители так называемого эволюционного подхода к развитию бизнес-систем.

Исторически первым и наиболее отчетливо эволюционный подход к жизненному циклу бизнес-организации был реализован в ставшей знаменитой статье профессора Гарвардской школы бизнеса Л. Грейнера, опубликованной в 1972 г. в «Harvard Business Review» [Greiner, 1972].

Согласно эволюционному подходу к жизненному циклу бизнес-организации Грейнера они проходят через этапы эволюции и революции на своем жизненном пути организации роста и нуждаются в соответствующих стратегиях и структурах. Это описательная концепция, которую можно использовать для понимания определенных стилей менеджмента, организационной структуры и координационных механизмов на определенных фазах в развитии организации. Грейнер предложил модель, описывающую развитие компаний через последовательность кризисных точек. Он выделяет шесть этапов эволюции и революции, шесть стадий организационного развития, отделяемых друг от друга моментами организационных кризисов. Путь от одной стадии развития к следующей компания проходит, преодолевая соответствующий кризис данного переходного периода (рис. 5).

Рис. 5. Модель организационного развития Л. Грейнера

Модель Грейнера описывает следующие фазы организационного развития и роста[18]:

1. Творческая фаза роста. На очень раннем этапе создания и роста организации часто упор делается в очень сильной степени на «продукт», его разработку и его рынок (рынки). Эта фаза творческой эволюции имеет свои особые характерные черты: старт-ап компания, предпринимательский дух, неформальная коммуникация, напряженная работа и низкая прибыль. Заканчивается кризисом руководства (лидерства) далее уже невозможно придерживаться прежних стилей руководства, очевидна необходимость в сильном Исполнительном Директоре, который, обладая необходимыми знаниями и навыками, сможет внедрить необходимые управленческие технологии.

2. Направленный рост. Устойчивый рост под руководством профессионального менеджера, построение функциональной организационной структуры, бухгалтерский учет, управление капиталом, стимулы, бюджеты, стандартизированные процессы. Заканчивается кризисом автономии, когда сотрудники и функциональные специалисты, ограниченные рамками инструкций и централизованной иерархией, уже развили свои собственные знания и хотят принимать самостоятельные решения.

3. Рост через делегирование. Мотивация улучшается на всех уровнях через делегирование полномочий и ответственности. Менеджеры децентрализованной оргструктуры, обладающие большей властью, способны быстрее отвечать на запросы клиентов, лучше адаптируя к их запросам и развивая свои продукты и качество рабочей среды. Децентрализованная организационная структура, ответственность на операционном и рыночном уровнях, источники дохода, материальные стимулы, формальная коммуникация. Процесс принятия решений основан на периодических обзорах. Заканчивается кризисом контроля: менеджеры высшего звена начинают ощущать, что они теряют контроль над компанией в целом и она живет уже своей – отдельной от них жизнью, став, возможно, в значительной мере диверсифицированным бизнесом.

4. Рост через координацию и мониторинг. Формирование продуктовых групп, тщательный обзор официального планирования, централизация поддерживающих функций, корпоративный штаб отвечает за координацию, корпоративные капитальные затраты, отчетность по ROI на уровне группы, мотивирование посредством распределения прибыли. Заканчивается кризисом бюрократизма («красных записей» или запретов): со временем возникает недостаток уверенности у менеджеров низшего звена и персонала, с одной стороны, и между корпоративным менеджментом и руководителями – с другой. Сложность систем и процедур начинает превышать их целесообразность. Взаимные претензии на отсутствие духа сотрудничества и недостаток информированности у менеджеров первой линии, все вместе критикуют бюрократизм системы, которая развилась в результате сложной эволюции. Возникают прецеденты, когда процедуры начинают превалировать над решением проблем, а внедрение инноваций тормозится. Необходимо найти решение, позволяющее управлять этим разросшимся большим и сложным механизмом без использования слишком громоздких формальных и контролирующих процедур.

5. Рост через сотрудничество. Новый эволюционный путь, действие группы для разрешения проблем, межфункциональные рабочие группы, децентрализованный поддерживающий штат сотрудников, командное взаимодействие менеджеров, матричная организация, упрощенные механизмы контроля, образовательные программы по командному поведению, продвинутые информационные системы, групповые стимулы. Социальный контроль и самодисциплина берут верх над формальным контролем, акцент делается на командную работу и способность управлять межличностными конфликтами. Инновациям и творчеству отдается самый высокий приоритет.

Какой будет революция в ответ на данный этап эволюции, пока неизвестно. Грейнер предполагает, что революция будет концентрироваться вокруг «психологической пресыщенности» работников, испытывающих эмоциональное и физическое истощение вследствие интенсивности командной работы и жесткого пресса необходимости инновационных решений. В последнее время Greiner добавил шестую фазу к модели.

• Рост через экстраорганизационные решения (слияния, формирование холдингов, сети организаций).

Грейнер считает, что эта стадия может завершиться кризисом психологической усталости или доверия, когда все устают от работы в составе единой команды. После разрешения этого кризиса может последовать стадия организационного развития, основанная на двойственной структуре: «привычной» – для обеспечения выполнения ежедневных рутинных операций и «рефлексивной» – для стимулирования развития новых перспективных видов деятельности.

Таким образом, по Грейнеру, современные организации, действующие в условиях непрерывных изменений внешней среды, представляют нам также примеры постоянно «мутирующих» и меняющихся структур, переживающих череду процессов централизации, слияний, и децентрализации, а также реструктурирования систем менеджмента, в основе которых лежат повторяющиеся циклы организационных инноваций[19].

2.2. Модель Адизеса

Серьезным шагом в развитии модели жизненного цикла организации стали работы американского профессора Стэнфордского университета и Школы менеджмента Калифорнийского университета Ицхака Адизеса [Adizes, 1988, 1999] – консультанта около 1000 компаний в 75 странах мира, автора семи бестселлеров, переведенных на 22 языка и изданных 50 раз. Начатые еще в конце 1970-х годов, его исследования были обобщены в первой книге в 1988 г., а затем развиты во второй в 1999 г.

Теория И. Адизеса родилась на основании уподобления организации живому организму. Развивая идеи Грейнера, Адизес предположил, что динамика организационного развития, подобно функционированию большинства физических, биологических и социальных систем, носит циклический характер.

Теория Адизеса концентрирует внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности организации – гибкости и контролируемости (управляемости). Молодые организации очень гибки и подвижны, но слабо контролируемы. Когда организация взрослеет, соотношение меняется: контролируемость растет, а гибкость уменьшается.

По Адизесу, в процессе роста любая организация сталкивается с определенными трудностями и проблемами. На каждом этапе развития организации их можно условно разделить на две большие категории: болезни роста, т. е. проблемы, обусловленные незрелостью компании, которых очень трудно избежать; и организационные патологии. Различия двух категорий проблем состоят в том, что непреодоленные болезни роста превращаются в патологии, излечиться от которых самостоятельно организация уже не в состоянии.

Задача руководства бизнес-организации состоит в том, чтобы не допустить возникновения патологий. При правильно выбранных стратегии и тактике развития компания может достигнуть расцвета и находиться в этом состоянии бесконечно долго.

Ключ успеха в управлении организацией – это умение сосредоточиться на решении проблем, которые присущи данной стадии ее жизненного цикла. Своевременная ликвидация проблем позволяет организации развиваться дальше.

Согласно модели Адизеса в процессе жизнедеятельности организации можно выделить девять закономерных последовательных этапов, представленных на рис. 6.

Рис. 6. Стадии жизненного цикла организации И. Адизеса[20]

1. Выхаживание – это этап зарождения организации, скорее, период обсуждений, чем конкретных действий. Закладывается «теоретический» фундамент будущей организации. Основатель собирает мнения и суждения других по поводу идеи бизнеса и ее будущего успеха. Организация рождается только тогда, когда идея получила положительную оценку и у основателя сложилась приверженность этой идее и имеется готовность взять на себя риск основания нового дела.

Здесь наступает первая «болезнь роста» – специфический системный кризис, связанный с развитием организации, – кризис старта, фактическая неспособность лидеров-основателей воплотить идею в реальные действия.

2. Младенчество – стадия, когда внимание перемещается от идей и возможностей к результатам производства – удовлетворению потребностей, ради которых компания создавалась. Компания очень персонифицирована, субординация слаба, обладает нечеткой структурой, небольшим бюджетом, процедуры ведения бизнеса практически отсутствуют. На этом этапе необходим не мечтатель, а трудолюбивый, ориентированный на результат основатель, задача которого заключается в том, чтобы осуществить переход от предвидения к действию. Кризис данного этапа проявляется в рыночной уязвимости и возможном отвержении внешней средой и рынком бизнес-идеи (смерть во младенчестве).

3. Стадия быстрого роста («Давай-давай») – идея начинает «работать», т. е. преодолевается нехватка денежных средств и уровень продаж постоянно растет, создается впечатление, что компания не только выжила, но даже процветает. Видение будущего компании изменяется от очень узкого взгляда на бизнес до панорамы почти бескрайних возможностей. На данном этапе развития компании еще не существует строгих должностных обязанностей, закрепленных за каждым сотрудником. Очень часто они перекрываются либо могут совмещаться в одном лице: компания организована вокруг людей, а не задач. Здесь возникает новый кризис – так называемая ловушка семейственности – систематическое стремление основателя делегировать полномочия не специалистам, а людям, которым он более всего доверяет – членам семьи и друзьям, в результате чего часто организацией управляют непрофессионалы, а межличностные отношения доминируют над целями бизнеса. Для компании характерно реактивное поведение, она только реагирует на возможности, предоставляемые внешней средой, но пока не может их предвидеть.

Возможен кризис несостоявшегося предпринимателя — проблема потери смысла деятельности для основателя: первичные цели уже достигнуты: что дальше? Или наступает кризис корпоративных отношений (преждевременное старение) – неспособность организации принять новые парадигмы управления и взаимодействия с внешней средой, отсутствие актуальных инициатив, проектов и бизнес-идей, несоответствие деятельности организации запросам рынка.

4. Юность – компания получает свое второе рождение – она перерождается духовно. В случае успешного преодоления этих кризисов появление профессионального менеджера приводит к изменению системы руководства компанией, задача которого состоит в решении текущих вопросов и подготовке ее к столкновению с новыми проблемами. Происходит смещение целей – от экстенсивного развития к повышению качества деятельности. Бизнес перерастает индивидуальные способности и возможности основателя. Он ощущает необходимость делегирования, но не знает, как его реализовать. Возникает новый кризис – кризис автономности – явная недостаточность полномочий подразделений и их руководителей, чрезмерная централизация. Отличительной чертой поведения организации на этом этапе являются конфликты и противоречия: «мы и они» (старые и новые сотрудники), противоречивость целей организации, несоответствие системы вознаграждения и стимулирования потребностям компании.

5. Расцвет это стадия развития организации, когда созданы организационная структура, система служебных обязанностей, существует ориентация на результат, прогнозирование, планирование и следование разработанным планам, организация удовлетворяет потребности клиентов, осуществляется рост продаж, прибыли, создается сеть новых младенческих организаций. Расцвет организации – это показатель жизнеспособности организации и способности достигать эффективных результатов в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Это не точка, после которой сразу же наступает падение, а процесс роста. Но возникает кризис управляемости организации как результат децентрализации. Существенная потребность в унификации потоков данных.

6. Стабилизация является первой стадией старения в жизненном цикле организации. Стабильной организации присущи следующие черты: низкий уровень ожидания роста, слабые ожидания в отношении завоевания новых рынков и технологий, организация сосредоточивается на прошлых достижениях вместо того, чтобы попытаться заглянуть в будущее; подозрительное отношение к любым изменениям; в организации поощряют исполнителей, а не инноваторов, в коллективе больше интересуются межличностными отношениями, а не рисками, связанными с ведением бизнеса. Наступает кризис доверия – явное несоответствие заявленной политики компании и организационной пропаганды реальному положению дел. Катастрофически низкая мотивация сотрудников. Резко возросшее сопротивление переменам.

7. Аристократизм – для этой стадии жизненного цикла организации характерен перенос акцента на то, как делаются вещи, а не что делается и почему, деньги тратятся на укрепление системы контроля, страхования и обустройство; установлены традиции, формализм в одежде и обращении; отдельные лица еще заботятся о жизнеспособности компании, однако в коллективе воцаряется принцип «не гони волну». Организация обладает значительными денежными ресурсами, может приобретать другие компании для получения новых продуктов и рынков, имеют место небольшие инновации.

8. Ранняя бюрократизация характеризуется следующими типичными чертами: акцент делается на том, кто вызывает проблемы, а не на том, что по этому поводу следует предпринять (действует принцип: нет человека нет проблемы), организацию охватывает паранойя; возникает множество конфликтов; внимание сосредоточивается на внутренних стычках, внешний потребитель превращается в надоедливую муху. Наступает кризис коммуникаций – «старческая болезнь» – чрезмерная обособленность подразделений и доходящая до абсурда глубина специализации. Организация утрачивает способность адекватно реагировать на многие сигналы внешней среды.

9. Бюрократизация и смерть. На этом этапе компания не создает необходимых ресурсов для самосохранения. Бюрократическая организация обладает множеством систем со слабой функциональной ориентацией. Нет ориентации на результат, склонности к изменениям, работающей команды, но существуют система, правила, предписания и процедуры. Организация разобщена с окружением и обращена только на себя, связываясь с внешним миром лишь через узкие каналы. Существует бессмысленный контроль. Смерть может наступить не мгновенно, если организацию поддерживает по каким-то политическим причинам государство. Это может быть желание сохранить рабочие места и т. д. Но если компания полностью зависит от клиентов, смерть наступает быстро, поскольку клиенты отворачиваются от нее.

На практике теория Адизеса позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, и подготовиться к ним. Она описывает то, что происходит внутри организации, выявляет естественные процессы и патологии, и помогает менеджеру сосредоточиться на решении реальных проблем, а не тратить впустую усилия на «временные трудности», нарушая естественный ход вещей, или же возлагать на организацию непосильные задачи, не соответствующие ее возрасту и уровню развития.

Таким образом, в бизнес-организациях рано или поздно возникает необходимость организационных инноваций и изменений, независимо от того, какой идеологии развития они придерживаются, какая парадигма управления определяет доминанту их функционирования. Однако от того, как будут осуществляться эти инновации и изменения в организации, зависит не только время ее функционирования, но и эффективность.

2.3. Теории жизненных циклов организации

Российские исследователи и консультанты Евгений Емельянов и Светлана Поварницына (1998) также рассматривают жизненный путь организации в бизнесе с социокультурной точки зрения, основываясь на своем богатом опыте управленческого консультирования, и обозначают кривую организационного развития. Они выделяют четыре этапа жизненного цикла организационного развития, для каждого из которых характерна определенная система взаимоотношений между сотрудниками, организацией и внешней средой[21] (рис. 7).

1. Этап «Тусовка» – преобладают неформальные отношения, «общинный» менталитет, равноправие, идеологическое (харизматическое) лидерство и непрофессиональное – дружеское или патерналистское – управление.

2. Этап «Механизация» – имеет место повсеместная формализация отношений, процессов и процедур. Организация переходит к регулярному менеджменту. Значительно углубляется разделение труда, часто составляются подробные должностные инструкции и правила внутреннего распорядка. Большое значение придается стандартизации и утилитарности. Нововведения встречают существенное сопротивление.

Рис. 7. Жизненный путь организации в бизнесе[22]

3. Этап «Внутреннее предпринимательство» – организация представляет собой несколько разных бизнесов, осуществлены децентрализация власти, делегирование полномочий, формируются командные отношения и способы работы, развиваются внутренние предпринимательские инициативы сотрудников и подразделений. Главной задачей становится повышение эффективности экономической деятельности организации. Важнейшими ценностями становится профессионализм сотрудников, способность добиться поставленной цели максимально эффективным образом.

4. Этап «Управление качеством» – через задание высоких стандартов качества компания нацеливается на захват стратегических приоритетов на рынке. Внедряется и развивается идеология «внутреннего клиента», когда каждое подразделение компании становится заказчиком для одних подразделений и исполнителем – для других. Технологическая цепочка работает на конечный результат и клиента организации.

Важно отметить, что обозначенные этапы и стадии сопровождаются системными изменениями всех сторон организационной жизни, без осуществления которых компания не способна выйти на качественно новый уровень развития бизнеса.

Менее известна концепция органического эволюционного развития, которая описана в 70-х годах XX в. голландским исследователем и консультантом Бернардом Ливехудом. В основе концепции лежит утверждение, что человек и организация развиваются по одним и тем же законам, имеющим биологическую основу. В своей модели развивающейся организации Ливехуд рассматривает организацию как совокупность трех подсистем: экономической, социальной и технической. Все три подсистемы – равные по своей значимости части единого целого – организации, но это целое становится целеустремленным только благодаря и через социальную подсистему. Все изменения в организации можно начинать с любой подсистемы, но проводимые изменения должны затронуть все три подсистемы одновременно[23].

По Ливехуду, в своей жизни любая организация проходит объективно закономерные и последовательные фазы эволюционного развития, начиная с пионерной, или первопроходческой, фазы. По мере развития предприятия его структура меняется, превращаясь из простой и плоской во все более разветвленную и многоуровневую. На каждой новой стадии доминирующей становится новая подсистема, которая и определяет впоследствии структуру и характер действий в отношении клиентов компании, персонала, маркетинга и менеджмента.

Ливехуд выделяет следующие фазы:

1. Пионерная фаза. Доминанта – экономическая подсистема, энергия и энтузиазм, неиспользуемые ресурсы социальной и технической подсистем. Смысл существования организации – максимально полное удовлетворение требований конкретного и немногочисленного клиента. Организация остается насколько возможно простой, так как она приспособлена под личностные качества руководителя и зависит от тех нужд потребителей, которые он намерен удовлетворить.

2. Фаза дифференциации формализации и рационализации всех стихийных процессов. Доминанта техническая подсистема, внимание сконцентрировано на создании и совершенствовании структуры управления.

3. Фаза интеграции – доминирующая роль переходит к социальной подсистеме, которая находится в гармонии с уже эффективной экономической и совершенной технической подсистемами. Определяющим фактором развития становится коллектив совместно работающих людей, являющийся источником творческой энергии, необходимой для обновления организации и достижения целей.

4. Ассоциативная фаза – все три подсистемы находятся в высшей точке развития и гармонии. Это фаза социального партнерства и кооперации. Главным процессом в такой организации становится ассоциированный процесс индивидуального обучения и развития человека[24].

Очевидно, что концепция Ливехуда, как и рассмотренные ранее теории и модели жизненного цикла, предусматривает однонаправленный характер развития. Границы фаз развития, как и у Грейнера, Адизеса, Емельянова и Поварницыной, нечеткие. Новым является рассмотрение трансформаций с точки зрения приоритетности подсистем организации и более значительный акцент на социальных аспектах. Тем не менее данная концепция попадает в русло более общей эволюционной теории организации.

Одна из современных концепций в области организационного развития – концепция коррекции бизнес-систем. Основные ее аспекты состоят в следующем. Рассматривая процесс развития с позиций жизненного цикла, метод коррекции бизнес-систем ставит под сомнение необратимость стадии «смерти» организации. «Стареет» и «умирает» только первоначальная бизнес-идея (или одна из бизнес-идей). Главным способом сохранения бизнес-системы является ее способность управлять процессом преобразования первоначальной бизнес-идеи. Другими словами, наследуя основные постулаты эволюционной теории, данная концепция во главу угла ставит наличие управляемой адаптации системы к внешней среде[25].

Данные нормативные параметры используются для построения нормативной модели жизненного цикла бизнес-системы. Модель формируется с использованием метода коррекции бизнес-систем и предназначена для определения нормативных календарных сроков тех или иных действий, связанных с управлением бизнес-системой.

Основу организации нормативной модели жизненного цикла составляют два дополняющих друг друга этапа – количественный и качественный. Количественный – консервативный этап развития, все ресурсы направляются на увеличение объемов производства, основная цель – максимальное их увеличение. Возможные изменения организации бизнес-системы не носят радикального характера.

Качественный этап – новаторский, инновационный этап развития. С его началом происходит активное и очевидное «старение» бизнес-идеи. Иными словами, с началом качественного этапа намечается существенное различие между первоначальным представлением о том, какой должна быть бизнес-система, и тем, какой она стала. Появляется необходимость инноваций (комплекса взаимосвязанных мероприятий, приводящих к плановым этапным структурно-функциональным изменениям бизнес-системы).

Таким образом, все эволюционные теории и подходы к развитию организации приходят к выводу, что организационные изменения помогают преодолеть этапы кризиса и перейти к инновационному росту. Важно правильно диагностировать стадию жизненного цикла организации и определить необходимость использования различных управленческих технологий.

Исторически и социокультурно в России сложилось так, что обычно главной характеристикой «опытного управленца» считается умение «затыкать дыры на тонущем корабле», которые с его помощью и появляются. Таким образом, создается имитация управления, но не само управление.

Эйнштейн говорил, что «нельзя решать проблемы на уровне того их понимания, на котором они были созданы». Тот руководитель, который умеет найти проблему и решить ее, – хороший руководитель, но еще лучше тот, который, предусмотрев возможность появления проблемы, предотвратит кризис и направит организацию на инновационный путь развития.

Вопросы для самопроверки

1. Опишите фазы развития организации по Грейнеру.

2. В чем состоит специфика этапов модели Адизеса?

3. Опишите кривую организационного развития по Поварницыной и Емельянову.

4. Опишите фазы организационного развития по Ливехуду.

5. В чем состоит сущность концепции коррекции бизнес-систем?

Глава 3

Антикризисное управление (АУ) в организации

Если существуют два или более способа сделать что-либо, причем использование одного из этих способов ведет к катастрофе, то кто-нибудь изберет именно этот способ.

Морин Мерфи

3.1. Актуальность антикризисного управления в современной российской экономике

Актуальность и необходимость антикризисного управления в России обусловливается следующими обстоятельствами:

• смена военной доктрины России;

• последующая структурная перестройка промышленности;

• открытие внутреннего отечественного рынка для зарубежных товаропроизводителей;

• появление коммерческих организаций после плановой экономики.

Все вышеназванные тенденции привели к сложному экономическому и финансовому положению отечественные предприятия и организации. Перед менеджерами предприятий встают задачи предотвратить кризисные явления и обеспечить устойчивое положение своих предприятий.

Проблема антикризисного менеджмента на несостоятельных предприятиях вызвана природой проводимых в России экономических реформ. Необходимо вывести из экономики неэффективно работающие предприятия. Использование института банкротства позволяет не только перестроить работу самого предприятия, но и улучшить финансово-экономический климат других хозяйствующих субъектов, снизив объем неплатежей. Банкротство неэффективно работающих и финансово слабых предприятий как инструмент санации экономики в целом является необходимым элементом структурной перестройки российской экономики.

В последнее время из-за обострившегося финансового положения предприятий целых регионов под антикризисным управлением понимают либо управление в условиях уже наступившего кризиса, либо управление, направленное на вывод предприятия из этого состояния.

Однако антикризисное управление необходимо рассматривать шире – оно должно опережать и предотвращать несостоятельность и неплатежеспособность предприятия, смягчать кризисы и их последствия.

Антикризисное управление должно создать предприятию условия для формирования в течение достаточно длительного периода конкурентного преимущества, позволяющего производить потребляемую рынком продукцию и получать достаточно денежных средств для оплаты всех своих обязательств, возникающих при ее создании и сбыте.

Анализ материалов показывает, что 85 90 % российских предприятий в современных условиях имеют потенциальные возможности повышения эффективности работы как минимум на 20 30 %, достаточные для преодоления негативных тенденций и самостоятельного перехода из критического состояния в конкурентоспособное; вопрос только в том, как реализовать этот потенциал.

Для преодоления кризиса необходимо комплексное, взаимосвязанное решение проблем предприятия с координированным использованием широкого спектра услуг управленческого консультирования, разработки и сопровождения проектов изменений, формирования на предприятии работоспособной команды, включая обучение руководства и персонала, и др.

Чаще всего ощущение близкого кризиса и понимание необходимости принятия неотложных мер возникают у предприятия слишком поздно, когда до краха остаются считаные месяцы. Поэтому обычно сначала требуется быстро провести крупные изменения, притормаживающие негативные процессы, не дающие попасть из критической ситуации в необратимую; затем предпринять действия, позволяющие преодолеть тенденции и перейти к устойчивому конкурентоспособному развитию (в первую очередь за счет выявления и активного использования имеющихся резервов, затем за счет создания механизмов, инициирующих рост потенциала, обеспечивающего инновационное развитие).

Анализируя ситуацию на российских предприятиях, которым банкротство непосредственно пока не грозит (они составляют 50–60 %), необходимо отметить, что их положение в большинстве случаев неустойчиво и под влиянием часто возникающих внешних неблагоприятных факторов легко может перейти в критическое. Чтобы избежать этого, нужен комплекс мер, не только позволяющих достичь стабилизации как первоочередной цели, но и дающих запас рентабельности, конкурентоспособности и прочего для обеспечения устойчивости и создания базы для укрепления «тылов» и дальнейшего эффективного развития.