ИТ СЕРВИС–МЕНЕДЖМЕНТ. Вводный курс на основе ITIL

? руководство регулярно оценивает работу системы обеспечения качества и, по мере необходимо­сти, использует результаты внутреннего аудита для улучшения ее функционирования;

? процедуры работы поставщика задокументированы и переданы тем лицам, кто зависит от них;

? претензии заказчика регистрируются, рассматриваются в течение разумного срока и, по мере возможности, принимаются во внимание при усовершенствовании услуг;

? поставщик контролирует производственные процессы и может их совершенствовать.

Сертификат ISO не является абсолютной гарантией качества предоставляемых услуг, тем не ме­нее, он служит показателем серьезного отношения поставщика к вопросам обеспечения качества и его готовности обсуждать эти вопросы. Новые стандарты серии ISO-9000 – ISO-9000-2000 – по сравнению с предыдущими еще больше внимания уделяют спосо6ности организации извлекать уроки из полученного опыта и реализовывать на практике непрерывный процесс улучшения качества.

2.1.2. Организационная зрелость

Опыт работ по улучшению качества ИТ-услуг показал, что недостаточно заниматься только струк­турированием существующей практики. Причины несоответствия предоставляемых услуг требова­ниям заказчика часто кроются в способе Управления ИТ-организацией. Для постоянного совершен­ствования качества требуется определенная степень зрелости организации.

Для определения зрелости организации можно использовать модель, разработанную Европейским фондом Управления Качеством (EFQM — European Foundation for Quality Management) (рис. 2.2). С помощью данной модели определяются основные сферы деятельности, которые следует прини­мать во внимание при Управлении Организацией.

Цикл качества Деминга входит составной частью в модель EFQM. Действия (определение страте­гии, курса движения организации) предпринимаются на основе результатов, полученных в тех областях, которые предполагают их получение. Такие действия являются фундаментом планирования (например, структуры процессов), целью которого является достижение желаемых результатов. Модель EFQM определяет девять сфер деятельности.

Рис. 2.2. Модель EFQM

Голландская организация по вопросам качества (INK) дополнительно поделила модель EFQM на этапы, давая тем самым возможность определить, в какой степени компании удалось реализовать общее Управление Качеством в отдельной области и в организации в целом.

Определено пять этапов:

? Нацеленность на продукт - этап, известный как ориентированный на результат; все в организации работают напряженно (но в этих усилиях отсутствует направленность); деятельность организуется специальным образом для каждого конкретного случая .

? Нацеленность на процесс – этап также известен под названием "мы знаем, что делаем"; деятельность организации имеет плановый и повторяющийся характер.

? Нацеленность на систему – или "сотрудничество подразделений".

? Нацеленность на цепочку - этап также известен под названием "внешнее партнерство"; организация концентрирует усилия на том качестве, которое она добавляет как составляющий элемент к цепочке поставщик-заказчик.

? Нацеленность на всеобщее качество - этап, называемый "рай на земле"; организация достигла такого уровня, когда постоянное и сбалансированное стремление к совершенствованию стало нормой.

Сферы деятельности, определенные с помощью модели EFQM, можно увязывать с показателями организационной зрелости. Уровень Зрелости организации в каждой из этих областей определяется с помощью анкетирования. Такую оценку могут провести собственные или приглашенные аудиторы.

После определения Уровня Зрелости организация может приступать к разработке стратегии совершенствования, которая в дальнейшем будет преобразована в работы. План, который составляется с учетом модели на один год, определяет, какие аспекты в каждой сфере деятельности нужно улучшить и как это сделать. Путем повторения процесса самооценки и планирования организация сможет контролировать Уровень своей Зрелости. Основные преимущества данного подхода следующие; руководство организации может вести ее по выбранному стратегическому курсу.

В дополнение к подходу EFQM существует много других видов самооценки и проверки организаци­онной зрелости. Некоторые из них сфокусированы в основном на внутренней структуре организации. Следует помнить, что совершенствование отдельных элементов внутренней структуры организации может лишь частично повлиять на общие результаты компании в тех случаях, когда не совершенству­ются отношения с заказчиками, персонал не получает удовлетворения от работы, не улучшается руко­водство организацией или же когда стратегия и тактика организации четко не определены.

В ИТ индустрии процесс развития Уровня Зрелости наиболее известен через Модель зрелости (Ca­pability Maturity Model – СММ). Эта модель была создана в институте разработки программного обеспечения (ПО) (Software Engineering Institute – SEI) в университете Карнеги-Меллона (Carnegie Mellon). Она предназначается для совершенствования процессов разработки ПО и повы­шения степени зрелости этих процессов. Модель СММ включает в себя следующие уровни:

? Начальный уровень – процессы выполняются индивидуально для каждого конкретного случая .

? Уровень Повторяющихся Процессов – процессы становятся повторяющимися и организованы таким образом, чтобы качество услуг стало повторяющимся.

? Уровень Документированных Процессов – процессы в организации документированы, стандар­тизованы и интегрированы.

? Уровень Управляемых Процессов – организация оценивает полученные результаты и использует их для повышения качества предоставляемых услуг.

? Уровень Оптимизирующихся Процессов – организация постоянно оптимизирует свои процессы с целью повышения качества услуг или разработки новой технологии или сервисов.

На основе вышеперечисленных Уровней Зрелости процессов были разработаны модели ИТ Сервис-менеджмента.

Разрабатывая и сопровождая системы качества, отвечающие требованиям стандарта серии ISO-9000 (ISO-9000-2000), организация может достичь Уровня "Нацеленности на систему" (или Уровня "Уп­равляемых процессов" по терминологии модели СММ). Эти стандарты ISO уделяют основное вни­мание определению, описанию и проектированию процессов.

Рис. 2.3. Связи заказчик-поставщик и Уровни Зрелости

При оценке зрелости организации нельзя ограничиться только поставщиком услуг. Здесь также ва­жен Уровень Зрелости Заказчика (рис. 2.3). Если разница в степени зрелости компаний заказчика и поставщика велика, то ее следует учитывать, если нет желания столкнуться с несоответствием подходов и стилей работы в этих компаниях. Особенно это относится к организации взаимодейст­вия между заказчиком и поставщиком. Целесообразно, чтобы компании заказчика и поставщика выходили на одинаковый Уровень Организационной Зрелости, и взаимодействие происходило бы на этом Уровне или было скорректировано с учетом более низкого уровня одного из партнеров.

2.2. Организация и ее политика (правила работы)

В предыдущих разделах была проиллюстрирована тесная взаимосвязь качества услуг и качества работы самой организации с ее политикой (правилами работы). В данном разделе будут рассмотрены некоторые важные аспекты работы организации и ее политики, имеющие отношение к вопросу Управления Процессами.

2.2.1. Корпоративная цель организации, ее миссия и правила

Организация – это определенная форма сотрудничества людей. Перед любой организацией, будь это дартс-клуб или мультинациональная компания, стоит вопрос: в чем цель объединения в организацию? Такой корпоративной целью (vision) может быть например, Ваше умение делать деньги, продавая персональные компьютеры. Но для того, чтобы организация стала привлекательной для всех заинтересованных сторон (например, заказчиков, инвесторов, сотрудников компании и т.д.), вы должны уметь рассказать, почему им интересно иметь дело именно с вами. Может быть, вы самый лучший или самый дешевый поставщик или просто весельчак! Для этого вам следует создать привлекательный имидж. Здесь могут быть использованы такие лозунги, как "Давайте сделаем жизнь лучше!" или "Ты не будешь одинок!" и многие другие.

Для того чтобы сообщить всем свою корпоративную цель, компания может представить ее в виде тезиса о своей миссии (mission) (рис. 2.4.). Миссия – это короткое и четкое описание задач, стоящих перед организацией, и идеалов, в которые она верит.

Стратегические задачи (objectives) – это более подробное описание того, что хочет достичь организация. Хорошо сформулированные стратегические задачи должны обладать пятью основными свойствами (соответствовать принципу SMART): быть конкретными (Specific), поддаваться измерению (Measurable), быть уместными и соответствующими ситуации (Appropriate), быть реалистичными (Realistic) и иметь четкие временные границы (Time-bound).

Рис. 2.4. Корпоративная цель организации, ее стратегические задачи и политика (правила работы)

Политика организации (policy) – это совокупность всех решений и мер, принятых организацией для постановки стратегических задач и их достижения. При разработке своей политики организация определяет приоритеты стоящих перед ней стратегических задач и пути их достижения. Безусловно, в зависимости от обстоятельств, приоритеты могут со временем меняться. Чем лучше разъяснена политика организации всем участвующим сторонам, тем меньше возникает проблем при объясне­нии сотрудникам, как им выполнять работу. В отличие от подробных процедур, эти правила могут быть использованы персоналом организации в качестве руководящих указаний. Четко сформулиро­ванная политика (правила) компании способствуют гибкости структуры организации, поскольку все уровни в такой компании могут быстро реагировать на изменение ситуации.

Реализация политики в виде конкретных видов деятельности требует планирования. Обычно планы состоят из нескольких этапов, имеющих контрольные точки, в которых выполняется мониторинг хо­да исполнения работ. Например, на основе политики организации составляется годовой план, кото­рый далее используется для разработки бюджетов. Общий план может быть детализирован в планы подразделений на год, квартальные планы или планы проектов. Каждый из этих планов включает в себя определенные элементы: график выполнения работ, требуемые ресурсы, Соглашения о качестве и количестве поставляемых продуктов и услуг.

Для выполнения запланированных работ требуется осуществление определенных действий . Для персонала действия определяются как задания , иногда их выполнение может передаваться сторон­ним организациям.

Когда на основе миссии организации формируются стратегические задачи, политика, а затем планы и задания, есть риск, что через определенное время миссия, стратегические задачи и правила будут забыты. Для того чтобы этого не случилось, необходимо на каждом этапе измерять правильность курса организации и, в случае необходимости, проводить его корректировку.

Таким образом необходимо измерять, в какой степени организация или процессы близки к достиже­нию своих стратегических целей. Для этого имеются различные методы. Одним из наиболее извест­ных в бизнесе методов является Карта Сбалансированных Оценок (Balanced Score Card – BSC). Согласно данному методу, на основе стратегических целей организации или целей процесса опреде­ляются критические факторы успеха (Critical Success Factor – CSF). Такие факторы формулиру­ются для нескольких наиболее важных сфер интересов компании, называемых перспективами (про­екциями) организации: заказчики/рынок, бизнес-процессы, персонал/инновации и финансы. Клю­чевые показатели эффективности (Key Performance Indicators – KPI) являются теми параметра­ми, по которым определяется, достигли ли критические факторы успеха (CSF) заданного уровня. При необходимости ключевые показатели эффективности (KPI) могут быть подразделены на пока­затели эффективности (Performance Indicator – PI).

Ключевые показатели эффективности (KPI) – это параметры, используемые для измерения хода выполнения роботы по отношению к ключевым стратегическим целям организации или критическим факторам успеха (CSF).

Результаты измерений и изменяющиеся обстоятельства могут привести к модификации процессов, задач, планов и политики организации, а также к изменению стратегических задач (objectives), мис­сии (mission) и корпоративных целей организации (vision). Чем более зрелой является организация, тем легче она справляется с такими изменениями. Если ИТ-подразделение поддерживает интересы бизнеса, то стратегические задачи (objectives) ИТ-подразделения будут определяться стратегическими задачами бизнеса. Например, ИТ-подразделение может иметь стратегическую задачу: "Вно­сить свой вклад в усиление конкурентоспособности бизнеса". Задания подразделению будут теперь определяться, исходя из этой стратегической задачи. В зависимости от характера бизнеса, стратеги­ческие задачи для ИТ-подразделения будут ставиться с учетом надежности, доступности, скорости реагирования, технической сложности ИТ-решений и так далее.

2.2.2. Горизонт планирования

Рассматривая политику и планирование работы ИТ-подразделения, необходимо учитывать связь планирования бизнеса в целом с планированием прикладных систем (приложений) и технической инфраструктуры. При планировании коммуникационных сетей и приложений ИТ-подразделение должно находиться в авангарде общего планирования бизнеса, так как оно обеспечивает создание такой ИТ-инфраструктуры для бизнеса, благодаря которой он сможет развиваться.

Рис. 2.5. Горизонты планирования

У технической инфраструктуры самый дальний горизонт (период) планирования. Она выполняет поддерживающую роль и ее связи с реальной бизнес-деятельностью видны не всегда четко. На раз­работку инфраструктуры требуется время. Кроме того, зависимость информационных систем и биз­неса от технической инфраструктуры вносит ограничения на проведение ее изменений. Более того, разработка и создание инфраструктуры требует значительных инвестиций, и поэтому следует учи­тывать период ее амортизации.

У приложений горизонт планирования ближе, так как они разрабатываются для выполнения кон­кретной бизнес-задачи. Планирование жизненного цикла приложения в первую очередь основыва­ется на тех бизнес-функциях, которые должна будет выполнять система, после чего принимаются на рассмотрение технологии, которые могут использоваться для достижения поставленных целей.

Бизнес-планы, составленные на основе стратегии организации, обычно рассчитаны на один кален­дарный или финансовый год. Составление бюджета, планирование, составление отчетов о ходе вы­полнения работ осуществляется, исходя из этого периода. На некоторых рынках время, отводимое на планирование, еще больше сокращается, как и время для разработки продукта. В планах должны быть отражены четыре аспекта:

? Время – самый легкий для определения показатель. Время определяется датой начала и оконча­ния работ, и очень часто разбивается на этапы.

? Количество – цели должны поддаваться измерению для осуществления мониторинга хода выпол­нения. Такие определения целей, как "улучшенный" или "более быстрый", недостаточны для пла­нирования.

? Качество – качество результата должно соответствовать поставленной цели.

? Затраты и доходы – результаты работы должны быть соразмерны предполагаемым затратам, уси­лиям и полученным доходам.

Различие в горизонтах планирования наблюдается не только между разными сферами деятельности, но и между разными Уровнями Процессов (стратегическим, тактическим и операционным). Более подробно этот вопрос будет рассматриваться в последующих главах.

2.2.3. Корпоративная культура

Организации, производящие изменения, например, ради повышения качества предоставляемых ус­луг, в конечном итоге столкнутся с вопросами корпоративной культуры, существующей у них в на­стоящий момент. Под корпоративной (организационной) культурой понимается то, как люди обща­ются друг с другом в организации, как принимаются и выполняются решения, как сотрудники отно­сятся к работе, заказчикам, поставщикам, руководству и коллегам.

Культуру, которая зависит от норм поведения и ценностей, принятых в организации, нельзя конт­ролировать, но на нее можно влиять. Для оказания такого влияния от руководства требуется де­монстрация лидерства, проведение четкой и последовательной политики и поддержка со стороны персонала.

Корпоративная культура может оказать существенное воздействие на оказание ИТ-услуг. Бизнес может относиться к инновациям по-разному. Существуют организации со сложившейся стабильной корпоративной культурой, в которых на инновации не обращают большого внимания. У такой орга­низации могут возникнуть трудности с приведением ИТ-услуг в соответствие с изменениями в орга­низации. С другой стороны, если структура ИТ-подразделения нестабильна и подвержена частым изменениям, то такая корпоративная культура может стать серьезной помехой на пути обеспечения качества услуг. В этом случае может возникнуть ситуация, когда большое количество бесконтроль­ных изменений приведет к появлению многочисленных сбоев в работе.

2.2.4. Управление Персоналом

Политика Управления Персоналом играет важную стратегическую роль в достижении организацией долгосрочных целей (также см. модель EFQM). Она также может быть использована в качестве ин­струмента изменения корпоративной культуры. Цель современного подхода к Управлению Персона­лом – оптимизация производительности работы всего персонала организации. Для этого использу­ются такие средства, как подбор кадров, обучение и продвижение по службе, мотивация труда и воз­награждение (поощрение).

Концепция HRM является основной формой современного Управления Персоналом. Концепция HRM основывается на двух предпосылках:

? Управление Персоналом должно способствовать достижению стратегических целей организации. Если организация должна реагировать лучше и быстрее на еще более быстрые изменения в своем окружении, то это должно найти отражение в подборе и расстановке кадров, качестве и численно­сти персонала.

? Создание работникам организации условий для применения и развития своих способностей и на­выков послужит на пользу организации.

Существует три подхода к Управлению Персоналом:

? Жесткий подход – в этом случае людские ресурсы рассматриваются как средство производства. Они должны быть организованы наиболее эффективным и рациональным способом (effectively and efficiently). Как и корпоративная стратегия, политика управления персоналом определяется экономическими, техническими и рыночными условиями. При таком подходе значимость работников оценивается по-разному. Некоторые ключевые специалисты стратегически являются более важными, чем другие, вспомогательные работники, которым можно легко найти замену. Например, при таком подходе компания может принять решение, что только ключевые специалисты будут ра­ботать на постоянной основе, а все остальные – на контрактной.

? Мягкий подход – в этом случае основной акцент делается на наилучшее использование потенциа­ла сотрудников во благо компании. Современные специалисты высокообразованны, честолюбивы и готовы многое отдавать работе. Именно поэтому следует как можно раньше определить их потенциал и постоянно развивать его (обучение, создание условий для профессионального роста). При определении своей стратегии и политики организация должна опираться на таланты и потенци­альные возможности всех своих сотрудников.

? Интегрированный подход – такой подход строится на общих интересах персонала и руководства организации. Для достижения целей в организации должен быть нормальный приток, движение и отток кадров. Изменения на рынке и в организации (например, изменение в технологических областях) ведут к постоянным изменениям в спросе на различные специальности.

Все аспекты политики Управления Персоналом должны быть тщательно скоординированы. Переме­щение работников в организации, определение и развитие их навыков (компетенции) и содействие мобильности внутреннего рынка труда становятся все более важными для организации. Качество предоставляемых услуг только выиграет от наиболее полного раскрытия потенциала ра­ботников организации. Это способствует непрерывному совершенствованию организации. Инстру­ментами улучшения Управления Персоналом являются:

? Доведение политики организации до ее сотрудников – объяснение каждому сотруднику, в какой степени его работа способствует достижению целей, стоящих перед организацией. Важным усло­вием успеха в этом направлении является участие в нем всех уровней руководства.

? Оказание доверия, предоставление полномочий – сотрудники получают возможность организо­вывать и выполнять свою работу по согласованию с организацией. Объем предоставляемых полно­мочий определяет Уровень Ответственности, которую сотрудники несут за качество выполненной работы.

? Ответственность – результат применения двух первых пунктов. Если сотрудникам объяснили, чего от них ожидают, и если они имели возможность организовывать и выполнять свою работу так, как они считали нужным, то они несут полную ответственность за свою работу. Это может служить основой для оценки и вознаграждения сотрудников. Это вознаграждение может быть как матери­альным, так и нематериальным, например, признание или новые возможности для профессиональ­ного роста и развития карьеры и т. д.

? Управление Уровнем Компетенции – является одновременно как средством наиболее эффектив­ного применения уже имеющихся в распоряжении организации знаний, так и способом системати­ческого развития знаний, необходимых для компании. Данный подход позволяет определять, ка­кой Уровень Компетенции требуется для выполнения необходимых процессов или проектов, а так­ же каким Уровнем Знаний должны обладать сотрудники. При организации работы персонала компания фокусируется не только на достижении нужного баланса между требуемым и существу­ющим Уровнем Компетенции сотрудников, но и на создании условий для развития компетенции, обмена знаниями и обучения новым навыкам. В этом сотрудникам могут помочь наставники . Формирование коллективов сотрудников по областям знаний (по их специализации) способствует обмену опытом и появлению новых областей компетенции.

2.2.5. Управление Взаимоотношениями с Заказчиками ИТ-услуг

Качество ИТ-услуг во многом зависит от взаимоотношений с заказчиками. На основе этих отноше­ний разрабатываются и корректируются Соглашения. Сферой действия Управления Отношениями с Заказчиками ИТ-услуг (IT Customer Relationship Management – CRM) является поддержание от­ношений с заказчиком и координация работы с организацией на стратегическом, тактическом и опе­рационном уровнях. На рис. 2.6 показаны горизонтальные контакты между заказчиками и ИТ-орга­низацией в плане поддержки отношений и координации работы. По вертикали отображены контак­ты по вопросам политики, контроля и отчетности.

Рис. 2.6. Управление Взаимоотношениями с Заказчиком ИТ-услуг

Основной задачей Управления Взаимоотношениями с Заказчиком ИТ-услуг (CRM) является обеспечение хороших и эффективных связей между ИТ-организацией и организацией заказчика на всех уровнях. Однако на каждом из этих роль CRM будет разной. Одним из элементов взаимоотношений является наличие Службы Service Desk, в то время как контроль над Уровнями Услуг может основываться на Процессе Управлением Уровня Сервиса (SLM). В этих областях Управление взаимоотношениями с Заказчиками (CRM) играет вспомогательную роль, например, через организацию опросов заказчиков и пользователей, предоставление информации и т.д.

Пользователь – это человек "за компьютером", сотрудник, использующий услуги ИТ для выполнения повседневной работы.

Заказчик – это человек, "платящий по счетам", он имеет полномочия заключать Соглашение с ИТ-организацией на предоставление ИТ-услуг (например, Соглашение об Уровне Услуг – SLA) и отвечает за то, чтобы предоставленные услуги были оплачены.

Очевидно, что "платящий по счетам" заказчик во многих ситуациях может выступать и как пользователь "за компьютером".

Управление Взаимоотношениями с Заказчиками ИТ-услуг играет важную роль в развитии стратеги­ческого диалога между ИТ-организацией и компанией, приобретающей ИТ-услуги. На практике этот вопрос в основном сводится к укреплению контактов с организацией заказчика и использованию возможностей для координации стратегических целей двух компаний. Такой подход может по­служить основой для установления долгосрочного сотрудничества, в котором ИТ-организация кон­центрирует свои усилия на запросах заказчика и предлагает ИТ-решения, позволяющие заказчику достигать свои бизнес-цели. Учитывая динамичный характер, как компании заказчика, так и ИТ-ор­ганизации, степень изменений в обеих компаниях также должна быть скоординирована.

На основе договоренностей с заказчиком о предоставляемых ему услугах посредством Процесса Уп­равления Уровнем Услуг разрабатываются предложения об Уровне Услуг. Например, если заказчик хочет внедрить у себя Интранет, то следует согласовать такие вопросы, как доступность данной ус­луги, поддержка пользователей, реализация Запросов на Изменения и стоимость. Договоренности по всем этим вопросам ложатся в основу Соглашения об Уровне Услуг (SLA).

Если заказчик хочет изменить (расширить или модифицировать) услуги, оговоренные в SLA, то он подает Запрос на Изменение (RFC), который обрабатывается в рамках Процесса Управления Из­менениями (Change Management – CHG). Изменения, выходящие за рамки существующих догово­ренностей, передаются Процессу Управления Уровнем Услуг.

В то же время, в большинстве случаев по рабочим вопросам пользователи могут контактировать со службой Service Desk.

Рис. 2.6 дает представление не только о горизонтальных и вертикальных связях, но и о горизонте планирования процессов. У согласования на стратегическом уровне горизонт планирования состав­ляет несколько лет. Управление Уровнем Услуг связано с Соглашениями на тактическом уровне, где горизонт планирования равен приблизительно одному году. Управление Изменениями, Управление Инцидентами и Служба Service Desk занимается оперативными вопросами с горизонтом планирова­ния в несколько месяцев, недель, дней или даже часов.

2.3. Процессное управление

Каждая организация нацелена на выполнение своих корпоративных целей и миссии, решение стра­тегических задач и реализацию выбранной политики. Это достигается через выполнение определен­ной деятельности. Вспомним наш пример с рестораном, где осуществлялись такие работы, как за­купка овощей, ведение бухгалтерского учета, заказ рекламных объявлений, прием гостей, уборка столов, чистка картошки и приготовление кофе.

Имея такой неструктурированный список работ, что-то может выпасть из нашего внимания, и это может привести к ошибке. Поэтому лучше структурировать работы, то есть организовать их таким образом, чтобы было видно, как каждая группа работ способствует решению стратегических задач и как эти группы связаны между собой.

Такие группы организованной между собой деятельности называются процессами. В случае, если процессная структура организации четко определена, то она дает ответы на вопросы:

? Что должно быть сделано.

? Какой ожидается результат.

? Каким образом можно определить (измерить), что в результате работы процесса достигается ожи­даемый результат.

? Как результаты выполнения одного процесса влияют на результаты других процессов.

Вопросы, представленные на рис 2.7 постоянно возникают при использовании процессного подхода, типичного для современного ИТ Сервис-менеджмента. Средства для нахождения ответов на них приведены в правой части рисунка.

Рисунок 2.7. Модель совершенствования процессов

2.3.1. Процессы

При организации работ в виде процессов не учитываются ни существующее распределение работ, ни деление организации на отделы. Это сознательный выбор. Делая выбор в пользу процессной струк­туры, можно доказать, что некоторые виды работ в организации не координируются, дублируют друг друга, игнорируются или вообще не нужны.

Процесс – это логически взаимосвязанная между собой последовательность работ (видов деятельности ), направленная на достижение поставленной цели.

Вместо этого мы сосредотачиваемся на цели процесса и его взаимоотношениях с другими процесса­ми. Процесс – это последовательность работ, нацеленная на преобразование входных данных (ин­формации, документации и т. д.) в выходные. Для получения информации о том, каким будет ре­зультат выполнения процесса, нужно проверить вход и выход каждого процесса на соответствие ха­рактеристикам качества и стандартам. В результате этого получаются цепочки процессов, по кото­рым можно отследить, что происходит в организации и какой результат получается, а также опреде­лить контрольные точки в этих цепочках, в которых выполняется мониторинг качества продуктов и услуг, предоставляемых организацией.

Стандарты для выходных данных каждого процесса должны быть определены таким образом, чтобы вся цепочка процессов обеспечивала достижение корпоративных стратегических целей. Если ре­зультат процесса отвечает заданному стандарту, такой процесс будет считаться эффективным (effec­tive). Если работы в рамках данного процесса к тому же выполняются с наименьшими усилиями и затратами, этот процесс будет рациональным (efficient) . Цель Управления Процессами — планиро­вать и контролировать процессы таким образом, чтобы они были одновременно эффективными и рациональными.

Для оптимизации качества процессов каждый из них можно рассматривать отдельно. Владелец процесса несет ответственность за результаты работы процесса. Менеджер процесса отвечает за его структуру и выполнение и подотчетен владельцу процесса . Координаторы процесса отвеча­ют за выполнение заданных видов работ и отчитываются о результатах их выполнения менедже­ру процесса.