Культура административной деятельности

Наиболее значимые места локализации событий-начал:

· на границе юрисдикции предприятия во взаимодействии с внешней средой (таковы сетевые графики работ, начало которым даёт обращение на предприятие внешних физических и юридических лиц и, прежде всего, — заказчиков продукции предприятия);

· в аппарате руководителя предприятия (изполнительного директора, председателя совета директоров);

· в подразделениях, работающих в «автоматическом» режиме в соответствии с нормативными документами (охрана, служба режима, местная противопожарная служба и т.п.);

· а также особо укажем — в прогнозно-аналитической службе предприятия, НОРМАЛЬНО работающей в режиме свободного выявления проблем и поиска путей и средств их разрешения на основе инициативы её сотрудников вне режима жёсткой и однозначной определённости круга интересов и должностных обязанностей (компетенции) каждого из них [179].

События-завершения могут быть локализованы в любом подразделении предприятия, и в частности:

· в аппарате руководителя предприятия;

· в подразделениях КБ;

· в подразделениях опытного и коммерческого производства;

· на границе юрисдикции предприятия во взаимодействии с внешней средой;

· в подразделениях заводоуправления;

· во вспомогательных подразделениях непроизводственного характера.

При этом сетевые модели решения разных задач непроизводственного характера могут содержать одинаковые — общие — компоненты [180], что способно породить в оргштатной структуре дублирующие друг друга подразделения, работающие под руководством разных вышестоящих начальников. Если это произходит, то неизбежно приводит к неоднозначности информации, характеризующей состояние одних и тех же дел на предприятии, что управленчески недопустимо. Наличие же одного единственного функционально специализированного подразделения, решающего такого рода общие задачи, требует организации особого рода управления им, поскольку де факто в русле решения разных задач оно должно работать на разных внешних по отношению к нему руководителей, курирующих решение каждой из задач [181].

Если такого рода подразделение оказывается в подчинении у какого-то одного из вышестоящих руководителей, в круг компетенции которого не входят ВСЕ без изключения задачи, в решении которых должно участвовать это подразделение, то кураторы прочих задач оказываются не властны над решением своих задач, т.е. объективно не могут изполнять возлагаемые на них должностные обязанности.

Такого рода ситуации должны выявляться, а оказавшиеся в них подразделения должны образовывать особую категорию подразделений, подчиняясь непосредственно либо аппарату руководителя предприятия, либо тем должностным лицам, кто курирует решение всех без изключения задач, в решении которых участвует каждое из такого рода подразделений.

Кроме того, события-завершения и какие-то промежуточные события в сетевых графиках «вертикального» разположения оказываются локализованными в подразделениях КБ и производственно-технологических подразделениях.

По существу всё это означает, что:

Принцип «у каждого руководителя подразделения во всей его разнородной деятельности — только один непосредственный начальник» в оргштатной структуре предприятия не может быть реализован по отношению ко всем без изключения подразделениям.

Неизбежно существование подразделений, в которых в одних вопросах непосредственный начальник руководителя подразделения — одно должностное лицо; в других вопросах — другое должностное лицо, принадлежащее к другой тематически специализированной «вертикали власти» в оргштатной структуре предприятия.

И хорошая организация управления предприятием в целом и во всех его структурных подразделениях предполагает, что один и тот же руководитель какого-то из подразделений предприятия не должен получать по разным тематически специализированным спускающимся к нему «вертикалям власти» взаимно изключающих друг друга разпоряжений вышестоящих руководителей.

Против сказанного может последовать возражение в том смысле, что в соответствии с требованиями нормативных документов вопросы координации и субординации подразделений и их руководителей отражаются в «Положениях о…» (каждом из подразделений предприятия), должностных инструкциях, контрактах о найме на работу и т.п. документах.

Да, такого рода макулатура существует в изобилии на всех государственных предприятиях и на множестве предприятий частного сектора. Есть только одно «но»:

Ни на одном из предприятий нет специализированной «службы организации управления и профильной деятельности», которая бы занималось анализом соответствия оргштатной структуры предприятия потребностям управления как такового и управления профильной деятельностью предприятия.

Но как должно быть ясно из всего вышеизложенного: если оргштатная структура — один из инструментов управления предприятием, который должен нести алгоритмику управления предприятием в целом по полной функции, включая управление постановкой и решением обслуживающих задач, управление НИОКР, управление опытным и коммерческим производством, — то на больших предприятиях необходима специализированная служба настройки этого инструмента [182].

И по характеру требований к её деятельности служба, которую мы условно назвали: «служба организации управления и профильной деятельности», - должна строиться на привлечении в неё сотрудников с высшим базовым образованием, включающим в себя достаточно общую теорию управления, теорию алгоритмов, программирование, психологию.

Если «службы организации управления и профильной деятельности» на предприятии нет, то все существующие на нём «Стратегии предприятия», «Положения о…» (каждом из подразделений предприятия), должностные инструкции и т.п. руководящие документы — вздор, который годится только для формальной отчётности перед залётными контролёрами [183], но не пригоден для осуществления эффективной работы предприятия на их основе.

На достаточно большом предприятии, в оргштатной структуре которого имеется 2 — 3 уровня в иерархии функционально специализированных подразделений, не может быть объективной потребности в «службе организации управления и профильной деятельности» только в том случае, если официально декларируемая деятельность предприятия — всего лишь прикрытие какой-то иной деятельности его владельцев (команды его высших руководителей), вследствие чего его оргштатная структура — не инструмент управления, а поле боя за высокооплачиваемые или престижные в каком-то ином качестве должности или ширма, необходимая для сокрытия от посторонних глаз истинной деятельности предприятия [184].

Нормальная организация управления любым коллективом в наши дни требует, чтобы ею занимался профессионально хотя бы один человек на уровне руководства фирмы в целом (в заводоуправлении, в совете директоров).

Высказав это, необходимо особо обратить внимание на то, что на достаточно больших предприятиях:

· организация управления — это построение системы управления и поддержание её в работоспособном состоянии;

· управление — это процесс, протекающий в системе управления, несомый ею.

Т.е. это — два разных дела, которыми профессионально далеко не всегда могут заниматься одни и те же люди.

Безусловно, если «Положения о…» (каждом из подразделений предприятия) содержат вздорные требования к организации взаимодействия их руководителей и персонала в процессе работы (то же касается и должностных инструкций), то жизненная практика не примет этот административный бред. «Положения о…» и должностные инструкции будут лежать на полках, а руководители подразделений и сотрудники будут выстраивать систему личностных взаимоотношений, на основе которой и будут работать.

Конечно, хорошо, если на предприятии складывается система личностных товарищеских взаимоотношений руководителей подразделений, сотрудников друг с другом, позволяющая быстро и эффективно без документирования и документооборота выявлять и разрешать многие проблемы, а также вести дело. Но современное производство, НИОКР, характер взаимодействия с внешней средой таковы, что без документирования и документооборота они невозможны, поскольку требуют ознакомления с одной и той же информацией разных людей, в разное время, подчас вне возможностей прямого личностного общения носителей той или иной информации. Такого рода потребности в информации участников дела в состоянии обеспечить только документирование и документооборот.

Необходимость документирования деятельности и документооборота — ещё одна причина, обязывающая к тому, чтобы оргштатная структура обладала архитектурой, соответствующей и потребностям управления как такового и потребностям ведения профильной деятельности предприятия, поскольку в документообороте информация разпространяется соответственно тому, как это предусматривает оргштатная структура и весь набор «Положений о…» (каждом из подразделений). Вся информация технико-технологического характера (реже организационного) носит персонально обезличенный, безадресный характер; а если она носит адресный характер, то адресуется должностным лицам персонально на основе соотнесения их должностных обязанностей и полномочий с характером информации.

И если оргштатная структура как инструмент управления и носитель документооборота обладает дефектами, то больший вред делу наносят не те случаи, когда до того или иного руководителя доводится не нужная ему в деле информация. Очевидно, что такое разпространение информации представляет собой «собственные шумы» системы управления и хотя в каких-то случаях они могут способствовать разширению кругозора людей, но просеивать горы информационного мусора для того, чтобы в них найти что-то полезное, — это потери времени, от которых подавляющее большинство персонала должно быть избавлено принципами построения и функционированием системы управления предприятием. Однако менее очевидно и менее понятно, что:

Больший вред делу наносят те случаи, когда информацию требуют с тех, кто её не может предоставить вследствие каких-то дефектов в оргштатной структуре; а также, когда оргштатная структура такова, что информация систематически не доходит до тех, кому она действительно необходима в их работе.

Если такое произходит вследствие управленческой (по её существу — информационно-алгоритмической) дефективности оргштатной структуры, то люди могут хорошо работать только, если они своими силами и на основе хороших личностных взаимоотношений и доверия [185] успешно преодолевают систему организации управления и профильной деятельности, сложившуюся на предприятии [186]. При этом неизбежно, что почти все они разценивают как профессионально не состоятельных идиотов и вредителей высших руководителей предприятия [187], которые создали и поддерживают управленчески дефективную оргштатную структуру.

Если же оргштатная структура не содержит дефектов такого рода (либо содержит их достаточно мало), то система личностных взаимоотношений руководителей подразделений, сотрудников всё равно складывается в коллективе. Но в этом случае система личностных взаимоотношений свободна от задачи преодолевать сложившуюся на основе оргштатной структуры систему организации работ, и потому сотрудники предприятия в их личной и коллективной деятельности могут не преодолевать систему организации работ, а эффективно работать, опираясь на неё.

При этом для обеспечения успешности работы коллектива на основе системы личностных товарищеских взаимоотношений оргштатная структура, «Положения о…» (каждом из подразделений) и должностные инструкции не должны строиться в соответствии с принципом «как можно более детально описать, что и кому можно делать, а что нельзя». Для обеспечения успешности работы коллектива на основе системы личностных товарищеских взаимоотношений, кроме того, что в «Положениях о…» (каждом из подразделений) и должностных инструкциях должны быть определены только самые общие вопросы разпределения должностных полномочий, ответственности и взаимодействия подразделений и должностных лиц, названные и другие руководящие документы должны прямо указывать, что не оговорённые в них вопросы должны решаться в творчески-инициативном порядке в русле «Стратегии предприятия» в её развитии соответственно общественной пользе и действующему законодательству.

Иными словами, отсутствие в «Положении о…» (том или ином подразделении) или в должностной инструкции прямого предписания делать или не делать что-либо, отвечающее профилю подразделения, а так же специализации тех или иных сотрудников персонально,не может быть основанием для отказа от выполнения каких-то работ, выполнение которых необходимо для совершенствования дела, .

В такого рода требовании, которое должно содержаться уже в самих организационных документах, выражается защита предприятия как от бездумной шаблонности при проведении работ, обрекающей дело на застой и в перспективе — на крах, так и от «итальянских забастовок» [188].

В связи с разсматриваемым нами вопросом также полезно вспомнить пословицу: «Были бы кости — мясо нарастёт», — которая, естественно, подразумевает здоровую, анатомически правильную костную систему (скелет). Соотношение оргштатной структуры и личностных взаимоотношений сотрудников в процессе работы предприятия подобны взаимоотношениям скелета и мышечной системы человека. Мышечную систему несёт скелет, а при работе мышцы опираются на скелет. Пороки же развития скелета или его повреждения (деформации, отсутствие или разрушение каких-то компонент) не дают работать мышцам так, как должно, либо вообще полностью лишают человека каких-то возможностей.

Живое, творчески развиваемое дело, невозможно втиснуть в параграфы законов, инструкций, других руководящих документов, но управленчески грамотно составленные документы могут и должны быть внутренней скелетной основной, несущей свободно развиваемое людьми дело.

И это соотношение должно обеспечиваться как содержанием организационных документов, так и соответствующей нравственностью и психологией сотрудников и, прежде всего, — руководителей формальных и неформальных коллективов и фирмы в целом.

Это — общие принципы административной деятельности, которые касаются и оргштатной структуры предприятия: она должна быть построена управленчески грамотно — так, чтобы личностные взаимоотношения людей на её основе могли бы выразиться в их совместной эффективной работе на предприятии.

Представление дела как совокупности задач (работ), каждая из которых может быть разчленена на составляющие её фрагменты на основе выявления рубежей дискретного контроля по факту «выполнено — не выполнено»; соответствие принципу персональной единоличной ответственности за составляющие фрагменты задачи (работы) между рубежами дискретного контроля при определении функциональной нагрузки подразделений и должностных лиц (руководителей подразделений), — позволяют построить управленчески состоятельную (в смысле алгоритмической безупречности соответствия делу) оргштатную АБСТРАКТНО ВОЗМОЖНУЮ структуру предприятия. Слова «АБСТРАКТНО ВОЗМОЖНУЮ» в данном случае подразумевают следующее обстоятельство:

Поскольку работают люди, а не клетки штатного разписания соответственно оргштатной структуре, то реальная управленчески состоятельная оргштатная структура предприятия может отличаться от абстрактно возможной структуры (или желательной), представляющейся идеальной.

Для того чтобы реальная оргштатная структура предприятия, получаемая в процессе упрощения абстрактно возможной оргштатной структуры, сохранила свою управленческую состоятельность, необходимо соотносить абстрактные пожелания в отношении оргштатной структуры с реальными возможностями её кадрового обеспечения в настоящем и обозримой перспективе.

Поэтому вернёмся к проблематике кадрового обеспечения деятельности предприятия и разсмотрим вопросы продвижения сотрудников по оргштатной структуре и управленчески целесообразные возможности развития оргштатной структуры путём создания в ней новых функционально специализированных подразделений и новых должностей.

2.6.2. Люди + полная функция управления -» оргштатная структура

Многим известен анекдот:

Директор фирмы вызывает менеджера по кадрам и даёт ему указание: “Срочно найдите среди персонала молодого, талантливого, инициативного человека с широким кругозором, который лет через двадцать сможет занять мой пост”.

В конце дня менеджер по кадрам докладывает: “Такой человек у нас действительно есть, это N из отдела X. Какие будут дальнейшие указания?”

— Немедленно увольте его под любым предлогом…

Жизнь большинства предприятий в СССР, а ныне и в России в большинстве случаев далека от этого анекдота, но не в том смысле, что руководители директоратов предприятий, выявив среди персонала тех, кому они через 10 — 20 лет могли бы передать руководство предприятием, отдают указания о целенаправленной работе с выявленными кандидатами, а в том смысле, что в своём большинстве в своей практической деятельности руководители предприятий просто не доходят до вопроса о том, кто спустя 5 — 20 лет будет возглавлять их предприятия и подразделения в структуре предприятий.

Отделы кадров «советского типа» (на многих предприятиях в прошлом во взаимодействии с КГБ, а ныне с ФСБ), когда они занимаются подбором кандидатов для выдвижения на руководящие должности, сосредотачивают своё внимание преимущественно на анкетном прошлом [189].

Прошлое, только отчасти отображённое в анкетах и характеристиках [190], конечно, во многом является основой будущего, но всё же человекпо своей сути — не конечный одноразово запрограммированный автомат, не способный выйти из алгоритмики заложенных в него программ, и потому прогнозам на основе анкетного прошлого в отношении человека свойственна некоторая непредсказуемость будущего. Иными словами при таком подходе, ошибки в кадровой политике неизбежны вследствие того, что многие люди на протяжении жизни нравственно-психологически изменяются, начинают иначе относиться к другим людям, к делу, обретают новые знания и навыки.

И чем быстрее протекают такого рода изменения, чем они сильнее в отношении той или иной определённой личности, чем большее количество людей оказываются под воздействием факторов, влекущих такого рода изменения, — тем тяжелее ошибки в кадровой политике. Причём ошибочность кадровой политики, отдающей приоритетную значимость прошлому, только отчасти зафиксированному в анкетах и характеристиках, неизбежна как в случае изменения людей «в лучшую сторону», так и в случае изменения «в худшую сторону» [191].

Поскольку мы живём в эпоху после изменения соотношения эталонных частот биологического и социального времени, то разнородные факторы жизни общества подвигают не отдельных людей, а социальные группы к тому, чтобы они так или иначе изменялись на протяжении жизни в нравственно-психологическом отношении. [192] Это ещё одна из причин, почему отдел кадров «советского типа» не в состоянии решать в наши дни возлагаемые на него задачи [193]:

· формировать уже сегодня кадровый состав управленцев, которым предстоит принять управление фирмой в будущем;

· формировать «золотой фонд» подчинённых сотрудников, чей профессионализм и добросовестность предопределяют и определяют уровень технико-технологической и организационной культуры, а так же и качество продукции, производимой фирмой.

Соответственно этому обстоятельству глава фирмы из анекдота, с которого мы начали этот раздел, по существу прав в постановке вопроса о том, кто из нынешних сотрудников фирмы сможет управлять ею спустя 10 — 30 лет. Другое дело, что, если с выявленными носителями творческого управленческого потенциала поступать так, как об этом повествует анекдот, то в условиях дикого капитализма такой глава фирмы рискует через 10 — 15 лет сам стать нищим «бомжом» [194].

В целях обеспечения безкризисного развития предприятия необходимо среди персонала непрестанно выявлять носителей задатков и личностного потенциала развития (включая и профессиональный рост), которые позволят выявленным кандидатам-претендентам в будущем возглавить те или иные функционально специализированные подразделения предприятия и фирму в целом.

Но вопрос: Как выявить среди персонала носителей разного рода творческого потенциала? - не имеет ответов, лежащих вне жизни и конкретного дела. К тому же в нынешней культуре России навыки и знания выявления носителей такого рода творческого потенциала далеко не общедоступны.

Однако печальный опыт кадровой политики Российской империи и СССР, пришедших к краху, является иллюстрацией не того факта, что будущее абсолютно неведомо и предлагаемый подход к организации кадровой политики невозможен; их печальный опыт показывает, что до Великой октябрьской социалистической революции и в послесталинском СССР, такого рода знаниями и навыками злоупотребляли, применяя их изключительно во вред всему обществу в целях разрушения его образа жизни, а не для его совершенствования [195], и потому подавляли носителей потенциала и «задвигали» их на такие должности и места, где данный им Свыше потенциал не мог быть реализован (т.е. кадровая политика в её статистической массе велась именно так, как это описывает анекдот) [196].

Тем не менее кадровая политика, основанная на упреждающем подборе кандидатов в будущие руководители с целью предоставления им условий для личностного развития и обретения необходимых знаний и навыков ещё в тот период их жизни, когда те ничем не успели зарекомендовать себя, — возможна. И есть уходящие в древность свидетельства того, что:

Разумные общества при управлении своей кадровой политикой по полной функции управления уделяют внимание именно потенциалу развития человека на той стадии развития личности, когда «анкета» и «личное дело» ещё по существу пусты.

Так в книге английского этнографа ХIХ в. Э.Б.Тайлора “Первобытная культура” (Москва, 1989 г., сокращенное переиздание по изданию 1896 г.) сообщается, что уже первобытные общества имели сложившиеся процедуры (ритуально оформленные психологические практики), опираясь на которые, они из числа детей в возрасте 7 — 14 лет заблаговременно избирали тех, чей личностный потенциал развития позволит им впоследствии стать высококвалифицированными управленцами (вождями — военными и хозяйствующими руководителями, шаманами).

Быть высококвалифицированными управленцами означает — преобразовывать близкие к нулю вероятности желанных событий в близкие к единице (100 %) оценки качества управления при осуществлении действий, направленных на воплощение желаний в жизнь.

По существу «дикарей» интересовали не высокие вероятности безпроблемной (по отношению к спокойствию вышестоящего начальства) службы кандидатов в будущем, получаемые ныне на основе анкетных данных «кадровиками», а высокие вероятностные предопределённости способности человека выявлять и разрешать заранее непредсказуемые проблемы, что представляет собой выражение личностного своеобразия на основе развития с детства чувства меры, нравственности и личностной воли.

Эти процедуры — носительницы соответствующих психологических практик - были погашены и извращены “элитаризовавшимися” кланами практически повсеместно на Земле при переходе от первобытнообщинного жизненного строя к клановому — толпо-“элитарному” общественному устройству [197]. Причина этого в том, что в условиях кланово-“элитарного” угнетения общества всякой правящей “элите” важно, КТО управляет, но не важно КАК, поскольку она, обладая почти безраздельной внутрисоциальной властью, в сфере потребления производимого и доступного обществу продукта вседозволенно берёт себе всё по вожделению, обделяя всех остальных, ущемляя их в правах удовлетворить их даже жизненные потребности.

Обществу же, не раздавленному клановым паразитизмом “элиты” (якобы “лучших” людей), важно , и потому оно заблаговременно среди детей ищет тех, КТО со временем будет способен управлять общественно приемлемым образом делами общественной в целом значимости. И потому:

России и человечеству в целом для разрешения нынешнего глобального биосферно-экологического и социального кризиса необходимо возродить кадровую политику, выражающую в русле Божиего Промысла принцип «выявлять и продвигать носителей творческого потенциала», поскольку тот же принцип в русле бизнес-корпоративного, племенного, национального или государственного эгоизма неизбежно вырождается в свою противоположность, что влечёт за собой многие бедствия.

“Элита” тоже ищет среди детей носителей управленческого потенциала, но для того, чтобы поработить их (сказки “Морозко”, “Золушка” — об этом тоже) или уничтожить (один из множества такого рода случаев зафиксирован в Новом Завете, когда Ирод повелел истребить множество младенцев, надеясь убить в их числе Христа).

К теме выявления потенциала мы обратимся обстоятельно далее при разсмотрении вопроса об организации и принципах работы прогнозно-аналитической службы предприятия. Здесь же пока ограничимся утверждением, что задача выявления потенциала, позволяющего со временем его носителям возглавить функционально специализированные подразделения предприятия и фирму в целом, — проще, нежели задача, стоявшая перед вождями и шаманами первобытных обществ, искавших себе преемников среди детей; она проще в том смысле, что не требует владения каким бы то ни было экстрасенсорными способностями, позволяющими читать запечатлённые в духе людей ещё не разкрытые страницы их многовариантных судеб.

Дело в том, что поскольку на предприятия для работы приходят люди преимущественно взрослые [198], самостоятельные (насколько это обеспечивает культура общества), то чем ближе взаимоотношения людей в коллективе к нормальным человеческим заботливо-доброжелательным взаимоотношениям товарищества, — тем носители разнородного творческого потенциала (организационно-управленческого и подчинённо-профессионального) более инициативны. Т.е. они выявляют себя сами, если им не мешать, не подавлять их желание работать творчески и не пытаться поработить их, чтобы они в ущерб себе и окружающим ишачили на паразитирующее меньшинство [199].

В сказанном здесь нет ничего нового. Это — диктат здравого смысла в управлении коллективной деятельностью людей в обществе. По существу на этих принципах кадровой политики Г.Форд создал 100 лет тому назад (в 1903 г.) свою «автомобильную империю». И эти же принципы кадровой политики со ссылками на успехи работы «Форд моторс компани» Г.Форд излагает в своей книге “Моя жизнь, мои достижения”, вышедшей первым изданием ещё в 1922 г. [200]:

«Отбор „кандидатов для продвижения на руководящие должности“ [201] не труден. Он произходит сам собой вопреки всякой болтовне о недостатке случаев выдвинуться вперёд. «Однако» Средний работник больше дорожит приличной работой, чем повышением.

Едва ли более 5 % всех тех, кто получает заработную плату «т.е. активного взрослого населения», согласятся взять на себя сопряжённые с повышением платы ответственность и увеличение труда «т.е. увеличение заботы об общем деле». Даже число тех, которые хотели бы подняться в начальники бригад, составляет только 25 %, и большинство из них изъявляют готовность на это лишь потому, что оплата здесь выше, чем у машины, «т.е. — у станка». Люди с влечением к механике, но боящиеся собственной ответственности, по большей части, переходят к изготовлению инструментов, где оплата значительно выше, чем в обыкновенном производстве. Подавляющее большинство, однако, желает оставаться там, где оно поставлено. ОНИ ЖЕЛАЮТ БЫТЬ РУКОВОДИМЫМИ, ЖЕЛАЮТ, ЧТОБЫ ВО ВСЕХ СЛУЧАЯХ ДРУГИЕ РЕШАЛИ ЗА НИХ И СНЯЛИ С НИХ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ «И ЗАБОТУ» [202] (выделено нами при цитировании). Поэтому главная трудность, несмотря на большое предложение, состоит не в том, чтобы найти заслуживающих повышения, а «в том, чтобы найти» желающих получить его» (Г.Форд, “Моя жизнь, мои достижения”, гл. 6. “Машины и люди”).

Такое отношение людей к вхождению в управление их общим делом представляет собой результат извращения толпо-“элитарной” культурой нравственности и личностного развития большинства людей. Поэтому они не чувствуют течения событий должным образом и неадекватно осмысляют произходящее, вследствие чего не видят и . А без этого управлять чем-либо невозможно. Соответственно дефицит управленцев во всяком толпо-“элитарном” обществе неустраним, и это, с одной стороны, — его беда, а с другой стороны, — опасность для окружающих.

Тем не менее, и в обществе с таким разкладом населения по нравственно-психологическим типам Г.Форд на своём предприятии (в период его становления и работы под руководством Г.Форда) создал нравственно-психологическую атмосферу, в которой будущие руководители, необходимые для работы и развития предприятия, сами находили себя: