Финансовый директор как интегратор бизнеса

• получать более актуальные и точные данные о дебиторской задолженности;

• делать более точные прогнозы, основанные на надежных данных о дебиторской задолженности;

• сократить дорогостоящий избыток оборотных средств;

• обеспечить лучшие условия для привлечения оборотного капитала;

• переходить на более низкие структурные уровни для получения более подробной финансовой информации;

• быстрее и эффективнее решать проблемы платежей;

• получать более подробную информацию о торговых партнерах.

Имея в своем распоряжении эти инструменты, финансовые директора могут точнее прогнозировать прибыль, эффективнее управлять оборотными средствами и давать более обоснованные рекомендации по планированию корпоративной стратегии. Хорошо отлаженная финансовая цепочка обеспечивает быстрое выполнение операций и «живую» реакцию на запросы клиентов, а это очень важные факторы успеха в сегодняшней рыночной среде, где все процессы протекают намного быстрее. О значении скорости выполнения операций говорят данные табл. 3.1, в которой сопоставляются сроки выполнения основных операций в 1960-е годы и в наше время.

По мере повышения эффективности производственной цепочки существенно сокращается время, необходимое для обработки транзакций. Дальнейшая оптимизация процессов в финансовой цепочке открывает больше возможностей для ускорения как обработки транзакций за счет ускорения обработки платежных документов, сокращения периода погашения дебиторской задолженности, так и обмена информацией с поставщиками, партнерами и другим внешними организациями. Наряду с потребностью в ускорении, существует и другой мощный стимул для повышения эффективности финансовых цепочек и лучшего согласования их с физическими цепочками – сокращение избыточных оборотных средств и непроизводительных запасов.

Многие финансовые менеджеры ошибочно полагают, что современный бухгалтерский учет и ERP-системы сами по себе обеспечивают эффективное управление финансовыми цепочками. Между тем, хотя ERP, EAI (система интеграции корпоративных приложений) и другие подобные технологии обеспечивают высокую точность представления данных по внутренним корпоративным транзакциям и процессам, как правило, они почти не способны обеспечить анализ таких данных по внешним партнерам.

Между тем эффективная финансовая цепочка позволяет компании собирать и распределять данные не только внутри самой компании, но и по всей сети ее торговых партнеров. Сегодня в быстро меняющейся бизнес-среде это обеспечивает огромную выгоду, позволяя снизить количество отклонений с нынешних (в среднем) 20 % почти до нуля.

Технология сегодня достигла такой стадии развития, когда процессы в финансовой цепочке могут обеспечить расширение как внутренних, так и внешних возможностей, включая:

• синхронизацию финансовых операций с операциями в цепочке поставок;

• унифицированное представление данных, позволяющее торговым партнерам обмениваться информацией, не изменяя формат данных и структуру своих внутренних систем обработки данных;

• отслеживание финансовых документов, начиная от ввода заказа и далее по всему процессу согласования, включая изменение заказов, отклонения и возвраты;

• заблаговременное выявление возможных проблем, например задержек платежей из-за несогласованности форматов представления счетов, и принятие профилактических мер;

• заблаговременное предоставление необходимой информации и организация совместной работы в рамках глобального партнерства.

Сегодняшние системы управления финансовыми цепочками обеспечивают пользователям еще одно чрезвычайно ценное преимущество – точную информацию в реальном времени о денежных потоках компании, ее кредитном статусе и ликвидности. Это очень важные данные позволяют финансовым директорам делать более точные прогнозы, идентифицировать все возможные варианты и риски и разрабатывать более эффективные финансовые стратегии. В рамках управления внутренними и внешними финансовыми цепочками новые технологические системы позволяют торговым партнерам корректировать отклонения и/или ошибки, которые отнимают много времени, создают узкие места в цепочках поставок и тормозят денежные потоки. На рис. 3.2 представлены связи между покупателями и продавцами и роль, которую могут играть посредники в финансовой цепочке[8].

Существуют возможности сократить затраты и повысить эффективность процессов с помощью внешних посредников для обслуживания финансовых цепочек на основе аутсорсинга. Помимо этих прямых преимуществ, хорошая программа управления финансовой цепочкой оказывает положительное воздействие на многие основные бизнес-функции компании – от текущих основных операций и обслуживания клиентов до продаж и маркетинга. При этом обеспечиваются косвенные, но весьма ценные выгоды.

• Повышение эффективности операций: все торговые партнеры в пределах цепочек поставок могут использовать современные системы управления финансовыми цепочками для выявления и устранения неэффективных звеньев, обусловленных существующими в их собственных организациях и организациях клиентов проблемами, прежде всего – неправильным вводом информации при приеме заказа. Ресурсы этих систем позволяют отслеживать задержки и отклонения вплоть до определенного филиала или отдела, исправлять ошибки и совершенствовать процессы.

• Поддержка продаж, маркетинга и логистики: эффективная программа управления финансовыми цепочками предоставляет мощные аналитические инструменты службам продаж, управления взаимоотношениями с поставщиками и другим важным для бизнеса службам. Например, в сфере продаж и маркетинга можно проводить точный анализ клиентуры, учитывая схемы и места покупки, а также кредитные характеристики. Программа ценообразования может учитывать характеристики конкретных клиентов. Системы управления финансовыми цепочками могут также контролировать финансирование и рабочие характеристики каналов сбыта.

• Улучшение обслуживания клиентов: современная система управления финансовыми цепочками – это новый инструмент оптимизации связей с клиентами. Во-первых, она помогает вести конструктивные переговоры относительно платежей между покупателями и продавцами. Во-вторых, она обеспечивает данные, необходимые для реального и быстрого решения возникающих при обслуживании клиентов проблем. В-третьих, она освобождает служащих от лишних проблем, позволяя им сосредоточиться на налаживании необходимых связей.

Как уже было отмечено, ERP и другие подобные программные инструменты разрабатывались для внутреннего пользования, а не для обеспечения связей между партнерами в финансовых цепочках. Поэтому компании, которые пытаются использовать информацию из своих ERP-систем совместно с информацией, полученной от торговых партнеров, сталкиваются с серьезными трудностями, обусловленными приемом и преобразованием данных из несовместимых систем. Ведь эту информацию необходимо привести к единому табличному формату, позволяющему просматривать и анализировать всю совокупность данных. По крайней мере, до сих пор такие попытки отнимали много времени, и ценность их была невелика, так как они не обеспечивали партнерам по бизнесу глобальный доступ к нужной информации в реальном времени.

В настоящее время процессы межкорпоративного управления финансовыми цепочками редко реализуются с помощью электронных средств. И хотя классические методы управления цепочками позволяют оптимизировать планирование запасов и сроки поставок, сейчас они уже не могут обеспечить необходимую скорость. Новое программное обеспечение для управления финансовыми цепочками позволит исправить положение. Оно должно помочь клиентам оптимизировать внутренние и межкорпоративные денежные потоки, чтобы приблизить уровень эффективности финансовых цепочек к достигнутому уровню эффективности физических цепочек создания стоимости. Появляются программные решения для финансовых цепочек, способные существенно изменить ситуацию в пяти областях:

1) собственные денежные средства, банковские процессы и управление взаимосвязями;

2) цикл «order-to-cash» (от приема заказа до получения денег) с представлением и оплатой счетов в электронной форме (EBPP);

3) цикл «purchase-to-pay» (от заказа на покупку до оплаты покупки);

4) консолидация счетов;

5) системы e-Finance и e-Settlement.

Рассмотрим более подробно ситуацию в каждой из этих пяти областей.

Внутренние расчетные центры и внутренние банки

В отношении широкого диапазона информации и ассортимента услуг руководители, принимающие решения по финансовым цепочкам, в основном, полагаются на банки. В процессе взаимодействия с коммерческими банками бизнес-единицы часто испытывают трудности, обусловленные разрывами связи и дорогостоящими задержками, которые прерывают поток информации и ограничивают возможности оценки финансового положения в реальном времени.

Услуги, которые обеспечивают банки, «сосредоточены» в некоем стратегическом пункте, в котором осуществляется обмен информацией между функциями и операциями корпоративной финансовой цепочки. Данные от операционных единиц через банки передаются в разные функциональные области бизнеса. Руководители на функциональном уровне принимают решения, которые затем через банки передаются обратно к операционным единицам. Кроме того, данные через банки передаются также из корпоративных центров в бизнес-единицы и обратно. Главные проблемы возникают именно в этой сфере обмена информацией.

В глобальных банковских операциях по-прежнему наблюдаются две тенденции: отраслевая консолидация и активизация не-банковского финансового посредничества. По мере усиления этих тенденций значение посредничества на финансовом рынке уменьшается. В ближайшем будущем эти изменения приведут к увеличению проблем с обеспечением кредита и повышению стоимости эффективного управления отношениями с банками.

Разрывы связи и задержки, возникающие в ходе выполнения операций в коммерческих банках, не позволяют финансовым руководителям корпоративных центров следить в реальном времени за тем, что происходит в бизнес-единицах, и своевременно реагировать на полученную информацию. Это острая проблема для участников финансовых цепочек, которые работают со многими юридическими лицами, ведут бизнес во многих странах, работают с несколькими валютами, осуществляют оплату в разных формах, на разных условиях и пользуются услугами разных банков. Такие предприятия несут большие потери, обусловленные флоутом, выполнением вручную внутренних процессов, недостаточной «видимостью» наличной позиции и банковскими сборами.

По данным Killen & Associates, Inc.[9] крупные компании сталкиваются с рядом проблем.

• Не удается обеспечить синхронизацию бухгалтерского учета и банковских операций. Корпоративная бухгалтерия составляет отчеты о движении денежных средств на основании своих проводок, т. е. регистрируемых ею денежных поступлений и расходов. Однако банки сообщают о денежных операциях после выполнения операций. Поэтому в любой отдельно взятый момент времени данные бухгалтерии отличаются от банковских сведений, причем разница между может быть значительной.

• Не все клиринговые операции выполняются в срок. Иногда могут потребоваться недели, прежде чем банки предоставят информацию о «зависших» транзакциях. Такие временные лаги порождают погрешности и задержки.

• В банках нет эффективной системы информирования клиентов об остатках по счетам. Участники банковских групп могут использовать разные процессы, системы и коммуникационные модели, что ведет к фрагментации, дорогостоящим информационным ошибкам и нарушению сроков поставок.

• Нередко головной банк при запросе у аффилированных банков информации не получает ответа, поскольку его собственные внутренние процессы неэффективны – они реализуются с помощью телефонов, факсов, систем EDI, электронной и обычной почты. Даже крупнейшим банкам может потребоваться до 10 суток, чтобы выяснить, какие выплаты и поступления уже прошли через их филиалы. Неспособность ведущих банков своевременно предоставить такую информацию может приводить к задержке до 60 % сообщений о наличии денег. Некоторые фирмы из списка Global 2000 до 60 % своего бизнеса ведут на рынках, обслуживаемых местными банками.

• Трудно агрегировать информацию о денежных средствах. Даже если местные банки предоставят информацию о денежном статусе в тот день, когда головной банк запросит ее, потребуется неделя, чтобы придать ей удобную для восприятия форму. Банки инвестируют слишком мало средств в информационные технологии и современные процессы, обслуживающие коммерческую сторону их бизнеса, чтобы быстро выполнять конвертацию валют, ввод данных в электронные таблицы и многие другие процессы.

Некоторые банки в работе с предприятиями используют специальные автоматизированные рабочие места, чтобы быстрее предоставлять более точные сообщения о кассовых позициях. Конечно, это правильный шаг, однако недостаточный. Банковским группам необходимо пересмотреть свою роль в финансовых цепочках, чтобы они могли без проблем управлять остатками на счетах, международными платежами, межкорпоративными потоками, внутренними системами и процессами и фрагментированными технологиями с учетом различий между странами.

Если ваша компания похожа на большинство других компаний в новой глобальной экономике – имеет многонациональную клиентскую базу и сложную классификацию, – у вас резко растет количество внутренних и внешних платежей, а также счетов в банке, не говоря уже о значительных издержках, которые вы несете при выполнении международных платежей. Чтобы быть конкурентоспособными, жизненно важно эффективно управлять потоками платежей и соответствующими рисками. Между тем наличие внутреннего расчетного центра помогает снизить затраты на обработку внутригрупповых и внешних платежных транзакций при одновременном сокращении числа внешних банковских счетов и международных платежей.

Внутренний расчетный центр играет роль собственного, внутреннего банка, позволяя вам централизованно управлять счетами филиалов в любой валюте. Что касается филиалов, то внутренний расчетный центр позволяет автоматизировать внутригрупповые платежные транзакции (внутренние платежи), платежи компаний данной группы в адрес внешних партнеров (централизованные платежи) и входящие платежи в адрес филиалов от внешних партнеров, которые первоначально кредитуются на счета в «домашнем» банке головного офиса (централизованно поступающие платежи). Кроме того, внутренний расчетный центр помогает рассчитывать и дебетовать проценты и другие сборы, предоставлять овердрафты по текущим счетам, управлять лимитами и генерировать выписки по банковским счетам для дочерних фирм.

Внутренний банк и глобальное решение для расчетов заполняют пробелы, существующие между штаб-квартирой группы и бизнес-единицами, а также между штаб-квартирой и банками. Сложные приложения позволяют по-новому осуществлять финансовые операции, платежи, реализовать коммуникационные интерфейсы, предоставлять сообщения, займы и услуги по составлению счетов (биллингу), что обеспечивает сокращение затрат на неэффективные процессы. Эти приложения позволяют корпорациям более эффективно распоряжаться денежными средствами. На рис. 3.3 показано взаимодействие бизнес-единиц в рамках группы компаний через внутренний банк с внешними банками. Внутренний банк исключает потребность в фиксированных одноранговых внутренних связях между бизнес-единицами и другими заинтересованными сторонами.

Обычно оптимизация банковских процессов проходит в три этапа. На первом формируется централизованная платежная служба. На следующих создается система «неттинга» (взаимного учета задолженностей) для получаемых и выплачиваемых банковских процентов и валютных взаимозачетов.

ПРИМЕР

Решение для внутреннего расчетного центра

Финансовый директор глобальной автомобильной компании столкнулся с очень серьезными, но в то же время довольно распространенными проблемами. Менеджмент компании хотел получить системы, которые позволяли бы точнее оценивать риск и неопределенность и обеспечили бы сокращение оборотного капитала и затрат. К числу высших приоритетов относилась синхронизация цепочки финансовых процессов. К тому времени, когда финансовый директор начал исследовать новые решения этих проблем, общий центр обслуживания компании приступил к реорганизации своей функции внутренних платежей.

В итоге компания приняла очень эффективный и интегрированный трехэтапный план реорганизации своих банковских процессов. Цель этого плана – создать единую финансовую цепочку, позволяющую отслеживать управление денежными средствами и объединить финансовую деятельность с финансовыми транзакциями ERP-системы.

На первом этапе реализации этого плана основное внимание уделялось централизации платежей (через платежный центр), что привело к централизации форматов, повышению надежности/безопасности, унификации отношений с банками и существенной экономии на банковских сборах. На втором этапе основные усилия были сосредоточены на организации внутренних взаимозачетов (через внутренний банк), это привело к экономии на процентах, дальнейшей экономии на банковских сборах и повышению качества данных. На третьем этапе основное внимание уделялось налаживанию системы валютных взаимозачетов и соотношению между долларом США и евро. В результате удалось снизить валютные риски и сэкономить на процентах.

Ключевой элемент этого решения – внутренний расчетный центр. Он выполняет роль отдела обслуживания и отвечает за обеспечение финансовых интересов группы. Он также выполняет роль виртуального банка для компаний, входящих в состав группы. Такой центр управляет одним или несколькими текущими счетами для каждого из филиалов компании. По отношению к филиалам он выступает дополнительным банком и может вести их счета в любой валюте. Помимо ведения счетов, такой центр обеспечивает очень гибкие функции управления счетами для исчисления и дебетования процентов и других сборов, разрешения овердрафтов по текущим счетам, конфигурирования особенностей и условий для отдельных счетов и генерирования выписок по банковским счетам для филиалов компании.

Этот внутренний расчетный центр контролирует автоматизированные платежные транзакции в рамках данной группы (внутренние платежи), платежи, выполняемые компаниями группы в адрес внешних партнеров (централизованные исходящие платежи), и платежи, поступающие в филиалы от внешних партнеров, на которые в головном офисе сначала кредитуются на счета в «домашнем» банке (централизованные поступающие платежи).

Управляя внутренними и внешними платежами группы, внутренняя финансовая служба позволяет снизить затраты на обработку внутригрупповых и внешних транзакций.

В результате число счетов во внешних банках уменьшается, одновременно уменьшается число международных платежей. Кроме того, возникает значительная экономия за счет оптимизации использования денежных резервов. Функции внутреннего расчетного центра[10] обеспечивают более жесткий контроль платежных операций на региональном и глобальном уровнях, поддерживают корпоративные структуры данной группы и приспосабливаются к изменениям в этих структурах, обусловленным образованием новых компаний, слияниями или реорганизациями.

Сегодня не все компании могут централизовать обработку своих платежных транзакций. Возможно, ваша большая компания децентрализована, причем платежные транзакции для отдельных компаний группы и их деловых партнеров обрабатываются независимо от головной компании. Можно использовать некоторую комбинацию централизованной и децентрализованной моделей, когда платежи осуществляются и через местные банки, и через штаб-квартиру. Но независимо от характеристик нынешней системы, такой подход обеспечивает невиданную ранее гибкость. Это позволяет централизовать обработку платежей и получить выгоду за счет сокращения соответствующих расходов. В обработке индивидуальных платежных транзакций участвуют следующие структуры:

• филиалы/дочерние компании;

• внутренний финансовый центр и отдел финансового учета в головном офисе;

• «домашние» банки, используемые головным офисом;

• внешние партнеры по бизнесу и их партнерские банки.

Приведенные ниже сценарии иллюстрируют отдельные процессы обработки платежных транзакций, которые могут выполняться с помощью такого решения.

Процесс клиринга (взаимозачета) по кредитным и дебетным документам между филиалами называется внутренним клирингом. Пусть филиал 1 выплачивает некоторую сумму филиалу 2. Чтобы погасить кредиторскую задолженность, филиал 1 запускает программу исполнения платежей в собственной системе, используя внутренний финансовый центр в качестве банка-плательщика. Внутренний финансовый центр получает платежное поручение и производит соответствующие изменения на текущих счетах филиалов 1 и 2. По истечении определенного времени этот центр автоматически генерирует и отправляет выписки по банковским счетам обоим филиалам. Системы филиалов импортируют эти выписки и автоматически «закрывают» оплаченные позиции.

Так как для клиринга кредиторской задолженности используются внутренние счета, никакого физического перемещения денег не происходит. Ликвидные средства остаются в пределах группы, кроме того, исключаются потери, связанные с задержками платежей и оплатой внешних банковских переводов.

Внутренний финансовый центр осуществляет централизованные платежи внешним партнерам, погашая долги филиалов этим партнерам. При этом внутренний финансовый центр осуществляет платежи от имени филиалов. В чем выгода? При осуществлении платежей внешним партнерам деньги идут только от банка, с которым работает этот центр, в банк партнера. При этом можно объединить несколько платежей от различных филиалов в единый платеж в адрес внешнего партнера. Это позволяет уменьшить общее число транзакций и стоимость банковских переводов, особенно для международных операций.

При централизованной обработке поступающих платежей платежи от внешних деловых партнеров поступают в филиалы через внутренний финансовый центр. Централизованная обработка поступающих платежей позволяет уменьшить число банковских счетов вашей компании без ущерба для гибкости международных платежных операций. Приходящие ликвидные средства немедленно поступают в распоряжение внутреннего финансового центра, и платежи автоматически кредитуются на соответствующие счета.

Каждый счет в системе внутренних расчетов ведется в выбранной вами валюте. Система определяет курсовые разницы, которые возникают при конвертации валюты с того или иного счета в местную валюту, и осуществляет соответствующую проводку прибылей или убытков. Система генерирует ссылки на все статьи, которые так или иначе затрагивает конвертация конкретной валюты. Это позволяет идентифицировать статьи, имеющие отношение к конвертации данной валюты, даже после того, как соответствующие данные внесены в главную книгу.

Решение в форме внутреннего расчетного центра предоставляет в ваше распоряжение гибкую программную среду для обработки платежных транзакций по всему миру. Автоматизация процессов позволяет осуществлять согласованную и интегрированную обработку транзакций в рамках всей компании, обеспечивая более надежное и рациональное управление. Поскольку управление счетами осуществляется централизованно во внутреннем расчетном центре, вы в любой момент можете получить полное представление о всех платежных транзакциях в вашей группе и ликвидных средствах на счетах ваших филиалов. Вы можете оптимизировать управление ликвидностью, исключив ситуации, когда один филиал вынужден занимать деньги, в то время как другой имеет свободные средства, которые можно инвестировать. Это позволит вам максимизировать суммарный процентный доход и минимизировать процентные затраты.

Централизация внешних и внутригрупповых платежных транзакций сокращает число и объем внешних транзакций, что, в свою очередь, сокращает объем операционных сборов, а для платежей внутри группы исключает потери, связанные с задержкой платежей. Это также снижает общий валютный риск, поскольку сокращается число и объем операций с иностранной валютой, и позволяет оптимизировать структуру внешних банковских счетов. Кроме того, автоматизация внутренних расчетов позволяет намного эффективнее обрабатывать платежные транзакции между филиалами.

Многие финансовые директора развернули у себя ERP-системы и теперь хотят извлечь из этого максимальную выгоду. Цепочки поставок в этих компаниях совершенствуются: снижаются затраты на обработку транзакций, сокращается оборотный капитал, а скорость транзакций в цепочке поставок увеличивается. Приведенные ниже примеры показывают, как две компании пытаются получить дополнительные выгоды от дальнейшей автоматизации процессов от приема заказа до получения денег, ориентированных прежде всего на отношения с покупателем, и от заказа на покупку до ее оплаты, ориентированных прежде всего на отношения с поставщиком/продавцом. В обоих случаях для улучшения финансовых цепочек компании опираются на существующую базу в виде ERP-систем.

Представление и оплата счетов в электронном виде

ПРИМЕР

Создание интегрированной системы заказ – оплата

Некая транснациональная компания со штаб-квартирой в Европе имела региональные центры обслуживания клиентов в Германии, США и Сингапуре. Во всем мире у нее примерно 3 тыс. клиентов, ежегодно ей приходится обрабатывать около 100 тыс. заказов от клиентов и примерно столько же соответствующих счетов. При этом основными «точками контакта» с клиентами в местных центрах были менеджеры по сбыту и координаторы, ответственные за связи с клиентами.

Первичные обязательства по заказам возникают у компании только в 70 % случаев. Чтобы улучшить этот показатель, необходимо было обеспечить большую доступность товаров и усовершенствовать процессы одобрения кредитов. Кроме того, в тех случаях, когда счета требовали ручной обработки, возникало множество ошибок. Выгоды предполагалось получить в следующих областях:

• ценообразование – при запросе часто назывались предварительные цены, которые потом приходилось корректировать;

• определение размеров скидок, процентов и комиссионных в зависимости от суммы счета, которое было постоянной проблемой;

• спорные позиции – связь между службой внутреннего кредитного контроля, координаторами отношений с клиентами и менеджерами по сбыту часто была плохой.

Кроме того, компания находилась в процессе вступления в новую отраслевую химическую биржу с целью сократить затраты и стимулировать развитие бизнеса. Это требовало координации действий с 19 другими отраслевыми партнерами. Компания также начала создавать собственный сайт под названием «Приемная для клиентов» (Customer Lounge). Этот сайт позволяет клиентам быстро отслеживать статус своих заказов, размещать новые заказы, использовать документацию, просматривать свои счета продаж в главной книге. Для создания интегрированной онлайновой системы была использована ERP-система.

Следующим шагом стала автоматизация процессов от заказа до оплаты (order-to-cash), т. е. оценки заказов, управления кредитом и согласования условий вплоть до выполнения заказа, обработки отклонений/исключений и управления возвратами и запросами.

Улучшение выставления счетов (биллинга) и инкассации открыло дальнейшие возможности оптимизации. Автоматизация процессов «order-to-cash» привела к изменениям в следующих операциях:

• квалификация и продажи – онлайновая проверка кредитоспособности, факторинг и финансирование; использование мобильных устройств для передачи и подтверждения заказов; мобильный доступ к соответствующим данным счетов;

• выполнение заказов – автоматизированный ввод данных; самостоятельное определение клиентом статуса заказа;

• возвраты и запросы – автоматизированная маршрутизация запросов; поддержка самообслуживания в отношении запросов; сообщения о возвратах и обработке запросов;

• биллинг – электронное предоставление счетов через Сеть; управление биллингом со стороны клиентов; электронные средства обслуживания платежей клиентов;

• инкассирование – автоматическая проводка; анализ записей о продажах в главной бухгалтерской книге; онлайновое разрешение споров.

Компания также объединила свои ERP-ресурсы с лучшими из аналогичных систем (рис. 3.4). Система mySAP ERP была дополнена функциями представления и оплаты счетов в электронной форме – SAP Biller Direct. Для управления отношениями с клиентами использовался CRM-пакет, интегрированный с системой SAP и со специальным программным обеспечением для интеллектуальной обработки электронной почты, проверки кредитоспособности и инструментарием для работы с дебиторской задолженностью. Вся информация была доступна для просмотра через портал компании.

Существенных улучшений удалось достичь в отношении чистого притока денежных средств, сокращения дебиторской задолженности и связей с клиентами. Обслуживание клиентов ускорилось за счет использования мобильного доступа, более точного составления счетов и ускорения доступа к информации через «приемную» Customer Lounge. Прогнозирование денежных потоков в реальном времени теперь стало возможным на глобальной основе.