Финансовый директор как интегратор бизнеса

Рид Седрик, Ханс-Дитер Шойерман

Финансовый директор как интегратор бизнеса

Перевод А. Сатунин

Редактор В. Григорьева

Выпускающий редактор В. Ионов

Технический редактор Н. Лисицына

Корректор Л. Мусатова

Компьютерная верстка А. Абрамов, Ю. Юсупова

Дизайн обложки – designdepot

© SAP AG, Cedric Read, 2003

© Издание на русском языке, оформление, перевод ООО «Альпина Паблишер», 2011

Перевод на русский язык сделан по оригинальному изданию John Wiley & Sons.

© Дизайн обложки, designdepot, 2006

© Электронное издание. ООО «Альпина Паблишер», 2012

Рид С.

Финансовый директор как интегратор бизнеса / Седрик Рид, Ханс-Дитер Шойерман и группа mySAP ERP Financials; Пер. с англ. – 4-е изд. – М.: Альпина Паблишер, 2012.

ISBN 978-5-9614-2249-8

Все права защищены. Никакая часть электронного экземпляра этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

К читателям

Российская экономика стремительно развивается. По темпам роста ВВП Россия опережает США и страны Европейского Союза. Такой рост не только открывает широкие возможности перед российскими компаниями, которые стремятся к достижению конкурентоспособности на глобальном рынке, но и ставит перед ними серьезные задачи. Решение этих задач ложится на совет директоров и, в том числе, на финансового директора.

Функции финансовой службы в настоящее время меняются коренным образом – она превращается в структуру, предоставляющую услуги. В отчете «Бизнес 2010: обзор необходимых изменений» (подготовлен Economist Intelligence Unit при участии SAP на основе опроса 4 тыс. руководителей ведущих компаний) среди основных стратегических задач компаний названы: сотрудничество, забота о клиентах, управление рисками и корпоративное управление. Именно они относятся теперь к компетенции финансовой службы и финансового директора.

Организация образца 2010 года будет больше зависеть от потоков информации как внутри нее, так и за ее пределами. Финансовому директору придется работать с виртуальными командами, сетевыми организациями, применять новые формы коллективной работы. Ему необходимо понимать перемены в потребностях внутренних и внешних клиентов. Финансовый директор должен обеспечить не только обслуживание собственной компании, но и согласование интересов бизнеса и процессов управления.

Сегодня финансовый директор должен активно участвовать в развитии компании, ему уже недостаточно колдовать над цифрами. Он обязательный участник процесса разработки стратегии компании, который делает ясной и понятной ее финансовую составляющую. На рабочих совещаниях он разъясняет, движется ли бизнес в верном направлении, какие изменения необходимо внести, где открываются возможности и возникают новые риски.

Выполнить свою роль финансовый директор сможет лишь в том случае, если у него будет время для анализа стратегических аспектов. Одна из возможностей высвободить его – объединение операционных и стандартных процессов в общих центрах обслуживания. Соглашение об уровне обслуживания гарантирует, что эти процессы, формирующие остов любой организации, будут осуществляться наилучшим образом. Такой подход позволяет перейти от обработки операций к поддержке процесса принятия решений и управлению эффективностью.

Задачи финансового директора этим не ограничиваются, он отвечает еще за соблюдение интересов акционеров, а значит и за качество корпоративного управления. Акционеры не только рассчитывают на превосходное корпоративное управление, они хотят видеть объективную картину положения компании, ее перспектив и рисков. Чтобы соответствовать этим ожиданиям, финансовый директор и его сотрудники должны глубоко понимать суть происходящего в компании, факторы рыночной стоимости, возможности и риски.

Что означает эта двойственная роль с точки зрения подбора персонала? Сотрудники финансовой службы не должны сидеть в своих кабинетах, им следует быть в центре событий, проявлять при этом гибкость и соблюдать дисциплину. Финансовому директору нужны люди, которым нравится общаться и работать в команде. Если раньше работа в финансовой службе считалась чисто административной и скучной, то теперь ситуация изменилась.

Авторы этой книги, Седрик Рид и Ханс-Дитер Шойерман, показывают, что финансовый директор стал главным двигателем процесса интеграции – объединения финансовых и бизнес-процессов для достижения прибыльного роста. В книге приводятся примеры из реальной жизни клиентов SAP в разных отраслях. Со времени первого издания книги в 2003 г. некоторые из приведенных в эпилоге сценариев осуществились на практике.

Надеюсь, что книга «Финансовый директор как интегратор бизнеса» станет для вас источником идей и поможет вам и вашим сотрудникам повысить свою эффективность. Я рад, что теперь книга доступна читателям в России, которые наверняка внесут свой вклад в дискуссию о роли финансовой службы в будущем.

Вернер Брандт,Член Правления, Финансовый директор, SAP AG

Предисловие к русскому изданию

Кто он – финансовый директор современного предприятия? Какую роль он играет сегодня в развитии бизнеса? Всего несколько лет назад финансовая служба перестала ассоциироваться с процессами, относящимися к простым бухгалтерским операциям, отчетам и сокращению издержек, и превратилась в структуру, вовлеченную в управление компанией. Перед финансовым директором были поставлены новые задачи, на него возлагается ответственность за обеспечение стратегических целей бизнеса финансовыми инструментами: точным планированием, эффективными инвестициями, достоверной и своевременной аналитикой.

Но по истечении этого небольшого промежутка времени мы становимся свидетелями новой трансформации, которая происходит сейчас с CFO. Отвечающий новым требованиям динамично меняющегося рынка, финансовый директор – это партнер в бизнесе, стратегический советник. Именно он определяет направления и вектора, по которым в стратегическом будущем может развиваться компания, и отвечает за достижение поставленных целей.

Управление современным предприятием напоминает яхту, плывущую в постоянно меняющемся и непредсказуемом океане, поведение которого определяется состоянием рынка, макроэкономическими факторами и целями конкретной фирмы, а финансовый директор выступает в роли и лоцмана, и капитана, и боцмана. Именно он должен определить и проложить правильный курс, заранее просчитать все возможные маршруты, чтобы с наименьшими потерями обойти шторма и обеспечить организацию эффективной работы каждого участника этой регаты. Чтобы хорошо управлять всем этим сложным механизмом, несомненно, требуется опыт, необходима быстрая реакция на происходящие изменения. От действий и профессионализма финансового директора зависит, дойдет ли корабль до порта.

Роль CFO в компаниях еще никогда не была столь важной, как сегодня. Мы видим, что наряду с привычными функциями оперативного управления финансовый директор теперь должен обеспечивать управление рисками, определение направлений инвестиций, думать о развитии кадрового потенциала и главное – постоянно отслеживать эффективность существующих бизнес-процессов и при необходимости оперативно вносить изменения. Это, безусловно, возможно только при глубоком понимании всех происходящих внутри компании процессов. Именно благодаря такому масштабу ответственности финансовый директор становится катализатором для бизнеса, контролером операционной деятельности компании снизу вверх и провайдером корпоративной стратегии сверху вниз.

Для выполнения всех этих многочисленных задач финансовому директору необходимы эффективные инструменты, которые позволяют держать под постоянным контролем происходящие бизнес-процессы, поддерживать стратегический уровень управления. Именно такими инструментами являются представленные в книге решения SAP, без использования которых просто невыполнимы столь масштабные задачи.

Авторы книги смогли совместить теоретические знания, методологию и практические примеры, продемонстрировать эффекты, которых достигли конкретные компании. Уверен, что книга будет полезна не только финансовым директорам, но и всему топ-менеджменту компаний и поможет достигнуть поставленных целей и успеха. От лица компании SCIENER могу сказать, что многие из приведенных в книге примеров с успехом применяются на практике российскими компаниями. А финансовые директора определяют цели и задачи по реализации будущих проектов, такие же амбициозные, как и те, что отражены на страницах книги «Финансовый директор как интегратор бизнеса».

Черников Алексей Леонидович,исполнительный директор SCIENER

Предисловие

Книга «Финансовый директор как интегратор бизнеса» преследует простую, но амбициозную цель: она должна стать руководством для финансовых директоров при реализации ими новых программ финансовой интеграции. В ходе исследований, предшествовавших написанию этой книги, мы обнаружили, что руководители побаиваются новых технологий интеграции, но при этом их очень соблазняют выгоды, которые эти технологии предлагают. Они хотят перейти от сложного к простому, но им нужна четкая «дорожная карта» интеграции. Мы надеемся, что эта книга станет для вас надежным и практичным помощником в формировании новой концепции финансовой службы.

В первой книге этой серии – «Финансовый директор как архитектор будущего компании» (The CFO: Architect of the Corporation’s Future) – мы показали, что финансовые директора все активнее вовлекаются в стратегическое планирование, особенно в части создания акционерной стоимости. Во второй книге, «Электронный финансовый директор как гарант стоимости новой компании» (eCFO: Sustaining Value in the New Corporation), мы продемонстрировали глубину воздействия систем электронного бизнеса на финансовые службы. Мы обнаружили, что по мере увеличения важности нематериальных активов – брендов, интеллектуальной собственности и технических знаний – финансовый директор превращается во внутреннего венчурного капиталиста, помогающего запускать новые предприятия, переосмысливающего ценностное предложение и управляющего инвестициями как портфелем опционов.

Что изменилось с тех пор, как появились эти книги? Эра доткомов закончилась, и финансовым директорам приходится распутывать то, что мы называем «системным спагетти», т. е. сложные и фрагментированные комплексы, состоящие из унаследованных прежних систем и программных интернет-решений, выбранных по принципу «лучший среди аналогов». Результат – проблема интеграции. Интернет также подтолкнул компании к глобализации. В результате сложность систем только увеличивается.

Что еще изменилось с тех пор, как мы написали eCFO? Сегодня мы имеем доступ к новым технологиям, открывающим захватывающие перспективы: новейшие ERP-системы, электронные торговые площадки, порталы и промежуточное программное обеспечение. Все они обеспечивают множество разнообразных новых возможностей подлинной интеграции, действительно коллективного использования знаний и быстрой и более совершенной поддержки принятия решений.

Новую книгу «Финансовый директор как интегратор бизнеса» мы написали по трем причинам. Возникли, во-первых, желание показать, как сделать сложный бизнес проще; во-вторых, стремление помочь использовать все преимущества технологий интеграции; в-третьих, желание подсказать, как создать финансовую инфраструктуру, которая позволит оптимизировать инвестиции и более эффективно вести конкурентную борьбу.

Финансовый директор находится в центре процесса интеграции, он объединяет наиболее важные бизнес-процессы: планирование, поддержку и оценку результатов. Поскольку компании все теснее сотрудничают с внешними партнерами, возникают дополнительные проблемы интеграции, решать которые приходится финансовым директорам. Итак, есть три основания, заставляющие нас видеть в качестве интегратора бизнеса именно финансового директора: первое – структура, второе – процесс, третье – технология. Вы вправе добавить и четвертое: объединение внутреннего мира корпорации с внешним миром.

Перед финансовым директором открывается широчайшее поле деятельности! Интеграция, стратегия, риски, контроль и управление, аналитика, конкурентная информация, экономика цепочки создания стоимости и т. д. Финансовые службы стали менее громоздкими и более гибкими, но финансовый директор должен располагать дополнительными возможностями влиять на процесс учета, чтобы следовать финансовой стратегии, политике и дисциплине. Заинтересованные стороны требуют обеспечить новый, более высокий уровень прозрачности.

Именно поэтому в качестве символа этой книги мы выбрали японские ворота. Они надежны, изящны, с архитектурной точки зрения, и позволяют заглянуть из внешнего мира во внутренний. Верхнее перекрытие ворот – это нематериальные активы, которые генерируют акционерную стоимость. Левый столб представляет финансовую цепочку, правый – поддержку принятия решений (информационную цепочку). Что скрепляет вместе эти элементы? Интеграция. Что предлагается пользователю? Прозрачность! Свободное перемещение из внутреннего мира во внешний и обратно.

Мы включили в книгу примеры из реальной жизни, данные об опыте наиболее эффективных компаний и интервью с финансовыми директорами крупнейших в мире компаний. Большая часть рассмотренных исследований и концепций получена от группы mySAP ERP Financials Product Management, специалистов по отдельным направлениям, работающих с компаниями разных отраслей над интеграционными решениями. Непрерывный диалог этой группы с ее клиентами и стремление к инновациям внесли заметный вклад в расширение и углубление содержания этой книги.

Мы хотим выразить признательность и благодарность тем финансовым директорам, которые великодушно поделились с нами опытом и идеями и написали введения к отдельным главам: Филу Бентли (Centrica), Томасу Бьюэсу (Zurich Financial Services), Джиму Дейли (EDS), Стиву Дэйвису (ExxonMobil), Гэри Файярду (Coca-Cola), Манфреду Гентцу (DaimlerChrysler), Инге Хансен (Statoil), Хироси Канаи (Bridgestone), Йохену Крауттеру (Henkel) и Вольфгангу Райхенбергеру (Nestleґ).

Мы благодарим специалистов компании SAP за то, что они поделились с нами своим бесценным опытом. В их числе Майкл Сильвестр, Райнер Уоллмейер, Стивен Бернс, Маркус Веферс, Карстен Оэлер и Шери Флеминг, Йохен Майерле, Маркус Каппе и Ариан Скутела, Юрген Даум, Крейг Хаберер и Барбара Доерр. Мы хотели бы также поблагодарить руководителей SAP Хеннинга Кагермана, Клауса Хайнриха, Вернера Брандта и Вернера Синсига за их поддержку и доброе отношение.

Мы должны выразить отдельную благодарность нашим внешним консультантам и многим активным помощникам из Atos KPMG Consulting, а также сотрудникам John Wiley, особенно Рейчел Уилки. Огромное спасибо команде поддержки: Кэрин Эбарбейнел, Сью Бишоп и Стефани Эджер.

Глава 1

От сложного к простому

Лидерство в отрасли и операционное совершенство

Стив Дейвис, вице-президент по даунстрим-операциям,

ExxonMobil Corporation

ExxonMobil – крупнейшая в мире публичная нефтяная компания с рыночной капитализацией около 250 млрд долл. В 2001 г. она стала самой прибыльной компанией в США: ее прибыль составила примерно 15,3 млрд долл., а рентабельность активов – 18 %. Стив Дейвис характеризует стратегические приоритеты компании таким образом: «В финансовом отношении наша цель состоит в повышении акционерной стоимости, а фундаментальные принципы нашего бизнеса – это:

• этичное поведение и действенные системы контроля бизнеса;

• твердая приверженность принципам честности в работе;

• рациональное, эффективное использование капитала;

• фокусирование внимания на управлении затратами;

• отбор мотивированных и высококвалифицированных работников различных специальностей;

• стремление к технологическому лидерству.

Структура капитальных расходов за последнее пятилетие показывает, что наши капиталовложения превысили 65 млрд долл., – это выгодно отличает нас от конкурентов. Вложения в пополнение ресурсной базы и исследования, направленные на повышение капиталоотдачи, – залог наших будущих успехов.

Сейчас мы уже видим плоды синергии, достигнутой в результате интеграции компаний Exxon и Mobil. Эти две компании мало пересекались в географическом плане, что позволило персоналу успешно реализовать всеобъемлющую программу интеграции после слияния без утраты чувства доверия и личной защищенности. Философия управления ExxonMobil исходит из того, что наш персонал – актив большой ценности. И не удивительно: его численность в глобальном масштабе приближается к 98 000 человек. Много внимания уделяется индивидуальному совершенствованию, возможностям и перспективам людей в глобальной структуре. Успех ExxonMobil в достижении устойчивых финансовых показателей обусловлен также качеством взаимоотношений с поставщиками, клиентами и местными правительствами, которые поддерживают ExxonMobil в разработке стратегических ресурсов нефти и природного газа.

На мой взгляд, у нас есть все возможности взять на себя роль заинтересованного инвестора, причем на самых ранних этапах сделок, анализировать, как мы структурируем их, как работаем с местными правительствами, оцениваем риски и доходы с точки зрения акционерной стоимости. Финансовая ответственность – это не эмоции и не просто умение заключать сделки, а концентрация на “холодных” фактах и оптимальном финансовом результате для акционеров. Фактически мы играем роль внутреннего венчурного капиталиста.

Финансовые директора в ExxonMobil превращаются в консультантов по новым проектам: они “занимают места за столом” уже в начале подготовки сделки, активно участвуют в процессе, задают трудные вопросы и смотрят на бизнес в целом, т. е. не только с точки зрения технической или, скажем, маркетинговой, но и всего предприятия. Таким образом, работа финансового директора заключается в интеграции, сведении воедино интересов и пожеланий всех служб. В силу своей специализации либо в производственной, либо в технической сфере бизнеса они нуждаются в активном сотрудничестве с финансовой службой.

После слияния компаний мы приняли несколько программ на ближайшую перспективу, и они предусматривали сокращение затрат, связанное с объединением финансовых служб после слияния компаний, упрощение и стандартизацию бизнес-процессов. Так, мы унифицируем процедуру расчетов с кредиторами по всему миру, используя новейшие инструменты e-Procure– ment. Кроме того, мы пытаемся использовать разнообразные возможности опосредованного воздействия и создания добавленной стоимости. Мы также делаем все, чтобы сократить нашу внутреннюю отчетность и потребность в консолидировании и существенно уменьшить объем работы бэк-офиса.

В ближайшем будущем мы намереваемся дополнить свои услуги консультированием и реализовать потенциал наших инвестиций в SAP ERP по всему миру. Только в даунстрим-секторе база пользователей ERP превышает 35 тыс. человек. В последние два года мы занимались преобразованием данных, тестированием и стабилизацией, и теперь очень большая доля всех наших транзакций осуществляется на платформе SAP. Тем не менее, у нас по-прежнему немало возможностей для стандартизации и извлечения выгоды из глобального характера нашей компании. Существенный выигрыш от внедрения ERP-систем заключается в расширении нашей сети общих центров обслуживания – в переходе от многочисленных подразделений учета транзакций к небольшому числу крупных центров поддержки бизнеса. Инициатива ExxonMobil в сфере общих услуг охватывает много направлений – от обслуживания клиентов до снабжения, от ведения главной книги до управления персоналом и поддержки ИТ-приложений.

Как и в случае других инициатив по глобализации, мы видим здесь эволюционный, а не революционный процесс. Мы уравновешиваем риск доходностью и поддерживаем такие темпы изменений, которые соответствуют ресурсам нашей организации и ее культуре. В настоящее время у нас значительно более широкая платформа для создания общих центров обслуживания и в рамках компании, и в соответствующих отраслях. Например, есть немало возможностей для совместного использования услуг в апстрим– и даунстрим-секторах, а также в отраслях со сходным уровнем применения глобальных приложений вроде тех, что разработаны SAP. Мы видим, что и другие компании начинают ориентироваться на более широкие, глобальные бизнес-модели обслуживания.

Если говорить о потенциале экономии, то он составляет 15–30 %, а при определенных условиях даже больше. Наша инициатива в сфере общих услуг действует уже более двух лет, и мы постоянно оптимизируем ее. Как мы представляем себе общую перспективу? Нашу цель можно будет считать достигнутой, когда общие центры обслуживания начнут работать безупречно, обеспечивая внутренних клиентов услугами высокого уровня при минимальных затратах. Очень важно создать четкий набор показателей для оценки эффективности обслуживания и тщательно контролировать результаты».

Успешная модель предоставления общих услуг должна объединить экономию от масштабов того, что ExxonMobil централизует, с тем, что остается на местном уровне, например со специальными знаниями и деловой хваткой. Некоторые виды деятельности, осуществляемые на локальном уровне, действительно, уникальны. Мы стремимся сделать общие центры обслуживания более эффективными путем повышения уровня стандартизации и расширения взаимосвязей с внешними партнерами, имеющими необходимый опыт, например с коммерческими банками. Так, в настоящее время ExxonMobil выборочно передает на аутсорсинг задачи по расчету налогов и пенсионных отчислений, розничные технические услуги. Главное – обеспечить внутреннюю эффективность, аутсорсинг применяется только там, где выгодно с точки зрения затрат и профессионального опыта.

Информационные технологии играют очень важную роль в интеграции бизнеса – электронный обмен документами (EDI) (например онлайновые закупки, онлайновое управление кредитом, валютные операции и заключение контрактов), а также работа порталов. Мы создали общий для организации портал, обеспечивающий нам согласованное понимание бизнеса. В отношении ИТ наша стратегия интеграции предусматривает два этапа.

Этап 1. Защита и рационализация текущей технологической базы за счет использования меньшего числа более согласованных ИТ-платформ. Это подразумевает, в частности, стандартизацию в плане продуктов SAP (для цепочек поставки, логистики и финансовых данных) и приложений для настольных компьютеров. Мы вкладываем средства в программное обеспечение только там, где обеспечивается достаточная рентабельность инвестиций (ROI) и где функциональные возможности в наибольшей степени соответствуют нашим требованиям.

Этап 2. Полноценное развитие остальных элементов ИТ-структуры – имеется в виду стандартизация в плане промежуточного программного обеспечения, хранилищ данных, беспроводных приложений, инструментов для совместной работы и, что очень важно в финансовом отношении, аналитических инструментов. Мы используем аналитические инструменты для обработки данных, которые накоплены в хранилищах и легко доступны пользователям, а также для проведения дополнительного анализа управленческой отчетности.

Как эта программа интеграции проявляется на уровне финансовой службы? Прежде всего, она затрагивает внутренний контроль: мы совместно работаем в интранете, обмениваемся опытом, накопленным на местах, рассматриваем процедуры контроля, например сбора платежей и использования денежных средств. Мы согласуем политику и процедуры учета и стремимся добиться единообразного применения стандартов бухгалтерского учета в глобальном масштабе. У нас сформировалась устойчивая и последовательная точка зрения в отношении Интернета: мы рассматриваем электронную коммерцию не как новое предприятие, а как инструмент, открывающий новые возможности. Так, финансовые сетевые приложения, например для оценки и утверждения кредитных заявок, и внутренний портал для многоточечного доступа к данным позволяют обеспечить приемлемый уровень ROI в результате сокращения прямых эксплуатационных расходов по всем службам и регионам.

Что касается поддержки принятия решений, то команда специалистов по финансам все время поднимает планку качества работы своей службы. Они немало сделали для улучшения процессов, систем и качества данных, но у них еще есть над чем поработать. В будущем финансовая служба станет другой. Мы будем уделять больше внимания экспертным услугам и эффективному обслуживанию основных транзакций в наших крупных центрах поддержки. Нужно заметить, что финансовая служба оказывает значительное влияние на решения, касающиеся всего предприятия, взаимодействует со всеми службами и защищает общие интересы.

Руководители финансовой службы обязательно должны высказывать свою точку зрения и доводы по наиболее важным бизнес-решениям. Специалистам по финансам необходимо как можно полнее применять свой технический опыт и профессиональную подготовку. В ExxonMobil специалисты по финансам получают возможность набираться опыта с самого начала карьеры и близко знакомиться с ”передним краем“ бизнеса. В такой отрасли, как наша, специализацию нельзя начинать в начале карьеры: сохраняйте непредубежденность, исследуйте новые ситуации, будьте гибкими, путешествуйте и знакомьтесь с разными культурами. Я уверен, наш опыт в финансовой сфере вполне позволяет нам стать успешными интеграторами – тем мостом, который связывает реальную сегодняшнюю организацию с представлениями о том, какой она должна стать завтра».

Проблемы, с которыми сегодня сталкивается ExxonMobil, вряд ли сильно отличаются от тех, которые стоят перед вашей компанией. В 1990-е годы крупные транснациональные корпорации уделяли основное внимание развертыванию ERP и достижению определенного уровня глобальной стандартизации. Инвестиции в технологии оправдывались необходимостью замены старых систем и обеспечения соответствия духу нового тысячелетия.

С тех пор мир финансов сильно изменился. Мы стали свидетелями взлета и падения интернет-компаний. Мы увидели, что Интернет начинает демонстрировать свои истинные преобразующие способности. А позже мы наблюдали, как крах Enron подорвал доверие инвесторов и акционеров и внес немалый «вклад» в развитие серьезного спада в глобальной экономике.

В наши дни финансовые директора, как никогда раньше, находятся в самом центре происходящих изменений. Вместе с тем, перед ними открылись и невиданные возможности. Именно надежные и целеустремленные финансовые директора не дали своим компаниям сбиться с курса во время повального увлечения dotcom-бизнесом. И именно они, финансовые директора, начали собирать осколки после взрыва. Инвесторы говорили: «Нам нужно на кого-то положиться – мы верим финансовому директору». Оправдать такое доверие непросто, но и награда не из маленьких.

С какими проблемами сталкиваются финансовые директора сегодня

В процессе работы над этой книгой мы вели интенсивные и часто весьма продолжительные дискуссии с финансовыми директорами ведущих мировых компаний. И хотя они работали в разных отраслях, имели разный уровень подготовки и зачастую несхожие приоритеты, в ходе дискуссий выявилось три общих момента.

• Прозрачность и доверие остаются и будут оставаться высшими приоритетами. Сегодня в любой отрасли финансовому директору особенно необходимы профессионализм, приверженность финансовой дисциплине и более ответственное управление рисками. Стремление к прозрачности, в возникновении которого не последнюю роль сыграли изменения в законодательстве, внесенные после скандалов в сфере бухгалтерского учета, рождает новые инициативы в отношении стандартов отчетности и учета. Надлежащее информирование внешних заинтересованных сторон о внутрикорпоративных процессах становится очень важной задачей финансового директора.

• Стремление к упрощению вызывает изменения структур и процессов. Упрощение бизнеса рассматривается и как настоятельная необходимость, и как реально достижимая цель. Сокращение числа бизнес-единиц, брендов, систем – все это примеры того, как компании решают эту проблему. Наше исследование показывает, что многие финансовые директора широко используют общие центры обслуживания, ускоряют закрытие счетов и упрощают процессы бюджетирования. Возобновляется интерес к аутсорсингу ключевых функций финансовой службы.

• Стремление к повышению рентабельности инвестиций в технологию ведет к принципиальному изменению инвестиционных решений. Многие крупномасштабные технологические программы, которые еще недавно принимались без особых проблем, теперь откладываются. Инвестиции осуществляются только при наличии убедительных доказательств быстрой отдачи и достаточной выгоды.

Финансовые директора ведущих мировых компаний вынуждены добиваться более значительных выгод от автоматизации за счет соединения наиболее перспективных технологий с существующими ERP-системами. При этом они внимательно следят за появлением новых технологических инструментов. Акцент в финансовой сфере смещается с обработки транзакций на поддержку принятия решений. Стратегическое и технико-экономическое обоснование должно быть более точным и веским.

Технологические варианты и решения множатся быстрее, чем когда-либо раньше, так что во многих компаниях возникает мешанина разнородных систем, которые нелегко заставить работать вместе (мы называем это системное спагетти). И хотя пока в поисках более ясных стратегий интеграции финансовые директора обращаются к своим ИТ-директорам, они все чаще обнаруживают, что им приходится искать подходящие решения в своей области. Почему? Главным образом, потому, что интеграция бизнеса – это не просто технология. Это еще и устранение излишней сложности, упрощение бизнес-процессов и реальная поддержка принятия решений. Выгоды, которые обеспечивает истинная интеграция, огромны, но для этого необходимо принимать жесткие решения. И все чаще это приходится делать именно финансовому директору!

Достижение баланса между тем, что ценят потребители, и тем, что создает стоимость для акционеров, также одна из важнейших задач финансовых директоров. Более того, взаимоувязка акционерной стоимости, потребительской стоимости и стоимости нематериальных активов и фокусирование на них процессов управления финансами компании требуют радикальной переориентации мышления. Традиционный стиль мышления почти не выходит за рамки классического учета материальных активов по первоначальной стоимости. Конечно, прежние функции финансового директора и его команды не теряют своего значения. Но в новом, изменившемся мире управленческое мышление стало иным: за основу берутся не прошлые данные, а будущие результаты, которые определяются умением стабильно извлекать доходы из нематериальных активов.

Возьмем представления о будущем финансовой службы, изложенные в заявлении о миссии одной из крупных нефтяных компаний.

– … Мы хотим, чтобы наша финансовая служба…

Стала небольшой, но эффективной:

помогала создавать новый бизнес, управляла интеграцией.

Искоренила ручную обработку транзакций:

использовала сеть для интеграции и автоматизации процессов.

Напоминала диспетчерскую нефтеперегонного завода:

могла контролировать огромные потоки транзакций, осуществляя управление по отклонениям.

Использовала информационные веб-порталы:

помогала принимать более обоснованные и своевременные решения.

Насколько удалось продвинуться в этом направлении? В какой мере финансовые службы ведущих компаний претворили это видение в практику? В большинстве случаев вам скажут, что обработка транзакций стала намного эффективнее и немало сделано для глобальной стандартизации ERP и развертывания общих центров обслуживания. В этой главе мы подробнее рассмотрим реальные достижения отдельных компаний: осуществленные преобразования и полученные к настоящему времени результаты. Приведенные ниже примеры показывают, что инвестиции в информационные технологии приносят определенные выгоды, но очень немногие компании (в том числе и глобальные лидеры) удовлетворены качеством своей инфраструктуры поддержки принятия решений.

ПРИМЕР

Преобразование финансовой службы в United Biscuits

Эта британская компания по производству потребительских продуктов развернула в масштабах всего предприятия программу изменений с целью максимально использовать портфель своих брендов и повысить прибыльность. Когда Иан Крей стал финансовым директором этой компании, он занялся преобразованием финансовой службы. Независимое исследование показало, что на тот момент она не соответствовала новой стратегии компании. Иан говорит: «Работники финансовой службы ощущали потребность в изменениях. Наше подразделение не вписывалось в новую бизнес-стратегию компании и обходилось слишком дорого. Структура финансового отдела была такой, что его персонал фактически не участвовал в создании стоимости. Отсутствие четких правил и дисциплины не позволяло добиться согласованности данных отчетности и учета, а процессы обработки транзакций, организованные на основе решений SAP, нуждались в реконструировании. В результате функции дублировались, а финансовые процессы не удовлетворяли потребности бизнеса. И это при том, что финансовая служба играла существенную роль в корпоративном управлении. Одним словом, у нас были очевидные предпосылки для серьезных изменений».

За год компания сократила штат финансовой службы примерно на треть. После создания общего центра обслуживания доля работников, занятых обработкой транзакций, заметно сократилась, а основным направлением развития стала поддержка ключевых решений, т. е. участие в процессе создания стоимости. Предполагается, что эти преобразования должны принести компании United Biscuits (UB) следующие выгоды:

• совершенствование планирования: сокращение циклов подготовки и утверждения бюджета;

• совершенствование отчетности: централизация и согласование;

• правильное выполнение заданий с первого раза: число ошибок при выполнении транзакций должно уменьшиться вдвое;

• ускорение процессов: учетные регистры теперь закрываются в течение трех дней по окончании месяца;

• повышение эффективности: затраты на обработку транзакций должны уменьшиться еще примерно на 40 %.

Кроме того, Иан Крей поставил целью более чем вдвое увеличить время, которое персонал службы может тратить на поддержку принятия решений. Иначе говоря, цель состоит в том, чтобы в финансовой службе видели «партнера-эксперта». Программа преобразования финансовой службы скоординирована с другими программами внутренних изменений и требует дисциплинированного и структурированного подхода. «Для успеха преобразований в Великобритании и континентальной Европе необходимо жесткое управление проектом, – говорит Бриджит Гренвилл-Клив, ответственная за изменение финансовой службы. – Наряду с руководителями и инициаторами проекта мы также вовлекли в работу над этой программой многих сотрудников финансовой службы, работающих с клиентами». Большое внимание уделялось общению с ключевыми заинтересованными лицами, и для достижения ощутимых результатов были установлены весьма жесткие сроки. Восемь рабочих групп занимались двумя принципиально важными аспектами:

• программой базовых изменений – инициативой в сфере отчетности, планирования, транзакций и организационной перестройки;

• концептуальной основой программы – определением процедур управления программой преобразования и приоритетов по четырем направлениям: ценности, коммуникации, технология и политика.

Очень большое внимание уделялось подготовке персонала. Например, одна из инициатив предусматривала повышение квалификации сотрудников параллельно с усилением их мотивированности и укреплением морального духа. Определить, насколько успешно закрепляется новая культура, помогало анкетирование. Все инициативы позволяли однозначно оценивать получаемые от них выгоды. Индикаторы эффективности и результаты этапов проекта анализировались ежеквартально.

Хотя для совершенствования процесса обработки транзакций есть еще немало возможностей, внимание Иана Крея теперь сконцентрировано на поддержке принятия решений: «Эта инициатива охватывает всю цепочку создания стоимости. Для нас очень важна возможность учета по категориям продуктов, и мы сосредоточились на поддержке стратегий органического роста для наших брендов и сокращении затрат в цепочках поставок. Все коммерческие решения подвергаются тщательному анализу с целью оценить риск и повысить отдачу.

Я жду от своих подчиненных поиска возможностей создания стоимости и творческого подхода к их использованию. Мы намерены делиться методами, инструментарием и знаниями со всей нашей организацией. Наша роль изменяется: мы превращаемся из счетоводов в деловых партнеров. Я полагаю, что финансовой службе сегодня следует не просто сокращать расходы до какого-то уровня, например до 1 % продаж. Она должна играть ключевую роль в преобразовании организации в целом».

UB нуждалась в улучшении результатов своей деятельности. В рамках общекорпоративной программы изменений финансовая служба намерена провести серьезную «хирургическую операцию» и ускорить собственное преобразование. После реорганизации финансовой службы осуществлять изменения будет все труднее и труднее, поскольку очевидные пути уже использованы. Компании, находящиеся на том же этапе развития, что и UB, начинают искать новые технологии, которые позволят им перейти к следующему этапу развития.

На рис. 1.1 показано, как финансовая служба крупной фармацевтической компании структурировала в своей программе изменений выгоды от использования порталов, интеграции приложений и технологии дистанционного управления (lights-out) для обработки транзакций. Обратите внимание на темпы реализации программы, в частности на 60-дневные этапы и ожидаемые результаты через 360 дней.

Исследование, проведенное в ходе работы над этой книгой, показало, что наилучших результатов достигают компании, разрабатывающие тщательно структурированные программы преобразования финансовой службы с «напряженными» целями. Чаще всего подобную инициативу можно отнести к одной из трех категорий.

1. Программы изменения корпоративной культуры. Их осуществляют компании, в которых генеральный директор и его коллеги по совету директоров видят необходимость радикального организационного преобразования. Характерные особенности подобных программ: резкое сокращение расходов, быстрые изменения и активное привлечение талантливых менеджеров извне. Финансовый директор здесь должен встать во главе радикальной перестройки финансовой службы, как в случае с United Biscuits.

2. Программы ERP. Они осуществляются компаниями, которые стремятся к упрощению и стандартизации бизнес-процессов в масштабах всего предприятия с использованием соответствующей технологии. Финансовая служба – это фундаментальная и неотъемлемая часть системных изменений. Глобальные компании или недавно установили у себя ERP-системы, или развертывают их в настоящее время. Основную выгоду они получают в результате оптимизации обработки транзакций. Ниже мы рассмотрим характерный пример – компанию Microsoft.

3. Программы бизнес-партнерства. Они характерны для компаний, которые не нуждаются в радикальных преобразованиях и, как правило, уже имеют ERP-системы. Такие программы наиболее сложны, поскольку предполагают радикальное изменение самой природы финансовых службы и не могут основываться на каком-либо единственном системном решении. Здесь нужна не революция, а эволюция. На финансового директора ложится трудная задача изменить квалификационную базу своего персонала, интегрировать финансовую службу с остальной частью бизнеса и координировать действия с внешними деловыми партнерами. Ниже в этой главе мы продемонстрируем глубину и масштабы необходимых изменений на примере компании Diageo – крупнейшего производителя потребительских продуктов.

Передовая практика в области финансов: что дальше?

К какому бы типу ни относилась программа изменений, самые важные задачи финансового директора сегодня – это поиск путей наиболее эффективного использования технологий и определение пределов, в которых можно проводить изменения без угрозы для бизнеса. Стремление к эффективности во имя самой эффективности необходимо сдерживать путем ужесточения требований к системам контроля и к управлению рисками.

Финансовую службу нередко считают в компаниях своего рода «троянским конем перемен». Как выразился один финансовый директор, «измените финансовую службу – и вы измените всю организацию». Он имел в виду, что именно эта служба может стать главным препятствием на пути изменений, так как традиционный бухгалтерский учет и процедуры отчетности отражают старый, а не новый, мир. Многие общие проблемы и трудности можно увидеть, взглянув на историю преобразования финансовой службы в Microsoft.

ПРИМЕР

Финансовая служба: бизнес-интегратор в Microsoft

Компания Microsoft базируется в США и имеет свои региональные центры на каждом континенте. Наряду с продажами и маркетингом, основной функцией ее региональных филиалов является консалтинг. У этой компании во всем мире всего три крупных производственных предприятия. В конце 1990-х ее филиалы перешли на централизованную модель складирования и дистрибуции. Учетно-расчетные операции передали от филиалов компании в разных странах в крупные центры, которые работают со своими клиентами на контрактной основе.

Клод Шангарнье, финансовый директор регионального отделения Microsoft EMEA (Европа, Ближний Восток, Африка) так описывает проблемы финансовой службы: «Самая сложная наша проблема в прошлом была связана с чрезмерно большим числом систем. Иными словами, мы страдали от недостаточной интеграции систем и относительно высоких затрат на их развитие и поддержку. Кроме того, в тех случаях, когда нужно было реагировать быстро, нам недоставало гибкости и проворности. Мы страдали от неэффективности: трудоемкие бизнес-процессы выполнялись вручную, правила ведения бизнеса отличались противоречивостью, а в каждом филиале циркулировали, без преувеличения, десятки бумажных форм. Мы были далеко не лучшими среди аналогов».

Microsoft прошла несколько этапов реструктуризации своей финансовой службы – от эры «счетоводов» до 1993 г. к программе реинжиниринга и автоматизации бизнес-процессов в середине и в конце 1990-х и далее к сегодняшней полной интеграции бизнеса. Этот эволюционный процесс представлен на рис. 1.2.

Развитие финансовой службы в Microsoft происходило в три этапа. На первом этапе проводилась стандартизация и реконструирование – разработка стандартизованного управленческого учета и процессов, которые теснее связывали финансовую службу с производством. Распределение ролей и ответственности стало более ясным.

На втором этапе инвестировались средства в стандартные платформы. В качестве стандартизованной ERP-платформы с единой базой данных было выбрано решение SAP. Компания ввела согласованные глобальные стандартные принципы и методы учета, а также систему общей отчетности. В полной мере был использован интранет, особенно его возможности по организации самообслуживания персонала.

Третий этап предусматривал эволюционное развитие стандартных платформ до уровня наиболее эффективно работающих компаний и уравнивание позиции Microsoft с позициями других глобальных отраслевых лидеров. Системы отчетности Microsoft должны стать более гибкими. И хотя компании предстоит пройти еще долгий путь, она уже добилась заметного прогресса и получает вполне ощутимые выгоды.

Сегодня Microsoft имеет одну главную бухгалтерскую книгу и единый план счетов. В каждой функциональной области она использует стандартные шаблоны отчетности по географическому расположению, продуктам и каналам. Что касается бухгалтерского учета, здесь действуют стандартные определения, классификация и иерархии. Ключевые финансовые и производственные показатели доступны в режиме реального времени, в том числе:

• доходы и запасы по продуктам, клиентам, местоположению и каналам;

• штат организации и данные о сотрудниках;

• детальная информация о транзакционных издержках по всему миру.

Все финансовая отчетность распространяется в электронной форме в течение четырех дней по окончании отчетного периода. Участие ИТ-службы в создании и распространении таких документов невелико: все эти процессы, какими бы ни были их цели и назначение, протекают без особых проблем.

Затраты финансовой службы Microsoft сегодня составляют менее 1 % от выручки, а ее численность – 1050 человек (при общей численности персонала компании 50 тыс. человек). Значительно сократились транзакционные издержки, например:

• себестоимость обработки заказа клиента сократилась с 60 до 5 долл.;

• себестоимость обработки счета за покупку снизилась с 30 до 5 долл.;

• себестоимость обработки авансового отчета при командировках, приемах и т. п. снизилась с 21 до 3 долл.

Теперь задачи финансовой службы в Microsoft – это деловое партнерство, анализ эффективности продаж и выявление новых возможностей получения дохода. Для решения этих задач Microsoft необходимо вкладывать средства в системы сбора бизнес-информации, аналитические приложения и системы управления качеством данных.

Клод говорит: «На наш взгляд, мы достигли своей цели – вывести обработку транзакций на уровень лучшей мировой практики, главным образом, за счет программы стандартизации. Мы выделили ключевые процессы и стремимся свести к минимуму число используемых информационных систем. Хотя у нас существует четкое разделение обязанностей между службами продаж, маркетинга и финансов, в будущем мы намерены принимать на работу в финансовые подразделения таких сотрудников, которые хотят понимать наш бизнес в целом. Чтобы справиться с задачами следующего этапа, работники финансовой службы должны стать интеграторами бизнеса».

Что следует считать лучшей практикой в работе финансовой службы? Финансовые директора компаний, подобных Microsoft, стремятся получить как можно больше от изменений. Они ищут информацию для бенчмаркинга, чтобы оценивать прогресс. Однако ни одна компания не может внедрить у себя все без исключения передовые методы и системы. Практически в каждой организации есть свои находки.

Количественные показатели, в принципе, позволяют измерить эффективность обработки транзакций; обычно результаты представляют как стоимость финансирования в процентах от выручки. Но такие показатели легко могут ввести нас в заблуждение из-за сложности сравнения, обусловленной различием в определении понятий расходов и выручки в разных компаниях и отраслях. Однако данные для бенчмаркинга все же можно найти на уровне финансовых процессов (например, себестоимость обработки одного счета на покупку).

Качественные определения лучших методов обработки транзакций более трудны для понимания, к тому же в сфере поддержки принятия решений явно не хватает удобных критериев сравнения и методик сбора данных. Да и сами ориентиры могут смещаться! Некоторые наиболее употребительные критерии бенчмаркинга представлены на рис. 1.3. Рисунок также позволяет увидеть, в каком направлении будет изменяться существующая практика.

Большинство финансовых директоров считают, что их службы будут приближаться к лучшим образцам практики эволюционным, а не революционным путем. Мало у каких компаний, есть, например, действительно глобальные общие центры обслуживания, хотя лидеры в разных отраслях промышленности во всеуслышание объявляют их создание приоритетной задачей.

Большая часть информации и идей, которые читатель найдет в следующих главах, так или иначе показывает, как преобразовать финансовую службу, позволить ей обрести новые ресурсы и возможности. Многие компании сегодня хотят превратить обработку транзакций из функции финансовой службы в самостоятельный бизнес. Цель при этом состоит в генерировании стоимости в рамках самой финансовой службы и повышении рентабельности инвестиций за счет максимального использования потенциала новых технологических инструментов и процессов. Радикальное улучшение поддержки принятия решений и распространение этой услуги на все службы и каждого служащего – еще одна важная цель, к которой стремятся многие финансовые директора. Это подразумевает выход на новый уровень, формирование новых навыков и выработку новых концепций.

Новая концепция финансовой службы

Большинство финансовых директоров, у которых мы брали интервью во время работы над этой книгой, говорили, что они хотели бы трансформировать финансовую службу и превратить ее в делового партнера. Однако когда их спрашивали, что это означает на практике, многие не могли внятно описать новую роль финансовой службы. Это неудивительно, поскольку поддержка принятия решений, на которую опирается концепция делового партнерства, – совершенно непроработанная, «серая» область. Термин «поддержка [принятия] решений» может охватывать все – от оценки стратегических инвестиций до планирования бизнеса, управления результативностью с помощью сбалансированной системы показателей и простого анализа исторических данных о затратах. Не удивительно, что идентификация лучших методов и ориентиров для бенчмаркинга в этой важной области превращается в пугающе трудную задачу!

В каждой отрасли существуют свои представления о том, что означает термин «передовая практика». Например, в секторе телекоммуникаций особое внимание уделяется показателю суммарного дохода от привлеченного клиента. В фармацевтической промышленности для оценки портфеля инвестиций в исследования и разработки используются методы на основе реальных опционов. В секторе финансовых услуг ключевыми показателями эффективности служат удержание клиентов и экономические характеристики каналов распределения.

Во всех этих различиях легко запутаться. Но помощь близка. Уже началось обучение в таких областях, как создание акционерной стоимости и управление, ориентированное на стоимость. Традиционные процессы, подобные бюджетированию, заменяются новыми процессами, например динамическим непрерывным прогнозированием, оценкой на основе реальных опционов и моделированием причинно-следственных связей c привязкой к ключевым показателям эффективности. Как показывает опыт, эти новые инструменты применимы в любой отрасли. В приведенном ниже примере финансовый директор Guinness UDV, британского филиала Diageo, рассказывает, что важно в производстве фасованных потребительских товаров. Многие из его идей могут оказаться полезными для вашей компании и вашей отрасли в целом.

ПРИМЕР

Программа «Поиск и распространение» в Diageo

Компания Diageo возникла в результате слияния Guinness и Grand Met в 1997 г. Сегодня это крупнейший в мире производитель марочных алкогольных напитков – от водки Smirnoff и виски Johnnie Walker до пива Guinness. Слияние считается успешным: компаниям удалось быстро добиться синергии, и объединенная организация из года в год демонстрирует заметный рост. Вот что говорит о проблемах финансовой службы после слияния компаний Рей Джой, финансовый директор британского предприятия, работающий в компании уже много лет: «Конечно, производители потребительских товаров, определяя размер инвестиций в свои бренды, стремятся принимать оптимальные решения. Но здесь не существует ни готовых вариантов, ни какой-либо волшебной формулы. Мы инициировали у себя программу под названием “Поиск и распространение”. Это процесс поиска идей и распространение их по всей группе. Мы – глобальная компания, и в разных регионах мира у нас разные производства. Одна мерка не подходит для всех случаев. Поэтому мы решили сфокусировать внимание финансовой службы на работе со службами маркетинга и продаж и определить, что именно является источником стоимости и роста.

Например, мы смогли с большим успехом вывести свои традиционные бренды на относительно новый рынок слабоалкогольных коктейлей. Это произошло в результате продвижения суббрендов типа Smirnoff Ice и Archers Apple как на зрелые, так и на растущие рынки. Наши маркетинговая и финансовая службы тесно сотрудничают друг с другом. На глобальном уровне они обмениваются информацией об успехах рекламных кампаний. Мы разработали инструменты, позволяющие оценивать эффективность затрат на рекламу и продвижение продукции на рынки, и делаем все для распространения их по всей нашей компании».

Diageo отказалась от традиционного бюджетирования и перешла к управлению эффективностью на основе сбалансированной системы ключевых показателей. Эти показатели позволяют оценивать состояние бренда, бренд-капитал и долю рынка. Функции бэк-офиса мешали финансовой службе сосредоточиться на решении задач по развитию бизнеса. Поэтому обработка транзакций передается в общие центры обслуживания, а компании стандартизируют свои системы на основе решений SAP. В культурном и организационном плане, как полагает Рей, финансовая служба сейчас переживает этап развития: она все больше концентрируется на управлении акционерной стоимостью и улучшении результатов деятельности.

«Поскольку мы сокращаем себестоимость и повышаем эффективность обработки транзакций, – продолжает Рей, – у нас появляется больше возможностей направлять ресурсы на поддержку принятия решений. Наши группы поддержки принятия решений растут и набирают силу, расширяют круг решаемых задач. Не каждый бухгалтер сможет работать со службами продаж и маркетинга, но мы, как и прежде, должны возглавлять процесс оценки инвестиций и управления рисками.

Вместе с тем, руководители финансовой службы все в большей мере будут участвовать в принятии коммерческих решений. Например, в рамках отдельных рекламных кампаний мы предоставляем своим сотрудникам такие возможности проявить себя, которых не было раньше. Нас начинают воспринимать как экспертов по отношениям с потребителями, а конкуренты пытаются переманить наших сотрудников. Старые системы и процессы не соответствовали нашим потребностям, и мы пока нуждаемся в улучшении инфраструктур, обеспечивающих реализацию наших процедур отчетности и анализа. Но я горжусь тем, чего мы уже достигли в плане повышения рентабельности инвестиций.

Мы немало вложили в повышение эффективности дискреционных расходов и общее увеличение чистой приведенной стоимости наших брендов. В 2001 г. начал осуществляться наш проект в рамках глобальной, общекорпоративной программы строительства брендов. Мы организовали четыре рабочих потока, обеспечивающих более тесное сотрудничество представителей финансовой и маркетинговой служб:

• распределение ресурсов;

• эффективность рекламы и продвижения продукции на рынки;

• эконометрическое моделирование;

• совершенствование бизнес-процессов.

Этот проект имел большое значение для согласования наших действий в сфере поддержки принятия решений и обмена знаниями. Мы определяем показатель рентабельности инвестиций исходя из роста объемов брендов, сокращения затрат и изменения ассортимента изделий. Финансовая служба должна ближе знакомиться с рассматриваемыми инновациями, чтобы находить обоснованные компромиссы между краткосрочными результатами и долгосрочными инвестициями.

Да, мы не раз набивали шишки при выводе на рынок новых брендов – причем иногда из-за того, что успех был слишком большим! Потребители требовали больше продукции, чем мы могли произвести. Попробуйте составить бюджет развития для товара, спрос на который может вырасти от нуля до десятков миллионов штук всего за год! Мы открыто призываем коллег к сотрудничеству, ведь именно обмен знаниями обеспечивал наш рост до сих пор».

Компании, подобные Diageo, относятся к числу мировых лидеров в сфере управления эффективностью и поддержки принятия решений. Но даже Diageo признает, что ей предстоит еще многое сделать для создания хорошо согласованной инфраструктуры, способной соединить ее инновации с лучшей отраслевой практикой.

Сегодня многие компании разрабатывают системы управления, ориентированные на создание акционерной стоимости. При таком подходе финансовая стратегия компании представляется с позиции увеличения акционерной стоимости. Например, Diageo выражает свои долгосрочные финансовые цели через совокупный доход акционеров и заставляет менеджеров добиваться его повышения, используя соответствующие отраслевые ориентиры и скользящие трехлетние целевые показатели прибыли.

Разработка системы управления, ориентированной на создание акционерной стоимости, продвинулась к настоящему времени довольно значительно. Теперь ее необходимо встроить в бизнес-процессы для поддержки принятия решений. Многие компании готовы вводить процессы, выстроенные с учетом накопленных знаний, распространять их внутри и сравнивать с внешними ориентирами. При работе над этой книгой был обнаружен целый ряд наработок, позволяющих, в совокупности, нарисовать общую схему процесса поддержки принятия решений, которую мы называем «План действий» (рис. 1.4).

Цикл начинается со стратегической оценки, т. е. с оценки и моделирования стратегических инициатив. На втором этапе цикла стратегические процессы подкрепляются бизнес-аналитикой: например, при определении суммарного дохода от привлеченного клиента можно сосредоточиться на оценке риска и эффективности рекламы и продвижения товаров на рынки.

На следующем этапе происходит увязка стратегических инициатив и соответствующих аналитических данных с процессом краткосрочного планирования и прогнозирования. Обычно эти процессы разобщены, что приводит к неэффективности и путанице, а то и конфликтам при передаче информации вверх и вниз по организации. Затем процессы краткосрочного планирования и прогнозирования согласуются с процессом учета и консолидации. Очень часто встречаются компании с одним набором процессов и систем для планирования и другим – для финансовой отчетности. Ясно, что это ведет к путанице и ненужным операциям.

Затем в соответствии с «Планом действий» процессы финансовой отчетности увязываются со сбалансированными системами показателей и отчетами о результатах деятельности. Системы сбалансированных показателей разрабатываются для различных уровней в рамках предприятия и взаимоувязываются. Заключительный этап – обучение и обратная связь — самая важная часть цикла. Процесс конструктивного обсуждения результатов на основе ключевых показателей эффективности, привязанных к стратегии, – вот что следует считать сегодняшней передовой практикой!

Завтра на первое место выйдет развитие процессов обучения и обратной связи на основе инфраструктуры (т. е. технологии и навыков), обеспечивающей управление знаниями, веб-обучение и совместное принятие решений в онлайновом режиме.

Но при развертывании такой инфраструктуры большинство компаний сталкивается с тем, что процессы стратегического планирования и управления эффективностью основной деятельности у них все еще довольно фрагментированы и недостаточно скоординированы. В следующем цикле усовершенствований должен использоваться более глобальный подход к интеграции процессов и систем.

Что означает интеграция для вас как для финансового директора

Предмет этой книги – роль финансового директора как бизнес-интегратора. Основаниями для большей интеграции служат два различных, но сближающихся фактора.

1. Прозрачность. После краха Enron и World.com сферу деятельности финансовых директоров и финансовых служб не просто стали рассматривать под микроскопом, но потребовали изменений. Хотя строгое соблюдение надлежащих правил бухгалтерского учета и финансовой дисциплины необходимо, это еще не все. Нужно не просто, как прежде, информировать заинтересованные стороны о стоимости бизнеса, нужно показывать, как эта стоимость изменяется. Мы уже отмечали, что факторы стоимости бизнеса изменяются. И об этих изменениях должны знать не только инсайдеры, но и внешние потребители информации – инвесторы и другие заинтересованные лица.

2. Технология. Сейчас многие компании вкладывают средства в ERP-системы и хотят получать от них максимальную отдачу. Немало финансовых директоров делают все для продвижения своих программ упрощения и стандартизации обработки транзакций. Многие из них хотели бы также увеличить вложения в развитие своих возможностей в сфере поддержки принятия решений. На пике бума недавнего прошлого многие компании вкладывали средства в новинки интернет-технологий, в частности в системы управления взаимоотношениями с клиентами, системы электронных закупок и оптимизацию цепочек поставок. Но более масштабные и эффективные изменения еще впереди! Уже доступна новая технология, позволяющая объединять ERP-системы с лучшими специализированными решениями. Примерами мощных интеграционных технологий с широкомасштабным эффектом могут служить порталы, системы обмена сообщениями и программы интеграции приложений (подробнее об этом речь пойдет ниже).

Реакцией на эти явления становится изменение самой сущности финансовой службы. В книге «Финансовый директор – архитектор будущего корпорации» (CFO: Architect of the Corporation’s Future)[1] показано, что теперь финансовый директор должен не просто заниматься отслеживанием денежных потоков, а определять стратегию компании. В ней финансовый директор представлен как архитектор будущего корпорации, использующий фундаментальные экономические концепции, основанные на акционерной стоимости. Развитие финансовой службы за последние два десятилетия представлено на рис. 1.5.

На рис. 1.5 финансовая служба, характерная для 1980-х годов, изображена в виде массивного конуса, в котором доминирует обработка транзакций и лишь часть приходится на поддержку принятия решений. В 1990-х финансовая служба начала использовать преимущества ERP-систем и несколько «похудела» – здесь уже меньше внимания уделяется обработке транзакций и больше – управлению эффективностью.

Позже, в конце 1990-х, начинается бурное развитие Интернета. Во второй книге нашей серии, «Электронный финансовый директор: сохранение и приумножение стоимости в новой корпорации» (eCFO: Sustaining Value in the New Corporation)[2], финансовый директор представлен как центральный узел в сети взаимосвязей, обеспечивающих управление стоимостью расширенного предприятия. Финансовая служба более фрагментирована, а обработка транзакций осуществляется дистанционно в общих центрах обслуживания или передается на аутсорсинг. Поддержка принятия решений осуществляется на уровне бизнес-единиц. Успех этой более фрагментированной модели во многом обусловлен способностью финансового директора обеспечить целостность процессов и систем. Принципиально важными направлениями считаются достижение согласованности отчетности, обеспечение сбора и достоверности данных.

В нашей книге интеграция и согласованность стоят на первом месте. Чтобы подчеркнуть их значение, мы изображаем новую финансовую службу в виде ворот японского храма. Это символизирует те принципы, которыми финансовая служба должна руководствоваться в предстоящем десятилетии – первом десятилетии нового тысячелетия! Вот эти принципы.

• Прозрачность: ворота представляют собой портал. Акционеры пользуются порталом, чтобы получить представление о стоимости организации. Руководство использует портал не только как полезный инструмент внутри организации, но и для исследования процессов, идущих во внешней среде.

• Прочность: левый столб ворот символизирует финансовую цепочку, которая фокусируется на обработке транзакций. Это уже не массивный конус, а легкая, но надежная опора. Она меньше, чем раньше, но более эффективна и остается жизненно важным компонентом предприятия как при использовании собственных ресурсов, так и при аутсорсинге. Правый столб ворот символизирует информационную цепочку, которая включает поддержку решений и отчетность, т. е. связывает стратегию с производственной реальностью. Оба «столба» теперь одинаково важны для долгосрочной устойчивости и стабильности предприятия.

• Структурная целостность: верхняя перекладина ворот представляет ключевые возможности и сферы компетенции, которые формируют акционерную стоимость предприятия, как нынешнюю, так и будущую. Это нематериальные активы – те активы, которые генерируют денежные потоки и акционерную стоимость. Чаще всего это так называемые «мягкие активы» – бренды, клиенты, новинки продукции и люди. Именно эти элементы сводит вместе интегрированная финансовая служба будущего (рис. 1.6).

Программа интеграции сегодняшнего финансового директора покоится на трех китах: финансовая цепочка, информационная цепочка (прозрачная и достоверная информация для заинтересованных сторон) и нематериальные активы. Принятие этой программы предполагает изменение финансовых процессов, организационной структуры и квалификации сотрудников. Чтобы получить выгоды от преобразования финансовой службы, необходимы инвестиции в четко управляемую и сфокусированную технологию интеграции.

Однако группа mySAP ERP Financials считает, что технология сама по себе не даст желаемых результатов. Ее опыт в области внедрения решений для финансовых служб по всему миру показывает, что такие изменения должны быть процессно-ориентированными. Эта мысль проходит через всю книгу.

В главе 2 мы рассмотрим проблему повышения отдачи инвестиций в ERP-системы и исследуем вопрос о том, почему во многих компаниях дело заканчивается «системным спагетти». Одни, как DaimlerChrysler, считают интегрированный подход к ERP на основе решений SAP необходимым условием реализации своих стратегий в отношении продукции, услуг и клиентов. Другие останавливают выбор на нескольких платформах и в итоге получают «системное спагетти». Мы объясним, как использовать новейшие интеграционные технологии для углубления сотрудничества и получения недоступных ранее выгод. В главе 3 обсуждаются проблемы сотрудничества в рамках финансовой цепочки: рационализация и автоматизация процессов осуществления платежей, выставления счетов, управления денежными средствами и внутреннего банковского обслуживания. В главе 4 показано, как эволюция финансовой службы и переход от обслуживания в общих центрах услуг к управляемому обслуживанию могут положить начало сотрудничеству.

В последующих главах рассматриваются новейшие взгляды на информационную цепочку. В главе 5, посвященной стратегическому управлению предприятием, мы показываем, как увязать стратегию с повышением эффективности, модернизируя процессы бизнес-планирования, бюджетирования, отчетности и оценки результатов деятельности. Стратегическое управление предприятием предполагает управление рисками.

Глава 6 посвящена современной аналитической среде, которую создают новые приложения для поддержки решений. Именно она играет роль связующего звена между нынешними инвестициями в информационные технологии (ERP-системы и хранилища данных) и процессами стратегического управления предприятием. Тема главы 7 – обеспечение прозрачности. В ней раскрывается роль порталов в повышении производительности, распространении знаний, обеспечении сотрудничества как внутри бизнес-единиц, так и в рамках расширенного предприятия. Поскольку сегодня основная доля стоимости корпораций связана с нематериальными активами, в главе 8 критически анализируется традиционный учет и предлагаются смелые идеи по управлению показателем дохода от привлеченного клиента и инновациями. Кроме того, в ней говорится о видении компаний как сетей создания стоимости и о тенденциях в сфере управления, ориентированного на стоимость.

Заключительная глава книги обобщает накопленный опыт в области интеграции бизнеса, причем особое внимание уделяется быстрому закрытию счетов как мощному интеграционному механизму для финансовых процессов и систем. В ней также представлены взгляды группы mySAP ERP Financials на процесс развития финансовой службы. Мы завершаем эту книгу эпилогом, в котором намечены контуры финансовой службы будущего!

КОНТРОЛЬНЫЙ ЛИСТ ФИНАНСОВОГО ДИРЕКТОРА

ПОВЫШЕНИЕ ОТДАЧИ ОТ ИНВЕСТИЦИЙ В ERP-СИСТЕМЫ

Рассмотрите возможные преимущества среды Beyond ERP. Распутайте «системное спагетти». Переосмыслите, перегруппируйте и реструктурируйте финансовую службу. Разработайте новую архитектуру Beyond ERP.

УПРОЩЕНИЕ ФИНАНСОВОЙ ЦЕПОЧКИ

Идентифицируйте скрытые издержки, обусловленные неэффективностью существующих финансовых цепочек и возникающими отклонениями. Сосредоточьте внимание на экономии; запланируйте сокращение потребности в оборотных средствах на 25 % или около того. Вовлекайте в этот процесс ключевых торговых партнеров. Формируйте межфункциональные команды по реализации изменений. Особое внимание обратите на обучение в сфере оптимизации денежных потоков.

ПЕРЕХОД ОТ ОБЩИХ ЦЕНТРОВ ОБСЛУЖИВАНИЯ К УПРАВЛЯЕМОМУ ОБСЛУЖИВАНИЮ

Идентифицируйте неосновные виды деятельности – в качестве ориентира используйте лучшие достижения в своей отрасли и за ее пределами. Поднимите общие центры обслуживания на более высокий уровень: не ограничивайтесь обработкой транзакций и, по мере возможности, переходите к глобальным масштабам. Рассматривайте варианты использования как собственных ресурсов, так и аутсорсинга. Следите за новым рынком управляемых услуг, бизнес-процессов, управления приложениями, а также за ИТ-инфраструктурой и поддержкой. Планируйте более разнообразное и всестороннее обслуживание через Сеть.

УВЯЗКА СТРАТЕГИИ С ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ

Сконцентрируйте будущие вложения на инициативах, касающихся стратегического управления предприятием, которые создают реальную стоимость. С целью управления эффективностью поощряйте неформальное общение в пределах компании. Трансформируйте стратегии роста в ключевые показатели эффективности. Интегрируйте управление рисками с другими компонентами стратегического управления предприятием.

ПРЕВРАЩЕНИЕ ИНФОРМАЦИИ В ДЕЙСТВИЯ С ПОМОЩЬЮ АНАЛИТИЧЕСКИХ ИНСТРУМЕНТОВ

Проведите «горизонтальный» анализ по всей цепочке создания стоимости. Выберите стратегию анализа. Повышайте отдачу от вложений в системы управления взаимоотношениями с клиентами. Используйте аналитические инструменты для оценки портфеля инноваций и жизненных циклов продуктов. Создайте надлежащую аналитическую инфраструктуру, обеспечивающую баланс между формальными и неформальными оценками.

СОТРУДНИЧЕСТВО ЧЕРЕЗ ПОРТАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

Обеспечьте участие представителей высшего руководства в управлении: проекты, связанные с порталами, нуждаются в широком освещении. Оцените себестоимость интеграции ERP-систем, структуры обмена сообщениями и хранилищ данных. Используйте преимущества готового контента. Стремитесь к быстрым победам и заботьтесь о закреплении достигнутых результатов!

УПРАВЛЕНИЕ СТОИМОСТЬЮ НЕМАТЕРИАЛЬНЫХ АКТИВОВ

Идентифицируйте свои скрытые – нематериальные – активы! Ищите возможности для перекрестных продаж и повышения эффективности. Поддерживайте необходимый баланс между материальными и нематериальными активами. Разработайте сбалансированную систему показателей для оценки отдачи нематериальных активов. Преобразуйте сети дополнительных услуг в центры создания стоимости.

РОЛЬ БИЗНЕС-ИНТЕГРАТОРА

Разработайте глобальные руководящие принципы обеспечения целостности предприятия. Добивайтесь прозрачности (внутренней и внешней) финансовой отчетности и управления рисками. Оцените выгоды от ускоренного закрытия счетов в масштабах всего предприятия. Загляните на десять лет вперед. При обработке транзакций думайте о финансовой службе как о самостоятельном бизнесе. В целях поддержки решений сконцентрируйтесь на новых ролях и квалификациях, необходимых для создания стоимости в долгосрочной перспективе.

Глава 2

Повышение отдачи инвестиций в ERP-системы

Проблема интеграции при слиянии крупных предприятий

Манфред Гентц,

финансовый директор DaimlerChrysler

DaimlerChrysler – одна из крупнейших в мире промышленных компаний и глобальный лидер по выпуску автомобилей, объемам финансирования и маркетингу. В конце 1990-х годов немецкая компания Daimler Benz приобрела американскую компанию Chrysler, и эта сделка стала одним из самых крупных слияний промышленных предприятий в истории. В настоящее время DaimlerChrysler имеет производственные предприятия в 37 странах и продает свою продукцию в 200 странах.

Финансовый директор Манфред Гентц так характеризует глобальные цели своей компании: «Наша стратегия базируется на четырех основных элементах. Первый – географический охват: мы хотим присутствовать во всех крупных регионах мира. Второй – широкий ассортимент продукции: мы выпускаем самые разные транспортные средства, от тяжелых грузовиков для коммерческих контейнерных перевозок до маленьких моделей типа Smart. Третий опорный элемент нашей стратегии – технология; мы считаем себя лидером автомобилестроения, уверенность в этом дает непрерывное инвестирование в новейшие технологии. Четвертый элемент нашей стратегии – развитие брендов. Действительно, такие бренды, как Mercedes Benz, имеют весьма прочные позиции. Вкладывая средства в отдельные бренды для сохранения лидерства на рынке, мы стараемся избегать дублирования.

Объединение Daimler и Chrysler стало одной из крупнейших сделок в мировой истории, так что управление интеграцией компаний было очень трудной задачей. Одной из главных проблем в процессе интеграции после слияния стало повышение прибыльности компании, особенно американской ее части – Chrysler. Но теперь объединенная компания работает устойчиво и готова к дальнейшему расширению. Например, недавно мы вложили средства в тихоокеанский регион через Hyundai и Mitsubishi.

Верхнюю строку в списке стратегических задач DaimlerChrysler занимает повышение акционерной стоимости, компания намерена продолжать вложения в интегрированную цепочку создания стоимости. Мы продолжаем активно инвестировать средства в бренд Mercedes Benz, а также в наших людей, технологии и связи с клиентами и поставщиками. При этом мы стараемся поддерживать баланс между инвестициями в физическую инфраструктуру производства и в нематериальные активы. Для вывода автомобиля Smart на рынок нам потребовалось всего около четырех лет – это намного меньше обычного для нашей отрасли. Однако создание бренда требует времени и обходится очень дорого. Инвестирование в бренды и технологии, в конечном счете, делает необходимыми дальнейшие инвестиции (по цепочке создания стоимости) в производственную инфраструктуру – нельзя обходить вниманием нашу базу физических активов.

Что касается подхода DaimlerChrysler к интеграции и стандартизации, то как показывает наша практика, то, что хорошо для одной компании, не всегда подходит для другой. Каждая из компаний-предшественниц полагала, что именно ее модель бизнеса правильная, и конечно, после слияния обнаружились существенные различия между ними. Мы понимали, что нам придется взаимоувязать системы обеих компаний, но сначала надо было решить, куда идти и с какой скоростью.

Мы начали со стандартизации процессов, что способствовало объединению и позволяло сохранить контроль над бизнесом. С этим мы справились сравнительно быстро. Больше времени потребовалось, чтобы выяснить, чем принципиально различаются между собой Chrysler и Daimler. Ведь ниже интегрированного общекорпоративного уровня остаются процессы и системы, специфические для каждой бизнес-единицы. В рамках программы глобальной стандартизации нам пришлось сохранить некоторые обоснованные отклонения. Но это проблемы развития. Через десять лет у нас будет намного более высокий уровень стандартизации сверху донизу.

Понятно, что объединенная компания унаследовала множество разнородных систем и после слияния стала дополнять существующие ERP-системы другими ресурсами, лучшими среди аналогов. DaimlerChrysler активно использует системы и достигла заметных успехов в использовании систем e-Procurement. Что касается интеграции электронных систем закупок, то было бы ошибкой стараться осуществить стандартизацию в течение короткого времени. Мы уже добились значительного прогресса в интеграции своих процессов с процессами поставщиков. Однако хотя мы и получили некоторую экономию, ее нельзя назвать устойчивой.

Изменение – непрерывный эволюционный процесс, который требует определенных инвестиций. Например, сегодня мы включаем в процесс интеграции не только поставщиков первого уровня, а всю цепочку поставок вплоть до четвертого и даже пятого уровня, и в этом направлении нам предстоит сделать еще очень много. Я скептически отношусь к потенциальным выгодам отраслевых торговых площадок, таких как Covisint, но нам приходится в этом участвовать, потому что иначе можно потерять конкурентное преимущество. В сфере поставок наверняка еще есть возможности экономии, но мы полагаем, что значительно большего эффекта можно достичь в результате дальнейшей интеграции наших каналов продаж конечным пользователям через дистрибьюторскую сеть. Mercedes Benz традиционно имеет сильную службу оптовой торговли, но сейчас мы вкладываем средства в розничную сеть с учетом общеевропейского регулирования.

Интеграция физических процессов в цепочках поставок – от закупок до продаж – заметно повысила эффективность работы DaimlerChrysler. Однако есть еще две области совершенствования: оборотный капитал и финансовая цепочка. В ряду моих целей значится сокращение оборотного капитала и оптимизация процессов управления денежными средствами. Финансовая служба обязательно должна вникать в производственные процессы и понимать факторы, определяющие размер оборотного капитала. Мы намерены теснее интегрировать наши финансовые подразделения в пределах всей компании. У нас имеется несколько проектов, касающихся общего центра обслуживания. Работу в этом направлении мы начали в Германии с централизации общекорпоративных функций в штаб-квартирах многих наших предприятий. Аналогичные программы реализуются в службах продаж и в казначейских департаментах, в первую очередь, в Северной Америке, где общий центр обслуживания казначейских департаментов уже действует. То же происходит и в Азии, где мы осуществляем интеграцию сначала в пределах стран, а затем выходим на региональный уровень.

Для DaimlerChrysler сокращение оборотного капитала – весьма непростое дело. Оно не должно нанести ущерб взаимоотношениям с клиентами и поставщиками. Мы тесно сотрудничаем с поставщиками в сфере технологии, разработок и сокращения производственных затрат, поддерживая наши высокие стандарты функциональности и качества компонентов. Интересы поставщиков надо защищать. Мы полагаемся на них, и они должны получать адекватную компенсацию.

В 2000–2003 гг. команда успешно внедрила новую систему бухгалтерского учета и калькуляции себестоимости на основе решения ERP компании SAP. Эта система позволяет представить финансовую информацию в разрезе сегментов бизнеса с разбивкой по регионам и юридическим лицам. Сроки представления отчетности также были существенно сокращены. Отчетность в немецких и других европейских компаниях у нас теперь более или менее в порядке. Сокращение времени не повлияло на качество процесса закрытия счетов; напротив, оно повысилось. Обработка транзакций обходится нам дешевле и существенно упростилась. Финансовая служба сейчас должна сфокусироваться на более важной роли делового партнера.

В DaimlerChrysler перед финансовой службой стоят две серьезные задачи. Первая – ей предстоит продолжить программу стандартизации процессов, концентрируя внимание на тех сферах, где возможно внедрение глобальных стандартов. Например, реализуемая в компании концепция управленческой информационной фабрики поможет повысить уровень прозрачности и аналитической поддержки. Она будет способствовать также сокращению оборотного капитала. Вторая задача – совершенствование процессов управления рисками. Управление рисками – не просто техническая проблема финансовой службы. Оно касается предприятия в целом: нашей культуры, нашего поведения и того, как наша компания изменяется со временем».

С середины 1990-х такие компании, как DaimlerChrysler, ExxonMobil и Colgate-Palmolive, превратили стремление к тотальной интеграции (и по направлениям бизнеса, и в географическом плане) в корпоративный культ и извлекли из этого огромную пользу. Основной предпосылкой успеха служит продуманная стратегия, ориентированная на оптимизацию процессов и сокращение затрат. Эта стратегия в сочетании с дисциплиной ее исполнения уже дала заметные результаты в наиболее важных секторах – централизация потоков данных, реструктуризация бизнес-процессов, сокращение запасов, своевременность поставок, обслуживание клиентов и денежные потоки. И это только начало! Например, при полной реализации программы глобальной интеграции в Colgate-Palmolive совокупная ожидаемая экономия должна превысить 600 млн долл., это поразительный результат[3].

Хотя системы управления ресурсами предприятия (ERP-системы) стали применяться еще в 1990-е годы и с энтузиазмом воспринимались во многих отраслях, мало кому удалось приблизиться к тому, чего DaimlerChrysler практически уже достигла, т. е. к созданию полностью интегрированного ERP-комплекса, охватывающего все предприятия в глобальном масштабе. Лишь немногие компании, разделяющие точку зрения и стремления DaimlerChrysler, сумели добиться существенных преимуществ в следующих сферах:

• информация о клиентах, поставщиках и партнерах по бизнесу;

• поставка более точных данных и более полной информации к ключевым контактным точкам;

• укрепление связей с клиентами, повышение качества обслуживания и степени удовлетворенности клиентов;

• существенная экономия по всем ключевым функциональным группам.

Фундаментальное преимущество, которое дает внедрение ERP-систем, – это возможность управлять бизнес-процессами и потоками информации в единой интегрированной среде, что улучшает координацию, повышает открытость, эффективность и быстроту реагирования на воздействия. В таких системах классически реализуется сетевой эффект, когда стоимость возрастает с ростом числа участвующих функциональных групп и пользователей, а также качества соединения разнородных частей. Чем больше процессов вы интегрируете, тем большую выгоду получаете.

Другие компании, как и DaimlerChrysler, устраняют барьеры, стандартизируют, отказываются от непрофильного бизнеса, соединяют и всеми силами стремятся сократить затраты. Вместе с тем, хотя никто не отрицает, что интеграция ведет к упрощению процессов и сокращению издержек, добиться этого в реальности не так-то просто.

Как было отмечено в главе 1, с увеличением сложности систем процесс интеграции замедляется, а в некоторых случаях и вообще стопорится. Этому способствуют глобализация, отраслевая консолидация и специализация. Теперь мы остановимся на крупных слияниях и поглощениях, отделении непрофильного бизнеса, волне аутсорсинга и на все возрастающей потребности в коммуникации, как внутренней, так и внешней.

Если сложность не превращается в сдерживающий фактор, нередко происходят обвальные изменения – компании устанавливают лучшие, но часто несовместимые ERP-системы, навязывают решения e-Business изолированным функциональным группам, а не встраивают их органично в существующую инфраструктуру. Сложите все это вместе и вы получите рецепт не упрощения, а приготовления дорогостоящего «системного спагетти».

За последнее десятилетие ERP-системы первого поколения распространились очень широко и прошли заметный эволюционный путь. Значительное сокращение затрат и упрощение процессов, которых добились передовые компании, были бы невозможны без использования этих мощных инструментов. В то время как компании пытаются совладать с нарастающей сложностью систем и непрерывно растущим спросом на информационные технологии, ряд серьезных и неотложных проблем настоятельно требует новых решений:

• Как добиться гибкости, позволяющей изменять бизнес-модели, но сохранять целостность?

• Как разобраться с «системным спагетти» в компании и достичь подлинной интеграции?

• Как изменить ERP-системы без ущерба для управляемости ИТ-среды?

• Как меньшими силами сократить затраты и улучшить обслуживание?

• Как полнее использовать потенциал новейших интеграционных технологий?

Когда-то разобщенные компании теперь сотрудничают и общаются друг с другом намного свободнее, чем раньше, совместно используя важную информацию и единые процессы. Чтобы вывести сотрудничество на новый, более высокий уровень, динамичная среда современного бизнеса нуждается в принципиально новой технологической платформе, построенной на менее объемных, менее дорогих, независимых, но полностью интегрированных приложениях.

Сегодня финансовые директора осуществляют переход от унаследованных разрозненных систем к интегрированной ERP-платформе, к ERP-группам, к интегрированной, но открытой среде. Новые системы должны обеспечивать не только интеграцию, но и гибкость. Мы движемся не просто к ERP-системам, связанным друг с другом, а к более масштабной ERP-модели бизнеса, в которой традиционные организационные границы становятся проницаемыми и в конечном счете вообще исчезают.

В данной главе мы рассматриваем меняющееся технологическое окружение финансового директора, новые подходы к обеспечению баланса централизация/децентрализация, а также преимущества новейших ERP-систем. В нашей книге новая концепция интегрированной среды получила название Beyond ERP. Мы также предлагаем конкретные рекомендации по выбору наилучшей стратегии для вашей компании с учетом последних достижений.

Интеграция с точки зрения финансового директора

Большинству компаний постоянно приходится искать компромисс между стремлением генерального директора к поиску новых возможностей для бизнеса, что требует нестандартного подхода и гибкости, и стремлением финансового директора к безопасности, стабильности структур и дисциплине. ИТ-директор стремится максимально использовать преимущества новейших технологий, а потому заинтересован в стандартизации и обеспечении управляемости. Эти противоречащие друг другу устремления наглядно представлены на рис. 2.1.

В ряде наиболее амбициозных и успешных программ реинжиниринга, осуществленных к настоящему времени, ERP-платформы использовались в качестве инфраструктуры, поддерживающей преобразование жестких организаций с четким делением на отделы в процессно-ориентированные структуры. Подобное преобразование осуществили такие мировые лидеры, как IBM, Kodak и Chevron.

Многим корпорациям удалось получить дополнительные выгоды, добавляя в существующие ERP-системы новые функции и модули. В качестве примера можно привести планирование и оптимизацию цепочек поставок в Colgate-Palmolive и Procter & Gamble, системы закупок e-Procurement в Lockheed Martin и Quaker Oats, корпоративные порталы в Nestle и BOC и управление жизненным циклом продукта в Aventis и Bayer.

По нашим наблюдениям, для компаний, успешно внедривших ERP-систему, характерен один и тот же стратегический подход: они используют ERP-системы в качестве каркаса для корпоративных информационных систем. У них, как правило, стабильные и зрелые команды топ-менеджеров с четким видением целей в области корпоративных информационных ресурсов. Эти команды также берут на себя ответственность за управление текущими процессами преобразования в своих организациях. На рис. 2.2 схематично представлен процесс перехода от вертикально интегрированных организаций к сетевым и функционально интегрированным бизнес-структурам.

Поясним, что следует понимать под интеграцией. В контексте бизнес-приложений этот термин часто используют неправильно, что ведет к неправильной оценке ситуаций и недоразумениям. Когда речь идет об информационных системах, обычно имеют в виду интеграцию данных и интеграцию процессов (хотя все более широкое использование «порталов» обеспечивает одну из форм интеграции приложений на уровне пользовательских интерфейсов).

Под интеграцией данных, как правило, понимают общую модель представления или общий формат данных, который может распознаваться и восприниматься разными приложениями. Например, «продукт» в CRM-системе (отношений с клиентами) имеет тот же формат и атрибуты, что и «продукт» в производственной системе.

Стандартные форматы данных, например XML (расширяемый язык разметки), могут облегчать обмен основными данными о продукте между CRM-системой и производственной системой и обмен документами о транзакциях (например заказами на продажу того или иного продукта). Однако эта так называемая интеграция данных не позволит принимающей системе понять, что делать с поступившим заказом на продажу без интеграции процессов.

Современные ERP-системы проектируются и выстраиваются так, чтобы обеспечить и интеграцию данных, и интеграцию процессов. Все приложения и компоненты ERP-системы используют единую и неизменную модель представления данных, так что формат и атрибуты «продукта» одинаковы и в модуле ERP, и в модуле CRM, и в модуле управления цепочками поставок, и в модуле e-Procurement.

Кроме того, интеграция происходит на уровне процессов, поэтому, например, заказ на продажу, сгенерированный в CRM-системе, автоматически инициирует цепочку действий: проверку кредита в модуле учета дебиторской задолженности, проверку запасов в модуле управления материалами, формирование производственного заказа в модуле планирования, начисление будущего дохода в финансовом модуле.

Основные аспекты интеграции и выгоды, которые она обеспечивает, представлены в табл. 2.1.

Многие компании получают выгоду от упрощения и стандартизации при внедрении ERP-систем в результате снижения себестоимости операций, численности персонала, оборотного капитала, затрат на развертывание и обслуживание информационных технологий, а также повышения прозрачности. При этом финансовым и ИТ-директорам в равной мере приходится приспосабливаться к новой суровой реальности, поскольку факторы, определяющие ИТ-стратегию корпораций, радикально изменились в последние годы.

Ликвидация «системного спагетти»

Почему финансовые директора считают, что это их задача – повышать отдачу от вложений в ERP-системы? Почему новые, лучшие среди аналогов приложения зачастую снижают эффективность ERP-систем? Почему уровень поддержки принятия решений, в которой компании отчаянно нуждаются, по-прежнему недостаточно высок? Как ИТ-директорам адаптировать существующие ERP-системы к организационным изменениям и новым системным требованиям и обеспечить взаимосвязь с партнерами?

ERP-системы должны приспосабливаться и к внутренним (структурным), и к внешним (рыночным) изменениям.

1. Изменения, обусловленные внутренними причинами. Изменение структуры деятельности требует серьезных изменений конфигурации процессов и данных в ERP-системах. Интеграция процессов зависит от интеграции данных. Изменение философии управления (например изменение соотношения между централизацией и децентрализацией) влияет и на физические (реализация), и на логические (ориентация на клиента или компанию, настройка и конфигурация) характеристики ERP-систем.

2. Изменения, обусловленные внешними причинами. Внешнее репозиционирование, слияния и поглощения, отделение непрофильного бизнеса, отраслевая реструктуризация, изменение законодательства, технологические новации, новые инициативы в сфере электронного бизнеса, например прямые контакты с поставщиками и клиентами через Интернет, – все это может потребовать перехода на совершенно новые модели бизнеса.

В результате таких изменений компании оказываются обладателями «системного спагетти». На рис. 2.3 изображено то, что мы называем «системным спагетти».

Несмотря на появление широких возможностей по упрощению и интеграции, большинству компаний приходится иметь дело с десятками систем от различных поставщиков, согласовывать их разнородные функциональные цели и возможности, пытаться быстро адаптировать эти системы к требованиям рынка и условиям конкуренции.

В приведенном ниже примере рассматривается опыт глобальной компании, который показывает, как по мере решения текущих задач она переходит к более сфокусированной модели интеграции. Положение этой компании осложнялось недавним крупным слиянием, в результате которого она оказалась обладательницей двух ERP-комплексов с совершенно разными наборами функций, достоинств и ограничений.

ПРИМЕР

Формирование новой стратегии интеграции после мегаслияния

До слияния рассматриваемая глобальная химическая компания установила программное обеспечение SAP на всех своих предприятиях в США, странах Европы и Латинской Америки. Одна ERP-система использовалась для обслуживания производства и поставок, другая – для обеспечения работы коммерческой и финансовой служб. При этом элементы производственной и финансовой систем были взаимосвязаны и охватывали почти 200 глобальных бизнес-процессов, сконфигурированных в системе mySAP ERP и требующих существенной поддержки со стороны внутреннего и внешнего обслуживающего персонала.

Компания получила значительную выгоду от первоначальной синергии и решила выйти на следующий уровень интеграции на основе использования решений SAP для поддержки работы других служб. В то же время она продолжала включать в свою ИТ-среду хотя и лучшие, но разрозненные решения, что неизменно вело к появлению «системного спагетти». Финансовому директору и ИТ-директору постоянно приходится решать двойную проблему – как расширить функциональность базового программного обеспечения при одновременном упрощении структур, систем и процессов. Много времени отнимала проблема координации централизованного управления обслуживанием, региональными и локальными центрами поддержки в отдельных странах.

При слиянии этой компании с другой примерно такого же размера среда интеграции радикально изменилась, и не в лучшую сторону. Как уже говорилось, первая компания придерживалась долгосрочной, поэтапной стратегии внедрения решений SAP. Приобретенная компания занималась потребительскими товарами и при выборе ERP-системы руководствовалась принципиально иными критериями. Программное обеспечение у приобретенной компании было относительно недорогим, но высоко стандартизованным. Таким образом проблема заключалась в объединении глобальной централизованной ERP-системы одной компании с децентрализованными системами другой.

Различия корпоративных культур проявились в совете директоров объединенной компании. Представители первой компании настаивали на применении решений SAP в производственной сфере и поначалу убедили всех продолжить внедрение SAP на приоритетных участках. Но согласие длилось недолго. ИТ-директор объединенной компании, который ранее отвечал за внедрение ERP-систем в приобретенной компании, не торопился переходить к более сложному решению. В то же время финансовый директор объединенной компании говорил: «Пора бы уже добиться синергии как на уровне компании, так и на уровне финансовой службы».

Проблемы стали возникать одна за другой.

• Новые системные требования, обусловленные слиянием: необходимость синергии, сокращения затрат, максимального использования объединенного потенциала – законодательство (соответствие производства нормам и правилам), информация (порталы), технология (e-Procurement), синергия в сфере продаж/связей с клиентами (CRM), изменение межфункциональных потребностей, например в области прогнозирования и отчетности.

• Центральная проблема: переход от «спагетти» в области систем и процессов к интегрированному решению в виде новых общих центров обслуживания. ERP-система первой компании обеспечивала полную интеграцию процессов и данных; то же самое было и в приобретенной компании. В новой ситуации требовалась открытая интеграция, т. е. разделение процессов и данных в обеих ERP-системах и разработка общего решения, позволяющего повысить отдачу ERP-инвестиций обеих компаний.

• Ключевые задачи: совместимость модели или формата представления данных при переходе от одной системы к другой (возможно, для многих систем), маршрутизация потоков данных при передаче от одной системы к другой (в пакетном режиме или в режиме реального времени), внедрение аудиторской системы, которая может контролировать успешность передачи данных и устранять расхождения, существующие в передающей и принимающей системах.

• Каждая из перечисленных задач требует четкой постановки и определенных затрат на обслуживание. Больше всего времени у любой организации, обеспечивающей ИТ-поддержку, отнимают именно проблемы взаимодействия различных систем. (Знаете, сколько ИТ-специалистов работают в выходные над устранением сбоев при пакетной передаче данных?) Встаньте на место пользователя и представьте, сколько времени нужно сотруднику в службе маркетинга, чтобы проверить и согласовать информацию о продукте, ценах и прогнозах пусть в лучших, но различных системах?

Как видно из рис. 2.4, унаследованные объединенной компанией ERP-системы стали настолько сложными, что превратили процесс интеграции после слияния в настоящий ИТ-кошмар.

Программа действий и стратегия ИТ-директора предусматривают:

• полную интеграцию и достижение максимальной синергии;

• получение прибыли от инвестиций в информационные технологии;

• оптимизацию цепочек поставок, коммерческих и финансовых процессов;

• использование лучших решений e-Business в отрасли.

Проблемы интеграции, с которыми столкнулась эта новая компания, были непростыми и ресурсоемкими. Продолжение внедрения решений SAP на производстве требовало развертывания многочисленных вспомогательных финансовых модулей. Чтобы объединить системы обеих компаний, ИТ-директор должен был выбрать один из двух вариантов.

1. Сделать производственную составляющую полностью автономной, со своими собственными финансовыми показателями, и использовать очень простой, но дорогостоящий интеграционный интерфейс, обеспечивающий передачу данных из одной системы в другую.

2. «Раскрыть» системы и добиться совместимости процессов и данных на детальном уровне. Это дорогое и сложное в поддержке решение, но в этом случае все системы должны функционировать более надежно.

ИТ-директор предложил два взаимодополняющих решения.

• Решение А – создать на основе промежуточного ПО интеграционное ядро с уменьшенным числом интерфейсов между ERP-системами. Преимущества: меньшая сложность, легкость обслуживания, меньшая стоимость (правда, это касается симптомов, а не причины). Основной недостаток: дублирование приложений и данных. Решение потребовало бы дополнительного конфигурирования и настройки, дополнительного обслуживания и обработки дополнительной финансовой информации.

• Решение Б – «развязать» системы, т. е. создать одно хранилище стандартных данных и «развязать» процессы в каждой из ERP-систем. Преимущества: единый стандарт данных и большая гибкость процессов (т. е. функциональность процесса не зависит от данных). Решение позволило бы компании в будущем приспосабливаться к изменению соотношения децентрализации и централизации в разных частях мира.

Компания выбрала стратегию интеграции, которая предполагала создание единого хранилища стандартных данных и одного ядра интеграции для изолированных и изменяющихся процессов. В некоторых странах и регионах эти процессы стандартизировались, а в других, где этому препятствовали, в частности, особенности местного законодательства, они приводились в соответствие с местными условиями.

Сложная ситуация и «системное спагетти», которое получила вышеописанная компания, нельзя назвать чем-то необычным. Представленные в примере проблемы и расхождения во взглядах знакомы любой команде менеджеров, участвующей в слиянии компаний или пытающейся приспособить ERP-системы к новым рынкам и условиям конкуренции. Здесь нет общего для всех правильного или неправильного решения, так как ситуации в компаниях сильно различаются. Вместе с тем использование объективных критериев может отчасти освободить процесс принятия решений от эмоций еще до того, как намеченные инициативы застопорятся и наступит «аналитический паралич».

Вот некоторые рекомендации для финансового директора, которому приходится иметь дело с «системным спагетти»:

• постарайтесь упорядочить системную среду – стандартизация и глобализация приводят к упорядочению;

• превратите свои инициативы развития из множества децентрализованных проектов в глобально скоординированную программу – управляйте обработкой и стандартизацией данных в масштабах всей компании из корпоративного центра;

• для управления крупными проектами на местах выбирайте централизованное управление;

• используйте глобальные бизнес-процессы – вы не сможете ввести ИТ-стандарты, обеспечивающие максимальную выгоду, пока бизнес-процессы не будут согласованными.

Для обеспечения максимальной гибкости и более эффективной окончательной интеграции необходимо, во-первых, полностью разделить системы, а во-вторых, снабдить хорошо структурированным интерфейсом. Чтобы повысить эффективность технологических инвестиций, необходимо ясно обрисовать архитектуру своих процессов и систем и разработать конкретный – и реалистичный! – проект интеграции с графиками и сроками.

Что такое Beyond ERP

На рис. 2.5 представлена стратегия интеграции, на которую ориентируются многие компании при реконфигурации технологической инфраструктуры: одно хранилище данных, одно ядро интеграции для отдельных процессов (стандартизированных при возможности и индивидуально сконфигурированных при необходимости). Лишь после осуществления этих изменений ваша компания приблизится к решению, обеспечивающему совместное управление объединенными ресурсами.

Сейчас компании все больше нуждаются в интеграции и сотрудничестве[4]. Интернет предоставляет возможность мгновенной связи как между системами, так и между системами и людьми. Бизнес-процессы, которые когда-то были ограничены сетями интранет и их пользователями, теперь перемещаются в Интернет.

Такие процессы, как планирование цепочек поставок, поиск источников снабжения и прогнозирование спроса, автоматизируются в масштабах предприятий и в пределах регионов. Теперь они могут осуществляться через системные границы с небольшими затратами, определяемыми себестоимостью услуг связи. Для этого, однако, необходимо объединить технологические компоненты разных поставщиков в согласованную инфраструктуру. В мире гетерогенных систем просто нет времени для комплексного обновления существующего корпоративного программного обеспечения или крупномасштабных стратегических замен.

Чтобы перейти к следующему этапу повышения эффективности, предприятиям придется вводить совместные бизнес-процессы – межкорпоративные или межфункциональные. Для этого на смену пакетной обработке должны прийти сценарии в реальном времени. По сравнению с традиционными совместные процессы предъявляют значительно более высокие требования к интеграционной инфраструктуре.

Частные сети обеспечивают компаниям и их коммерческим партнерам постепенное приближение к более эффективной автоматизации бизнес-процессов: использование веб-сервисов, где это возможно, и повышение отдачи от инвестиций в существующие ERP-системы и другие технологии. Новая сетевая инфраструктура позволяет управлять разнородными компонентами различных поставщиков, которые работают в различной технологической среде. Сетевая интеграция процессов устраняет необходимость устанавливать прямые связи, обеспечивая доступ к коллективным знаниям. Вместо непосредственного кодирования интерфейсов типа точка-точка для каждого нового компонента такая инфраструктура позволяет мгновенно подключать новые компоненты. Это дает гибкость, необходимую для сегодняшнего быстро изменяющегося делового мира, и, что важнее с точки зрения финансового директора, уменьшает затраты на интеграцию по сравнению с альтернативой – прямыми соединениями.

На рис. 2.6 показан процесс перехода от интеграции на базе ERP-системы с централизованным хранением данных к экспоненциальному росту числа связей между предприятиями и к сценариям совместной работы на основе интеграции приложений.

Сотрудничество между предприятиями и внутренняя кооперация на основе индивидуальных одноранговых связей порождают одну и ту же проблему. В прошлом затраты на каждую связь можно было оправдать объемами обрабатываемой информации и постоянными операционными потребностями. Решение e-Collaboration отличается от этой модели и в отношении объемов, и в отношении временных рамок: оно требует автоматизации и стандартизации процессов. Совместно разрабатываемые бизнес-сценарии должны соединять партнеров в рамках единого процесса, связанного с соответствующими функциями. Именно к такому результату и следует стремиться.

Первоначально технологии совместной работы строились на основе сетей общего пользования. Распространение частных сетей связано с тем, что компании некоторых отраслей не хотят раскрывать конкурентам технологии обмена данными и свои процессы.

Сети – это физическая основа систем электронной коммерции. В 1990-е годы внимание топ-менеджеров занимала глобализация, интеграция и координация внутренних совместно используемых активов и общих бизнес-процессов. Сегодня ключевыми факторами, определяющими выбор ИТ-решений, становятся инициативы в сфере электронного бизнеса, а также сотрудничество с клиентами, поставщиками и партнерами.

Во многих компаниях подобное смещение акцентов в ИТ-стратегии приводит к переносу внимания и ресурсов с внедрения и поддержки ERP-систем на проекты типа e-Procurement. К сожалению, многие из этих решений не приносят ожидаемой выгоды, поскольку требуют тесной интеграции с ERP-системами, которые еще не развернуты полностью.

Новые категории приложений e-Business обладают огромным рыночным потенциалом. Они открывают захватывающие перспективы, используют преимущества Интернета и других новых технологий, позволяют реализовать инновационные модели бизнеса. Однако многие компании зачастую недооценивают сложность и стоимость обеспечения взаимодействия между системами в реальном времени.

Могут приложения e-Business устанавливаться без основы в виде ERP-системы? Развертывание любого приложения e-Business для облегчения взаимодействия в реальном времени с клиентами, поставщиками или партнерами в той или иной степени открывает внутреннюю информационную систему компании для внешних субъектов. В конечном счете, это требует комплексной и двусторонней интеграции данных и процессов внутренних и внешних систем. Хотя иногда и удается получить краткосрочную выгоду от развертывания лучших из имеющихся автономных систем или систем с пакетным обменом данных, реальную отдачу обеспечивает только полностью интегрированная среда. По мере увеличения объема транзакций, осуществляемых через Интернет, растет и потребность в глубоко интегрированной системе управления информацией в сферах планирования, производства, запасов и финансов.

Новые приложения e-Business на деле лишь повышают потребность в интеграции. Поскольку компании начинают открывать свои системы клиентам, поставщикам и партнерам, объемы и скорость выполнения транзакций могут заметно возрасти. Клиенты хотят иметь единую точку контакта для всех продуктов и мест наряду с доступом к информации о ценах, наличии продуктов, условиях поставки и статусе заказа в реальном времени. Организация, которая собирается внедрять решения e-Business, не может идти на риск серьезных сбоев в снабжении или неудовлетворенности клиентов, обусловленный неполным внедрением ERP-системы и/или использованием несовместимых прежних систем.

Упрощение

В стремлении к упрощению не забывайте о балансе необходимости глобальной стандартизации и потребности в гибкости на локальном уровне. Возьмем, например, фармацевтическую промышленность, в которой происходят беспрецедентные изменения. Как и в других отраслях, переживающих переходный период, на происходящие в ней процессы влияют следующие факторы:

• нарастающая глобализация – слияния и поглощения (рост масштабов), изменение взаимоотношений в бизнесе, ослабление торговых барьеров, глобальная конкуренция;

• изменение отношений с клиентами – защита прав потребителей, управляемое обслуживание, Интернет и решения e-Business;

• ценовое и законодательное давление – структура себестоимости, изменения в оплате труда, законы о защите интеллектуальной собственности, новое законодательство;

• прогресс в обновлении продукции – технологические и научные прорывы, усиление конкуренции, повышение ожиданий инвесторов и рынка, проблема поиска и удержания талантов.

Поскольку процессы изменения любой отрасли определяются примерно тем же набором факторов, разумно поставить вопрос так: какое соотношение централизации и децентрализации оптимально для вашей компании? Централизованная модель исходит из представлений об интегрированном глобальном бизнесе – со стратегическим контролем, общими клиентами, общими продуктами и общими процессами. Децентрализованная модель предполагает существование холдинговой компании с самостоятельными бизнес-единицами, имеющими разные клиентские базы, разные рынки, разные каналы сбыта, разные продукты и уникальные процессы. Так, в фармацевтическом секторе[5] примером реализации централизованной модели бизнеса может служить Bristol-Myers Squibb, примером полуавтономной модели – AstraZeneca, а примером довольно высокой степени децентрализации – Johnson & Johnson.

Корпоративные технологические модели должны соответствовать бизнес-модели. Корпоративная ИТ-модель должна включать один или несколько дубликатов базы данных ERP с набором приложений, т. е. физическую реализацию (реализации). В рамках этой реализации (реализаций) может существовать больше одного дубликата ограниченной ERP-среды (для группы компаний, которые пользуются общими данными или действуют как объединенная цепочка поставок), называемого клиентом или логической системой. В пределах такого клиента может существовать множество структурных единиц (юридические лица, центры прибыли, центры затрат), которые представляют определенную компанию или ее филиал.

Существует три корпоративных ИТ-модели.

1. Предельная централизация – один центральный сервер, поддерживающий глобальные процессы и стандарты данных. Централизованная ИТ-модель должна иметь единую концепцию, единую инсталляцию и обязательно должна строиться на единых стандартах. В этой модели может существовать одна физическая реализация, один клиент со множеством структурных единиц.

2. Полуавтономная модель – единая базовая концепция (с шаблонами), множество инсталляций, определенные общие правила при сохранении локальной гибкости. В этом варианте модель может включать несколько реализаций. Каждая реализация имеет своего собственного клиента, но для обеспечения глобальной совместимости все клиенты должны быть организованы на основе общего шаблона.

3. Предельная децентрализация – полностью децентрализованная ИТ-модель характеризуется несколькими концепциями, множеством реализаций, имеющих собственного клиента, и практически полной автономностью.

Многие компании развертывали ERP-системы на основе децентрализованной модели, теперь для повышения эффективности работы им приходится заниматься стандартизацией и централизацией. Гораздо проще начать с централизованной модели и постепенно проводить тщательно контролируемую децентрализацию, а не биться над объединением разрозненных систем.

Главные факторы, определяющие выбор модели, это уровень глобализации компании, динамика ее внутренних операций и технологическая сложность. Например, в глобальной фармацевтической компании, выбравшей централизованный подход в сфере производстве, глобальная интеграция цепочек поставок может способствовать снижению затрат на оборудование и управление системами, а также более эффективному использованию персонала.

Напротив, если коммерческая служба и служба продаж в организации требуют независимости, т. е. децентрализованного подхода, то в разных странах могут использоваться разные системы. В этом варианте затраты могут оказаться выше в связи с обновлением различных программ, поддержки языков и разницы во времени и созданием интерфейсов для обмена информацией со старыми системами и системами сторонних организаций.

На рис. 2.7 представлены обе модели бизнеса – централизованная и децентрализованная – вместе с характеристиками соответствующих ИТ-моделей.

Возможности изменения соотношения централизации и децентрализации в ERP-инфраструктуре таковы:

• максимально централизованная ИТ-модель – единственный «клиент» на центральном сервере базы данных;

• степень децентрализации может задаваться и регулироваться путем задания и распространения корпоративного шаблона или путем использования собственной технологии распределенной обработки информации;

• степень децентрализации зависит от комбинации факторов, связанных с бизнесом, географией и технологией.

Итак, можно выбрать один из следующих вариантов.

1. Развертывание единой глобальной ERP-системы.

2. Развертывание системы обработки унифицированных данных «клиент-сервер».

3. Установка ядра интеграции корпоративных приложений.

Какой из вариантов вы считаете наиболее приемлемым для своей компании?

На рис. 2.8 слева перечислены критерии выбора соотношения между интеграцией и гибкостью, а в верхней строке – варианты централизации. Руководствуясь этими критериями и значениями в баллах для выбранного типа организации, вы можете найти баланс централизации и децентрализации для своей корпоративной модели.

Что грядет за эпохой ERP

ERP-системы и интеграционная инфраструктура помогают преодолеть сложности, связанные с информационными технологиями, но «системное спагетти» и ограничения все же остаются. Главное ограничение обусловлено тем, что интеграция процессов в ERP-системах осуществляется на основе интеграции данных. Это означает, что все процессы должны использовать одну версию стандартизированных данных. Ядро интеграции облегчает обмен информацией между различными системами, но отдельные реализации ERP-систем все еще отделены одна от другой.

Как видно из рис. 2.9, реальные выгоды от внедрения ERP-систем связаны с разрушением границ между системами и процессами, включая системы управления взаимоотношениями с поставщиками, жизненным циклом продукта и цепочками поставок, а не просто с активизацией связей между этими системами. Но для устранения этих барьеров необходима интеграция на трех уровнях: персонал (через порталы), информация (преобразование и маршрутизация данных с помощью ядра интеграции/промежуточного ПО и представление/анализ в хранилище данных) и – самое важное – процессы (через ядро интеграции или сетевую инфраструктуру). «Развязывание» ERP-процессов в сочетании с их перегруппировкой в ядре и обеспечивают ту полную интеграцию (при сохранении жизненно необходимой гибкости), которую мы называем Beyond ERP.

Чтобы обеспечить оптимальное использование средств и надежность передачи и распределения информации, интеграцию нужно осуществлять в соответствии со схемой, представленной на рис. 2.9. До сих пор приходилось заново устанавливать ERP-пакет на каждом предприятии, а затем конфигурировать или даже расчленять его, чтобы привести в соответствие с локальными функциональными потребностями.

Интеграция Beyond ERP позволяет не только использовать все существующие ERP-приложения, но и трансформировать пакеты в более мелкие единицы, которые можно компоновать и взаимно адаптировать по желанию, формируя открытую, но интегрированную систему, которая не требует ни унификации кодирования, ни общих баз данных. Короче говоря, концепция Beyond ERP обеспечивает большую гибкость, не жертвуя ни одним из серьезных преимуществ интеграции, благодаря которым ERP-системы и представляют такую ценность. Идея состоит в том, чтобы раздробить ERP-системы на более мелкие единицы, чтобы компания могла, например, обрабатывать платежные документы клиентов, не устанавливая полный пакет финансового учета.

Beyond ERP включает в процесс интеграции партнеров, поставщиков и клиентов. Сотрудничество с партнерами и общение с клиентами сегодня приобрели огромную важность. Одно из реальных преимуществ Beyond ERP заключается в том, что здесь общие по своей природе процессы перемещаются из бэк-офиса во фронт-офис или вообще в те структуры, к которым они реально относятся. Например, платежи клиентов относятся не к сфере биллинга, а к сфере отношений с клиентами. Beyond ERP позволяет вычленить этот процесс из бэк-офиса и встроить его в CRM-систему. Это существенно, потому что функция управления взаимоотношениями с клиентами должна контролировать не только то, что люди заказывают, но и получение и оплату товара. Информация об этом составляет важнейшую часть профиля клиента.

Все-таки самое главное – интеграция. Только путем интеграции систем и процессов можно добиться такой скорости коммуникации, такой себестоимости, такого качества и количества информации, которые необходимы для работы в сложной, глобализованной среде. Но в условиях завтрашнего рынка интеграция не будет такой «монолитной», какую мы наблюдали в прошлом, когда приходилось целиком брать огромную коробку или заказывать обед из шести блюд, в то время как вам был нужен лишь десерт!

Проблема состоит в том, чтобы разбить на компоненты самое существо традиционной ERP-модели – интеграционную инфраструктуру, которая связывает вместе бизнес-процессы (как стратегические, так и операционные), информацию, отчетность и анализ. Характерное отличие модели Beyond ERP как раз и состоит в возможности разъединить ее на составляющие. Почему это так важно? Потому что финансовые директора должны разъединить у себя процессы и технологии, чтобы затем вновь соединить их более гибким и эффективным образом.

В техническом плане это означает расчленение гигантского пакета ERP со всеми его функциональными модулями (производственным, управления персоналом, бухгалтерским и др.) на значительно более мелкие элементы, которые не связаны между собой в жесткую структуру, но соединяются через ядро интеграции. Достижение такого уровня гибкости принципиально необходимо для поддержки инноваций как внутренних, так и внешних – общие центры обслуживания и инициативы в сфере электронного бизнеса.

Давайте рассмотрим выгоды от модели Beyond ERP в различных областях.

В принятии стратегических решений

• Освобождение от обработки транзакций, например для автономного сценарного планирования и моделирования.

• Гибкость, позволяющая справляться с частыми и существенными организационными изменениями – консолидация и исключение прибыли при расчетах между подразделениями.

• Возможность управлять стоимостью нематериальных активов, например исследований и разработок.

• Получение полной картины событий и транзакций в реальном времени.

В производственной деятельности

• Взаимодействие с внешними партнерами, например нашей ERP с вашей ERP, нашего модуля учета расчетов по счетам с вашим модулем расчетов по счетам.

• Внутреннее сотрудничество (через частные сети), например общие центры обслуживания – проверка счетов, разрешение споров, внутренний биллинг. Совместная работа – прогнозирование бизнеса, ценообразование по видам деятельности.

• Централизованная обработка транзакций, децентрализация оценок и отчетности или, наоборот, – централизованный учет в общих центрах обслуживания при децентрализации операций сбыта и снабжения.

В управлении информацией

• Принятие стратегических решений.

• Принятие решений на операционном уровне.

• Финансы и бухгалтерский учет.

В интеграционной инфраструктуре

• Маршрутизация (управление документооборотом между несовместимыми системами).

• Преобразование данных (согласование данных в несовместимых системах).

• Совместно используемые унифицированные данные (совместное использование данных, общих для несовместимых систем).

Общие центры обслуживания позволяют компаниям фокусироваться на том, что они делают наилучшим образом, и объединить административные функции с целью снижения их себестоимости и повышения эффективности. Разбивка пакета ERP на составляющие дает возможность устанавливать на каждой площадке только те элементы, которые там действительно необходимы. Свобода выбора и перекомпоновки позволяет компаниям централизовать и минимизировать административные функции, сохраняя распределенными другие функции, например производственные.

ПРИМЕР

Как обрести гибкость, необходимую для создания общего центра обслуживания

Крупнейшая компания, работающая в сфере высоких технологий, рассматривала вопрос о создании общего центра обслуживания. Структурно эта компания представляет собой совокупность приобретенных в разное время предприятий, разбросанных по территории США и Канады. Каждое предприятие придерживалось собственного подхода к ведению дел и имело собственный набор программных средств. До недавнего времени эти предприятия самостоятельно осуществляли административные функции, включая набор и обучение персонала.

Из-за различий в подходах к ведению дел сотрудники компании не были взаимозаменяемыми. Эксплуатация 35 разных пакетов программного обеспечения требовала наличия такого же количества курсов обучения персонала. Помимо прочего, ощущалась нехватка некоторых специалистов (например, в области налогового учета). По целому ряду причин компания решила создать общий центр обслуживания для контроля счетов кредиторов. Во-первых, расчеты по этим счетам осуществлялись в денежной форме и потому были важным элементом; во-вторых, на разных предприятиях использовались разные процедуры, не обеспечивающие единообразного качества данных; в-третьих, обработка счетов требовала больших затрат ручного труда, а при высокой текучести кадров это повышало издержки на обучение.

Компанию очень интересовали возможности среды Beyond ERP, потому что она уже пробовала объединить существующие гетерогенные системы путем создания интеграционной инфраструктуры, но столкнулась с серьезными проблемами. Идея заключалась в выполнении процессов ввода и проверки счетов в ядре интеграции над 35 существующими системами. Счета должны были вводиться в новом общем центре обслуживания во Флориде и контролироваться на основе данных о поставках, поступающих от децентрализованных систем. После утверждения счета должны направляться обратно в децентрализованные системы для оплаты и отражения в учетных регистрах. В ближайшие пять лет предполагалось значительно увеличить долю централизованных услуг вплоть до практически полной централизации финансового и бухгалтерского учета.

Проблемы, которые пришлось решать в ходе реализации этого проекта, были невероятно сложными. Поскольку первоначально в режим централизованной обработки переводилась только часть процесса «покупка-оплата», новому разрабатываемому своими силами решению требовалась совместимость со всеми 35 существующими системами: в каждой системе были свои коды поставщиков, счетов главной книги и т. п. Любое изменение в одной из этих базовых систем влекло изменения и в новом программном средстве, что чрезвычайно затрудняло его поддержку.

Первоначальный план компании – наложить новый общий шаблон на существующие системы – оказался намного более трудным в реализации и потенциально обеспечивал меньшую стабильность, чем ожидалось. Несмотря на это, было решено выделить 35 млн долл. на реализацию пилотного проекта, поскольку экономия оценивалась почти в 90 млн долл. По окончании эксперимента в функции общего центра обслуживания могут быть включены подготовка финансовой и управленческой отчетности и, возможно, обработка счетов продажи.

Фактически данный пример – это пример упрощения и интеграции. Вывод таков: хотя очень важно использовать преимущества новой технологии, подход «сделай сам» оправдывает себя не всегда. Рассмотренная выше компания сначала собиралась разработать собственное решение для обработки счетов поставщиков, используя интеграционные средства сторонних поставщиков. Однако риски и затраты оказались настолько большими, что компания стала искать стандартное пакетное решение для реализации нового процесса. Что действительно необходимо – это возможность обрабатывать небольшие фрагменты информации из приложений. Необходимы также коммуникации и интеграционный каркас.

Интеграционные каркасы предоставляют инструментарий для создания собственных интегрированных решений – возможность пользоваться основными инструментами, в которых вы, действительно, нуждаетесь (маршрутизация, преобразование, хранение), без использования инструментов разработки приложений (вы не сможете поддерживать их). Не поддавайтесь соблазну сделать все самостоятельно. Избегайте также стратегии погони за лучшими программами: это только усложнит систему. Выберите стандартизированные компоненты Beyond ERP от партнера – поставщика ПО, хорошо представляющего себе всю схему ваших бизнес-процессов.

Существует довольно много бизнес-операций, которые выигрывают от повышения гибкости ERP-систем. Например, разрешение споров – еще один процесс, который (подобно вводу и контролю счетов) сейчас обычно осуществляется в бэк-офисах при работе с дебиторами. Здесь централизация (например в колл-центре) также может обеспечить большие преимущества по сравнению с распределением процесса по всей организации. На рис. 2.10 в наглядной форме представлен переход от бэк-офиса к фронт-офису с обслуживанием через Сеть.

Перегруппировка и развязывание финансовых функций (через традиционные корпоративные границы) позволяет повысить эффективность новой технологии Beyond ERP. Возьмем, например, разрешение споров. В традиционной ERP-системе разрешение споров включено в модуль дебиторской задолженности. В среде Beyond ERP разрешение споров может быть передано в модуль обслуживания клиентов. Цель при этом – повысить гибкость процессов. Поскольку процессы в такой системе протекают независимо от регистрации и оценки, они могут осуществляться везде, где это необходимо, и замыкаться на один бэк-офис. И наоборот, процессы могут осуществляться централизованно в общем центре обслуживания с передачей информации в несколько бэк-офисов.

Как подойти к реализации модели Beyond ERP? Возьмем для примера функцию обработки счетов поставщиков.

• Этап 1. Проанализируйте старые процессы, разработайте новые.

• Этап 2. Создайте ядро интеграции корпоративных приложений – улучшенные возможности связи и подключения.

• Этап 3. Реализуйте новый процесс в новом ядре. Окончательная цель – переместить в это ядро все процессы.

Краткое напоминание. Каковы функции ядра интеграции? Во-первых, это хранилище унифицированных данных коллективного использования. Во-вторых, это служба преобразования, согласования данных. В-третьих, это механизм маршрутизации, обеспечивающий обмен данными между системами. А что такое ядро интеграции? Это программное средство – коммуникационный каркас, общая инфраструктура для внутренней и внешней интеграции.

Несколько советов. Вам придется выбрать промежуточное программное обеспечение. Но не надо с его помощью просто соединять вместе существующие процессы в рамках самодельного приложения. Почему не следует этого делать? Потому что при изменении базовых приложений придется изменять и новое самодельное приложение, и тогда его поддержка превращается в кошмар. Вместо этого двигайтесь в направлении Beyond ERP. Сделайте свои базовые приложения ориентированными на процессы (управляемыми), независимыми и функционально совместимыми (способными объединяться с другими приложениями, ориентированными на процессы).

Приведенный ниже пример демонстрирует возможность отделения процессов от учета и данных.

ПРИМЕР

Фирма, оказывающая финансовые услуги, разделяет свои финансы и учет

Трейдинговый офис одного ведущего европейского банка осуществлял также бухгалтерский учет операций с ценными бумагами. Проблема возникла, когда банк решил перейти на новые стандарты бухгалтерского учета. При сохранении существующей ИТ-модели это потребовало изменить около 80 различных систем, чтобы привести их в соответствие с новыми правилами. Дело осложнялось еще и тем, что некоторые из этих систем функционировали почти 30 лет, и хотя они работали достаточно хорошо, никто не знал, как подойти к их модификации. Банк решил отделить трейдинговые операции, которые осуществлялись по всему миру, от бухгалтерского учета, который был централизован. При централизованном учете гораздо легче осуществлять изменение принципов учета, не затрагивая трейдинговые системы. Кроме того, при централизации улучшаются единообразие и прозрачность.

Пока банку приходится мириться, например, с использованием многих разных методов расчета процентов, что неоправданно затрудняет сравнение результатов.

Главный вывод: существуют операции, которые лучше выполнять централизованно, и операции, которые лучше выполнять локально. ERP-система представляет собой один большой пакет, который работает лучше, когда все (процессы, данные) взаимосвязано, однако поддержка распределенных и изменяющихся функций требует адаптирующихся систем, обладающих гибкостью.

Как осуществлять интеграцию

Теперь давайте соединим все в одну интегрированную структуру и посмотрим, удастся нам преодолеть излишнюю сложность и избежать появления «системного спагетти».

С чего следует начать финансовому директору?

• Этап 1. Определите свои факторы стоимости: решите, что для вас важно, и распределите инвестиции согласно приоритетам. Определите стратегический фокус своего видения Beyond ERP, например управление взаимоотношениями с клиентами, повышение эффективности исследований и разработок/цепочек поставок, сокращение неосновных видов деятельности.

• Этап 2. Определите контуры новых процессов с учетом той свободы, которую предоставляет структура Beyond ERP, оптимально подходящая, например, для обслуживания клиентов, для инноваций/привязки к рынку, для максимального сокращения затрат при минимальных сбоях в работе.

Традиционные функции переосмысливаются, перегруппировываются и сокращаются!

• Этап 3. Конфигурируйте заново свою организацию – модернизированную, упрощенную, лишенную внутренних барьеров, ориентированную на создание стоимости, с ясной перспективой, общим центром обслуживания, поддержкой виртуального бизнеса через Сеть и центрами обслуживания клиентов.

• Этап 4. Определите новую структуру интеграции:

– составьте общую схему интеграции (что есть сейчас и что должно быть);

– определите архитектуру бизнеса и технологии;

– определите соотношение взаимосвязанных и несвязанных компонентов процессов/данных/отчетности, а также компонентов поддержки принятия решений и инфраструктуры;

– выберите подходящего партнера и придерживайтесь структурированной программы развертывания – со встроенной гибкостью, позволяющей реализовать все преимущества непрерывно развивающейся технологии.

ПРИМЕР

Реализация видения интеграции

Речь пойдет не о реальной компании. Скорее, это типичный пример, отражающий большинство нынешних компаний. Не исключено, что она похожа на вашу.

Вчера… мы получали информацию из различных систем, использовали для ввода данных электронные таблицы, занимались согласованием данных и исправлением ошибок, и все это было очень трудоемко и дорого!

Сегодня… мы вкладываем средства в хранилища данных, чтобы автоматизировать большую часть операций, которые вчера выполнялись вручную, зачастую с ошибками, но теперь перед нами возникает проблема интеграции (пока мы боремся с симптомами, а не с первопричиной). Наши системы говорят на разных языках, а потому нам приходится создавать сложные инструменты, например средства преобразования данных в хранилищах.

Завтра… мы начнем создавать интеграционную инфраструктуру, которая обеспечит коллективное использование общих данных с самого начала. Теперь мы можем получить отдачу от своих инвестиций в ERP-системы и в хранилища данных, но при этом можем еще уменьшить сложность и сосредоточиться (вместо преобразования данных) на создании стоимости – поддержке принятия решений, моделировании и анализе. Все это теперь в нашем распоряжении уже с самого начала.

Итак, что нам нужно рассмотреть прямо сейчас?

• Порталы: начиная с интерфейса для пользователя все должно выглядеть одинаково несмотря на то, что информация поступает от множества различных систем. Скройте сложность!

• Процессы: разделение и переконфигурирование инфраструктуры процессов. Поступайте разумно! Стремитесь к централизации обслуживания, сокращению затрат, сотрудничеству! Отделяйте процессы от данных.

• Исходные данные: храните их в промежуточной зоне: отделяйте данные от процессов, с одной стороны, и от отчетности и принятия решений – с другой. Конечно, данные в этой зоне должны быть согласованными, совместимыми, актуальными и точными. Это необходимая основа для принятия качественных решений!

Наша цель – взять лучшее из обоих миров, т. е. сложность деталей и простоту результата, просто за счет перекомпоновки главной бухгалтерской книги. Нам уже недостаточно одной страны или одной ERP-системы, нам нужна полномасштабная реализация, т. е. полный доступ ко всем согласованным и выверенным данным.

Чтобы взять лучшее из обоих миров – финансового и менеджмента, исходная информация трансформируется так, чтобы ее можно было использовать для достижения множества целей. Разместив между процессами и данными в промежуточной зоне «пересчетный механизм», мы можем получать разнообразные оценки (например, чтобы обеспечить соответствие национальным и международным стандартам бухгалтерского учета) для самых разных целей (например финансовой отчетности и определения рентабельности продуктов). «Пересчетный механизм» (рис. 2.11) – это совершенно новая идея. Он трансформирует данные процесса в учетные и избавляет от головной боли финансовых директоров многонациональных компаний.

В такой системе данные промежуточной зоны доступны для использования во многих приложениях с определенными кубами данных, в частности, в главной книге и программах расчета рентабельности продуктов, которые, в свою очередь, дают информацию для аналитических программ. Это уже логические, а не физические ERP-системы, которые лишены недостатков, связанных с существованием традиционных межсистемных границ.

КОНТРОЛЬНЫЙ ЛИСТ ФИНАНСОВОГО ДИРЕКТОРА

ДОБИВАЙТЕСЬ МАКСИМАЛЬНОЙ ОТДАЧИ ОТ ИНВЕСТИЦИЙ В ERP

Не исключено, что вы довольствуетесь лишь половиной той выгоды, на которую рассчитывали. Боритесь за оставшиеся 50 %! Стремитесь вперед, формируйте картину своей среды Beyond ERP. Определите, какие выгоды вы хотите получить от дальнейшего повышения эффективности обработки транзакций за счет расширения сотрудничества через Интернет, совершенствования управления информацией, дальнейшей стандартизации и реструктуризации.

РАСПУТАЙТЕ «СИСТЕМНОЕ СПАГЕТТИ»

Честность – лучшая политика! Составьте общую схему существующих процессов и систем (во всей их сумасшедшей сложности). Понимаете, во что обходится такая сложность? Используйте преимущества имеющихся на рынке и уже проверенных интеграционных технологий.

ПЕРЕОЦЕНИТЕ, ПЕРЕГРУППИРУЙТЕ И ЕЩЕ БОЛЬШЕ СОКРАТИТЕ СВОИ ФИНАНСОВЫЕ СЛУЖБЫ

Изменяйте структуру финансовых процессов, сохраняя при этом все их преимущества. Старайтесь максимально использовать недавно обретенную свободу, которую обеспечивает новое поколение ERP-систем. Не забывайте, что важнейшим показателем для любой постепенно внедряемой технологии служит рентабельность инвестиций.

ИСПОЛЬЗУЙТЕ ВОЗМОЖНОСТИ ЧАСТНЫХ И ОБЩЕСТВЕННЫХ СЕТЕЙ

Расширение внешнего сотрудничества с деловыми партнерами и внутреннего сотрудничества в рамках предприятия должно и далее обеспечивать сокращение затрат и новые возможности для получения доходов. Существует много новых инструментов интеграции: сети для процессов, промежуточное ПО для данных, порталы для обмена информацией и общения. Используйте возможности новейших технических достижений, чтобы сделать правильный выбор.

УПРОЩАЙТЕ СВОИ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРОЦЕССЫ И СИСТЕМЫ

Стремится ваша компания к глобальной стандартизации? Если да – вперед! В противном случае подумайте и решите, какие процессы, объекты, установки должны управляться в соответствии с глобальными стандартами, а какие должны соответствовать уникальным культурным или местным условиям.

ПРОЕКТИРУЙТЕ НОВУЮ АРХИТЕКТУРУ BEYOND ERP

Устраняйте границы между людьми, информацией и процессами. Создайте рабочий прототип Beyond ERP, чтобы объединить эти три вида ресурсов. Для пилотных проектов выбирайте те сферы бизнеса, где возможны быстрые успехи. Например, подумайте о создании пересчетного механизма.

ВЫРАБОТАЙТЕ ВИДЕНИЕ ИНТЕГРАЦИИ

Формируйте новую организацию: упрощайте, повышайте гибкость, совершенствуйте структуру. Концентрируйте внимание на создании стоимости. Внедряйте коллективное обслуживание, используя новые инструменты интеграции. Проработайте ландшафт будущей интеграции. Проанализируйте его. Действительно новая система проще? Действительно она дешевле? Стимулирует она внутреннее и внешнее сотрудничество?

Глава 3

Упрощение финансовых цепочек

Сокращение затрат на глобальные финансовые операции

Инге Хансен,

вице-президент и финансовый директор компании Statoil

Мы называем себя «источником энергии». Как один из самых крупных в мире сетевых продавцов сырой нефти мы работаем более чем в 20 странах мира и, кроме того, являемся крупнейшим поставщиком природного газа в Европу. В Statoil работает 16,5 тыс. сотрудников, а ее рыночная капитализация составляет 18,5 млрд долл.

Однако мысли о риске не дают мне спокойно спать по ночам. Например, крупная природная катастрофа может стать катастрофой и для нас. К счастью, такое случается редко. Кроме того, наш бизнес управляется достаточно надежно. Однако я всегда беспокоюсь о наших торговых рисках. Поскольку ежедневный объем обязательств по срочным сделкам составляет у нас примерно 2,5 млн баррелей, мы строго контролируем страхование этого риска.

Я полагаю, что внимание финансового директора должно быть обращено, скорее, на проблемы долгосрочного развития, нежели на краткосрочные показатели. Наша компания ориентирована на технологии и располагает уникальным сочетанием ресурсов и навыков персонала. Мы умеем работать в суровых условиях Северного моря, научились повышать добычу нефти с использованием новой технологии бурения «умных» скважин и закачиванием газа и воды в нефтяные пласты. Мы ставим перед собой две главные задачи: расширение нашего основного бизнеса на международной арене и удовлетворение потребностей наших акционеров. Я не считаю, что должна указывать инвестиционным аналитикам, как оценивать нашу компанию, – это их работа. Но я не думаю, что компаниям нужно заниматься только повышением курса акций. Нам следует занимаемся своим бизнесом и обеспечением долгосрочного развития, год от года наращивая производство (в настоящее время на 4 % в год) и пополняя свои нефтяные и газовые резервы. Наши «эластичные» задачи определяются с учетом действий наших основных конкурентов – TotalFinaElf и ENI. Мы также стремимся повысить рентабельность своих активов (ROCE) и постоянно ищем способы сокращения затрат.

Основной статьей сокращения затрат мы выбрали оборотный капитал. Мы реализуем идею единой, централизованной финансовой службы, осуществляя глобальные финансовые операции централизованно в ключевых областях – управление внутренними денежными потоками, финансовыми ресурсами и рыночными рисками. Эта программа помогает Statoil централизовать потоки данных и повысить эффективность обработки внешних платежных транзакций. Она также позволяет Statoil упростить взаимные платежи между разными подразделениями компании и таким образом уменьшить объем взаимных платежей и оптимизировать их использование. Наш единственный общий центр обслуживания позволяет управлять финансовыми ресурсами и осуществлять банковские операции через внутренний банк, причем быстрее и при более высоком уровне автоматизации. Это позволило сократить число внешних банков, с которыми мы работаем в разных странах, и число интерфейсов, которые мы поддерживаем для работы с ними. По нашим подсчетам, ежегодно только за счет этой программы мы экономим 3,5 млн долл., так что она окупила себя всего за полтора года.

Производственные подразделения нашей группы базируются в разных странах, и они выходили на заграничные финансовые рынки с противоположными валютными позициями: у кого-то был избыток долларов, а кому-то приходилось их занимать. В перспективе мы хотим добиться использования «единого окна» для выполнения банковских, финансовых и платежных операций. Сейчас мы пользуемся решением, обеспечивающим полную интеграцию процессов и систем: интеграцию управления денежными средствами в реальном времени, прогнозирование денежных операций, финансовый контроль и учет. Мы также интегрировали свои внутренние банковские счета и централизовали платежи, создав расчетный центр и взимая за эти корпоративные услуги должную плату. Все эти процессы реализуются на нашей собственной ERP-платформе, стандартной для всей группы Statoil.

Что же дальше? Следующая стадия развития – прогнозирование денежных потоков (особенно в части контроля валютных операций), обновление нашей отчетности для перехода на формат US GAAP (общепринятые принципы бухгалтерского учета) и дифференцированный подход к кредитному риску. Нам нужны более совершенные процессы для создания внутрикорпоративных сетей и обеспечения финансовой прозрачности наших цепочек поставок. Мы усовершенствовали процесс закрытия счетов и полагаем, что сейчас эти операции выполняются достаточно быстро. Мы добились этого потому, что примерно 90 % наших операций выполняется с использованием одного пакета SAP. Урегулирование разногласий представляет теперь меньшую проблему, и мы прилагаем больше усилий для достижения своих целей в отношении оборотных средств, особенно в торговле нефтью. Есть инициативы и в других сферах.

Нам нужно оптимизировать процесс от поступления заказа до его оплаты. Хотя оплата счетов у нас в большинстве случаев выполняется автоматически (использование интеллектуального программного обеспечения для обработки документов позволило резко сократить объем ручной работы), проблема совместимости пока сохраняется. Мы недовольны существующими процедурами обработки заказов на покупку и товарных чеков, кроме того, нам нужно увеличить число правильно заполненных счетов на покупку. Необходимо упростить доступ в систему, возможно, через портал, чтобы обеспечить «трехканальное» согласование заказов, квитанций и цен.

Мы уже сейчас получаем выгоду от наших инвестиций в Trade Ranger – нефтяную торговую биржу. В настоящее время Statoil – самый активный член этого консорциума. Мы стараемся осуществлять через эту организацию как можно больше наших закупок, чтобы получить экономию за счет оптимизации операций в глобальном масштабе. Мы также намерены создать общий центр обслуживания, в котором, в частности, будут обрабатываться снабженческие транзакции. Все это вместе должно привести к укреплению дисциплины, сокращению затрат и открыть возможности для дальнейшего упрощения финансовой цепочки. В нашей отрасли самый важный фактор успеха – сотрудничество: мы сотрудничаем с государственными органами, с конкурентами, клиентами и поставщиками. Чем четче организована цепочка материальных поставок, тем меньше забот нам доставляет наша финансовая цепочка и тем более эффективной становится работа.

Каков мой главный стимул? Чтобы мы продолжали работать в этой отрасли. Будущее представляется весьма позитивным, мы рассчитываем на энергичный рост и спроса, и предложения. Мы стремимся использовать в своих интересах преимущества этого относительно надежного положения. А перспективы использования имеющегося потенциала просто захватывающие.

Как изменилась финансовая служба! Финансовому директору Statoil сегодня приходится синхронизировать работу совместных предприятий, управлять рисками и планировать возможные варианты, следить за работой системы e-Procurement. Перечень основных обязанностей финансового директора 20 или даже 15 лет назад был совершенно иным. С конца 1990-х во многом под влиянием развития Интернета финансовая служба изменилась не меньше, чем любая другая внутренняя бизнес-функция, а может быть, даже больше.

Финансовые отделы уменьшились и физически рассредоточились. Учет транзакций – когда-то их основная функция – теперь часто осуществляется дистанционно в общих центрах обслуживания или передается на аутсорсинг частично или полностью. Поддержка принятия решений, создание стоимости, планирование новых направлений бизнеса, разработка и интеграция систем контроля – вот чем теперь в основном заняты финансовые отделы, и их работа оценивается соответствующими показателями.

Что такое финансовая цепочка?

Сегодня финансовый директор находится в самом центре сложного комплекса внутренних и внешних связей, которые должны быть рационально организованы и интегрированы. В качестве интегратора финансовый директор должен также управлять всеми аспектами финансовой цепочки. Эта цепочка включает все процессы и транзакции, непосредственно затрагивающие денежные потоки и оборотный капитал. Как видно из рис. 3.1, финансовая цепочка начинается с выбора поставщика/покупателя, далее включает процесс оплаты, представление и анализ информации и прогнозирование денежных потоков[6].

Цепочка поставок – хорошо известный инструмент бизнеса, работу которого легко отслеживать. Концепция финансовой цепочки возникла относительно недавно, хотя в плане обеспечения эффективности она не менее важна. Однако управлять финансовой цепочкой непросто, потому что она в значительной мере связана с двумя видами нематериальных активов: налаженными связями и потоком транзакций. Поэтому управление финансовой цепочкой формирует совершенно новый комплекс требований к финансовому директору (и открывает для него новые возможности). Для получения максимального эффекта финансовая цепочка в компании должна координироваться с внутренними производственными и другими цепочками. Это довольно трудная задача, потому что операции в рамках финансовой цепочки должны быть синхронизированы и интегрированы с производством, сетями поставщиков, торговыми партнерами, финансовыми учреждениями и программами управления связями с клиентами.

Выгоды

Эффективное управление финансовыми цепочками может обеспечить финансовому директору огромные преимущества. Оно может положительно повлиять на дебиторскую задолженность, оборотные средства и финансовое прогнозирование. В частности, эффективное планирование операций в финансовой цепочке может обеспечить вашей компании следующие выгоды:

• оптимизацию управления запасами и денежными средствами;

• сокращение оборотного капитала на 20 % и более;

• уменьшение стоимости привлечения оборотного капитала;

• заблаговременное предупреждение о проблемах, связанных с коммерческими транзакциями;

• повышение эффективности автоматизированных систем финансового учета.

Настойчиво внедряя решения для управления финансовыми цепочками, сегодня финансовые директора могут резко расширить возможности создания стоимости на своих предприятиях. По данным Killen & Associates, Inc.[7], оптимизация управления финансовыми цепочками помогла компаниям из списка Fortune 500 сэкономить почти 110 млрд долл. за счет оптимизации обработки документов и инвестиций в оборотные средства. До недавнего времени финансовые директора были склонны рассматривать различные финансовые службы не как взаимосвязанную цепочку, а по отдельности. Однако интегрированный подход обеспечивает лучшее управление ресурсами и лучшую увязку финансовой цепочки с производственными требованиями. Удачно выбранная стратегия управления финансовой цепочкой предоставляет в распоряжение финансового директора новый набор инструментов для решения возникающих проблем. В частности, он позволяет:

• получать более актуальные и точные данные о дебиторской задолженности;

• делать более точные прогнозы, основанные на надежных данных о дебиторской задолженности;

• сократить дорогостоящий избыток оборотных средств;

• обеспечить лучшие условия для привлечения оборотного капитала;

• переходить на более низкие структурные уровни для получения более подробной финансовой информации;

• быстрее и эффективнее решать проблемы платежей;

• получать более подробную информацию о торговых партнерах.

Имея в своем распоряжении эти инструменты, финансовые директора могут точнее прогнозировать прибыль, эффективнее управлять оборотными средствами и давать более обоснованные рекомендации по планированию корпоративной стратегии. Хорошо отлаженная финансовая цепочка обеспечивает быстрое выполнение операций и «живую» реакцию на запросы клиентов, а это очень важные факторы успеха в сегодняшней рыночной среде, где все процессы протекают намного быстрее. О значении скорости выполнения операций говорят данные табл. 3.1, в которой сопоставляются сроки выполнения основных операций в 1960-е годы и в наше время.

По мере повышения эффективности производственной цепочки существенно сокращается время, необходимое для обработки транзакций. Дальнейшая оптимизация процессов в финансовой цепочке открывает больше возможностей для ускорения как обработки транзакций за счет ускорения обработки платежных документов, сокращения периода погашения дебиторской задолженности, так и обмена информацией с поставщиками, партнерами и другим внешними организациями. Наряду с потребностью в ускорении, существует и другой мощный стимул для повышения эффективности финансовых цепочек и лучшего согласования их с физическими цепочками – сокращение избыточных оборотных средств и непроизводительных запасов.

Многие финансовые менеджеры ошибочно полагают, что современный бухгалтерский учет и ERP-системы сами по себе обеспечивают эффективное управление финансовыми цепочками. Между тем, хотя ERP, EAI (система интеграции корпоративных приложений) и другие подобные технологии обеспечивают высокую точность представления данных по внутренним корпоративным транзакциям и процессам, как правило, они почти не способны обеспечить анализ таких данных по внешним партнерам.

Между тем эффективная финансовая цепочка позволяет компании собирать и распределять данные не только внутри самой компании, но и по всей сети ее торговых партнеров. Сегодня в быстро меняющейся бизнес-среде это обеспечивает огромную выгоду, позволяя снизить количество отклонений с нынешних (в среднем) 20 % почти до нуля.

Технология сегодня достигла такой стадии развития, когда процессы в финансовой цепочке могут обеспечить расширение как внутренних, так и внешних возможностей, включая:

• синхронизацию финансовых операций с операциями в цепочке поставок;

• унифицированное представление данных, позволяющее торговым партнерам обмениваться информацией, не изменяя формат данных и структуру своих внутренних систем обработки данных;

• отслеживание финансовых документов, начиная от ввода заказа и далее по всему процессу согласования, включая изменение заказов, отклонения и возвраты;

• заблаговременное выявление возможных проблем, например задержек платежей из-за несогласованности форматов представления счетов, и принятие профилактических мер;

• заблаговременное предоставление необходимой информации и организация совместной работы в рамках глобального партнерства.

Сегодняшние системы управления финансовыми цепочками обеспечивают пользователям еще одно чрезвычайно ценное преимущество – точную информацию в реальном времени о денежных потоках компании, ее кредитном статусе и ликвидности. Это очень важные данные позволяют финансовым директорам делать более точные прогнозы, идентифицировать все возможные варианты и риски и разрабатывать более эффективные финансовые стратегии. В рамках управления внутренними и внешними финансовыми цепочками новые технологические системы позволяют торговым партнерам корректировать отклонения и/или ошибки, которые отнимают много времени, создают узкие места в цепочках поставок и тормозят денежные потоки. На рис. 3.2 представлены связи между покупателями и продавцами и роль, которую могут играть посредники в финансовой цепочке[8].

Существуют возможности сократить затраты и повысить эффективность процессов с помощью внешних посредников для обслуживания финансовых цепочек на основе аутсорсинга. Помимо этих прямых преимуществ, хорошая программа управления финансовой цепочкой оказывает положительное воздействие на многие основные бизнес-функции компании – от текущих основных операций и обслуживания клиентов до продаж и маркетинга. При этом обеспечиваются косвенные, но весьма ценные выгоды.

• Повышение эффективности операций: все торговые партнеры в пределах цепочек поставок могут использовать современные системы управления финансовыми цепочками для выявления и устранения неэффективных звеньев, обусловленных существующими в их собственных организациях и организациях клиентов проблемами, прежде всего – неправильным вводом информации при приеме заказа. Ресурсы этих систем позволяют отслеживать задержки и отклонения вплоть до определенного филиала или отдела, исправлять ошибки и совершенствовать процессы.

• Поддержка продаж, маркетинга и логистики: эффективная программа управления финансовыми цепочками предоставляет мощные аналитические инструменты службам продаж, управления взаимоотношениями с поставщиками и другим важным для бизнеса службам. Например, в сфере продаж и маркетинга можно проводить точный анализ клиентуры, учитывая схемы и места покупки, а также кредитные характеристики. Программа ценообразования может учитывать характеристики конкретных клиентов. Системы управления финансовыми цепочками могут также контролировать финансирование и рабочие характеристики каналов сбыта.

• Улучшение обслуживания клиентов: современная система управления финансовыми цепочками – это новый инструмент оптимизации связей с клиентами. Во-первых, она помогает вести конструктивные переговоры относительно платежей между покупателями и продавцами. Во-вторых, она обеспечивает данные, необходимые для реального и быстрого решения возникающих при обслуживании клиентов проблем. В-третьих, она освобождает служащих от лишних проблем, позволяя им сосредоточиться на налаживании необходимых связей.

Как уже было отмечено, ERP и другие подобные программные инструменты разрабатывались для внутреннего пользования, а не для обеспечения связей между партнерами в финансовых цепочках. Поэтому компании, которые пытаются использовать информацию из своих ERP-систем совместно с информацией, полученной от торговых партнеров, сталкиваются с серьезными трудностями, обусловленными приемом и преобразованием данных из несовместимых систем. Ведь эту информацию необходимо привести к единому табличному формату, позволяющему просматривать и анализировать всю совокупность данных. По крайней мере, до сих пор такие попытки отнимали много времени, и ценность их была невелика, так как они не обеспечивали партнерам по бизнесу глобальный доступ к нужной информации в реальном времени.

В настоящее время процессы межкорпоративного управления финансовыми цепочками редко реализуются с помощью электронных средств. И хотя классические методы управления цепочками позволяют оптимизировать планирование запасов и сроки поставок, сейчас они уже не могут обеспечить необходимую скорость. Новое программное обеспечение для управления финансовыми цепочками позволит исправить положение. Оно должно помочь клиентам оптимизировать внутренние и межкорпоративные денежные потоки, чтобы приблизить уровень эффективности финансовых цепочек к достигнутому уровню эффективности физических цепочек создания стоимости. Появляются программные решения для финансовых цепочек, способные существенно изменить ситуацию в пяти областях:

1) собственные денежные средства, банковские процессы и управление взаимосвязями;

2) цикл «order-to-cash» (от приема заказа до получения денег) с представлением и оплатой счетов в электронной форме (EBPP);

3) цикл «purchase-to-pay» (от заказа на покупку до оплаты покупки);

4) консолидация счетов;

5) системы e-Finance и e-Settlement.

Рассмотрим более подробно ситуацию в каждой из этих пяти областей.

Внутренние расчетные центры и внутренние банки

В отношении широкого диапазона информации и ассортимента услуг руководители, принимающие решения по финансовым цепочкам, в основном, полагаются на банки. В процессе взаимодействия с коммерческими банками бизнес-единицы часто испытывают трудности, обусловленные разрывами связи и дорогостоящими задержками, которые прерывают поток информации и ограничивают возможности оценки финансового положения в реальном времени.

Услуги, которые обеспечивают банки, «сосредоточены» в некоем стратегическом пункте, в котором осуществляется обмен информацией между функциями и операциями корпоративной финансовой цепочки. Данные от операционных единиц через банки передаются в разные функциональные области бизнеса. Руководители на функциональном уровне принимают решения, которые затем через банки передаются обратно к операционным единицам. Кроме того, данные через банки передаются также из корпоративных центров в бизнес-единицы и обратно. Главные проблемы возникают именно в этой сфере обмена информацией.

В глобальных банковских операциях по-прежнему наблюдаются две тенденции: отраслевая консолидация и активизация не-банковского финансового посредничества. По мере усиления этих тенденций значение посредничества на финансовом рынке уменьшается. В ближайшем будущем эти изменения приведут к увеличению проблем с обеспечением кредита и повышению стоимости эффективного управления отношениями с банками.

Разрывы связи и задержки, возникающие в ходе выполнения операций в коммерческих банках, не позволяют финансовым руководителям корпоративных центров следить в реальном времени за тем, что происходит в бизнес-единицах, и своевременно реагировать на полученную информацию. Это острая проблема для участников финансовых цепочек, которые работают со многими юридическими лицами, ведут бизнес во многих странах, работают с несколькими валютами, осуществляют оплату в разных формах, на разных условиях и пользуются услугами разных банков. Такие предприятия несут большие потери, обусловленные флоутом, выполнением вручную внутренних процессов, недостаточной «видимостью» наличной позиции и банковскими сборами.

По данным Killen & Associates, Inc.[9] крупные компании сталкиваются с рядом проблем.

• Не удается обеспечить синхронизацию бухгалтерского учета и банковских операций. Корпоративная бухгалтерия составляет отчеты о движении денежных средств на основании своих проводок, т. е. регистрируемых ею денежных поступлений и расходов. Однако банки сообщают о денежных операциях после выполнения операций. Поэтому в любой отдельно взятый момент времени данные бухгалтерии отличаются от банковских сведений, причем разница между может быть значительной.

• Не все клиринговые операции выполняются в срок. Иногда могут потребоваться недели, прежде чем банки предоставят информацию о «зависших» транзакциях. Такие временные лаги порождают погрешности и задержки.

• В банках нет эффективной системы информирования клиентов об остатках по счетам. Участники банковских групп могут использовать разные процессы, системы и коммуникационные модели, что ведет к фрагментации, дорогостоящим информационным ошибкам и нарушению сроков поставок.

• Нередко головной банк при запросе у аффилированных банков информации не получает ответа, поскольку его собственные внутренние процессы неэффективны – они реализуются с помощью телефонов, факсов, систем EDI, электронной и обычной почты. Даже крупнейшим банкам может потребоваться до 10 суток, чтобы выяснить, какие выплаты и поступления уже прошли через их филиалы. Неспособность ведущих банков своевременно предоставить такую информацию может приводить к задержке до 60 % сообщений о наличии денег. Некоторые фирмы из списка Global 2000 до 60 % своего бизнеса ведут на рынках, обслуживаемых местными банками.

• Трудно агрегировать информацию о денежных средствах. Даже если местные банки предоставят информацию о денежном статусе в тот день, когда головной банк запросит ее, потребуется неделя, чтобы придать ей удобную для восприятия форму. Банки инвестируют слишком мало средств в информационные технологии и современные процессы, обслуживающие коммерческую сторону их бизнеса, чтобы быстро выполнять конвертацию валют, ввод данных в электронные таблицы и многие другие процессы.

Некоторые банки в работе с предприятиями используют специальные автоматизированные рабочие места, чтобы быстрее предоставлять более точные сообщения о кассовых позициях. Конечно, это правильный шаг, однако недостаточный. Банковским группам необходимо пересмотреть свою роль в финансовых цепочках, чтобы они могли без проблем управлять остатками на счетах, международными платежами, межкорпоративными потоками, внутренними системами и процессами и фрагментированными технологиями с учетом различий между странами.

Если ваша компания похожа на большинство других компаний в новой глобальной экономике – имеет многонациональную клиентскую базу и сложную классификацию, – у вас резко растет количество внутренних и внешних платежей, а также счетов в банке, не говоря уже о значительных издержках, которые вы несете при выполнении международных платежей. Чтобы быть конкурентоспособными, жизненно важно эффективно управлять потоками платежей и соответствующими рисками. Между тем наличие внутреннего расчетного центра помогает снизить затраты на обработку внутригрупповых и внешних платежных транзакций при одновременном сокращении числа внешних банковских счетов и международных платежей.

Внутренний расчетный центр играет роль собственного, внутреннего банка, позволяя вам централизованно управлять счетами филиалов в любой валюте. Что касается филиалов, то внутренний расчетный центр позволяет автоматизировать внутригрупповые платежные транзакции (внутренние платежи), платежи компаний данной группы в адрес внешних партнеров (централизованные платежи) и входящие платежи в адрес филиалов от внешних партнеров, которые первоначально кредитуются на счета в «домашнем» банке головного офиса (централизованно поступающие платежи). Кроме того, внутренний расчетный центр помогает рассчитывать и дебетовать проценты и другие сборы, предоставлять овердрафты по текущим счетам, управлять лимитами и генерировать выписки по банковским счетам для дочерних фирм.

Внутренний банк и глобальное решение для расчетов заполняют пробелы, существующие между штаб-квартирой группы и бизнес-единицами, а также между штаб-квартирой и банками. Сложные приложения позволяют по-новому осуществлять финансовые операции, платежи, реализовать коммуникационные интерфейсы, предоставлять сообщения, займы и услуги по составлению счетов (биллингу), что обеспечивает сокращение затрат на неэффективные процессы. Эти приложения позволяют корпорациям более эффективно распоряжаться денежными средствами. На рис. 3.3 показано взаимодействие бизнес-единиц в рамках группы компаний через внутренний банк с внешними банками. Внутренний банк исключает потребность в фиксированных одноранговых внутренних связях между бизнес-единицами и другими заинтересованными сторонами.

Обычно оптимизация банковских процессов проходит в три этапа. На первом формируется централизованная платежная служба. На следующих создается система «неттинга» (взаимного учета задолженностей) для получаемых и выплачиваемых банковских процентов и валютных взаимозачетов.

ПРИМЕР

Решение для внутреннего расчетного центра

Финансовый директор глобальной автомобильной компании столкнулся с очень серьезными, но в то же время довольно распространенными проблемами. Менеджмент компании хотел получить системы, которые позволяли бы точнее оценивать риск и неопределенность и обеспечили бы сокращение оборотного капитала и затрат. К числу высших приоритетов относилась синхронизация цепочки финансовых процессов. К тому времени, когда финансовый директор начал исследовать новые решения этих проблем, общий центр обслуживания компании приступил к реорганизации своей функции внутренних платежей.

В итоге компания приняла очень эффективный и интегрированный трехэтапный план реорганизации своих банковских процессов. Цель этого плана – создать единую финансовую цепочку, позволяющую отслеживать управление денежными средствами и объединить финансовую деятельность с финансовыми транзакциями ERP-системы.

На первом этапе реализации этого плана основное внимание уделялось централизации платежей (через платежный центр), что привело к централизации форматов, повышению надежности/безопасности, унификации отношений с банками и существенной экономии на банковских сборах. На втором этапе основные усилия были сосредоточены на организации внутренних взаимозачетов (через внутренний банк), это привело к экономии на процентах, дальнейшей экономии на банковских сборах и повышению качества данных. На третьем этапе основное внимание уделялось налаживанию системы валютных взаимозачетов и соотношению между долларом США и евро. В результате удалось снизить валютные риски и сэкономить на процентах.

Ключевой элемент этого решения – внутренний расчетный центр. Он выполняет роль отдела обслуживания и отвечает за обеспечение финансовых интересов группы. Он также выполняет роль виртуального банка для компаний, входящих в состав группы. Такой центр управляет одним или несколькими текущими счетами для каждого из филиалов компании. По отношению к филиалам он выступает дополнительным банком и может вести их счета в любой валюте. Помимо ведения счетов, такой центр обеспечивает очень гибкие функции управления счетами для исчисления и дебетования процентов и других сборов, разрешения овердрафтов по текущим счетам, конфигурирования особенностей и условий для отдельных счетов и генерирования выписок по банковским счетам для филиалов компании.

Этот внутренний расчетный центр контролирует автоматизированные платежные транзакции в рамках данной группы (внутренние платежи), платежи, выполняемые компаниями группы в адрес внешних партнеров (централизованные исходящие платежи), и платежи, поступающие в филиалы от внешних партнеров, на которые в головном офисе сначала кредитуются на счета в «домашнем» банке (централизованные поступающие платежи).

Управляя внутренними и внешними платежами группы, внутренняя финансовая служба позволяет снизить затраты на обработку внутригрупповых и внешних транзакций.

В результате число счетов во внешних банках уменьшается, одновременно уменьшается число международных платежей. Кроме того, возникает значительная экономия за счет оптимизации использования денежных резервов. Функции внутреннего расчетного центра[10] обеспечивают более жесткий контроль платежных операций на региональном и глобальном уровнях, поддерживают корпоративные структуры данной группы и приспосабливаются к изменениям в этих структурах, обусловленным образованием новых компаний, слияниями или реорганизациями.

Сегодня не все компании могут централизовать обработку своих платежных транзакций. Возможно, ваша большая компания децентрализована, причем платежные транзакции для отдельных компаний группы и их деловых партнеров обрабатываются независимо от головной компании. Можно использовать некоторую комбинацию централизованной и децентрализованной моделей, когда платежи осуществляются и через местные банки, и через штаб-квартиру. Но независимо от характеристик нынешней системы, такой подход обеспечивает невиданную ранее гибкость. Это позволяет централизовать обработку платежей и получить выгоду за счет сокращения соответствующих расходов. В обработке индивидуальных платежных транзакций участвуют следующие структуры:

• филиалы/дочерние компании;

• внутренний финансовый центр и отдел финансового учета в головном офисе;

• «домашние» банки, используемые головным офисом;

• внешние партнеры по бизнесу и их партнерские банки.

Приведенные ниже сценарии иллюстрируют отдельные процессы обработки платежных транзакций, которые могут выполняться с помощью такого решения.

Процесс клиринга (взаимозачета) по кредитным и дебетным документам между филиалами называется внутренним клирингом. Пусть филиал 1 выплачивает некоторую сумму филиалу 2. Чтобы погасить кредиторскую задолженность, филиал 1 запускает программу исполнения платежей в собственной системе, используя внутренний финансовый центр в качестве банка-плательщика. Внутренний финансовый центр получает платежное поручение и производит соответствующие изменения на текущих счетах филиалов 1 и 2. По истечении определенного времени этот центр автоматически генерирует и отправляет выписки по банковским счетам обоим филиалам. Системы филиалов импортируют эти выписки и автоматически «закрывают» оплаченные позиции.

Так как для клиринга кредиторской задолженности используются внутренние счета, никакого физического перемещения денег не происходит. Ликвидные средства остаются в пределах группы, кроме того, исключаются потери, связанные с задержками платежей и оплатой внешних банковских переводов.

Внутренний финансовый центр осуществляет централизованные платежи внешним партнерам, погашая долги филиалов этим партнерам. При этом внутренний финансовый центр осуществляет платежи от имени филиалов. В чем выгода? При осуществлении платежей внешним партнерам деньги идут только от банка, с которым работает этот центр, в банк партнера. При этом можно объединить несколько платежей от различных филиалов в единый платеж в адрес внешнего партнера. Это позволяет уменьшить общее число транзакций и стоимость банковских переводов, особенно для международных операций.

При централизованной обработке поступающих платежей платежи от внешних деловых партнеров поступают в филиалы через внутренний финансовый центр. Централизованная обработка поступающих платежей позволяет уменьшить число банковских счетов вашей компании без ущерба для гибкости международных платежных операций. Приходящие ликвидные средства немедленно поступают в распоряжение внутреннего финансового центра, и платежи автоматически кредитуются на соответствующие счета.

Каждый счет в системе внутренних расчетов ведется в выбранной вами валюте. Система определяет курсовые разницы, которые возникают при конвертации валюты с того или иного счета в местную валюту, и осуществляет соответствующую проводку прибылей или убытков. Система генерирует ссылки на все статьи, которые так или иначе затрагивает конвертация конкретной валюты. Это позволяет идентифицировать статьи, имеющие отношение к конвертации данной валюты, даже после того, как соответствующие данные внесены в главную книгу.

Решение в форме внутреннего расчетного центра предоставляет в ваше распоряжение гибкую программную среду для обработки платежных транзакций по всему миру. Автоматизация процессов позволяет осуществлять согласованную и интегрированную обработку транзакций в рамках всей компании, обеспечивая более надежное и рациональное управление. Поскольку управление счетами осуществляется централизованно во внутреннем расчетном центре, вы в любой момент можете получить полное представление о всех платежных транзакциях в вашей группе и ликвидных средствах на счетах ваших филиалов. Вы можете оптимизировать управление ликвидностью, исключив ситуации, когда один филиал вынужден занимать деньги, в то время как другой имеет свободные средства, которые можно инвестировать. Это позволит вам максимизировать суммарный процентный доход и минимизировать процентные затраты.

Централизация внешних и внутригрупповых платежных транзакций сокращает число и объем внешних транзакций, что, в свою очередь, сокращает объем операционных сборов, а для платежей внутри группы исключает потери, связанные с задержкой платежей. Это также снижает общий валютный риск, поскольку сокращается число и объем операций с иностранной валютой, и позволяет оптимизировать структуру внешних банковских счетов. Кроме того, автоматизация внутренних расчетов позволяет намного эффективнее обрабатывать платежные транзакции между филиалами.

Многие финансовые директора развернули у себя ERP-системы и теперь хотят извлечь из этого максимальную выгоду. Цепочки поставок в этих компаниях совершенствуются: снижаются затраты на обработку транзакций, сокращается оборотный капитал, а скорость транзакций в цепочке поставок увеличивается. Приведенные ниже примеры показывают, как две компании пытаются получить дополнительные выгоды от дальнейшей автоматизации процессов от приема заказа до получения денег, ориентированных прежде всего на отношения с покупателем, и от заказа на покупку до ее оплаты, ориентированных прежде всего на отношения с поставщиком/продавцом. В обоих случаях для улучшения финансовых цепочек компании опираются на существующую базу в виде ERP-систем.

Представление и оплата счетов в электронном виде

ПРИМЕР

Создание интегрированной системы заказ – оплата

Некая транснациональная компания со штаб-квартирой в Европе имела региональные центры обслуживания клиентов в Германии, США и Сингапуре. Во всем мире у нее примерно 3 тыс. клиентов, ежегодно ей приходится обрабатывать около 100 тыс. заказов от клиентов и примерно столько же соответствующих счетов. При этом основными «точками контакта» с клиентами в местных центрах были менеджеры по сбыту и координаторы, ответственные за связи с клиентами.

Первичные обязательства по заказам возникают у компании только в 70 % случаев. Чтобы улучшить этот показатель, необходимо было обеспечить большую доступность товаров и усовершенствовать процессы одобрения кредитов. Кроме того, в тех случаях, когда счета требовали ручной обработки, возникало множество ошибок. Выгоды предполагалось получить в следующих областях:

• ценообразование – при запросе часто назывались предварительные цены, которые потом приходилось корректировать;

• определение размеров скидок, процентов и комиссионных в зависимости от суммы счета, которое было постоянной проблемой;

• спорные позиции – связь между службой внутреннего кредитного контроля, координаторами отношений с клиентами и менеджерами по сбыту часто была плохой.

Кроме того, компания находилась в процессе вступления в новую отраслевую химическую биржу с целью сократить затраты и стимулировать развитие бизнеса. Это требовало координации действий с 19 другими отраслевыми партнерами. Компания также начала создавать собственный сайт под названием «Приемная для клиентов» (Customer Lounge). Этот сайт позволяет клиентам быстро отслеживать статус своих заказов, размещать новые заказы, использовать документацию, просматривать свои счета продаж в главной книге. Для создания интегрированной онлайновой системы была использована ERP-система.

Следующим шагом стала автоматизация процессов от заказа до оплаты (order-to-cash), т. е. оценки заказов, управления кредитом и согласования условий вплоть до выполнения заказа, обработки отклонений/исключений и управления возвратами и запросами.

Улучшение выставления счетов (биллинга) и инкассации открыло дальнейшие возможности оптимизации. Автоматизация процессов «order-to-cash» привела к изменениям в следующих операциях:

• квалификация и продажи – онлайновая проверка кредитоспособности, факторинг и финансирование; использование мобильных устройств для передачи и подтверждения заказов; мобильный доступ к соответствующим данным счетов;

• выполнение заказов – автоматизированный ввод данных; самостоятельное определение клиентом статуса заказа;

• возвраты и запросы – автоматизированная маршрутизация запросов; поддержка самообслуживания в отношении запросов; сообщения о возвратах и обработке запросов;

• биллинг – электронное предоставление счетов через Сеть; управление биллингом со стороны клиентов; электронные средства обслуживания платежей клиентов;

• инкассирование – автоматическая проводка; анализ записей о продажах в главной бухгалтерской книге; онлайновое разрешение споров.

Компания также объединила свои ERP-ресурсы с лучшими из аналогичных систем (рис. 3.4). Система mySAP ERP была дополнена функциями представления и оплаты счетов в электронной форме – SAP Biller Direct. Для управления отношениями с клиентами использовался CRM-пакет, интегрированный с системой SAP и со специальным программным обеспечением для интеллектуальной обработки электронной почты, проверки кредитоспособности и инструментарием для работы с дебиторской задолженностью. Вся информация была доступна для просмотра через портал компании.

Существенных улучшений удалось достичь в отношении чистого притока денежных средств, сокращения дебиторской задолженности и связей с клиентами. Обслуживание клиентов ускорилось за счет использования мобильного доступа, более точного составления счетов и ускорения доступа к информации через «приемную» Customer Lounge. Прогнозирование денежных потоков в реальном времени теперь стало возможным на глобальной основе.

Как и в представленной выше химической компании, в любой отрасли компании проводят технологические изменения, чтобы добиться повышения экономичности процессов и сокращения затрат. Помимо прочего они стремятся:

• использовать приложения на основе браузеров для уменьшения общей стоимости владения, для усиления контроля и управления масштабируемыми решениями;

• использовать хостинг приложений, где это возможно, для снижения стоимости владения;

• исключить ручной учет транзакций и уменьшить число ошибок в заказах;

• сократить число сотрудников, повышая уровня их квалификации и используя их труд лишь для контроля отклонений, а не всех входных данных;

• развернуть региональные общие центры обслуживания.

Наряду с этими явными выгодами полная автоматизации и интеграция ключевых финансовых процессов обеспечивает и некоторые другие существенные преимущества. Давайте остановимся на этом подробнее.

Выгоды от автоматизации процессов кредитования:

• обеспечивается мгновенное подтверждение, ускоряется принятие решений;

• сбор и обработка данных осуществляются таким образом, что сохраняется конфиденциальность транзакций;

• высвободившиеся сотрудники могут сосредоточиться на ситуациях с повышенным уровнем риска;

• улучшается управление кредитным риском; последовательная кредитная политика обеспечивает лучшую оценку риска по всему портфелю компании;

• можно работать со многими финансовыми партнерами с учетом профилей риска, что способствует увеличению продаж;

Литература

1

PricewaterhouseCoopers Financial and Cost Management Team (1997/1999) CFO: Architect of the Corporation’s Future, Wiley.

2

PricewaterhouseCoopers Financial and Cost Management Team (2001): eCFO: Sustaining Value in the New Corporation, Wiley.

3

SAP (2001) e-Business Solutions help Colgate clean up, Annual Report.

4

SAP (2001) Exchange Infrastructure: Process-centric Collaboration, Whitepaper, Version 1.1.

5

Paul Stedman, (November 2001): Global Deployment Strategies in the Pharmaceutical Industry for open e-Business Integration, SAP UK.

6

The Aberdeen Group.

7

Killen & Associates, Inc. (October 2000) Optimizing the Financial Supply Chain.

8

Dun & Bradstreet

9

Killen & Associates, Inc. (November 2001) Renewed Focus on Cash/ Opportunities for CFOs and Treasurers in the FSC.

10

SAP (2001) mySAP Financials Corporate Finance Management, Whitepaper.

Конец бесплатного ознакомительного фрагмента.