Финансовый директор как интегратор бизнеса

1. Прозрачность. После краха Enron и World.com сферу деятельности финансовых директоров и финансовых служб не просто стали рассматривать под микроскопом, но потребовали изменений. Хотя строгое соблюдение надлежащих правил бухгалтерского учета и финансовой дисциплины необходимо, это еще не все. Нужно не просто, как прежде, информировать заинтересованные стороны о стоимости бизнеса, нужно показывать, как эта стоимость изменяется. Мы уже отмечали, что факторы стоимости бизнеса изменяются. И об этих изменениях должны знать не только инсайдеры, но и внешние потребители информации – инвесторы и другие заинтересованные лица.

2. Технология. Сейчас многие компании вкладывают средства в ERP-системы и хотят получать от них максимальную отдачу. Немало финансовых директоров делают все для продвижения своих программ упрощения и стандартизации обработки транзакций. Многие из них хотели бы также увеличить вложения в развитие своих возможностей в сфере поддержки принятия решений. На пике бума недавнего прошлого многие компании вкладывали средства в новинки интернет-технологий, в частности в системы управления взаимоотношениями с клиентами, системы электронных закупок и оптимизацию цепочек поставок. Но более масштабные и эффективные изменения еще впереди! Уже доступна новая технология, позволяющая объединять ERP-системы с лучшими специализированными решениями. Примерами мощных интеграционных технологий с широкомасштабным эффектом могут служить порталы, системы обмена сообщениями и программы интеграции приложений (подробнее об этом речь пойдет ниже).

Реакцией на эти явления становится изменение самой сущности финансовой службы. В книге «Финансовый директор – архитектор будущего корпорации» (CFO: Architect of the Corporation’s Future)[1] показано, что теперь финансовый директор должен не просто заниматься отслеживанием денежных потоков, а определять стратегию компании. В ней финансовый директор представлен как архитектор будущего корпорации, использующий фундаментальные экономические концепции, основанные на акционерной стоимости. Развитие финансовой службы за последние два десятилетия представлено на рис. 1.5.

На рис. 1.5 финансовая служба, характерная для 1980-х годов, изображена в виде массивного конуса, в котором доминирует обработка транзакций и лишь часть приходится на поддержку принятия решений. В 1990-х финансовая служба начала использовать преимущества ERP-систем и несколько «похудела» – здесь уже меньше внимания уделяется обработке транзакций и больше – управлению эффективностью.

Позже, в конце 1990-х, начинается бурное развитие Интернета. Во второй книге нашей серии, «Электронный финансовый директор: сохранение и приумножение стоимости в новой корпорации» (eCFO: Sustaining Value in the New Corporation)[2], финансовый директор представлен как центральный узел в сети взаимосвязей, обеспечивающих управление стоимостью расширенного предприятия. Финансовая служба более фрагментирована, а обработка транзакций осуществляется дистанционно в общих центрах обслуживания или передается на аутсорсинг. Поддержка принятия решений осуществляется на уровне бизнес-единиц. Успех этой более фрагментированной модели во многом обусловлен способностью финансового директора обеспечить целостность процессов и систем. Принципиально важными направлениями считаются достижение согласованности отчетности, обеспечение сбора и достоверности данных.

В нашей книге интеграция и согласованность стоят на первом месте. Чтобы подчеркнуть их значение, мы изображаем новую финансовую службу в виде ворот японского храма. Это символизирует те принципы, которыми финансовая служба должна руководствоваться в предстоящем десятилетии – первом десятилетии нового тысячелетия! Вот эти принципы.

• Прозрачность: ворота представляют собой портал. Акционеры пользуются порталом, чтобы получить представление о стоимости организации. Руководство использует портал не только как полезный инструмент внутри организации, но и для исследования процессов, идущих во внешней среде.

• Прочность: левый столб ворот символизирует финансовую цепочку, которая фокусируется на обработке транзакций. Это уже не массивный конус, а легкая, но надежная опора. Она меньше, чем раньше, но более эффективна и остается жизненно важным компонентом предприятия как при использовании собственных ресурсов, так и при аутсорсинге. Правый столб ворот символизирует информационную цепочку, которая включает поддержку решений и отчетность, т. е. связывает стратегию с производственной реальностью. Оба «столба» теперь одинаково важны для долгосрочной устойчивости и стабильности предприятия.

• Структурная целостность: верхняя перекладина ворот представляет ключевые возможности и сферы компетенции, которые формируют акционерную стоимость предприятия, как нынешнюю, так и будущую. Это нематериальные активы – те активы, которые генерируют денежные потоки и акционерную стоимость. Чаще всего это так называемые «мягкие активы» – бренды, клиенты, новинки продукции и люди. Именно эти элементы сводит вместе интегрированная финансовая служба будущего (рис. 1.6).

Программа интеграции сегодняшнего финансового директора покоится на трех китах: финансовая цепочка, информационная цепочка (прозрачная и достоверная информация для заинтересованных сторон) и нематериальные активы. Принятие этой программы предполагает изменение финансовых процессов, организационной структуры и квалификации сотрудников. Чтобы получить выгоды от преобразования финансовой службы, необходимы инвестиции в четко управляемую и сфокусированную технологию интеграции.

Однако группа mySAP ERP Financials считает, что технология сама по себе не даст желаемых результатов. Ее опыт в области внедрения решений для финансовых служб по всему миру показывает, что такие изменения должны быть процессно-ориентированными. Эта мысль проходит через всю книгу.

В главе 2 мы рассмотрим проблему повышения отдачи инвестиций в ERP-системы и исследуем вопрос о том, почему во многих компаниях дело заканчивается «системным спагетти». Одни, как DaimlerChrysler, считают интегрированный подход к ERP на основе решений SAP необходимым условием реализации своих стратегий в отношении продукции, услуг и клиентов. Другие останавливают выбор на нескольких платформах и в итоге получают «системное спагетти». Мы объясним, как использовать новейшие интеграционные технологии для углубления сотрудничества и получения недоступных ранее выгод. В главе 3 обсуждаются проблемы сотрудничества в рамках финансовой цепочки: рационализация и автоматизация процессов осуществления платежей, выставления счетов, управления денежными средствами и внутреннего банковского обслуживания. В главе 4 показано, как эволюция финансовой службы и переход от обслуживания в общих центрах услуг к управляемому обслуживанию могут положить начало сотрудничеству.

В последующих главах рассматриваются новейшие взгляды на информационную цепочку. В главе 5, посвященной стратегическому управлению предприятием, мы показываем, как увязать стратегию с повышением эффективности, модернизируя процессы бизнес-планирования, бюджетирования, отчетности и оценки результатов деятельности. Стратегическое управление предприятием предполагает управление рисками.

Глава 6 посвящена современной аналитической среде, которую создают новые приложения для поддержки решений. Именно она играет роль связующего звена между нынешними инвестициями в информационные технологии (ERP-системы и хранилища данных) и процессами стратегического управления предприятием. Тема главы 7 – обеспечение прозрачности. В ней раскрывается роль порталов в повышении производительности, распространении знаний, обеспечении сотрудничества как внутри бизнес-единиц, так и в рамках расширенного предприятия. Поскольку сегодня основная доля стоимости корпораций связана с нематериальными активами, в главе 8 критически анализируется традиционный учет и предлагаются смелые идеи по управлению показателем дохода от привлеченного клиента и инновациями. Кроме того, в ней говорится о видении компаний как сетей создания стоимости и о тенденциях в сфере управления, ориентированного на стоимость.

Заключительная глава книги обобщает накопленный опыт в области интеграции бизнеса, причем особое внимание уделяется быстрому закрытию счетов как мощному интеграционному механизму для финансовых процессов и систем. В ней также представлены взгляды группы mySAP ERP Financials на процесс развития финансовой службы. Мы завершаем эту книгу эпилогом, в котором намечены контуры финансовой службы будущего!

КОНТРОЛЬНЫЙ ЛИСТ ФИНАНСОВОГО ДИРЕКТОРА

ПОВЫШЕНИЕ ОТДАЧИ ОТ ИНВЕСТИЦИЙ В ERP-СИСТЕМЫ

Рассмотрите возможные преимущества среды Beyond ERP. Распутайте «системное спагетти». Переосмыслите, перегруппируйте и реструктурируйте финансовую службу. Разработайте новую архитектуру Beyond ERP.

УПРОЩЕНИЕ ФИНАНСОВОЙ ЦЕПОЧКИ

Идентифицируйте скрытые издержки, обусловленные неэффективностью существующих финансовых цепочек и возникающими отклонениями. Сосредоточьте внимание на экономии; запланируйте сокращение потребности в оборотных средствах на 25 % или около того. Вовлекайте в этот процесс ключевых торговых партнеров. Формируйте межфункциональные команды по реализации изменений. Особое внимание обратите на обучение в сфере оптимизации денежных потоков.

ПЕРЕХОД ОТ ОБЩИХ ЦЕНТРОВ ОБСЛУЖИВАНИЯ К УПРАВЛЯЕМОМУ ОБСЛУЖИВАНИЮ

Идентифицируйте неосновные виды деятельности – в качестве ориентира используйте лучшие достижения в своей отрасли и за ее пределами. Поднимите общие центры обслуживания на более высокий уровень: не ограничивайтесь обработкой транзакций и, по мере возможности, переходите к глобальным масштабам. Рассматривайте варианты использования как собственных ресурсов, так и аутсорсинга. Следите за новым рынком управляемых услуг, бизнес-процессов, управления приложениями, а также за ИТ-инфраструктурой и поддержкой. Планируйте более разнообразное и всестороннее обслуживание через Сеть.

УВЯЗКА СТРАТЕГИИ С ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ

Сконцентрируйте будущие вложения на инициативах, касающихся стратегического управления предприятием, которые создают реальную стоимость. С целью управления эффективностью поощряйте неформальное общение в пределах компании. Трансформируйте стратегии роста в ключевые показатели эффективности. Интегрируйте управление рисками с другими компонентами стратегического управления предприятием.

ПРЕВРАЩЕНИЕ ИНФОРМАЦИИ В ДЕЙСТВИЯ С ПОМОЩЬЮ АНАЛИТИЧЕСКИХ ИНСТРУМЕНТОВ

Проведите «горизонтальный» анализ по всей цепочке создания стоимости. Выберите стратегию анализа. Повышайте отдачу от вложений в системы управления взаимоотношениями с клиентами. Используйте аналитические инструменты для оценки портфеля инноваций и жизненных циклов продуктов. Создайте надлежащую аналитическую инфраструктуру, обеспечивающую баланс между формальными и неформальными оценками.

СОТРУДНИЧЕСТВО ЧЕРЕЗ ПОРТАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

Обеспечьте участие представителей высшего руководства в управлении: проекты, связанные с порталами, нуждаются в широком освещении. Оцените себестоимость интеграции ERP-систем, структуры обмена сообщениями и хранилищ данных. Используйте преимущества готового контента. Стремитесь к быстрым победам и заботьтесь о закреплении достигнутых результатов!

УПРАВЛЕНИЕ СТОИМОСТЬЮ НЕМАТЕРИАЛЬНЫХ АКТИВОВ

Идентифицируйте свои скрытые – нематериальные – активы! Ищите возможности для перекрестных продаж и повышения эффективности. Поддерживайте необходимый баланс между материальными и нематериальными активами. Разработайте сбалансированную систему показателей для оценки отдачи нематериальных активов. Преобразуйте сети дополнительных услуг в центры создания стоимости.

РОЛЬ БИЗНЕС-ИНТЕГРАТОРА

Разработайте глобальные руководящие принципы обеспечения целостности предприятия. Добивайтесь прозрачности (внутренней и внешней) финансовой отчетности и управления рисками. Оцените выгоды от ускоренного закрытия счетов в масштабах всего предприятия. Загляните на десять лет вперед. При обработке транзакций думайте о финансовой службе как о самостоятельном бизнесе. В целях поддержки решений сконцентрируйтесь на новых ролях и квалификациях, необходимых для создания стоимости в долгосрочной перспективе.

Глава 2

Повышение отдачи инвестиций в ERP-системы

Проблема интеграции при слиянии крупных предприятий

Манфред Гентц,

финансовый директор DaimlerChrysler

DaimlerChrysler – одна из крупнейших в мире промышленных компаний и глобальный лидер по выпуску автомобилей, объемам финансирования и маркетингу. В конце 1990-х годов немецкая компания Daimler Benz приобрела американскую компанию Chrysler, и эта сделка стала одним из самых крупных слияний промышленных предприятий в истории. В настоящее время DaimlerChrysler имеет производственные предприятия в 37 странах и продает свою продукцию в 200 странах.

Финансовый директор Манфред Гентц так характеризует глобальные цели своей компании: «Наша стратегия базируется на четырех основных элементах. Первый – географический охват: мы хотим присутствовать во всех крупных регионах мира. Второй – широкий ассортимент продукции: мы выпускаем самые разные транспортные средства, от тяжелых грузовиков для коммерческих контейнерных перевозок до маленьких моделей типа Smart. Третий опорный элемент нашей стратегии – технология; мы считаем себя лидером автомобилестроения, уверенность в этом дает непрерывное инвестирование в новейшие технологии. Четвертый элемент нашей стратегии – развитие брендов. Действительно, такие бренды, как Mercedes Benz, имеют весьма прочные позиции. Вкладывая средства в отдельные бренды для сохранения лидерства на рынке, мы стараемся избегать дублирования.

Объединение Daimler и Chrysler стало одной из крупнейших сделок в мировой истории, так что управление интеграцией компаний было очень трудной задачей. Одной из главных проблем в процессе интеграции после слияния стало повышение прибыльности компании, особенно американской ее части – Chrysler. Но теперь объединенная компания работает устойчиво и готова к дальнейшему расширению. Например, недавно мы вложили средства в тихоокеанский регион через Hyundai и Mitsubishi.

Верхнюю строку в списке стратегических задач DaimlerChrysler занимает повышение акционерной стоимости, компания намерена продолжать вложения в интегрированную цепочку создания стоимости. Мы продолжаем активно инвестировать средства в бренд Mercedes Benz, а также в наших людей, технологии и связи с клиентами и поставщиками. При этом мы стараемся поддерживать баланс между инвестициями в физическую инфраструктуру производства и в нематериальные активы. Для вывода автомобиля Smart на рынок нам потребовалось всего около четырех лет – это намного меньше обычного для нашей отрасли. Однако создание бренда требует времени и обходится очень дорого. Инвестирование в бренды и технологии, в конечном счете, делает необходимыми дальнейшие инвестиции (по цепочке создания стоимости) в производственную инфраструктуру – нельзя обходить вниманием нашу базу физических активов.

Что касается подхода DaimlerChrysler к интеграции и стандартизации, то как показывает наша практика, то, что хорошо для одной компании, не всегда подходит для другой. Каждая из компаний-предшественниц полагала, что именно ее модель бизнеса правильная, и конечно, после слияния обнаружились существенные различия между ними. Мы понимали, что нам придется взаимоувязать системы обеих компаний, но сначала надо было решить, куда идти и с какой скоростью.

Мы начали со стандартизации процессов, что способствовало объединению и позволяло сохранить контроль над бизнесом. С этим мы справились сравнительно быстро. Больше времени потребовалось, чтобы выяснить, чем принципиально различаются между собой Chrysler и Daimler. Ведь ниже интегрированного общекорпоративного уровня остаются процессы и системы, специфические для каждой бизнес-единицы. В рамках программы глобальной стандартизации нам пришлось сохранить некоторые обоснованные отклонения. Но это проблемы развития. Через десять лет у нас будет намного более высокий уровень стандартизации сверху донизу.

Понятно, что объединенная компания унаследовала множество разнородных систем и после слияния стала дополнять существующие ERP-системы другими ресурсами, лучшими среди аналогов. DaimlerChrysler активно использует системы и достигла заметных успехов в использовании систем e-Procurement. Что касается интеграции электронных систем закупок, то было бы ошибкой стараться осуществить стандартизацию в течение короткого времени. Мы уже добились значительного прогресса в интеграции своих процессов с процессами поставщиков. Однако хотя мы и получили некоторую экономию, ее нельзя назвать устойчивой.

Изменение – непрерывный эволюционный процесс, который требует определенных инвестиций. Например, сегодня мы включаем в процесс интеграции не только поставщиков первого уровня, а всю цепочку поставок вплоть до четвертого и даже пятого уровня, и в этом направлении нам предстоит сделать еще очень много. Я скептически отношусь к потенциальным выгодам отраслевых торговых площадок, таких как Covisint, но нам приходится в этом участвовать, потому что иначе можно потерять конкурентное преимущество. В сфере поставок наверняка еще есть возможности экономии, но мы полагаем, что значительно большего эффекта можно достичь в результате дальнейшей интеграции наших каналов продаж конечным пользователям через дистрибьюторскую сеть. Mercedes Benz традиционно имеет сильную службу оптовой торговли, но сейчас мы вкладываем средства в розничную сеть с учетом общеевропейского регулирования.

Интеграция физических процессов в цепочках поставок – от закупок до продаж – заметно повысила эффективность работы DaimlerChrysler. Однако есть еще две области совершенствования: оборотный капитал и финансовая цепочка. В ряду моих целей значится сокращение оборотного капитала и оптимизация процессов управления денежными средствами. Финансовая служба обязательно должна вникать в производственные процессы и понимать факторы, определяющие размер оборотного капитала. Мы намерены теснее интегрировать наши финансовые подразделения в пределах всей компании. У нас имеется несколько проектов, касающихся общего центра обслуживания. Работу в этом направлении мы начали в Германии с централизации общекорпоративных функций в штаб-квартирах многих наших предприятий. Аналогичные программы реализуются в службах продаж и в казначейских департаментах, в первую очередь, в Северной Америке, где общий центр обслуживания казначейских департаментов уже действует. То же происходит и в Азии, где мы осуществляем интеграцию сначала в пределах стран, а затем выходим на региональный уровень.

Для DaimlerChrysler сокращение оборотного капитала – весьма непростое дело. Оно не должно нанести ущерб взаимоотношениям с клиентами и поставщиками. Мы тесно сотрудничаем с поставщиками в сфере технологии, разработок и сокращения производственных затрат, поддерживая наши высокие стандарты функциональности и качества компонентов. Интересы поставщиков надо защищать. Мы полагаемся на них, и они должны получать адекватную компенсацию.

В 2000–2003 гг. команда успешно внедрила новую систему бухгалтерского учета и калькуляции себестоимости на основе решения ERP компании SAP. Эта система позволяет представить финансовую информацию в разрезе сегментов бизнеса с разбивкой по регионам и юридическим лицам. Сроки представления отчетности также были существенно сокращены. Отчетность в немецких и других европейских компаниях у нас теперь более или менее в порядке. Сокращение времени не повлияло на качество процесса закрытия счетов; напротив, оно повысилось. Обработка транзакций обходится нам дешевле и существенно упростилась. Финансовая служба сейчас должна сфокусироваться на более важной роли делового партнера.

В DaimlerChrysler перед финансовой службой стоят две серьезные задачи. Первая – ей предстоит продолжить программу стандартизации процессов, концентрируя внимание на тех сферах, где возможно внедрение глобальных стандартов. Например, реализуемая в компании концепция управленческой информационной фабрики поможет повысить уровень прозрачности и аналитической поддержки. Она будет способствовать также сокращению оборотного капитала. Вторая задача – совершенствование процессов управления рисками. Управление рисками – не просто техническая проблема финансовой службы. Оно касается предприятия в целом: нашей культуры, нашего поведения и того, как наша компания изменяется со временем».

С середины 1990-х такие компании, как DaimlerChrysler, ExxonMobil и Colgate-Palmolive, превратили стремление к тотальной интеграции (и по направлениям бизнеса, и в географическом плане) в корпоративный культ и извлекли из этого огромную пользу. Основной предпосылкой успеха служит продуманная стратегия, ориентированная на оптимизацию процессов и сокращение затрат. Эта стратегия в сочетании с дисциплиной ее исполнения уже дала заметные результаты в наиболее важных секторах – централизация потоков данных, реструктуризация бизнес-процессов, сокращение запасов, своевременность поставок, обслуживание клиентов и денежные потоки. И это только начало! Например, при полной реализации программы глобальной интеграции в Colgate-Palmolive совокупная ожидаемая экономия должна превысить 600 млн долл., это поразительный результат[3].

Хотя системы управления ресурсами предприятия (ERP-системы) стали применяться еще в 1990-е годы и с энтузиазмом воспринимались во многих отраслях, мало кому удалось приблизиться к тому, чего DaimlerChrysler практически уже достигла, т. е. к созданию полностью интегрированного ERP-комплекса, охватывающего все предприятия в глобальном масштабе. Лишь немногие компании, разделяющие точку зрения и стремления DaimlerChrysler, сумели добиться существенных преимуществ в следующих сферах:

• информация о клиентах, поставщиках и партнерах по бизнесу;

• поставка более точных данных и более полной информации к ключевым контактным точкам;

• укрепление связей с клиентами, повышение качества обслуживания и степени удовлетворенности клиентов;

• существенная экономия по всем ключевым функциональным группам.

Фундаментальное преимущество, которое дает внедрение ERP-систем, – это возможность управлять бизнес-процессами и потоками информации в единой интегрированной среде, что улучшает координацию, повышает открытость, эффективность и быстроту реагирования на воздействия. В таких системах классически реализуется сетевой эффект, когда стоимость возрастает с ростом числа участвующих функциональных групп и пользователей, а также качества соединения разнородных частей. Чем больше процессов вы интегрируете, тем большую выгоду получаете.

Другие компании, как и DaimlerChrysler, устраняют барьеры, стандартизируют, отказываются от непрофильного бизнеса, соединяют и всеми силами стремятся сократить затраты. Вместе с тем, хотя никто не отрицает, что интеграция ведет к упрощению процессов и сокращению издержек, добиться этого в реальности не так-то просто.

Как было отмечено в главе 1, с увеличением сложности систем процесс интеграции замедляется, а в некоторых случаях и вообще стопорится. Этому способствуют глобализация, отраслевая консолидация и специализация. Теперь мы остановимся на крупных слияниях и поглощениях, отделении непрофильного бизнеса, волне аутсорсинга и на все возрастающей потребности в коммуникации, как внутренней, так и внешней.

Если сложность не превращается в сдерживающий фактор, нередко происходят обвальные изменения – компании устанавливают лучшие, но часто несовместимые ERP-системы, навязывают решения e-Business изолированным функциональным группам, а не встраивают их органично в существующую инфраструктуру. Сложите все это вместе и вы получите рецепт не упрощения, а приготовления дорогостоящего «системного спагетти».

За последнее десятилетие ERP-системы первого поколения распространились очень широко и прошли заметный эволюционный путь. Значительное сокращение затрат и упрощение процессов, которых добились передовые компании, были бы невозможны без использования этих мощных инструментов. В то время как компании пытаются совладать с нарастающей сложностью систем и непрерывно растущим спросом на информационные технологии, ряд серьезных и неотложных проблем настоятельно требует новых решений:

• Как добиться гибкости, позволяющей изменять бизнес-модели, но сохранять целостность?

• Как разобраться с «системным спагетти» в компании и достичь подлинной интеграции?

• Как изменить ERP-системы без ущерба для управляемости ИТ-среды?

• Как меньшими силами сократить затраты и улучшить обслуживание?

• Как полнее использовать потенциал новейших интеграционных технологий?

Когда-то разобщенные компании теперь сотрудничают и общаются друг с другом намного свободнее, чем раньше, совместно используя важную информацию и единые процессы. Чтобы вывести сотрудничество на новый, более высокий уровень, динамичная среда современного бизнеса нуждается в принципиально новой технологической платформе, построенной на менее объемных, менее дорогих, независимых, но полностью интегрированных приложениях.

Сегодня финансовые директора осуществляют переход от унаследованных разрозненных систем к интегрированной ERP-платформе, к ERP-группам, к интегрированной, но открытой среде. Новые системы должны обеспечивать не только интеграцию, но и гибкость. Мы движемся не просто к ERP-системам, связанным друг с другом, а к более масштабной ERP-модели бизнеса, в которой традиционные организационные границы становятся проницаемыми и в конечном счете вообще исчезают.

В данной главе мы рассматриваем меняющееся технологическое окружение финансового директора, новые подходы к обеспечению баланса централизация/децентрализация, а также преимущества новейших ERP-систем. В нашей книге новая концепция интегрированной среды получила название Beyond ERP. Мы также предлагаем конкретные рекомендации по выбору наилучшей стратегии для вашей компании с учетом последних достижений.

Интеграция с точки зрения финансового директора

Большинству компаний постоянно приходится искать компромисс между стремлением генерального директора к поиску новых возможностей для бизнеса, что требует нестандартного подхода и гибкости, и стремлением финансового директора к безопасности, стабильности структур и дисциплине. ИТ-директор стремится максимально использовать преимущества новейших технологий, а потому заинтересован в стандартизации и обеспечении управляемости. Эти противоречащие друг другу устремления наглядно представлены на рис. 2.1.

В ряде наиболее амбициозных и успешных программ реинжиниринга, осуществленных к настоящему времени, ERP-платформы использовались в качестве инфраструктуры, поддерживающей преобразование жестких организаций с четким делением на отделы в процессно-ориентированные структуры. Подобное преобразование осуществили такие мировые лидеры, как IBM, Kodak и Chevron.

Многим корпорациям удалось получить дополнительные выгоды, добавляя в существующие ERP-системы новые функции и модули. В качестве примера можно привести планирование и оптимизацию цепочек поставок в Colgate-Palmolive и Procter & Gamble, системы закупок e-Procurement в Lockheed Martin и Quaker Oats, корпоративные порталы в Nestle и BOC и управление жизненным циклом продукта в Aventis и Bayer.

По нашим наблюдениям, для компаний, успешно внедривших ERP-систему, характерен один и тот же стратегический подход: они используют ERP-системы в качестве каркаса для корпоративных информационных систем. У них, как правило, стабильные и зрелые команды топ-менеджеров с четким видением целей в области корпоративных информационных ресурсов. Эти команды также берут на себя ответственность за управление текущими процессами преобразования в своих организациях. На рис. 2.2 схематично представлен процесс перехода от вертикально интегрированных организаций к сетевым и функционально интегрированным бизнес-структурам.

Поясним, что следует понимать под интеграцией. В контексте бизнес-приложений этот термин часто используют неправильно, что ведет к неправильной оценке ситуаций и недоразумениям. Когда речь идет об информационных системах, обычно имеют в виду интеграцию данных и интеграцию процессов (хотя все более широкое использование «порталов» обеспечивает одну из форм интеграции приложений на уровне пользовательских интерфейсов).

Под интеграцией данных, как правило, понимают общую модель представления или общий формат данных, который может распознаваться и восприниматься разными приложениями. Например, «продукт» в CRM-системе (отношений с клиентами) имеет тот же формат и атрибуты, что и «продукт» в производственной системе.

Стандартные форматы данных, например XML (расширяемый язык разметки), могут облегчать обмен основными данными о продукте между CRM-системой и производственной системой и обмен документами о транзакциях (например заказами на продажу того или иного продукта). Однако эта так называемая интеграция данных не позволит принимающей системе понять, что делать с поступившим заказом на продажу без интеграции процессов.

Современные ERP-системы проектируются и выстраиваются так, чтобы обеспечить и интеграцию данных, и интеграцию процессов. Все приложения и компоненты ERP-системы используют единую и неизменную модель представления данных, так что формат и атрибуты «продукта» одинаковы и в модуле ERP, и в модуле CRM, и в модуле управления цепочками поставок, и в модуле e-Procurement.

Кроме того, интеграция происходит на уровне процессов, поэтому, например, заказ на продажу, сгенерированный в CRM-системе, автоматически инициирует цепочку действий: проверку кредита в модуле учета дебиторской задолженности, проверку запасов в модуле управления материалами, формирование производственного заказа в модуле планирования, начисление будущего дохода в финансовом модуле.