Маркетинг, основанный на данных. 15 показателей, которые должен знать каждый

Маркетеры – очень занятые люди. Им всегда не хватает времени, ресурсов или инструментов. Чтобы обеспечить эффективность и простоту маркетинга, основанного на данных, нужно заранее планировать все кампании так, чтобы их результаты было легко измерить. На самом деле это не так сложно.

Мой опыт подсказывает, что определение приемлемых показателей и методов сбора данных обычно занимает всего несколько часов на этапе планирования (в особенно крупных компаниях этот процесс может занять пару дней). Однако именно эта работа закладывает основу в ходе реализации кампании. В следующей главе показано, как выбрать правильные показатели для любого вида маркетинговой деятельности и разработать рекламные кампании с измеримыми результатами. Именно грамотное планирование показателей и методов их оценки – тот самый 1 % усилий, обеспечивающий 99 % ценности по завершении кампании: оно позволяет количественно оценить маркетинговые мероприятия.

Самое важное в маркетинговых показателях то, что они создают основу для будущих маркетинговых инвестиций и позволяют обосновать рост расходов на инфраструктуру.

Обычный персональный компьютер, на котором установлена программа Microsoft Excel, – очень мощный инструмент. Это все, что нужно маркетеру для внедрения маркетинга, основанного на данных. Но я бы хотел развеять некоторые иллюзии. Microsoft Excel 2003 имел ограничение в 65 536 строк (записей о клиентах) в пределах одного листа. Лист Excel 2007 ограничен 1 048 576 строками и 16 384 столбцами{13}. Если у вас много клиентов, то базу данных в этой программе вам создать не удастся. Вы наверняка хотите, чтобы база была единой, а не представляла собой набор дублирующих друг друга файлов с данными о потребителях на компьютерах разных маркетеров.

Excel идеально подходит для анализа данных, связанных с брендингом и опросами на тему удовлетворенности клиентов, работы с показателями маркетинга в интернете и расчетов возврата на инвестиции в маркетинг. Вы также можете создать в Excel расчетные таблицы для маркетинговых кампаний. В главе 8 я покажу вам, как компания Microsoft отслеживает состояние кампании с бюджетом в 17 миллионов долларов на основе еженедельных данных в формате Excel и в режиме, близком к режиму реального времени. Итак, Excel можно использовать для работы с большинством показателей, описанных в этой книге. Однако он точно неприменим для создания базы данных для директ-маркетинга и маркетинга, основанного на ценностях, или анализа маркетинга для крупной клиентской базы.

Масштаб необходимой вам инфраструктуры обусловлен объемом данных. Если вам нужно проанализировать набор данных для нескольких тысяч клиентов или сегментировать клиентов по сложным параметрам, а затем разработать целевую маркетинговую программу для них, то вам вполне хватит ноутбука с программами типа Excel или SAS JMP[16] (детальный пример компании EarthLink с инструкциями и возможностью загрузить массив данных приведен в главе 10). Если же ваша цель состоит в том, чтобы решить ту же самую проблему для 50 миллионов клиентов, то есть сегментировать более 1 миллиона клиентов по многочисленным характеристикам, а затем разработать целевую кампанию, вам потребуется мощная промышленная инфраструктура. По словам Ричарда Винтера, эксперта в области создания мощных хранилищ данных, «разница в требованиях для этих систем столь же велика, как разница между требованиями для дома фермера и Эмпайр-стейт-билдинг».

Более того, если вы планируете анализировать данные только единожды, то можете начать со сравнительно недорогих систем и большую часть данных обработать вручную. Однако если вы планируете заниматься маркетингом, основанным на событиях: текущих покупках клиентов и расчете их будущей ценности в режиме реального времени, – то требования к инфраструктуре будут более строгими.

Требования к маркетинговой инфраструктуре определяются объемом данных, получаемых из клиентской базы, информацией о взаимодействии клиентов с вашей компанией и вашими планами. Размер клиентской базы, наряду с объемом данных и желаемой частотой анализа, будет определять объем необходимых инвестиций в инфраструктуру. Глава 10 посвящена оптимальному соотношению инфраструктуры и размера клиентской базы.

Но главное – стремиться к большему, начинать с малого и быстро увеличивать масштаб. Когда вы мыслите масштабно, вы понимаете, что маркетинг, основанный на данных, приведет к возникновению новых требований к инфраструктуре, без которой вы не сможете быстро наращивать масштабы деятельности.

Руководитель некой компании из списка Fortune 500 не так давно отчаянно восклицал: «Что они все делают?». Он был возмущен высокой стоимостью технологий для маркетинга, основанного на данных, и неспособностью сотрудников IT-отдела простым языком объяснить, что они делают. Другой руководитель компании сказал так: «Они не могут объяснить, что они делают в команде». Давайте для начала рассмотрим инфраструктуру маркетинга, основанного на данных; сначала я дам определение ее основных элементов и расскажу о концептуальной модели ее работы. Затем я покажу вам, как преодолеть препятствия в совместной работе отделов маркетинга и IT.

Крупная компания с большой клиентской базой требует соответствующей инфраструктуры (рис. 2.2). Попробуйте представить себе, что это полноценная инфраструктура, позволяющая в полной мере реализовать стратегию маркетинга, основанного на данных. Справа расположены системы сбора данных из разных точек контакта компании с клиентом. Обычно их называют операционными CRM-системами[17]. В них накапливается информация о клиентах из точек продаж, колл-центров, с сайта и из личных отзывов. Например, как только клиент приезжает на станцию техобслуживания Jiffy Lube[18], CRM-система считывает данные с номерного знака и дает подсказку представителю компании. Сотрудник может приветствовать клиента, выходящего из машины, словами: «Добрый день, Марк, после последней смены масла вы проехали около 6500 километров».

Данным о каждом посещении клиента присваиваются коды, после чего информация помещается в корпоративное хранилище данных (нижняя часть рис. 2.2). На крупном предприятии EDW – огромная база данных, в которой хранится информация обо всех взаимоотношениях клиента с компанией и сопутствующие операционные и финансовые данные. В левой части рис. 2.2 изображены инструменты, необходимые для извлечения данных из EDW и создания отчетов (например, еженедельные обновления по данным продаж в отдельных регионах, списки клиентов, отменивших подписку, и т. д.).[19]

_{Рис. 2.2. Трансформация стратегии маркетинга, основанного на данных, в инфраструктуру для крупной компании}

Главный элемент системы – маркетинг, основанный на данных. В частности, это аналитические инструменты для сегментации, таргетирования и выстраивания отношений с клиентами. Если вернуться к примеру с Jiffy Lube, то подобное «приветствие» в точке контакта представляет собой пример персонализации маркетингового взаимодействия с клиентом. Для этого необходима программа, считывающая данные с автомобильного номера, осуществляющая поиск данных о клиенте в EDW, использующая схему для создания подсказки и выводящая подсказку на экран мастера Jiffy Lube (подробный пример работы такой программы приведен в главе 6, где рассказывается о деятельности Королевского банка Канады).

Анализ и моделирование предполагают использование инструментов сбора данных для целевого маркетинга. В главе 9 приведен пример трех основных техник анализа: моделирование предпочтений, анализ потребительской корзины и дерево решений. Например, компания Meredith, издатель журнала Better Homes and Gardens и многих других изданий для женщин, использует моделирование для прогнозирования следующей покупки клиента. В еженедельных маркетинговых кампаниях используются инструменты коммуникации и персонализации: они берут данные из EDW, создают модель предложения и рассылают персонализированные послания конкретным клиентам.

С чего начать создание подобной инфраструктуры? Начните с небольшого, конкретного случая, а затем продемонстрируйте, как маркетинг, основанный на данных, повышает скорость и снижает стоимость работы. Затем постепенно создавайте инфраструктуру и на каждом этапе обеспечивайте измеримые и понятные результаты. В главе 10 описана необходимая инфраструктура для маркетинга, основанного на данных, и подробно рассказана история создания соответствующей инфраструктуры в компании Harrah’s. Ее пример показывает, как компания смогла постепенно создать ценностный портфель, ставший для нее источником стратегического преимущества в своей отрасли.

Отношения между отделами маркетинга и IT часто напряженные. Они чем-то напоминают взаимоотношения пациента и врача. Например, если вы повредили локоть во время игры в теннис, вы не идете к доктору и не говорите: «Я хочу, чтобы вы провели магнитно-резонансную томографию, а затем дали мне упаковку викодина, чтобы снять боль». Скорее вы описываете симптомы, а доктор прописывает вам лечение. Аналогичным образом выглядит взаимодействие с отделом IT: вы должны четко определить требования, цели, пожелания по работе с данными и т. д. Специалисты предложат вам решение и будут нести ответственность за то, чтобы оно соответствовало вашим требованиям: они должны разработать систему в отведенное время и в рамках согласованного бюджета. За результат работы в системе отвечает уже отдел маркетинга.

Те, кому доводилось сталкиваться с тяжелой болезнью члена семьи – родителя, ребенка или другого родственника, – успели стать «экспертами» по этому заболеванию. Они ищут всю доступную информацию, выясняют мнения специалистов и знакомятся с лучшими методами лечения, прогнозами и рисками. Проекты создания инфраструктуры для маркетинга подразумевают тот же процесс.

Маркетер должен стать «продвинутым» пользователем технологии.

Необходимо научиться задавать правильные вопросы, позволяющие однозначно убедиться в том, что все идет как надо и что система приносит дополнительную ценность. В главе 10 эти вопросы будут рассмотрены более подробно. Кроме того, вы сможете приобрести все необходимые знания для того, чтобы стать «продвинутым» партнером в разработке информационных систем для маркетинга, основанного на данных. Технологии слишком важны, чтобы отдавать их на откуп инженерам.

Я часто слышу фразы вроде: «Я всего лишь руководитель отдела и поэтому не могу инициировать изменения». Многие люди склонны недооценивать степень своего влияния на других. На самом деле небольшие изменения зачастую оказывают огромное воздействие. В главе 8 я расскажу вам о кампании Security Guidance («Управление безопасностью»), проведенной Microsoft. Как мы увидим чуть позже, простая смена места размещения баннера привела к 400 %-ному повышению результативности кампании. Иногда даже небольшие изменения играют важную роль.

У вас самих есть определенная культура, и любые изменения начинаются с вас. Я предлагаю начать с изменений, которые могут положительно воздействовать на окружающих. Например, в следующей главе я расскажу о том, как систематически применять маркетинговые показатели для той или иной кампании и как создавать сбалансированную систему показателей. Вы можете применять эти же принципы в своей работе, обучить свою команду пользованию системой показателей или объяснить руководству ценность этого подхода. Обычно результаты говорят сами за себя, а четкая система показателей позволит вам «вести учет» ваших маркетинговых действий.

Разумеется, создать культуру маркетинга, основанного на данных, в одиночку невозможно. Вам необходимо убедить остальных в правильности вашей позиции, и лучшее, что может вам помочь на ранних этапах, – это быстрая победа. Рядовому сотруднику это может показаться грандиозной задачей. Я спросил нескольких руководителей компаний, как они справлялись с этой задачей, только что начав работу в своих организациях.

Келли Кук рассказала мне, что, поступив на работу в Continental Airlines, она первым делом выяснила, у каких подразделений есть нужная ей информация. Затем она познакомилась с несколькими ключевыми представителями различных функциональных областей, обладающими схожим видением. В результате она убедила коллег в обоснованности своей стратегии, и они образовали неформальную группу, которая вскоре добилась успеха. Чтобы привлечь нужных людей, необходимо понять, кто имеет настоящую власть в организации. Зачастую самые влиятельные люди – вовсе не топ-менеджмент.

Если вы работаете в небольшой компании, то после получения согласия руководителя и демонстрации ему результатов изменения могут быть внедрены очень быстро. Однако задача трансформации культуры в сторону маркетинга, основанного на данных, в крупной компании не так проста. Поддержка со стороны руководителей требуется, например, для создания инфраструктуры (см. рис. 2.2), а это может потребовать многомиллионных инвестиций.

Существует три основных вида корпоративной культуры: рациональная, бюрократическая и политическая. Мои молодые студенты на программе MBA часто убеждены, что рациональные организации – идеальный вариант. Опытные менеджеры знают, что на практике это не всегда так. Чаще всего встречаются другие два вида культуры. Бюрократическая организация имеет крайне жесткую структуру, а с ее высшими руководителями можно общаться только в соответствии с протоколом. Такие компании напоминают армию: решения спускаются «генералом» сверху, а командиры обеспечивают их исполнение. Политические организации, напротив, имеют несколько центров власти, некоторые сотрудники создают собственные «удельные княжества» с отдельным бюджетом и необходимым числом сотрудников. Я работаю в университете и могу авторитетно заявить: университеты – самый яркий пример политической корпоративной культуры. Как однажды сказал Генри Киссинджер, «причина ожесточенных баталий в академических кругах в том, что ставки в игре слишком низки».

Ориентация в политическом ландшафте требует немалого опыта, однако для начала вам стоит понять, кто наиболее влиятелен в вашей организации. Вам нужно найти покровителя (внутреннего инвестора) из числа руководителей, обладающих необходимыми полномочиями, способных оценить ваши результаты и предпочитающих принимать решения на основе данных. Чтобы добиться успеха в крупной компании, нужно создать своего рода коалицию под управлением одного из высших руководителей. Этот человек обеспечит создание и реализацию стратегии и будет отслеживать результаты. Возможно, кто-то захочет превратить процесс развития инфраструктуры (см. рис. 2.2) в крупный проект под руководством IT-отдела. Это будет смертельный удар для маркетинга: этим процессом должны руководить маркетеры, а не инженеры.

Кроме того, для успеха необходима поддержка менеджеров среднего звена и руководителей структурных подразделений. Почему так трудно что-то изменить? Дело в том, что люди склонны переоценивать важность того, что у них есть, и недооценивать преимущества изменений. Лучшая мотивация для перемен – кризис{14}:

• «Наш маркетинговый бюджет урезается на 36 %; нам необходимо оправдать будущие маркетинговые расходы»;

• «Мы теряем значительную долю рынка»;

• «Наша система скидок съедает всю прибыль»;

• «Мы теряем огромное количество клиентов, при этом не зная, кто из них приносит больше прибыли»;

• «Конкуренты постоянно опережают нас по объемам продаж».

Все это может стать отличным стимулом для изменения системы маркетинга. В 2009 году финансовый кризис и последовавшая за ним рецессия привели к массовым увольнениям и повсеместному урезанию бюджетов. По прогнозам, выход из кризиса и возврат к докризисным показателям займет не менее трех лет, поэтому можно использовать эти условия как стимул для освоения маркетинга, основанного на данных.

Что нужно сделать, чтобы вас заметили и прислушивались к вашему мнению при принятии решений? Победителей любят все. Так что одержите быструю победу в малом. Это заметят окружающие. Затем добейтесь очередной быстрой победы – это позволит создать импульс для изменений и повлиять на остальных, завоевать доверие и получить более высокий статус в организации. Люди захотят присоединиться к команде победителей. Не забывайте рассказывать всем о том, что вы делаете, и покажите, насколько лучше становится всем, кто следует принципам маркетинга, основанного на данных.

У меня, как и у многих американцев, есть проблема лишнего веса – я много путешествую и часто питаюсь не дома, поэтому моя талия расширяется. Но я давно знаю простой рецепт снижения веса: потреблять меньше калорий, чем сжигается в результате тренировок. Однако подсчет калорий – это мука.

Не так давно я обнаружил бесплатное приложение для iPhone под названием Lose It, которое облегчает подсчет калорий. Вы можете добавлять в базу съеденные продукты и выполненные упражнения, копировать и редактировать предыдущие записи – это занимает считаные секунды. В результате вы получаете управляемый данными прозрачный рацион – я понял, что объедаюсь каждый вечер шоколадным печеньем с кокосовой стружкой (600 калорий, а то и больше). Но мой «бюджет» составлял всего 1600 калорий в день – в этом случае я мог терять по 1 килограмму в неделю. Я должен был принять решение: продолжать есть печенье или найти ему замену. Оказалось, что полстаканчика мороженого с карамельной начинкой и хрустящими орешками содержит всего 160 калорий, – и эта замена вполне меня устроила.

Я считаю, что если вы можете что-то измерять, то можете это и контролировать. В данном случае измерялось количество калорий, потребленных и потраченных в результате физических упражнений. В результате я смог принимать осознанные решения об изменении диеты для снижения веса. Измерения могут даже изменить культуру, особенно если их результаты известны всем.

Летчики-истребители ВМС США привыкли работать в высококонкурентной среде. В каждом помещении для предполетного инструктажа на авианосцах висит табло, отражающее оценку каждого боевого вылета пилотов по многочисленным параметрам и сравнение с равными по техническим параметрам полетами. Результат – прозрачность в оценке эффективности операции и давление конкурентов, позволяющее улучшить индивидуальные результаты.

Школа менеджмента Келлог – одна из ведущих школ управления. Отчасти это связано с тем, что около 30 лет назад ее ректор Дональд Джейкобс открыл доступ к оценкам для всех студентов и преподавателей. Поначалу это возмутило преподавателей, но уже через несколько месяцев оценки значительно улучшились: никто не хотел выглядеть хуже своих коллег, и общее качество преподавания повысилось.

Обнародование результатов измерений в организации также неминуемо приведет к изменениям. Однако вам нужно измерять правильные показатели. Многие организации награждают за деятельность, а не за результаты. Для вас главное – сосредоточиться на показателях, которые наиболее точно оценивают ценность маркетинговых усилий.

Если вам нужно внедрить маркетинг, основанный на данных, в крупной организации, то, получив поддержку топ-менеджмента, объясните маркетерам, проводящим ту или иную акцию, почему им нужно менять тактику работы, и продемонстрируйте результаты. Обучение необходимо: им нужны инструменты и навыки, позволяющие использовать новый подход. В идеале поддержка рядовых сотрудников и освещение успешных маркетинговых мероприятий создают «снежный ком» позитивных изменений. Тем не менее всегда есть отстающие сотрудники, не в полной мере принимающие новые методы работы. И вам придется объяснять им преимущества и суть новых подходов. Возможно, нужно будет применить систему мотивации, например внедрить бонусы за хорошие результаты. Я считаю, что людям нужно давать второй шанс. Однако когда речь заходит о третьем шансе, то наиболее эффективным инструментом становится большая и увесистая палка.

В середине 90-х компания Harrah’s Entertainment полностью изменила методы работы, чтобы повысить спрос на свои услуги. Для реализации новой стратегии был необходим обмен данными между казино. Управляющих в первую очередь волновали прибыли и убытки их заведений, и поэтому некоторые из них начали активно сопротивляться новой стратегии (в сущности, они просто не хотели делиться данными со своими «конкурентами» из других заведений сети). Высшее руководство Harrah’s незамедлительно уволило нескольких достаточно успешных менеджеров, отказавшихся поддерживать новую политику, – и все услышали этот сигнал и поняли его суть.

Мое исследование указывает на значительный недостаток компетенций в области маркетинга, основанного на данных: 64 % респондентов сообщили, что у них нет достаточного количества квалифицированных сотрудников, способных отслеживать и анализировать сложные массивы маркетинговых данных; 55 % заявили, что в целом их маркетинговый персонал недостаточно хорошо разбирается в таких финансовых понятиях, как ROI, NPV и CLTV.

Тема ограничений, связанных с недостатком компетенций, часто поднимается в моих беседах со специалистами. Например, один руководитель сказал мне: «Одна из главных проблем – неспособность персонала понять суть нового мира маркетинга. Я могу по пальцам одной или двух рук пересчитать сотрудников, хорошо разбирающихся и в электронном маркетинге, и в брендинге». Другой руководитель заявил: «К сожалению, многие процессы в организации по-прежнему требуют вмешательства человека, а следовательно, зависят от его человеческих способностей. Все ошибки объясняются человеческим фактором».

Основная мысль этого раздела состоит в том, что для игры по новым правилам требуется обучение. Вам необходимо передать своим сотрудникам новые подходы, инструменты, техники и навыки, необходимые для оптимизации управления маркетингом и создания идеальной системы маркетинга, основанного на данных. Келли Кук сказала мне: «У вас должна быть хорошая стратегия маркетинга и бизнеса, и ваша модель должна подкрепляться качественными рабочими процессами. Кроме того, вам нужны определенные технологические инструменты. Четвертый важный элемент – сотрудники. Маркетинг, основанный на данных, не строится по принципу “вы всё разрабатываете, а сотрудники приходят на всё готовое”. Они должны сами захотеть достичь выдающихся результатов в области маркетинга. Что я имею в виду? Знаете ли вы, насколько быстро вы способны убраться в доме, когда этого хотите?»

Как показывает мой опыт, обучение – основной элемент изменений в организации. Тренинги позволяют привить сотрудникам готовность к работе с новыми технологиями, подходами и инструментами. Не стоит экономить на тренингах – замените скучное обучение за партой активной и энергичной работой в группах. Дайте группе интересные упражнения, заставляющие ее расшевелиться и заинтересоваться маркетингом, основанным на данных, а после этого проведите несколько сессий коучинга для усиления эффекта. Приглашенные лекторы помогут укрепить ваши позиции в компании в части внедрения маркетинга, основанного на данных.

Стратегии, описанные в этой книге, позволяют вам повлиять на систему маркетинга в своей организации (как в вашей собственной работе, так и в командной). Мой опыт показывает, что маркетеры, которые применяют эти принципы, получают признание в своих организациях, быстрее делают карьеру, и в целом их профессиональная деятельность более успешна.

Однако культурные изменения в крупной организации не могут быть внедрены лишь за счет импульса «снизу вверх».

Со временем я понял, что для успеха недостаточно дать маркетерам нужные инструменты и навыки. Необходимо, чтобы в компании был лидер из числа высших руководителей. Он становится примером для всех.

Возможно, вам кажется, что получить поддержку и нужные средства от топ-менеджмента – такая же сложная задача, как подъем на Эверест. Вот почему так важно понимать баланс политических сил в вашей организации. Вы создаете мощную коалицию, показывая руководителям-единомышленникам, что со временем маркетинг, основанный на данных, позволит достигать лучших результатов с меньшими затратами времени и средств. И когда руководство примет продвигаемую вами стратегию маркетинга, можете считать, что вы достигли успеха.

Давайте вернемся к вопросу «С чего начать?» и создадим детальный план для усовершенствования или внедрения системы маркетинга, основанного на данных (табл. 2.1). Разработка плана начинается с этапа 1, на котором определяется программа действий. На этом этапе крайне важно оценить текущую ситуацию. Выясните, какие показатели организация использует сейчас. Каким образом применяются данные при принятии решений? Верны ли принятые решения с учетом имеющихся данных? Подумайте о том, какие изменения к лучшему обеспечит маркетинг, основанный на данных.

_{Табл. 2.1. План усовершенствования или внедрения маркетинга, основанного на данных}

Следующий этап работы с планом – диагностика, основная цель которой состоит в переходе на новый уровень. Спросите себя, каковы ваши возможности или проблемы. Например, одна из организаций, с которой мне довелось работать, сосредоточивалась лишь на оценке изменения объемов продаж вследствие маркетинговых мероприятий и совершенно не занималась измерением перспективных показателей. Очевидно, что здесь крылась серьезная проблема: компании был нужен более сбалансированный подход.

На этапе диагностики определяются дополнительные возможности и последующие шаги. И здесь вам необходимо подумать о рисках и возможных последствиях: какие действия приведут вас к легкой победе, позволят получить максимальный эффект с минимальными усилиями и затратами? Короткий список быстрых побед приведен в разделе «Возможности».

Когда вы выявите возможности, воспользуйтесь самой простой из них, чтобы обеспечить себе быструю победу. Этап 4 – выбор инструментов: определите показатели, которые позволяют оценить степень успеха и развития навыков, необходимых в повседневной маркетинговой деятельности. Быстрые победы часто становятся подтверждением правильности ваших действий. На этом этапе главная задача – разработать инфраструктуру, позволяющую воспроизводить успешный опыт.

Последний этап связан с процессом – периодической оценкой деятельности и изменением (при необходимости) курса действий. Для начала этой работы вам не нужны многомиллионные инвестиции в инфраструктуру. Например, я сам использую Excel и систему оценочных листов на обычных бумажных карточках размером 7,6 x 12,7 сантиметра. Когда вы увидите первые результаты и отследите повторяемость действий или процессов, вы сможете заняться автоматизацией.

Я сам не раз создавал планы (подобные тому, который приведен в табл. 2.1) для множества организаций. В подавляющем большинстве случаев проводимые в течение 30 дней оценка и диагностика позволяют выявить все основные проблемы и найти возможности для быстрых побед. Однако для внедрения маркетинга, основанного на данных, требуется время.

Следование плану поможет значительно повысить результативность маркетинга, и ваша работа не останется незамеченной. Результаты говорят сами за себя. Согласитесь: куда лучше чувствовать себя победителем и пользоваться уважением в компании, чем постоянно отвечать на ехидные вопросы о том, в чем же заключается ценность ваших действий.

• Начните со сбора нужных данных для быстрого достижения результатов – спросите себя, какие именно 20 % данных обеспечат вам 80 % ценности.

• Препятствия, связанные с причинно-следственными связями, можно преодолеть путем внедрения правильных маркетинговых показателей и проведения экспериментов. Небольшие эксперименты могут значительно повысить результативность маркетинговых действий.

• Компаниям, работающим на рынке B2B, необходимо создать ценностное предложение для торговых партнеров и конечных потребителей, позволяющее в обмен на него получать от них необходимые данные.

• У вас нет ресурсов? Маркетинговые измерения представляют собой 1 % усилий, обеспечивающий 99 % ценности и помогающий обосновать будущие расходы.

• Вам нужна инфраструктура, позволяющая масштабировать стратегию маркетинга, основанного на данных. Объем инфраструктуры будет определяться необходимыми вам объемом и частотой поступления данных о потребителях.

• Технологии маркетинга, основанного на данных, слишком важны, чтобы оставлять их на откуп инженерам.

• Вознаграждайте за результаты, а не за процесс: создайте систему мотивации, привязанную к показателям, и обучите сотрудников работе с новыми инструментами и подходами.

• Для изменения маркетинговой культуры в крупной организации нужна поддержка топ-менеджмента.

• Разработайте подробный план действий по усовершенствованию или внедрению маркетинга, основанного на данных: начните с оценки ситуации и быстрых побед, а затем создайте инструменты, позволяющие обеспечить повторяемость результата, и добавьте гибкий процесс пересмотра, чтобы действовать на основе полученных ранее результатов.

Глава 3. 10 классических маркетинговых показателей

Когда я только начинал преподавать основы маркетинговых измерений, многие участники моих семинаров – руководители компаний – уверенно утверждали: «Вы не понимаете, о чем говорите». Я был вынужден с ними соглашаться: в то время я был новичком в мире маркетинга – по образованию я технолог и аналитик.