Маркетинг, основанный на данных. 15 показателей, которые должен знать каждый

• Подразделения IT создают системы, которые нам не подходят.

Препятствия 5. Люди и измерения

• Мы не занимаемся измерениями, так как не хотим, чтобы нашу деятельность кто-то контролировал.

• Наша система мотивации связана с маркетингом, а не с его результатами.

• В нашей компании отсутствует культура измерений.

• У нас нет навыков для внедрения маркетинга, основанного на данных.

• Наша организация не восприимчива к новым идеям, таким как маркетинг, основанный на данных.

• Маркетинг – творческий процесс. Внедрение измерений и методик убьет творческий подход и стремление к инновациям.

В этой главе я постараюсь ответить на вопрос «С чего начать?» и рассказать о стратегиях преодоления препятствий.

Королевский банк Канады начал внедрять маркетинг, основанный на данных, с анализа ситуации в компании. Кэти Берроуз, возглавившая новый проект, говорит: «Вы должны понять, чего вы уже достигли, и подумать, каким образом можно сделать то же самое лучше, дешевле, быстрее и рациональнее». Для начала сотрудники банка изучили отчисления на индивидуальный пенсионный счет[12].

Каждый год перед наступлением периода отчислений на пенсионный счет отдел продаж получал от отдела маркетинга список потенциальных клиентов. Затем продавцы обзванивали клиентов, указанных в списке, в алфавитном порядке. Средний «улов» продавца – 1–2 человека из первой десятки кандидатов, принявших предложение. Маркетинговая команда банка создала модель, позволявшую ранжировать клиентов и создавать для них индивидуальные рейтинги, основанные на степени готовности внести более 5000 долларов на индивидуальный пенсионный счет. Модель включала анализ данных об 1 миллионе потребителей за 12 месяцев и позволяла определить 250 000 наиболее вероятных клиентов, которые могли бы сделать вклад. Объем данных кажется устрашающим. Но необходимо учесть, что если вы в состоянии решить проблему для 10 клиентов, то можете решить ее и для 1000. А если вы можете решить проблему для 1000 клиентов, то сможете решить ее и для миллиона или более того (однако, хотя принципы работы подходят и для разных по размеру клиентских баз, вряд ли вам хватит для работы одного персонального компьютера).

Что касается Королевского банка Канады, то сбор данных для ранжирования потребовал немало работы, беготни, занял 6 месяцев и обошелся примерно в 100 000 долларов. В итоге каждый продавец получил новый список из 25 наиболее интересных клиентов. Результаты оказались впечатляющими: 8 из 10 клиентов, которым позвонил продавец, согласились открыть персональный пенсионный счет.

Однако для того, чтобы продавцы осознали всю ценность нового списка, потребовалось время. В первый год в программе участвовало всего 25 % продавцов, однако к третьему году их было уже больше 75 %. Этот пример наглядно показывает, что новые эксперименты в области маркетинга, основанного на данных, не могут проводиться только по воле руководства. Как сказала мне Берроуз: «Я хотела, чтобы продавцы сказали: “Какой замечательный список!” – после чего объяснили руководству его ценность. Точкой отсчета стала небольшая маркетинговая инициатива, однако она позволила нам создать хороший пример и обеспечила поддержку руководства и финансирование более масштабной программы в размере 4 миллионов долларов».

Для начала проекта вам не нужно иметь 100 % данных и многомиллионную инфраструктуру. Главное – сосредоточиться на сборе необходимых данных. Какие 20 % данных обеспечат вам 80 % результатов? Начните с них. Это позволит получить поддержку высшего руководства и обеспечит финансирование для следующего этапа.

На рис. 2.1 приведено изображение трех магазинов фармацевтической сети Walgreens – компании с ежегодным доходом в 59 миллиардов долларов, имеющей 6850 торговых точек в США. Это изображение содержит отметки, обозначающие место жительства клиентов. Форма точек зависит от того, в каком из трех магазинов Walgreens они покупают товар. Клиенты-«ромбы» ходят в Магазин 1; «квадраты» – в Магазин 2; а «звезды» – в Магазин 3.

_{Рис. 2.1. Карта с указанием трех магазинов Walgreens. Отметки на карте обозначают места проживания клиентов. Каждая отметка связана с обычным для клиента местом покупок}

^{Источник: Walgreens Marketing}

В основном для рекламы сети использовались листовки, которые вкладывались в газеты. Оплата шла за каждую листовку, распространявшуюся в пределах определенного почтового индекса (указанного на картинке пунктиром). Майк Фелднер, менеджер по маркетингу, первым создавший эти изображения, заметил интересное явление: радиус круга на картинке составлял 3,2 километра. Изучив множество картинок по различным регионам США, он обратил внимание, что у аптек практически нет клиентов, живущих от них на расстоянии более трех километров. Он пришел к заключению, что жители США предпочитают аптеки, находящиеся не более чем в трех километрах от их дома.

В то время Walgreens проводила одинаковую политику во всех регионах США. На каждый почтовый индекс приходилась одна и та же сумма маркетингового бюджета. Однако данные показывали, что если какая-то аптека расположена за пределами трехкилометрового радиуса, то потребители в нее не пойдут. Поняв это, Walgreens перестала тратить деньги на рекламу в районах, где в радиусе трех километров отсутствовали аптеки. Как вы можете догадаться, это практически никак не повлияло на объемы продаж. К тому же компания смогла сэкономить свыше 5 миллионов долларов, притом что затраты на сбор информации и создание чертежей составили около 200 тысяч долларов.

Многомиллионная экономия маркетингового бюджета не потребовала серьезных затрат, а анализ был проведен на персональном компьютере. В распоряжении Walgreens уже имелась карта Института исследования систем окружающей среды и программа для создания графиков (www.ESRI.com), с помощью которых она управляла расположением торговых точек. Инновация состояла в том, чтобы повысить отдачу от затрат на рекламу в газетах. Как рассказал мне Фелднер, «мы начали с простых таблиц Excel, в которых содержались данные о распределении рекламы по почтовым индексам. Нам было несложно внести данные в программу и составить карты с расположением магазинов и клиентов – для этого нам хватило обычного персонального компьютера».

Куда сложнее было изменить бизнес-процессы Walgreens для использования маркетинга, основанного на данных. Как сказал мне Фелднер, «когда мы только начинали, мы слишком быстро все меняли, и у нас не было обратной связи. В результате служба управления магазинами испытывала дискомфорт от изменений в распространении листовок, и через несколько недель все вернулось на круги своя».

«Я понял, что нужно начать с малого, – сказал мне Фелднер. – Я договорился с вице-президентом службы управления магазинами и региональным менеджером, которые были готовы к изменениям. Помню, как я летел на встречу с ними в сопровождении коллеги из отдела рекламы. Мы показали чертежи, и они смогли сами убедиться в том, что нет смысла тратить 80 тысяч долларов на рекламу магазина, расположенного в восьми километрах от определенного района и приносящего в лучшем случае 20 тысяч долларов оборота. Продемонстрировав пять примеров, мы сэкономили 300 тысяч долларов и показали, что подход работает». Одержав первую победу, Фелднер и его коллеги запустили процесс оценки маркетинговых расходов для каждого мелкого регионального менеджера по всей территории США. Службе управления магазинами показали, как можно сэкономить маркетинговый бюджет и повысить прибыльность операций, и они тут же проявили интерес к новой методике. Как сказал мне Фелднер, «первоначальный провал, а затем успех, начавшийся с небольшой победы, стал для меня чуть ли не главным уроком за всю карьеру».

В середине 1990-х компания Continental Airlines была чуть ли не худшей компанией в своей отрасли, и показатели ее работы наглядно это отражали. Кульминация позора состоялась на ночном телевизионном шоу Дэвида Леттермана. В разгар забастовки бейсболистов в 1995 году Леттерман озвучил остроумный список их требований, и на первом месте был «отказ от использования Continental Airlines в качестве перевозчика». Эту реплику услышали 5 миллионов зрителей его программы.

Гордон Бетьюн, CEO Continental с 1994 года до отставки в 2004 году, срежиссировал прорыв компании «из грязи в князи»{11}. Сначала он сосредоточился на том, чтобы создать новый образ компании – безопасной и заслуживающей доверия. Кроме того, он изменил систему вознаграждения. Если самолеты вылетали вовремя, то сотрудники получали бонус в размере 100 долларов в месяц. Результаты оказались потрясающими: всего за один месяц Continental смогла стать самой пунктуальной авиакомпанией. Затем Бетьюн использовал тот же прием на новом уровне: теперь он хотел, чтобы его компания стала не просто первой, а самой любимой.

Келли Кук, занимавшаяся в Continental вопросами маркетинга, рассказывала мне:

В первую очередь мы поговорили с клиентами. Фокус-группы стали недорогим и относительно быстрым способом проверки наших идей. Мы также получили бесценную обратную связь о том, что нам необходимо изменить и что должно стать приоритетом. У нас не было бюджета или ресурсов для объединения всех наших данных, поэтому мы сосредоточились на двух базах, имевшихся у каждого из 45 подразделений. В случае успешного объединения данных это принесло бы нам максимальный результат.

Менеджеры по маркетингу решили, что если они разошлют письма самым ценным для компании клиентам, испытавшим ранее серьезные неприятности при пользовании ее услугами (потерянный багаж, отмененный рейс или значительная задержка), то это пойдет компании на пользу. В их распоряжении не было миллионов долларов или общей инфраструктуры – только 45 не связанных между собой баз данных. Работал с ними внешний подрядчик. Первый шаг состоял в формировании двух самых важных баз данных: прибыльность в расчете на каждый полет и список особых услуг.

Затем команда разработала маркетинговую кампанию, в рамках которой письма с извинениями должны были рассылаться в течение 12 часов после инцидента. Были собраны фокус-группы из клиентов, получивших эти сообщения. В письмах говорилось: «…вы очень ценный клиент для Continental Airlines, и мы сожалеем о случившемся…» В качестве эксперимента к некоторым письмам прикладывался сертификат на дополнительные мили по программе для часто летающих пассажиров, а к другим – бесплатное членство в клубе и пропуск в зону для привилегированных клиентов в основных аэропортах, из которых отправлялись рейсы Continental.

Результаты фокус-групп показывали одно и то же. В контрольной группе, участники которой не получали от авиакомпании писем, первый выступающий рассказывал печальную историю о задержанном рейсе или потерянном багаже. Другой давал авиакомпании еще более уничижительную характеристику. Вскоре вся группа дружно ругала Continental Airlines.

Получившие письма вели себя совершенно иначе. Типичная реакция участника была примерно такой: «Не успел я прилететь домой, как меня уже ждало письмо с извинениями» или: «Прежде ни одна компания не говорила мне, что сожалеет о случившемся». Эти фокус-группы предоставили маркетинговой команде убедительное и ясное подтверждение того, что отправка писем существенно изменяет восприятие компании клиентами.

Многие клиенты, получившие бесплатное приглашение в клуб авиакомпании, стали его членами. Это позволило обеспечить достаточно высокую рентабельность инвестиций в маркетинг, так как членство в клубе – услуга с высокой маржой. Позже, когда компания смогла интегрировать все 45 баз данных и рассчитать реальную прибыль и пожизненную ценность клиента, оказалось, что люди, получившие письма, обеспечили компании повышение дохода на 8 %.

Итак, применяя принципы маркетинга, основанного на данных, Continental сначала использовала фокус-группы и эксперимент. Быстрые результаты позволили создать импульс для развития маркетинговых инициатив и помогли менеджерам получить поддержку со стороны руководства. Майк Горман, директор службы клиентского сервиса в Continental, сказал мне: «Создать базу данных было непросто. Но поскольку у нас уже имелись необходимые ресурсы, мы смогли быстро запустить дополнительные услуги для клиентов, которые позволили нам получить невероятную отдачу».

Я часто слышу и еще одно возражение против маркетинга, основанного на данных. Звучит оно примерно так: «У всего, что вы измеряете, может быть слишком много причин – невозможно установить единственную; маркетинговые кампании накладываются друг на друга, поэтому нельзя однозначно сказать, что работает, а что – нет!» Необходим системный и дисциплинированный подход к управлению маркетинговыми кампаниями. Идея проста: проведите небольшой эксперимент, в рамках которого можно изолировать как можно больше переменных, чтобы понять, что работает, а что – нет.

Большинство маркетеров знакомо с этим подходом, однако мое исследование показывает, что подавляющее большинство занимающихся маркетингом организаций (почти 70 %) не использует эксперименты для тестирования результатов кампании и сравнения с результатами контрольной группы. Почему? Ответ прост: в большинстве организаций система мотивации отдела маркетинга связана с его деятельностью как таковой, а не с ее результатами. Решение этой проблемы, связанной с культурой компании, подразумевает преодоление препятствия 5, описанного в конце этой главы. Пока приведу несколько примеров, показывающих пользу разработки маркетинговых экспериментов.

Компания Harrah’s Entertainment – крупнейший в мире оператор казино. Она постоянно проводит эксперименты для количественной оценки своих маркетинговых мероприятий. Например, компания провела эксперимент, нацеленный на две группы поклонников самых популярных автоматов в городе Джексон. Предполагалось наличие контрольной группы, получавшей стандартное маркетинговое предложение, и группы, получившей контрольное предложение под названием «Челленджер». В рамках обычного предложения клиенты могли, заплатив 125 долларов, получить бесплатный номер в гостинице, два ужина со стейком и бесплатные фишки для игры в казино на сумму 30 долларов. Как и ожидалось, игровая активность в этой группе не изменилась.

Предложение «Челленджер» выглядело так: бесплатные фишки для игры в казино на сумму 60 долларов, никакого номера в гостинице и никакого ужина со стейком. Игровая активность лиц, получивших новое предложение, в последующие месяцы оказалась значительно выше, чем у представителей контрольной группы. Дополнительные эксперименты показали схожий результат в других регионах США. В итоге Harrah’s смогла урезать бюджет для этого маркетингового предложения более чем на 50 % и значительно повысить его результативность.

В главе 1 мы назвали этот тип маркетинга стимулированием продаж. Такие мероприятия помогают повысить спрос на короткий период, часто даже до окончания акции. Ограничение количества людей, получающих специальное предложение, позволяет решить проблему причинно-следственной связи: этот тип маркетинга напрямую связан с созданием спроса, а кроме того, временной разрыв между проведением кампании и получением ее результатов незначителен.

В предыдущем параграфе я привел пример аптечной сети Walgreens и рассказал о том, каким образом компания использовала данные для изменения фокуса своей рекламы в газетах. После первой победы менеджеры по маркетингу начали эксперименты с другими рекламными вкладышами в других районах. Используя конкретные почтовые индексы в качестве основы для отбора контрольных групп и измеряя объемы продаж до и после мероприятия через различные каналы (аптеки), Фелднер смог оптимизировать схему маркетинга в СМИ.

Этот вид маркетинга используется уже на протяжении сотни лет. Тем не менее приведенный выше пример показывает, каким образом экспериментальная проверка вкупе с новой технологией (геопространственными данными) может использоваться для существенного улучшения маркетинговой работы (см. рис. 2.1). Геопространственные данные о потребителе можно использовать во многих видах маркетинговой деятельности. Например, компания Microsoft использует аналогичные данные для выявления зон, в которых находятся пиратские пиринговые сети, и активно борется с пиратством именно в этих регионах. Основная идея здесь состоит в том, что не все регионы одинаковы и маркетинг должен сосредоточиваться на зонах, представляющих наибольшую ценность.

Еще одно возражение, связанное с причинно-следственными связями, заключается в том, что между маркетинговыми мероприятиями (например, связанными с развитием бренда) и фактической покупкой товара имеется значительный временной разрыв. Знакомая однажды с немалым раздражением сказала мне, что CFO компании хотел увидеть финансовый ROI от проекта по развитию бренда. Финансовые показатели отлично подходят для маркетинга, направленного на формирование спроса. Он предполагает короткий период между действием компании и ответным действием клиента: потребитель приобретает товар вследствие промоакции или рекламы, и его покупку можно оценить в денежном выражении. Однако финансовые показатели не подходят для оценки уровня осведомленности или других маркетинговых мероприятий в области брендинга, которые обычно осуществляются задолго до покупки. CFO просил невозможного: ROI неприменим в отношении брендинга{12}.

Если ваш CFO ожидает получить прибыль от всех видов маркетинга, вам нужно объяснить ему, почему брендинг и повышение осведомленности так важны для принятия потребителем решения и что для оценки намерения что-то купить используются совершенно иные показатели. В следующей главе будут описаны методики и ряд примеров маркетинговых измерений, связывающих между собой основные виды маркетинговой деятельности и 10 классических показателей. Пока же ограничусь общими выводами: проблема установления причинно-следственной связи может быть решена с помощью экспериментов, позволяющих выделить факторы, оказывающие влияние на поведение потребителя, и применения показателей для каждого вида маркетинговой деятельности.

Многие маркетеры чаще сталкиваются с избытком данных, чем с их недостатком. Сбор и анализ нужных данных помогает нам преодолеть препятствие 1. Однако компании, работающие на рынке B2B, имеют вполне объективную проблему нехватки данных, так как не продают свою продукцию напрямую клиентам. Для продаж они используют множество различных каналов и не имеют доступа к информации об отдельных сделках с конечными пользователями. Для преодоления этого препятствия можно использовать три основных подхода.

Джон Чемберс, CEO компании Cisco Systems, работающей на рынке сетевых технологий и имеющей оборот в 39 миллиардов долларов, начинает каждое утро с того, что открывает банку диетической колы, а затем заходит на портал Cisco e-Sales. Он может детально ознакомиться с продажами за предыдущий день в разбивке по географическим регионам, покупателям, продуктам или менеджерам по продажам. Это непросто, учитывая, что Cisco продает более 95 % своих продуктов с помощью VAR-партнеров[13].

Как же Cisco удается получать все эти данные? Все просто: контракт предусматривает обязанность всех VAR-партнеров предоставлять данные о продажах клиентам. Однако большинство компаний, работающих в секторе B2B, знает, что в ответ на просьбу о предоставлении данных о потребителях они могут услышать от своих партнеров твердое «нет». Партнеры отказываются давать информацию на том основании, что это их собственность, обеспечивающая конкурентное преимущество.

Cisco кажется исключением из правила. Компания обязывает своих партнеров, желающих распространять ее продукцию, предоставлять ей информацию. Многие представители компаний из сектора B2B, с которыми мне довелось работать, говорят, что контракты уже содержат все установленные правила и не могут быть изменены. Один из моих клиентов работал с широкой сетью дилеров и имел в собственности до 15 % акций крупнейших дилеров. Самым простым решением было начать с тех дилеров, которые принадлежали компании, и убедить их в преимуществах управления данными, а затем использовать результаты работы для мотивации других к совместному использованию данных.

Компания, работающая на рынке B2B, должна ответить на вопрос: «Зачем моим торговым партнерам предоставлять мне данные?». Один из стимулов – значительные траты на совместный маркетинг. Совместный анализ данных помогает участникам понять, как повысить результативность маркетинга. Например, компания Microsoft обнаружила, что ее партнеры – OEM-производители[14] активно использовали рекламные материалы, созданные компанией в рамках программ совместного маркетинга, и в ряде случаев были готовы предоставить данные о потребителях, позволявшие лучше рассчитать эффективность маркетинга.

Обратите внимание, что компаниям из сектора B2B не обязательно знать имена и адреса клиентов – эту информацию вполне можно удалить из общего файла. На самом деле нужна информация о том, какие продукты и услуги покупает клиент, и возможность действовать на основании этих данных, в том числе через торговых партнеров. Если партнер будет предоставлять неполные данные, он будет меньше беспокоиться о том, что ваша компания, получив нужную информацию, захочет работать с клиентами напрямую и исключит посредников.

Компания Suntory – один из крупнейших производителей спиртных напитков в Японии и владелец пивного бренда Suntory Malts. Три самых популярных бренда пива в Японии – Asahi, Kirin и Sapporo. Suntory Malts занимает далеко не первое место по популярности, доходам от продаж и уровню осведомленности о бренде. В конце 1990-х годов компания нашла инновационный подход к работе в интернете: создала сайт для активных потребителей своей продукции.

Suntory продает все свои сорта пива через посредников – дистрибьюторов, бары, рестораны, продуктовые магазины и торговые автоматы. Идея состояла в том, что посетители указывали на сайте количество выпитых ими бутылок, вводя коды, нанесенные на бутылках, за что получали призовые баллы. На эти баллы они могли покупать забавные шапки, именные пробки для бутылок или очень неудобные стулья.

Отличный пример маркетинга! На пике кампании Suntory заявляла о 300 тысячах уникальных посетителей сайта в месяц: это были клиенты с высокой ценностью, частые потребители спиртных напитков. Сайт позволил компании собрать данные для директ-маркетинга других продуктов.

Я прожил в Японии два года и прекрасно знаю, сколько алкогольных напитков потребляется на офисных вечеринках после работы. В Японии особая культура употребления спиртного, и именно поэтому Suntory удалось достичь успеха. В США этот подход сочли бы политически некорректным. Тем не менее идея программ для активных потребителей напитков не ограничивается отдельными культурами или географическими регионами.

Компания Coca-Cola использовала схожий подход при создании сайта My Coke Rewards (www.mycokerewards.com). Это был элемент программы лояльности для постоянных потребителей продукции компании. Потребители получали баллы в зависимости от количества выпитых ими напитков, а затем обменивали их на призы: футболки, DVD и скидки у множества партнеров, участвующих в программе. Да, данные о потребителях действительно могут стоить не дороже обычной футболки! Сайт позволяет компании получать прямой доступ к «активным потребителям» и проводить акции посредством рассылки по электронной почте. Кроме того, на нем размещаются платные объявления, что также приносит доход.

Идея поощрения активных пользователей не ограничивается отраслью производства напитков. Вот пример из сферы B2B. Компания Microsoft продает почти всю свою продукцию через OEM-партнеров и другие каналы. В результате она не представляет, кто именно покупает ее программы (не считая крупнейших корпоративных клиентов). Один из особенно важных для Microsoft сегментов рынка, источник будущего роста, – средние компании, использующие ее продукцию.

Проблема в том, что Microsoft продает свою продукцию этому сегменту не напрямую и в результате не всегда знает, что в точности приобретают клиенты. Структура дохода в сегменте среднего бизнеса и крупных компаний основана на продаже годовых лицензий на программные продукты. Если потребитель не продлевает лицензию, использует продукт, а затем хочет купить обновленную версию, ему приходится доплачивать за нелицензионное использование программы.

Microsoft создала специальный портал для компаний среднего размера, на котором клиенты могут ввести номер своей лицензии, чтобы Microsoft контролировала процесс управления ею. И хотя точные цифры я назвать не могу, в настоящее время в базе данных Microsoft есть информация о многих компаниях среднего размера со всего мира. Портал позволяет Microsoft обеспечивать своим клиентам ценность: компания предлагает услугу, помогающую пользователям управлять своими лицензиями и экономить средства. Microsoft же собирает данные о покупках, а в дальнейшем может использовать их при разработке маркетинговых программ. Например, компания проводит анализ предпочтений, чтобы понять, какие пакеты продуктов покупают клиенты и что им больше всего нравится (в главе 9 описаны три основные техники анализа данных). Результатом анализа и целевого маркетинга стало почти пятикратное повышение результативности маркетинговой кампании.

Обратите внимание, что во всех этих примерах присутствует предельно ясное ценностное предложение для клиентов и дистрибьюторов в обмен на совместное использование данных. В случае с сайтами Suntory и My Coke Rewards ценность представляла собой возможность получить товары и услуги со скидкой. В случае Microsoft это была экономия средств благодаря более качественному управлению лицензиями на программные продукты. Задайте себе вопрос: «В чем может заключаться ценностное предложение для клиентов, стимулирующее их предоставить данные о себе?».

Третий подход – использование фокус-групп и опросов для более подробной сегментации и целевого маркетинга. Основная идея в том, чтобы получить сведения о демографических и прочих характеристиках, а также о покупательной способности ваших конечных потребителей с помощью глубинного исследования рынка. Затем можно создать предложения для этих сегментов и вновь протестировать идеи с помощью фокус-групп и экспериментов (об этом я подробно рассказывал выше). Этот подход не так эффективен, как анализ обширных массивов данных о покупках, но может стать отличной отправной точкой для любой B2B-компании, имеющей проблемы с получением данных о конечных потребителях. В следующей главе я подробнее расскажу о том, как использовать опросы и фокус-группы для решения этих проблем.

Специалисты в области исследований рынка могут запросить свыше 20 тысяч долларов за разработку, проведение фокус-группы из 10–15 участников и анализ результатов. Однако вы можете сами провести это исследование, предложив участникам бесплатный обед и небольшой подарок. Компания Invoke Solutions (www.invokesolutions.com) организует онлайновые фокус-группы. Примерно за ту же сумму, в которую вам обошлась бы очная фокус-группа для 10 участников, вы можете собрать в сети данные 100 и более людей. Как показывает мой опыт, подобный вид опросов отлично подходит для компаний, работающих на рынке потребительских товаров и визуальной рекламы. Тем не менее иногда возникает проблема привлечения достаточного количества участников («критической массы»). Кроме того, в вашей выборке может оказаться больше активных пользователей интернета, чем в целевой группе. Я предпочитаю вначале проводить небольшие очные фокус-группы, а затем, в случае необходимости, более масштабные исследования в интернете.

Сбор данных о потребителях может оказаться довольно щекотливым делом. Необходимо убедиться в том, что вы соблюдаете этические и профессиональные стандарты. Знакомая из отдела маркетинга как-то сказала мне, что юридический отдел ее компании распорядился удалить данные о клиентах из страха возможной ответственности. Причина заключалась в том, что у компании не было четкой политики защиты личных данных, а юридический отдел не понимал, зачем они нужны отделу маркетинга. Маркетерам следует четко и ясно рассказывать о политике конфиденциальности как в самой компании, так и за ее пределами и показывать, каким образом данные о клиентах будут (или не будут) использоваться.

В некоторых случаях сбор данных о потребителях запрещен законом. Например, в США Закон о праве сохранения и защите данных медицинского страхования[15] запрещает фармацевтическим компаниям получать доступ к данным о выписанных рецептах. Законы неукоснительно соблюдаются; тем не менее у компаний всегда есть возможность создать для клиентов дополнительную ценность. Например, когда человек заболевает, он может найти нужные ему советы и поддержку на сайтах или форумах. Сайты могут запрашивать обратную связь и просить посетителей делиться своим мнением в обмен на предоставление информации о продуктах.

Самое главное – всегда добавлять ценность при взаимодействии с клиентом, а не снижать ее. Попытайтесь ответить на вопрос «А зачем это мне?» с точки зрения клиента. Относитесь к данным уважительно – считайте, что это еще один актив вашей компании. Обеспечивайте безопасность и добавляйте ценность – именно это позволяет построить доверительные отношения с клиентами.