Маркетинг, основанный на данных. 15 показателей, которые должен знать каждый

Марк Джеффри

Маркетинг, основанный на данных. 15 показателей, которые должен знать каждый

Mark Jeffery. Data-Driven Marketing: The 15 metrics everyone in marketing should know

© Mark Jeffery, 2010

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2013

Издано с разрешения John Wiley & Sons International Rights Inc. и литературного агентства Александра Корженевского

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес ()

Посвящается Энн, Энтони и Матео

Введение

В октябре 2008 года, всего через несколько месяцев после банкротства Bear Stearns[1] и начала финансового кризиса, у меня состоялась встреча с директором по маркетингу компании из списка Fortune 500. Меня просили рассказать о маркетинговых показателях. Я решил сразу понять, с какими проблемами столкнулась компания, и поэтому спросил своего собеседника:

– Что не дает вам спать по ночам?

– Вчера вечером я разговаривал с председателем правления. Он хочет урезать мой бюджет на 36 %. Сначала я подумал, что это шутка, но сегодня понял, что он говорил серьезно.

В 8 часов утра следующего дня этот человек перезвонил мне и сказал: «Марк, сегодня в 2 часа у меня будет встреча с председателем правления, и мне нужна ваша помощь».

В экономике сейчас сложились самые сложные условия за последние 20 лет, и этот директор по маркетингу не одинок. Маркетеры изо всех сил борются за то, чтобы оправдать свои бюджеты, и при этом их постоянно просят сделать еще больше за меньшие деньги. Руководители других направлений бизнеса часто относятся к маркетингу скептически, и в сложные времена именно маркетинговые бюджеты урезаются первыми. Поскольку концепции брендинга и осведомленности кажутся многим слишком «размытыми» и не связанными напрямую с выручкой компании, задача демонстрации конкретных результатов становится для менеджеров по маркетингу еще более важной.

Проведенное мной исследование 252 компаний (которые в совокупности ежегодно тратят на маркетинг до 53 миллиардов долларов) показывает, что многие маркетеры не могут измерить свою деятельность в количественных показателях. 55 % опрошенных руководителей маркетинговых подразделений сообщили, что их подчиненные не понимают смысла основных показателей, а более 80 % организаций не пользуются маркетингом, основанным на данных. Все эти проблемы вполне можно решить без значительных затрат времени или ресурсов, сосредоточившись на грамотном использовании правильных показателей.

Эта книга предназначена для специалистов, которые хотят улучшить свои профессиональные результаты и обосновать расходы на маркетинг. Она будет полезна и менеджерам других направлений, которые ждут от маркетинга ощутимых результатов. Вместо того чтобы перечислять 50 или 100 показателей для оценки маркетинга, я сосредоточиваюсь на 15 самых важных из них. Я покажу, как каждый показатель может использоваться для измерения ценности маркетинга и улучшения результатов работы. Мое исследование также демонстрирует, что компании, преуспевшие в маркетинге, основанном на данных, получают значительно более высокие финансовые результаты по сравнению с конкурентами. Выбор только 15 показателей дает важное преимущество: ими легко овладеть и их легко применять. Я привожу в книге подробные примеры из работы крупных и небольших организаций. Кроме того, вы сможете воспользоваться формами в формате Excel, которые приведены во всех примерах и которые можно бесплатно загрузить из сети.

Книга состоит из трех частей: «Основы», «15 показателей для радикального улучшения маркетинга» и «Следующий уровень». Принципы маркетинга и система показателей разъясняются последовательно, но все главы, начиная с 3-й, можно читать в любом порядке. Часть I, «Основы», состоит из трех глав. В главе 1 рассматривается разделение компаний по принципу использования маркетинга, основанного на данных, а также представлены 15 основных показателей. В главе 2 я расскажу, с чего стоит начинать процесс внедрения обсуждаемой стратегии и как преодолеть пять основных проблем. В главе 3 описана последовательная методика стратегических маркетинговых измерений с использованием 10 классических показателей.

В части II более подробно рассказывается о 15 показателях. Читатель может сразу перейти к описанию интересующих его показателей. Пять из них связаны с интернетом, который в последнее время стал основным элементом большинства маркетинговых кампаний. В главе 7 приведен всесторонний анализ интернет-маркетинга и пять показателей нового поколения. Если вам не очевидна суть некоторых финансовых понятий, то можете изучить тему финансов для маркетеров (глава 5), а потом перейти к показателям финансового возврата на инвестиции в маркетинг и пожизненной ценности клиентов в главе 6.

Часть III посвящена дополнительным возможностям. Я расскажу о стратегиях, позволяющих перевести принципы маркетинга, основанного на данных, и использование показателей на новый уровень. Четыре главы будут посвящены обсуждению гибкого маркетинга; аналитического маркетинга; маркетинга, основанного на событиях; инфраструктуры маркетинга, основанного на данных; маркетинговых процессов, влияющих на результаты; а также «креативного X-фактора». Эта книга – не учебное пособие. Тем не менее она может использоваться в качестве вспомогательного материала при изучении курса маркетинга. В конце книги приведен список ресурсов для преподавателей, желающих использовать эту книгу и приведенные в ней примеры в целях обучения студентов.

Надеюсь, что книга поможет вам лучше понять, каким образом маркетинг обеспечивает компании ценность и как можно использовать 15 основных показателей его оценки в целях стратегического управления деятельностью организации.

Марк Джеффри

Часть I. Основы

Глава 1. «Маркетинговое разделение»

^{Почему 80 % компаний не занимаются маркетингом, основанным на данных, а остальные становятся лидерами}

Руководитель отдела маркетинга одной компании из списка Fortune 100 как-то сказал мне: «Еженедельная встреча с нашими топ-менеджерами для меня все равно что перестрелка. Жаль, что я могу взять с собой только нож». Он был в отчаянии, поскольку никак не мог найти конкретные данные, позволявшие дать однозначный ответ на трудный вопрос о ценности работы его подразделения для компании. Мы живем в непростые времена, и показатели маркетинговой деятельности, а также маркетинг, основанный на данных, становятся все более важными. Сейчас менеджеры вынуждены обосновывать свои маркетинговые расходы, демонстрировать, какую ценность для бизнеса они создают, и постоянно повышать свою эффективность.

Почему же маркетинг, основанный на данных, так сложен для многих организаций? Тому есть масса причин: от незнания основ до убежденности в том, что области брендинга и повышения осведомленности слишком туманны и никак не влияют на выручку от продаж в краткосрочной перспективе. Проблема осложняется ростом объемов данных в геометрической прогрессии. Согласно расчетам исследовательской компании International Data Corporation, объемы хранилищ данных ежегодно растут на 60 %; иными словами, они удваиваются примерно за 20 месяцев. Маркетеры не могут справиться с такими огромными массивами данных – у них на это не хватает времени и ресурсов. Тем не менее некоторым маркетерам и организациям удалось овладеть принципами маркетинга, основанного на данных, и ключевыми маркетинговыми показателями. Несомненно, эти люди считаются героями в своих компаниях, быстрее делают карьеру. Организации, активно использующие маркетинговые показатели, получают конкурентное преимущество в виде финансовых результатов, значительно превышающих доходы конкурентов.

Несколько лет назад я спросил Барри Джаджа, занимающего в настоящее время пост старшего вице-президента и директора по маркетингу компании Best Buy[2], кого он считает своим основным конкурентом. Он назвал Wal-Mart. Это неудивительно: Wal-Mart – крупнейшая в мире розничная сеть. Благодаря своей эффективной логистической цепочке (система поставок скорее относится к бизнесу, чем вопросы снабжения) и экономии на масштабе, способности удерживать цены и маржу на минимальном уровне, компания радикально изменила мир ретейла. Но я думал, что он назовет Circuit City[3], поэтому спросил, почему он этого не сделал.

– Они нам неинтересны, – ответил мой собеседник.

Маркетинговая стратегия Circuit City заключалась в постоянных распродажах. Это привлекало потребителей в магазины и позволяло повысить выручку. Однако с появлением Wal-Mart маржа в розничной торговле и так стала небольшой. В наши дни постоянные распродажи означают потерю денег и работу себе в убыток. В результате, по словам Джаджа, возникает замкнутый круг: для удержания оборотов требуются постоянные распродажи, а они неминуемо приводят к очередной потере денег.

Разумеется, эта история уже в прошлом, как и сама компания Circuit City, объявившая о своем банкротстве и ликвидированная в январе 2009 года. Аналогичные истории произошли в последние 20 лет с двумя другими американскими розничными сетями: Marshall Field’s из Чикаго и John Wanamaker, известный ретейлер из Филадельфии, вынуждены были объединиться, поскольку, как и сотни других известных региональных сетей, они больше не могли выдерживать конкуренцию и оставаться прибыльными. Теперь они стали подразделениями Macy’s.

Однако история Best Buy совсем иная. Разумеется, значительная часть маркетингового бюджета компании тратится на формирование спроса – то есть на привлечение клиентов в магазины. Однако Best Buy тратит больше денег на брендинг, управление связями с клиентами и инфраструктуру для поддержки маркетинга, основанного на данных, чем ее конкуренты. Она также «ведет учет»: оценивает результаты своих маркетинговых действий с использованием каналов обратной связи и системы адаптивного обучения для оптимизации своей маркетинговой деятельности. Маркетеры Best Buy анализируют покупательские и демографические характеристики потребителей каждого магазина. Например, компания смогла выявить в нескольких регионах сегмент, получивший прозвище «Джилл». Это «футбольные мамы» (soccer mom)[4], которые напряженно работают и при этом успевают выполнять семейные обязанности. Именно эти женщины принимают основные решения, связанные с покупкой бытовой электроники для дома. Основываясь на этих данных, Best Buy смогла приспособить маркетинг под конкретные магазины, среди покупателей которых было много «Джилл». Маркетинговые мероприятия включали в себя: большие баннеры с изображением мам с детьми, использующих различные электрические приборы, прямую почтовую рассылку и изменение ассортимента товаров (чтобы он стал более привлекательным для «Джилл»). Измерения до и после маркетинговых мероприятий показали всплеск продаж в этих магазинах.

Этот пример наглядно иллюстрирует суть «маркетингового разделения»: немногие фирмы понимают суть маркетинга. В результате компании, «ведущие учет», получают конкурентные преимущества, а у тех, кто постоянно не борется за долю рынка, прибыльность снижается. В итоге либо их поглощают конкуренты, либо они выходят из бизнеса.

Вместе с Саурабхом Мисра и Алексом Красниковым я изучил 252 компании, ежегодно тратящие 53 миллиарда долларов на маркетинг, в частности на управление маркетинговыми программами и реализацию проектов, обеспечивающих самый высокий возврат на инвестиции в маркетинг. Наше исследование доказывает наличие четких различий в маркетинге между лидерами и отстающими, и некоторые данные подчеркивают этот контраст.

• 53 % организаций не используют прогнозы возврата инвестиций в ту или иную кампанию, чистую приведенную стоимость, пожизненную ценность клиентов и/или другие показатели деятельности (см. главу 5, в которой приведены основные финансовые показатели, и главу 6, где описывается пожизненная ценность клиентов).

• 57 % организаций не используют инструменты для оценки маркетинговых кампаний и принятия решений о финансировании (лучшие примеры и шаблоны приведены в главах 5 и 9).

• 61 % организаций не разработали ясного задокументированного процесса оценки и определения приоритетов для маркетинговых кампаний (лучшие примеры работ приведены в главах 3 и 11).

• 60 % организаций не проводят эксперименты, отражающие влияние пилотной маркетинговой кампании на контрольную группу (лучшие примеры работ приведены в главах 2 и 3).

• 73 % организаций не используют оценочные листы, позволяющие соотнести каждую кампанию с ключевыми целями бизнеса до принятия решения о финансировании (лучшие примеры приведены в главе 3).

Я был шокирован этими выводами – выходит, что большинство организаций не разработали процессов управления маркетингом и не используют маркетинговые показатели в своей повседневной деятельности. Но если у вас перед глазами нет примера хорошей работы и вы не рассчитываете величину возврата инвестиций до момента финансирования кампании, то как вы можете измерить ее успешность по факту? Различие проявляется еще сильнее в способах использования полученных данных.

• 57 % не используют централизованную базу данных для отслеживания и анализа своих маркетинговых кампаний (см. главы 2, 6, 9 и 10).

• 70 % не используют корпоративные хранилища данных (Enterprise Data Warehouse, EDW) для отслеживания взаимодействия клиентов с компанией и их действий в рамках отдельных маркетинговых кампаний (см. главы 8–10).

• 71 % не используют EDW и аналитические инструменты для выбора маркетинговой кампании (см. главы 2, 6, 8–10).

• 80 % не используют интегрированные источники данных для автоматического маркетинга, основанного на событиях (см. главы 8–10).

• 82 % никогда не занимаются мониторингом маркетинговых кампаний и активов с помощью автоматизированных программ, таких как системы управления маркетинговыми ресурсами (Marketing Resource Management, MRM) (см. главу 11).

Таким образом, подавляющее большинство организаций не используют централизованные данные для управления и оптимизации маркетинга. Однако имеются и лидеры, составляющие незначительную долю компаний (менее 20 %), которые занимаются маркетингом, основанным на данных. Они используют различные показатели для измерения повседневной маркетинговой деятельности. Как мы увидим позже, эти компании достигают в итоге лучших финансовых результатов и занимают более прочное место на рынке, чем их конкуренты.

Почему возникает это разделение и почему многим организациям так трудно овладеть маркетингом, основанным на данных, и использовать в работе маркетинговые показатели? Статистика четко показывает, в чем проблема этих компаний: их внутренние процессы не направлены на поддержку культуры измерений. Кроме того, у них отсутствует инфраструктура для поддержки системы показателей и маркетинга. Кроме того, как подсказывает опыт, большинство маркетеров в таких компаниях вынуждены обрабатывать слишком много информации и не знают, с чего начать процесс измерения, направленный на получение реальных результатов. 55 % менеджеров сообщают, что их персонал не понимает сути таких показателей, как чистая приведенная стоимость и пожизненная ценность клиента (эти финансовые показатели обсуждаются в главах 5 и 6).

Не стоит расстраиваться, если ваша организация относится к тем 80 %, которые не используют маркетинг, основанный на данных, и вы незнакомы с маркетинговыми показателями. Эта книга о простых секретах лидеров. Я познакомлю вас с понятными показателями, инструментами, примерами и планами действий. Благодаря ей вы научитесь применять на практике маркетинговые показатели.

Когда я только начинал заниматься организацией тренингов для руководителей в Microsoft (в 2003 году), некоторые из маркетеров компании предположили, что им нужно «убойное приложение» (killer app)[5] для расчета ROMI. Мне было забавно это слышать: сама компания уже производила убойное приложение, и называлось оно Microsoft Excel. Эта программа по работе с электронными таблицами – потрясающий инструмент.

В этой книге я сосредоточусь на сравнительно простых, но эффективных показателях и общих рамках маркетинговых измерений. Excel – великолепный рабочий инструмент. Существуют и более эффективные программы и технологии, связывающие маркетинг с продажами. Они действительно полезны. Например, регрессия часто используется компаниями, торгующими упакованной продукцией, для сопоставления расходов на маркетинг и выручки от продаж. Однако у этих методов имеются и серьезные ограничения, в том числе необходимость наличия крупных массивов данных, которые часто недоступны многим компаниям. Я предлагаю сосредоточиться на методике маркетинговых измерений, сбалансированной системе ключевых показателей, каждый из которых связан с ценностью, и представляю подходы к анализу, достаточно понятные и простые в применении. Стоит отметить, что регрессионный анализ также полезен, и в главе 9 я расскажу о том, как медиаконгломерат Meredith использует его для прогнозирования будущих покупок клиента. Я сравню регрессионный анализ с другими методами обработки данных, например деревом решений, использующимся в компании EarthLink в целях удержания клиентов.

Вы можете сделать немало с помощью Excel, и я дам вам шаблоны для всех примеров в этой книге. Скорее всего, вы захотите автоматизировать процессы маркетинга, основанного на данных. При наличии большого числа клиентов вам наверняка потребуется маркетинговая инфраструктура, в том числе базы данных и более сложные инструменты. Об основах инфраструктуры я расскажу в главе 2, а в главе 10 подробно опишу все ее составляющие.

Я рассмотрю минимальное количество показателей (15), имеющих наибольшую ценность для маркетинга.

1. Осведомленность о бренде.

2. Тест-драйв.

3. Отток клиентов.

4. Уровень удовлетворенности клиентов (CSAT, Customer Satisfaction).

5. Доля привлеченных потребителей (для интернет-маркетинга – количество посещений).

6. Прибыль.

7. Чистая приведенная стоимость (NPV, Net Present Value).

8. Внутренняя норма доходности (IRR, Internal Rate of Return).

9. Окупаемость.

10. Пожизненная ценность клиента (CLTV, Customer Lifetime Value).

11. Цена за клик (CPC, Cost per Click)[6].

12. Конверсия по транзакциям (TCR, Transaction Conversion Rate).

13. Возврат на инвестиции в рекламу (ROA, Return on Add Dollar Spent).

14. Доля отказов.

15. Сарафанное радио (WOM, Word of Mouth), личные рекомендации.

Повторюсь, ничего страшного, если вы не знакомы с этими показателями. Они будут подробно объяснены (с примерами) в главах 3–7.

Первые 10 показателей – классические маркетинговые. 1–5 – основные нефинансовые показатели, обсуждаемые в главах 3 и 4: они определяют эффективность брендинга, лояльность клиентов, относительную маркетинговую активность и результаты той или иной маркетинговой кампании. 6–9 – основные финансовые показатели, которые должен знать каждый маркетер. Обратите внимание, что к ним не относится возврат на инвестиции ROI (Return on Investment) – о причинах этого мы поговорим в главе 5. CLTV – основной финансовый показатель для оценки качества решений, основанных на ценности клиента. Рассказу о нем полностью посвящена глава 6.

Примерно 100 лет назад Джон Ванамейкер произнес знаменитую фразу: «Половина денег, которые я трачу на маркетинг, уходит впустую; проблема лишь в том, что я не знаю, какая именно». Не так давно один директор по маркетингу сказал мне: «Половина денег, которые я трачу на маркетинг, уходит впустую, но теперь я знаю, на что именно: на телерекламу». Его комментарий отражает важность нового канала маркетинга – сетевого (интернет и мобильная связь), а также возможность отслеживать маркетинговую деятельность в этом канале с невиданной прежде точностью.

Последние пять показателей я называю «маркетинговыми показателями нового поколения»: эффективность маркетинга поисковых машин отслеживается с помощью показателей 11–13. Доля отказов – ключевой показатель, позволяющий оценить уровень эффективности вашего сайта, а параметры новой области маркетинговых технологий – социального медиамаркетинга – можно выявить с помощью показателя 15, связанного с личными рекомендациями («сарафанным радио»). Все они будут подробно рассмотрены в главе 7. Вы можете перейти к изучению главы 7 в любое время: в ней представлены лучшие примеры работы в области интернет-маркетинга. Однако в главах 1–6 я приведу немало примеров того, как можно использовать интернет для усовершенствования традиционной маркетинговой деятельности. Начну с нескольких достаточно общих примеров маркетинга, основанного на данных, и практического использования маркетинговых показателей.

Итак, что делать, если вы небольшая компания с незначительной клиентской базой? Для начала можно купить списки потенциальных клиентов, которых вы хотите привлечь. Несколько лет назад я получил по почте открытку. На ее лицевой стороне было красивое изображение поля для гольфа с подписью: «Специальное приглашение для Марка». Я отметил, что реклама предназначена специально для меня.

Я тут же почувствовал себя особенным. Разумеется, сценарий всем известен – мы сортируем входящую почту по стопкам: в одну – счета, в другую – письма от родственников, в третью – всякий хлам, который обычно оказывается в ведре. Именно поэтому традиционный директ-мейл невероятно дорог (из-за высоких расходов на печать и адресную рассылку), но при этом часто неэффективен, так как потребители просто не обращают на него внимания. Однако эта открытка была необычной.

Прежде всего, откуда-то отправители знали, что мне нравится гольф (возможно, они проанализировали историю моих покупок). Кроме того, она была адресована лично мне, Марку. Поэтому я отложил открытку в сторону, а не бросил сразу же в ведро. Иными словами, шансы на то, что я изучу ее оборот, выросли. На обороте обнаружилось много интересного. Там была ссылка на мою личную страницу на сайте компании-отправителя: www.название_компании. com/Mark.Jeffery.

Любой клик человека, который ввел адрес и зашел на страничку, отслеживается, и этого пользователя можно считать лидом[7]. Следующим шагом становится телефонный звонок, даже если пользователь не заполнил форму на сайте и не предоставил дополнительную информацию о себе. Компания получает полное право считать его потенциальным клиентом и позвонить ему по телефону, чтобы уточнить, насколько он заинтересован в ее продукции (пусть даже он и не дал своего телефонного номера). На рис. 1.1 приведен пример рекламной акции, связанной с запуском в 2008 году новой модели Porsche Turbo Cabriolet. Каждый владелец автомобиля получал по почте металлическую пластину с именной гравировкой вместе с пресс-релизом о скором запуске новой модели. В конверте был сертификат с личным паролем для входа на сайт, а в пресс-релизе говорилось: «Новый Porsche 911 Turbo Cabriolet ждет, какой цвет вы выберете для себя». На сайте клиенты могли выбрать понравившийся им цвет кузова и затем получить по почте индивидуальный постер с изображением Turbo Cab.

Подобный формат кампании с использованием сайта позволял отслеживать шаги пользователей на каждом этапе. В итоге на сайт зашло 2700 уникальных пользователей, а среднее время пребывания на нем составило почти 15 минут. Было заказано 5670 плакатов. Любопытно, что пользователи активно делились друг с другом информацией – почти 500 человек рассказали об акции и предложении своим друзьям (см. основной показатель № 15 – личные рекомендации, глава 7). Общий отклик по итогам кампании составил 30 %, а рекламную рассылку получили 38 % покупателей Turbo Cab.

_{Рис. 1.1. Интегрированная маркетинговая кампания по запуску новой модели Porsche Turbo Cabriolet с использованием прямой почтовой рассылки}

^{Источник: Porsche Cars North America Marketing}

Такие значения уровня отклика и времени, проведенного на сайте, поразительны, учитывая высокую цену продукта (130 тысяч долларов) и демографические характеристики целевой аудитории: это вечно занятые руководители компаний, юристы и врачи. Однако самое интересное в этом примере то, что кампания была максимально интегрирована с сайтом, что позволило отслеживать данные об ответной реакции и быстро выявлять заинтересованных лиц.

Индивидуализация и маркетинг, основанный на данных, могут иметь важное и хорошо измеряемое влияние на работу как мелких, так и крупных компаний. Очевидно, у крупных компаний есть преимущество, связанное с размером и ресурсами, но лишь немногие из них пользуются ими в своей маркетинговой деятельности. Давайте рассмотрим деятельность крупной компании из списка Fortune 500, работающей на рынке B2B.

Принадлежащий компании DuPont бренд Tyvek[8] хорошо известен в США. Причины успеха продукта – не только инновационные свойства материала, но и инновационный характер маркетинга{1}.

Упаковки Tyvek уникальны: мембраны не пропускают воду, пар испаряется изнутри, что значительно повышает износоустойчивость. Очевидно, что это свойство позволяет применять продукт во многих областях: и в упаковке, и в защитной экипировке, для производства конвертов, обложек, графических материалов и в строительстве.

Водонепроницаемость Tyvek крайне полезна в строительстве: объекты «упаковываются» в него, и влага испаряется, не попадая внутрь. Это помогает минимизировать распространение грибка и образование плесени вследствие конденсации и защитить здания от дорогостоящих повреждений. На рис. 1.2 представлен пример печатной рекламы DuPont Tyvek.

Маркетинг, основанный на показателях, начинается с того, что компания «ведет учет» для всех основных видов своей маркетинговой деятельности. В случае с печатной рекламой это сложно: реклама призвана создать и осведомленность о бренде Tyvek, и определенную вовлеченность. Кроме того, DuPont спонсирует Джеффа Гордона на гонках NASCAR.

NASCAR, американские гонки на серийных автомобилях, крайне перспективны с точки зрения маркетинга. Это самое посещаемое спортивное мероприятие в США; кроме того, наряду с «Формулой-1» они входят в тройку самых популярных телевизионных трансляций в США: их регулярно смотрит около 80 миллионов человек. Демографические характеристики телевизионной аудитории NASCAR также отражают характеристики населения США в целом (возраст, уровень доходов). Компания DuPont выступает в качестве спонсора Джеффа Гордона, который стал победителем чемпионата NASCAR четыре раза; по данным спортивных опросов зрителей ESPN[9], Гордон – восьмой по узнаваемости спортсмен в США.

_{Рис. 1.2. Пример печатной рекламы DuPont Tyvek}

^{Источник: DuPont Marketing}

Рекламная кампания, связанная с запуском паропроницаемых мембран Tyvek Home Wrap, включала в себя нанесение на заднюю часть автомобиля под номером 24, на котором Гордон участвовал в гонках в Канзасе в 2006 году, «экрана» Tyvek, а также активную телерекламу в Канзасе на протяжении всей гонки. Телевизионная реклама была призвана повысить уровень осведомленности среди потенциальных потребителей. Тем не менее кампания в основном была нацелена на три группы потребителей из области B2B: ретейлеров, подрядчиков и других специалистов в области строительства.

На рис. 1.3 приведен пример рекламного плаката Tyvek Home Wrap, направлявшегося дистрибьюторам строительных материалов в США.

_{Рис. 1.3. Рекламный плакат Tyvek Home Wrap}

^{Источник: DuPont Marketing}

Представителям этих целевых групп было направлено предложение в роскошной упаковке: приглашение на гонки в выходные с возможностью лично встретиться с Джеффом Гордоном. Награду получили 24 ретейлера со всей страны, продавшие больше других продукции DuPont; 24 подрядчика, купивших больше всего продукции DuPont; и 24 специалиста, сумевших заключить наибольшее количество контрактов с ретейлерами.

Результаты кампании были впечатляющими: об участии в программе заявили 438 ретейлеров (202 новых и 236 опытных), а рост продаж за время акции составил 186 % (подсчитывалось количество паллет с продукцией Tyvek, отгруженных ретейлерам). Самым важным с точки зрения маркетинга, основанного на данных, было то, что DuPont вела детальный учет. Она измеряла продажи до и после кампании, что позволило ей выявить значительный прирост ROMI.

Слабое место кампании с точки зрения маркетинговых измерений состояло в невозможности адекватно оценить влияние бренда и уровня осведомленности. Тем не менее мероприятия с привлечением звезд – важный элемент брендинга. На рис. 1.4 приведен пример логотипа Tyvek, заметного на всех новых строениях, где используется продукт Home Wrap. В блоге на сайте www.NASCAR.com появилось следующее сообщение:

Мое лучшее воспоминание о NASCAR связано с нашим любимым пилотом Джеффом Гордоном и моим сыном Логаном. Когда Логану было 2 года, мы часто бывали в районе новостроек, и сын постоянно говорил нам, в каком доме живет Джефф Гордон. Пару месяцев мы никак не могли понять, что он имеет в виду, но каждый раз, проезжая или проходя мимо нового дома, мы слышали от сына, что здесь живет Джефф Гордон. В конце концов мы поняли, что наш двухлетний сын запомнил, какой логотип был нанесен на машину Гордона, и сопоставил его с логотипом DuPont House Wrap (Tyvek) на новых зданиях. Спасибо DuPont за этот прекрасный бренд.