Удача в бизнесе. Как повысить ваши шансы на успех

Научный обозреватель Джона Лерер[29], рассказавший в New York Times о том, как Джобс проектировал здание, пригодное для решения поставленных задач, писал: «Джобс прекрасно понимал, что недостаточно просто создать большое пространство; надо было убедить людей приехать туда и остаться. Главной проблемой было усадить рядом представителей несовместимых сообществ – чокнутых компьютерных фанатов и мультипликаторов – и заставить их плодотворно сотрудничать. Джобс настоял на том, что наилучшее решение – разместить разных специалистов в одном помещении, где они смогут одновременно с разных точек зрения разобраться в данной проблеме».

Первый представленный архитектурный проект оказался далек от желаемого идеала. По мнению Джобса, в таком помещении плодотворная работа была бы сильно затруднена. Студия, по первоначальному замыслу, должна была состоять из трех отдельных зданий: в первом должны были расположиться ученые-компьютерщики, во втором – администрация, в третьем – художники-мультипликаторы. Джобс с порога отмел этот проект. Такое архитектурное решение, по его мнению, сильно препятствовало бы творческому сотрудничеству и взаимодействию. Он хотел чего-то лучшего.

Согласно новому плану, разработанному самим Джобсом, вместо трех отдельных зданий было построено одно – большое, просторное, наполненное воздухом и светом. Чтобы стимулировать общение сотрудников, Джобс принял экстраординарное, но очень эффективное решение: большую часть вспомогательных, но жизненно важных служб, регулярно посещаемых всеми сотрудниками по несколько раз в день, находятся во внутреннем крытом дворике здания, чтобы заставить сотрудников регулярно вставать и покидать рабочие места. Конференц-залы, кафетерии, кофе-бар, почтовые ящики и даже магазин подарков были устроены в одном месте, точно посередине здания. Джобс хотел там же расположить и туалеты, но архитекторы не согласились с этим решением из чисто практических соображений.

Новое решение полностью себя оправдало. Вынужденные несколько раз в день выходить во внутренний дворик сотрудники часто сталкивались с коллегами из других подразделений и руководителями всех уровней. Обычно такие встречи заканчивались ничем, но иногда приносили неожиданные плоды. Почти у каждого сотрудника Pixar есть в запасе история о случайной встрече, оказавшейся весьма ценной для работы. Такие встречи происходили в очереди в буфете, на складе, куда люди приходили за бумагой. Случайные разговоры, невольно подслушанные беседы становились источником ценной информации, помогающей решать те или иные проблемы.

По словам биографа Джобса Уолтера Айзексона[30], интеллектуал и генератор идей Pixar Джон Лассетер так отзывался о спроектированном Джобсом здании: «Теория Стива начала работать с первого дня. Я регулярно сталкивался с людьми, которых до этого не встречал месяцами. Никогда в жизни не видел я учреждения, которое бы так способствовало сотрудничеству и творчеству».

Конечно, такие случайные встречи происходят и во многих других учреждениях. Каждый из нас может вспомнить полезные и удачные неожиданные столкновения. Разница – в случае Pixar – состоит, однако, в том, что там они не были полностью случайными. Они стали результатом удачной планировки здания, которая сама подталкивала людей к случайным встречам, – это было здание, специально построенное для ловли удачи.

Творческие соударения

Интуиция – это совокупность положительных результатов, выпадающих на пересечении удачного шанса и творчества:

Интуитивная прозорливость = Счастливый случай + Творчество

Эта формула отражает наше убеждение в том, что вы обладаете способностью и силами ковать собственную удачу, повысив роль прозорливой интуиции в своей жизни. У вас может сложиться впечатление, что активно воздействовать можно только на второй элемент правой части приведенной выше формулы. Единственный способ не упустить случай – это улучшать собственные творческие способности. Такая мысль может кого угодно привести в уныние, но поверьте: не надо быть гениальным творцом, чтобы пожинать плоды интуитивной прозорливости. Есть способы повлиять и на первый элемент – счастливый случай.

Попробуйте проанализировать, как вы обычно проводите свой рабочий день. Все мы ведем себя абсолютно стереотипно и предсказуемо: встаем, завтракаем, едем на работу, занимаем рабочее место, выполняем какую-то задачу, иногда посещаем какие-то встречи, едем домой. Мы встречаемся с одними и теми же людьми на одном месте и изо дня в день делаем в принципе одно и то же. Таковы трудовые будни. Именно этого – постоянства, надежности и приверженности рутине – ожидают работодатели.

Если же вы пытаетесь поймать удачу, то рутина может стать помехой на этом пути. Выполнение одних и тех же действий, контакты с одними и теми же людьми, неизменная обстановка – не лучшие условия для столкновения с чем-нибудь новым и важным. Как говорил американский изобретатель Чарльз Кеттеринг[31], создатель современного электромотора, этилированного бензина, холодильника и воздушного кондиционера: «Не сидите на месте, и у вас появится шанс столкнуться с чем-то очень важным и интересным в тот момент, когда вы меньше всего этого ожидаете. Мне ни разу не приходилось слышать, чтобы кто-то натолкнулся на удачную идею, сидя на одном месте».

«Не сидеть на месте» означает «двигаться». Движение – основа навыка запланированной интуиции. Это сырье удачи, главный навык, которым вы должны обладать для того, чтобы воспитать в себе интуитивную прозорливость. Под движением мы понимаем постоянное стремление оказаться в незнакомой ситуации, но в привычной обстановке. Ключевое понятие здесь – привычная обстановка, ведь двигаться – не значит бесцельно блуждать с места на место. Мы имеем в виду не бесцельную смену обстановки, а встречи с незнакомыми прежде людьми и знакомство с новыми идеями, имеющими непосредственное отношение к вашим работе, проектам, интересам. Двигаться – повышать вероятность встречи с новыми опытом, возможностями и информацией, важными для вас и вашей работы. Движение – активный переход в новую ситуацию, в которой такие встречи возможны и вероятны.

Овладевая навыком движения, как и другими рассматриваемыми в этой книге навыками, следует помнить, что интуитивная прозорливость касается вещей, которых вы не ищете целенаправленно. Двигаясь, вы не пытаетесь найти определенные, заранее известные ситуации, возможность или нужную вам информацию. Сотрудница Pixar, встретившая нужного ей человека в очереди в буфете, встала туда не потому, что искала этой встречи, а просто потому, что хотела есть! Движение – способ обнаружения нужных вам вещей, притом что вы и сами не знаете, когда, где и от кого вы их получите. Иногда вы даже не знаете, что именно вы найдете и для чего это вам нужно.

Короче, движение – это бегство от рутины при осознанном стремлении узнать что-то новое и неведомое. Разыскивая новых людей, разведывая новые места или постигая опыт, лежащий за пределами вашей рутинной деятельности, – а еще лучше делая все это вместе, чтобы во время работы исследовать новые пути, – вы даете шанс этим опыту, информации и возможностям найти вас. Что-то окажется важным и ценным для вас, что-то – нет. Главное – открыться, чтобы потом судить, важны ли эти новые приобретения для вас или нет (есть способы улучшить способности «отделять зерна от плевел», о чем мы поговорим в следующих главах). Движение повышает ваши шансы наткнуться на что-то действительно стоящее.

В этом заключается основная польза движения: главное – не оно как таковое, а неожиданные творческие соударения как его естественный результат. Мы движемся, потому что куда-то идем или хотим что-то сделать, а попутно надеемся столкнуться с неожиданной идеей, направлением или сведениями, которые могут оказаться для нас чрезвычайно важными. Но нам это не удастся, если мы не будем сознательно создавать ситуации, где могут происходить такие полезные соударения.

Давайте двигаться

Когда речь заходит о выработке навыка к движению, очень легко сделать первый шаг. На самом деле вы уже наверняка движетесь, особенно если вы курильщик.

Курение – несмотря на вред, который оно причиняет вашему здоровью, – часто оказывает благотворное влияние на работу организаций, причем по очень простой причине: правила, запрещающие сотрудникам курить на рабочих местах, гонят их в специально отведенное место – обычно это помещение рядом с основным зданием. Там, в общем загоне и в условиях ограничения времени – на выкуривание сигареты уходит пять минут или немного больше, – происходит неформальное общение людей из разных подразделений компании, начальников и рядовых сотрудников. Пару раз в день курильщик имеет уникальную возможность свободно пообщаться с другими курящими – причем состав их постоянно немного меняется. Хотя большая часть этих контактов не приводит ни к чему полезному, иногда все же человек имеет шанс познакомиться с новой идеей, новым направлением, новой концепцией, новым ответом на старый вопрос. И ради этого надо было всего лишь встать с места и пройти несколько десятков метров.

Двигаться очень просто, особенно на первых порах. Но не обязательно рисковать собственным здоровьем, чтобы увеличить шансы на удачу. Помимо походов в курилку, существует множество возможностей для того, чтобы больше «двигаться» на своем привычном рабочем месте. Посещение мероприятий и семинаров, устраиваемых различными отделами и подразделениями вашей организации, участие в проектах, в которых заинтересованы сотрудники смежных подразделений, и даже совместный обед в кафетерии с новыми людьми могут добавить толику движения в вашу рутинную профессиональную жизнь.

Несмотря на впечатление легкости, постоянно двигаться трудно. По опыту мы знаем, как трудно двигаться в наших корпоративных учреждениях. Ежедневная рутина, как сирена, поет нам свои сладкие песни, соблазняя привычкой и комфортом, и нас устрашает сама мысль о поиске свободного времени для того, чтобы наткнуться на что-то новое и неизведанное. Вам придется выйти на новую дорогу, где вы попадете в незнакомое окружение, а это нелегко. Мы уже и не говорим о том, что перспективы смутны и неясны, так как вы не можете заранее знать, будет ли от движения какая-то польза и каким окажется его результат. Отсутствие ясности давит мотивацию. И, кроме того, у вас же есть работа – привычная рутинная работа, которую, в конце концов, вы должны делать!

Дальше – хуже. Дело не только в чисто личностных трудностях, связанных с мотивацией к движению. Большинство из нас работает в компаниях, которые, в отличие от Pixar, отнюдь не стремятся поощрять перемещения сотрудников. Как это ни печально, в большинстве организаций руководство создает такие условия, которые враждебны самой идее движения. На каком основании мы это утверждаем? Что мы увидим, если внимательно присмотримся к обстановке, окружающей нас в учреждении? Мы увидим массу препятствий для свободного движения. Мы называем их «огороженными кабинками»¹.

Ох уж эти кабинки! Эти пластиковые и стеклянные кубики стали неотъемлемым элементом офисной жизни. С тех пор как их впервые внедрили в практику в конце 60-х годов прошлого века, они стали стандартом, расчленяющим нашу профессиональную жизнь. Это явление зашло настолько далеко, что, по данным Steelcase – главного производителя офисной мебели в США, – в 70 % компаний сотрудники работают в стеклянных клетках, с трех сторон огороженных невысокими – в половину стандартной стены – перегородками.

Но, несмотря на их повсеместное распространение – об этом знает любой читатель комиксов о Дилберте[32], – эти огороженные клетки являются самым злокозненным аспектом современной офисной жизни. Эти вездесущие, отчуждающие и тоскливые, как серый туман, аквариумы стали символами торжества эффективности над индивидуальностью, конформизма над характером и производственного процесса над людьми. Когда Майк Джадж, режиссер-постановщик популярного фильма «Офисное пространство»[33], захотел показать бегство главного героя от тирании унизительной поденщины, он заставил героя разрушить перегородки огороженной клетки – герой ломает стену, как будто убегая из тюрьмы. (Тот парень наверняка был готов наконец начать двигаться!)

Самое интересное во всей этой истории – хотите верьте, хотите нет – то, что изначально офисные клетки были задуманы для поощрения движения. Их создатели верили, что это творение освободит офисных сотрудников от изоляции и тяжкой монотонности труда. Как же мы докатились до «Дилберта»? Краткий экскурс в историю огороженных клеток поможет понять, почему во многих организациях у руководства возникает аллергия на движение.

Исходная конструкция небольшой, отгороженной прозрачными невысокими перегородками кабинки была предложена двумя специалистами: Максом де Пре, одним из руководителей корпорации Herman Miller – второго по значимости производителя офисной мебели в США, и Робертом Пропстом, главой исследовательского отдела той же корпорации. Первая версия кабинок, названная Action Office, поступила в продажу в 1968 году. Конструкция была основана на эклектической смеси воззрений архитекторов, инженеров и теоретиков бизнеса, писавших свои труды в предшествовавшие десятилетия, и представлялась – в частности, де Пре – началом новой эры открытой, эффективной и более гуманной офисной жизни.

Де Пре и Пропст (как, впрочем, и многие архитекторы и проектировщики того времени) искренне считали, что традиционная корпоративная обстановка с узкими коридорами и отдельными кабинетами – анахронизм жесткого бюрократического прошлого, вошедшего в непримиримое противоречие с грядущим светлым будущим. Будущее требовало совершенно иного офисного дизайна, который позволит – естественно! – людям сосредоточенно и добросовестно работать, но одновременно обеспечит «свободный поток идей», считавшийся в конце XX века залогом успешного бизнеса. Авторы полагали, что идеи не могут пробиться сквозь закрытые двери отдельных кабинетов.

Сейчас трудно в это поверить, но де Пре и Пропст свято верили, что маленькие кабинки с широкими, без дверей, входами и низкими перегородками позволят сотрудникам видеть друг друга и таким образом ощущать единство. Сотрудники, привстав, могли приветствовать друг друга, общаясь открыто и без помех. Маленькие кабинки были призваны снять барьеры между людьми, находящимися на разных ступенях иерархической лестницы: исчезнут угловые кабинеты руководителей, их кабинки станут неотличимыми от кабинок рядовых сотрудников. Вместо того чтобы изолировать сотрудников, слегка отгороженные рабочие места объединят их. Кабинки не будут препятствовать общению, они будут его стимулировать. Вместо того чтобы сдерживать распространение знаний, кабинки позволят любым идеям быстро находить путь от рядового сотрудника до главы компании, сидящего в таком же загоне. Кабинки должны были, по замыслу авторов, повести наше дружное стадо к сияющим высотам открытости и свободного обмена информацией.

Ну что ж, информационная экономика действительно снизошла на нас, но никто и не думает благодарить за это огороженные полуоткрытые кабинетики. Они не объединили сотрудников. Напротив, они показали, как далек может быть коллега, сидящий в нескольких футах от тебя, если вас разделяет низкая хлипкая стена.

Первым от этого изобретения пришел в ужас один из его создателей. Пропст публично сетовал на «монолитное безумие», которое он подарил миру. Тот факт, что даже один из создателей огороженных кабинок считает себя теперь Франкенштейном, породившим чудовище, говорит о том, что против благородной идеи ополчились весьма влиятельные силы.

Так почему же идея де Пре и Пропста сработала совсем не так, как им хотелось?

Самый очевидный виновник – деньги. Action Office был первоначально задуман в виде модульной системы, которую можно было приспособить для конкретного человека, выполняющего конкретную работу. Но для руководства большинства компаний ее прелесть заключалась не в ее приспособляемости, а в том, что она требовала меньше места. В один загон можно было засунуть больше людей, чем в отдельный кабинет. Значит, можно было сэкономить на площади, приходящейся на одного сотрудника. Так родилась система, напоминающая загоны для скота.

Но корпорации не только сберегали деньги за счет экономного использования пространства. «Эффективность» и «экономия времени» стали в глазах боссов еще одним выгодным следствием внедрения кабинок. То, что больше людей втиснули в меньшие помещения, означало, что людям теперь можно было тратить меньше времени на перемещение. Сбивание людей в тесную кучу, естественно, позволяет уменьшить расстояние, которое надо пройти сотруднику, чтобы что-то сделать. Ему требуется меньше времени на то, чтобы встать, найти нужного сотрудника или подойти к принтеру. По крайней мере теоретически, чем меньше движения, тем больше времени на работу. Но только в том случае, если узко толковать понятие работы.

Безжалостная эффективность и гипотетическая экономия времени стали между тем самым мощным ударом по грезам де Пре и Пропста. Огороженные пространства не только не объединили сотрудников, устранив пороки традиционной кабинетной системы. На самом деле ситуация ухудшилась: возможностей для общения и взаимодействия с коллегами стало еще меньше. Возможно, закрытые двери кабинетов не способствовали движению сотрудников и обмену информацией, но огороженные пространства, напоминающие стойла для скота, препятствуют движению и обмену. Если вы не двигаетесь, то вы ни с кем не встретитесь.

Задним умом все крепки. Теперь, оглядываясь назад, мы видим, как удивительно точны были де Пре, Пропст и их современники в оценке путей развития современного бизнеса и как грубо они ошиблись в своем пути достижения цели. Свободный поток информации действительно стал жизненно важным условием существования современного бизнеса. Этот факт осознали как раз в конце 60-х. Компьютерные сети и интернет сделали для такого развития неизмеримо больше, чем огороженные загоны для сотрудников. Сегодня целые компании занимаются только тем, что передают информацию. Люди и организации делают огромные состояния только благодаря тому, что в нужное время и в нужном месте завладели важными данными. И в эпоху, когда обмен информацией происходит со скоростью света, мы продолжаем сидеть в своих проклятых огороженных кабинках.

Наше руководство считает, что экономия времени и движения – стремление к тому, чтобы тратить меньше времени – способствует большей сосредоточенности каждого сотрудника на своем деле. Верно это или нет – это не более чем предположение, – выгоды такого подхода сводятся на нет отрицательными последствиями изоляции и инертности.

Искусство и навык движения – выход из привычной рутины, создание новых положений в знакомом контексте для повышения вероятности случайных соударений – очень важны для нас как личностей. Но это очень важно и для организаций, в которых мы работаем. Компании в целом начинают работать лучше, если, подобно Pixar, создают пространство для неожиданных встреч и возможностей, порождаемых движением. Недостаточно только того, чтобы отдельные люди начали двигаться в ожидании удачи. Надежно и постоянно должна двигаться и вся организация, а это требует не одной только индивидуальной мотивации, но и, как полагали де Пре, Пропст и Джобс, коллективного действия и вложения средств. Двигаться надо всем, чтобы вам и вашей компании светила звезда удачи.

Именно эту фундаментальную задачу и пытались решить де Пре и Пропст, изобретая свои кабинки с невысокими стенками, но их идею извратили до неузнаваемости. Однако несколько десятилетий спустя Джобс, лучше своих предшественников понимая, что требуется для внедрения в работу интуитивной прозорливости, движения и творческих соударений, отказался от системы де Пре и Пропста. Последний фильм Pixar «Тачки-2»[34] стал еще одним подтверждением правильности его тактики.

В опубликованной в New Yorker статье о Джобсе и Pixar Лерер пишет о принятом на студии подходе к работе – целенаправленно задуманном движении, которое позволяет соединять разные идеи и концепции вне строгих планов и традиционной иерархической системы. Удачные решения – результат «счастливых совпадений». Это очень меткая формулировка, поскольку она обозначает неожиданный творческий эффект, возникающий, когда представители разных областей знаний совместно попадают в ситуацию, в которой рождаются новые направления и открытия³.

Проведенные недавно исследования объясняют, почему случайные совпадения так часто приводят к наилучшим результатам. В книге «Различия: как сила различий порождает лучшие группы, компании, школы и общества»[35] доктор Скотт Пейдж, профессор политологии и экономики Мичиганского университета, приводит эмпирические доказательства пользы от привнесения в решение проблем разных (но непременно существенных для дела) точек зрения⁴.

Пейдж стал первым, кто использовал компьютерные модели для демонстрации того, что разнообразие не просто лучше однородности, – оно часто стимулирует природные способности людей к решению сложных проблем. Сам Пейдж говорит об этом прямо и без обиняков: «Случайная группа умных специалистов в разных областях превосходит по эффективности группу лучших специалистов по решению какой-то конкретной узкой проблемы».

В своем интервью газете New York Times⁵ Пейдж объясняет, почему это так: «В реальной жизни мы сталкиваемся с очень сложными проблемами. Они могут поставить в тупик любого. Если в организации, где мы работаем, все думают одинаково, то все встанут в тупик при решении проблемы, споткнувшись на одном и том же месте. Но если в компании есть люди, обладающие разным инструментарием, то они встанут в тупик в разных местах».

Согласно доктору Пейджу, польза, которую мы как индивиды приносим в решении проблем, увеличивается в условиях разнообразия подходов к решению, потому что в этой ситуации мы можем объединить свою точку зрения со взглядами других людей, а это расширяет диапазон доступных нам ответов. Или, как выражается сам Пейдж: «Как индивиды мы можем достичь немногого. Мы всегда ограничены нашими способностями… В коллективе это ограничение снимается. Мы обладаем невероятными способностями мыслить по-разному. Эти различия сеют семена инноваций, прогресса и понимания».

Модель Пейджа этим и ограничивается. Она не поясняет, как использовать разнообразие для достижения желаемого результата. Вот один из советов – «встряхнуть котел». Организуя Pixar, Джобс понял, что разнообразие точек зрения – конек его организации, и мешают этому разделяющие людей стены и рутинная инерция. Джобс понимал, что подспудно в компании существует необходимое разнообразие мнений и точек зрения, достаточное для прорыва, но предопределить последний не могло даже самое тщательное планирование. Потенциал коллективного разума сотрудников – сосредоточенных на взаимозависимых, но различных проектах и задачах – никогда не смог бы реализоваться, если бы их интуиция и знания не были объединены новым, тоже интуитивным способом.

Архитектурная находка Джобса «встряхнула котел», густо заселенный людьми самых разных специальностей, с самыми разными представлениями о работе и по-разному смотревшими на мир. Само пространственное решение застройки позволило сделать случайные творческие соударения рутинной частью рабочего дня каждого сотрудника⁶.

Схемы и рутина – необходимые, но не достаточные элементы успешного управления бизнесом. По-настоящему крупные организации, как Pixar, осознают необходимость создания условий для неожиданностей и поощряют серендипность. Конечно, любая компания может нормально работать без творческого движения и случайных соударений, но мы готовы держать пари, что лучшие компании – те, которые, подобно Pixar, по максимуму используют преимущества движения, делают его неотъемлемой частью повседневной деятельности. Такие компании с большей вероятностью пожинают ценные плоды своей работы.

Движение по плану

Для тех, кто забеспокоился, прочитав написанное выше, спешим заметить: нет, вам не придется сносить здание компании или организовывать внутренний дворик, для того чтобы привнести движение в работу организации или в свою собственную деятельность. Если пространство, в котором вам приходится работать, не годится для того, чтобы сделать движение неотъемлемой и необременительной частью повседневного труда, то надо найти альтернативный способ. «Встряхнуть котел» может любой человек на любой ступеньке иерархической лестницы.

При отсутствии физических условий и напряженном рабочем графике очень трудно начать двигаться, но тем не менее можно сделать следующие шаги. Самый простой из известных нам способов не требует даже перестановки мебели. Вы сами должны регулярно, на законном основании покидать офис. Прекрасный способ оказаться в незнакомой ситуации, но в привычном окружении – посещение конференций по специальности, рабочие встречи, семинары, интернет-конференции или неформальные встречи с единомышленниками в узком кругу. Неважно, где вы услышали новую идею – в выступлении коллеги из другой компании или от незнакомца в вестибюле во время перерыва. Она может заставить вас взглянуть на привычные и знакомые явления под совершенно новым углом зрения. Чем больше времени вы сможете выкроить для максимально частого посещения разнообразных встреч и мероприятий, не ограничиваясь рутинными регулярными конференциями, тем больше у вас шансов на удачную встречу, о необходимости которой вы до этого ни разу не задумывались. Удача будет подстерегать вас тем чаще, чем более привычными станут ваши «отрывы» от рабочей рутины.

Посещение конференций и встреч – очень простая и доступная форма движения, приемлемая для большинства организаций: подавляющее большинство компаний поощряют карьерный рост своих сотрудников. Это не доставляет руководству особых хлопот, и двигаться легче, когда организация, в которой вы работаете, поддерживает вас в благом начинании. Компания может сделать и следующий шаг, создав структурные предпосылки для того, чтобы движение стало регулярным, – например, организуя конференции, встречи, семинары и другие мероприятия в самом учреждении.

Проблему сочетания событийных и структурных возможностей поощрения серендипности компания, созданная Джобсом, решила с помощью учреждения «Пиксарского университета»⁷, задачи которого выходят далеко за рамки повышения квалификации сотрудников. Наряду с обычными курсами усовершенствования там есть кафедры театра импровизаций, живописи; есть и кафедра подготовки сценаристов. Кроме того, университет готовит специалистов по всем аспектам компьютерной кинематографии. Занятия могут посещать сотрудники и руководители всех уровней и специальностей. Сотрудники не только получают представление о других аспектах общего дела – такая программа профессиональной подготовки, наряду с архитектурными усовершенствованиями, позволяет сотрудникам из разных подразделений тесно общаться между собой в условиях, где нивелируется разница в образовании и положении в иерархии компании. Совместное изучение искусства импровизации или техники работы со светотенью позволяет сотрудникам Pixar вступать в отношения, которые невозможны во время обычной работы. Такая обстановка создает предпосылки для творческих соударений.

«Девяносто процентов своего рабочего времени вы проводите в клетке, так как вынуждены выполнять какую-то определенную, раз и навсегда заданную работу, – говорит Билл Полсон, заместитель директора Pixar по производственной стратегии. – В университете они отсутствуют. Стены рушатся, и вы становитесь полновластным хозяином своих творческих идей».

Компании, склонные поощрять, а не подавлять движение, находят множество способов так структурировать работу, чтобы стимулировать поведение, благоприятное для счастливых случайностей. Конкретные способы поощрения движения могут быть разными в разных организациях, но всегда должны присутствовать три необходимых элемента: структура, допускающая движение; усиливающий движение ритуал; и культура труда, поощряющая движение. Любой из этих факторов повысит подвижность сотрудников компании, но только их сочетание делает движение, а следовательно, и серендипность неизбежными.

Классическое сочетание этих трех факторов можно показать на примере Pixar: структура (архитектура здания), ритуал (такие необходимые действия, как сходить за почтой или на обед) и культура (сближение иерархических ступеней, провозглашенное Джобсом). Добавьте сообщество талантливых, самоотверженных, преданных делу, добросовестных сотрудников – и на выходе получите ВАЛЛ-И[36]. Спустимся с небес на землю и посмотрим, что происходит с вашими курящими коллегами. Мы снова видим сочетание тех же элементов: структуры (удобное помещение вне рабочего места), ритуала (возможность выйти из помещения, проветриться и спустить пар) и культуры (запрещение курения на рабочем месте). На выходе мы получаем в одном и том же месте встречи предсказуемо случайных групп.

Если посмотреть на дело с такой точки зрения, то мы увидим, что не только серьезные изменения порождают сильные сдвиги – движения можно добиться и ценой очень небольших перемен. Когда хочется поймать удачу и воспользоваться счастливым случаем, нужно сделать всего лишь шаг в нужном направлении. А поскольку любая компания обладает структурой, культурой и ритуалом повседневной деятельности, то не представляет большого труда изменить атмосферу, усовершенствовав хотя бы один из этих трех элементов. Если приложить немного усилий, то такие изменения помогут плодотворно воспользоваться прозорливой интуицией, серендипностью. Именно так поступили компании Twitter, Message Bus и Gangplank.

Twitter – пересмотр структуры⁸

Дик Костоло[37], СЕО Twitter – феноменальной системы передачи публичных сообщений – руководя такой в высшей степени необычной компанией, естественно столкнулся с уникальными трудностями.