Удача в бизнесе. Как повысить ваши шансы на успех

Тор Мюллер, Лейн Беккер

Удача в бизнесе. Как повысить свои шансы на успех

© 2012 by Thor Muller and Lane Becker. All rights reserved

© Перевод на русский язык, издание на русском языке,

оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2013

Электронная версия книги подготовлена компанией Литрес (www.litres.ru)

Тем, кто принимает нас такими, какие мы есть, и радуется,

что мы именно таковы, – Кортни, Эми, Куинну и Тесле.

Мир гораздо больше, чем вы можете себе представить.

А это значит, что и вы больше, чем можете себе представить.

Уильям Дересевич

Глава 1

Ожидание неожиданного

Удача – не более чем иллюзия;

в нее веруют невежды, а гоняются за ней глупцы.

Тимоти Зан[1]

Я верю в удачу, и чем тяжелее я тружусь,

тем чаще она ко мне приходит.

Томас Джефферсон[2]

Публика приветствовала молодого предпринимателя как героя. Он вышел на сцену конференц-зала и окинул взглядом присутствующих, встретивших его оглушительной овацией.

На дворе стояла осень 2005 года, начался последний день встречи специалистов, посвященной Web 2.0[3], в Сан-Франциско. Сергей Брин, сооснователь Google, преподнес публике сюрприз, появившись на сцене с председательствовавшим на конференции Джоном Бэттеллом[4].

Сейчас, в эпоху новой волны успеха Сети, породившей Facebook, Twitter, Zynga и Pandora, в это трудно поверить, но тогда, в 2005 году, большинство людей во всем мире все еще считали интернет финансовой черной дырой, чей звездный час далеко позади. Он закончился после «краха доткомов» в 2000 году[5]. Несколько сотен людей, собравшихся на конференцию – истинные поборники делового потенциала Сети, – придерживались иного мнения. Живое доказательство их правоты стояло перед ними на сцене.

Брин вместе с сооснователем Ларри Пейджем основал, создал и вывел на биржу компанию, за пять лет ставшую генератором состояний, равных которым еще не видел мир. Пока люди потешались над самой идеей реального бизнеса в интернете, Брин и Пейдж не только создали его, но и заработали на нем миллиардные состояния.

Публика быстро притихла, когда Брин занял свое место в президиуме. Что он скажет? Какие секреты раскроет? Сможет ли научить присутствующих, как добиться таких же результатов или хотя бы помочь понять суть своего невероятного успеха? Первый же вопрос Бателла был по существу: «Чем вы объясните невероятный успех Google?»

Брин ответил уверенно, словно это был самый заурядный вопрос: «Главным фактором нашего успеха была удача».

В зале воцарилась гробовая тишина. И такого ответа все ждали, затаив дыхание? Неужели это правда? Бессмыслица. Несомненно, причинами успеха были их высочайший интеллект, предвидение, самоотверженность и упорство.

Поняв, что требуется уточнение, Брин продолжил: «В исследованиях мы доверились нашим чувствам. Со временем мы поняли, что создаем что-то чрезвычайно полезное, и решили продвинуть наше детище».

Это, конечно, была удача, но странного рода. Брин не говорил о случайной находке и о том, что они оказались в нужное время в нужном месте. Нет, он говорил о мотивации, инстинкте, неожиданных открытиях и страсти. Разве это удача?

Если кто-то в зале был разочарован, то напрасно. Брин не просто проявил скромность. Он поделился своим самым сокровенным знанием: чтобы идея быстро принесла оглушительный успех, нужно сделать больше того, на что способны один человек или даже группа людей. Осознание этого постулата помогает понять, как создавалась Google.

Объясняя свое везение (и свое состояние) удачей, Брин не снимал с себя ответственности за успех. Он признал, что творческое напряжение между его личными целями и миром целиком и полностью вышло из-под его контроля. Свершилось чудо: на основе этого напряжения Google создала реальный бизнес. И мир изменился.

Удача – неприличное слово

Мы обычно не верим в удачу, считая ее иррациональным явлением.

Это слово ассоциируется у нас с карточным игроком где-нибудь в Лас-Вегасе, которому вдруг «пошла» фишка при игре в блек-джек. Он выпивает немного виски и делает ставку. Рядом с ним груда выигранных фишек, его окружают завистливые лица других игроков, а перед ним – бесстрастное лицо сдающего, готового кинуть требуемую карту.

Игрок нутром чует, что ему сейчас повезет. Его буквально распирает от осознания своего везения; его ничто не остановит, и все понимают, что сейчас он удвоит ставку.

Нам жаль бедного игрока. Мы знаем то, что он напрочь забыл: игра построена так, чтобы первый успех вскружил ему голову и заставил играть дальше. И он послушно играет. Рано или поздно игрок потеряет не только свой выигрыш, но и опустошит собственные карманы, чтобы поймать за хвост ускользающую удачу. Он продолжает делать ставки, уверенный, что ему снова повезет. Но все закончится тем, что он спустит обручальное кольцо, когда наличных у него не останется.

Однако присмотримся внимательно: удача тут ни при чем – чистая вероятность и человеческая слабость. На самом деле гарантия выигрыша казино настолько очевидна, что ее можно было бы считать аргументом против существования удачи в принципе. Удача, как и приукрашивающие ее коктейли, в данном случае не более чем искусный мираж. Он может принимать формы лотереи, игрового автомата или реалити-шоу, которыми пичкают отчаявшихся и малообразованных людей.

Иногда мы бросаем слово «удача» как оскорбление в адрес людей, на которых нам хотелось бы смотреть свысока. Часто, услышав, что кто-то добился успеха, мы говорим близким: «Ну, просто повезло». Намек понятен: удача настигает человека случайно, без всякой причины. Разве мы не имеем в виду, что она незаслуженна?

Но этот подход не дает нам увидеть отвагу и смелость, которых требует от человека истинная удача. Если мы внимательно рассмотрим удачу, то поймем, что это прямой вызов логике современного общества. В течение столетий мы строили учреждения, основанные на разуме и непоколебимом совершенстве наших машин. Мы спроектировали и создали карьерные лестницы, отрасли промышленности, школы, рынки и политические системы. Мы не оставили камня на камне от роли шанса, мы уничтожили, свели ее к нулю, устанавливая правила. Нам продолжают твердить, что блага прогресса доступны всем и каждому, с неумолимостью часового механизма, но только если мы будем упорно трудиться и применять усвоенные знания и навыки.

Наши школы содрогаются от ужаса при одной мысли о том, что успех учащегося обусловлен везением и удачей. Никто и никогда не скажет, что профессор получил свою должность по счастливой случайности. Ни один совет директоров никогда не согласится с тем, что его члены получили места только по воле случая. Спортивные команды и их болельщики никогда не признают, что победа – результат удачного стечения обстоятельств. Нам говорят, что все это – результат работы формальной системы, основанной на тяжком, научно организованном труде. Все прочие мнения считаются ересью¹.

И тем не менее…

Более липкое, чем кажется

Все мы знаем много популярных историй, в которых удача играет главную роль. Например, легенда об Исааке Ньютоне, открывшем закон всемирного тяготения после того, как ему на голову упало яблоко, или рассказ о Бене Франклине[6], который обнаружил электричество, запуская воздушного змея[7]. Но большая часть таких историй до крайности упрощена – это просто байки. Подоплека большинства мифов о творении намного сложнее и куда интереснее. Ниже мы приведем одну из самых популярных историй о том, как удача привела к оглушительному деловому успеху: рассказ об изобретении стикеров. Несмотря на ее известность и популярность, очень немногие делают из нее верные выводы, ведь она буквально пропитана удачей. Для тех, кто хочет, чтобы ему повезло с его творением так же, как повезло со стикерами компании 3М, мы расскажем все подробности.

Шел 1968 год. Молодой химик Спенс Сильвер[8] пришел на работу в Minnesota Mining & Manufacturing Company². Его включили в группу из пяти человек, занимавшихся созданием мощного адгезивного вещества для использования в самолетостроении.

«Не стоит путать адгезивные вещества с обычным клеем, – говорит доктор Сильвер. – Чтобы изготовить клей, вы просто варите кости в полной уверенности, что после высыхания этого варева обязательно получится что-то клейкое». Адгезивные вещества требуют серьезного химического производства. Это сложные химические конструкции, построенные из сложных молекул – полимеров. Изменяя структуру полимера, химик может повлиять на такие свойства создаваемого вещества, как клейкость, эластичность и износостойкость.

Однажды доктор Сильвер в вечернее время стал экспериментировать: добавил больше реагента к полимеру, который уже считался надежным адгезивом. Результат был обескураживающим: в смеси образовались крошечные пузырьки, и клейкость вещества уменьшилась. Сильвер ожидал совсем другого.

Очень скоро эксперименты привели к необычному результату, который, впрочем, был весьма скептически оценен коллегами. Вместо прочного адгезива Сильвер синтезировал вещество, которое «быстро прилипало», но не «высыхало с образованием пленки». Приклеенный новым клеем предмет можно было легко отделить от поверхности. Проще говоря, волшебное адгезивное вещество можно было применять много раз.

Сильвер был очарован своим детищем и принялся расхваливать всем и каждому его чудесные свойства. Однако коллеги его не поддержали. Новое вещество не соответствовало профилю компании и поставленной задаче. Наконец Сильверу удалось заинтересовать руководителя лаборатории новых веществ доктора Джеффа Николсона. Молодой ученый предложил намазать новым клеем доску объявлений, чтобы к ней можно было прикреплять записки, а потом легко их снимать, заменяя новыми. Но и этим проектом никто не заинтересовался.

Сильвер был в отчаянии. «Я чувствовал, я знал: мой адгезив обладает уникальными свойствами, и начал проводить семинары в разных подразделениях компании в надежде, что моя идея заразит производственников».

Через четыре долгих года один из семинаров, которые Сильвер продолжал без устали проводить, посетил изобретатель по имени Арт Фрай[9] из лаборатории клейких лент. В его задачи входило предлагать новые идеи для лаборатории, например клейкие ленты для ремонта лыж или крепления книг к полкам. Однако Фрай не сразу дал ход идеям Сильвера, хотя и запомнил содержание семинара.

Прошло еще несколько месяцев. Фрай, певший в свободное от работы время в церковном хоре, был страшно недоволен закладками в сборнике гимнов. Они постоянно выпадали, и он терял места, где надо было вступать. Вот тут-то Фрай и вспомнил семинар Сильвера. На следующее утро он отправился к изобретателю и позаимствовал у него клей, чтобы изготовить образец липкой закладки.

Методом проб и ошибок Фраю удалось наконец сделать липкую закладку, которая после удаления не оставляла следов на странице. Это позволило ему решить свою личную проблему, но люди, которым он раздал образцы, отнюдь не спешили ими пользоваться. Выяснилось, что людям нужно не так уж много липких закладок. Фрай отлично понимал: нужна целевая аудитория, оправдывающая массовое производство нового изделия. Закладки не сулили особых перспектив.

Некоторое время спустя, во время написания отчета, у Фрая возник вопрос, который, по его мнению, нуждался в дальнейших исследованиях. Обнаружив на столе закладку, он отрезал от нее кусок, записал на нем вопрос и прикрепил к первой странице отчета, который и передал руководителю.

«Начальник написал ответ на той же бумажке, снова приклеил ее к первой странице и вернул мне отчет, – рассказывает Арт. – Это был момент истины. Я до сих пор помню охватившее меня тогда волнение. Вот что нам нужно: липкие записки».

Фрай, не откладывая дело в долгий ящик, позвонил своему шефу Николсону, поддержка которого была ему нужна для того, чтобы превратить идею в реальный товар. Они вдвоем немедленно приступили к изготовлению опытного образца. Им требовалось сырье, и соседняя лаборатория в избытке снабдила их желтой макулатурной бумагой. Именно она пошла на создание первых липких блокнотов.

Первые потребители пришли в полный восторг. Начальники отделов зимой приходили в лабораторию по колено в снегу, чтобы разжиться новыми липкими блокнотами. Хитом стал и желтый цвет. Люди решили, что его выбрали не случайно, а в результате кропотливых исследований, и придали – задним числом – смысл и ему. «Желтый цвет вызывает мощную эмоциональную реакцию, – говорили они, – к тому же он соответствует цвету стандартных блокнотов с отрывными страницами. Потому-то его и выбрали».

«Это была чистой воды случайность, – говорит Николсон. – Никто ничего не придумывал специально; никто не говорил, что желтый цвет лучше, так как белый будет сливаться с фоном. Все это чистая случайность».

Цепь случайностей, череда шансов и благоприятных обстоятельств с вовлечением множества людей породили в конце концов липкие блокноты, аккуратные стопки стикеров. В настоящее время они производятся в самом разнообразном цветовом исполнении, самых разных размеров и приносят компании ежегодный доход в 100 миллионов долларов. С 2007 года для проблемных поверхностей начали изготовлять стикеры с повышенной клейкостью.

Не было, однако, ничего случайного в том, как 3М – в том виде, в каком она существует в наши дни, – создала условия для производства липких блокнотов и более 55 тысяч наименований родственных товаров и их успешного и победоносного выхода на рынок. Скорее наоборот. Десятки событий в компании были результатом случайностей, породивших вдохновение и деловые возможности. 3М нашла способ обуздать случайность. Компания в буквальном смысле научилась творить собственную удачу.

Обуздание удачи – тяжкий труд

Google и 3М – далеко не единственные компании, понявшие, что удача – их спасительный талисман. Руководство осознало, что можно найти способ взнуздывать и оседлывать удачу. Ваша организация, учреждение, компания тоже могут планировать использование удачи и везения. Наша книга – учебник, который вам в этом поможет. Мы расскажем, что такое удача, как она работает и как заставить ее работать на вас.

Честно говоря, для большинства из нас словосочетание «обуздание удачи» звучит приблизительно так же, как призыв заниматься стратегическим планированием с помощью карт Таро или хиромантии. Но мы выяснили, что использование неожиданных открытий не просто актуальная практика – скорее это необходимо для построения бизнеса в эпоху стремительных, головокружительных перемен. Рискованные предприятия в таком переплетенном, сложном и непредсказуемом мире, как наш, требуют умения справляться со всеми этими сложностями, несмотря даже на то, что мы не в состоянии предвидеть, моделировать и даже представлять их себе в полном объеме. Неважно, насколько мы умны и насколько грандиозна наша идея. Мир всегда больше и грандиознее. Неважно, сколько возможностей мы можем предвидеть, – всегда найдутся факторы, ускользающие от нашего внимания и из-под нашего контроля.

Многие из нас живут в состоянии постоянного страха. Мы видим, как рушатся отрасли промышленности, слышим об исчезновении рабочих мест, массовых миграциях населения, крахе правительств и обесценивании денег. Все это не может не порождать растерянности и сомнений, и сама идея вручить свою судьбу случаю кажется худшим решением, не способным успокоить напряженные нервы и нацелить нас на успех.

Не отчаивайтесь. Методы, позволившие добиться успеха в упомянутых выше случаях, могут оказаться действенными и полезными и для вас. Удача, как выясняется, приходит к нам не случайно. Лучший ее вид – та творческая преобразующая сила, известная как интуитивная прозорливость, которую мы призываем к себе сами. Даже если мы не в силах ее предсказать, мы можем оказать ей достойный прием и подготовиться к ней. Когда это случится, то, благодаря нашей книге, вы будете знать, что делать.

Ладно, все это хорошо, но минутку: кто мы и что мы, собственно говоря, знаем о деловой удаче?

В последние 10 лет мы находились в весьма выгодном положении, имели возможность наблюдать вблизи работу компаний, известных своим новаторством. Мы работали с такими крупными, не похожими друг на друга организациями, как Google, Procter & Gamble, Zynga[10], Facebook и Wal-Mart, не говоря уже о бесчисленных новых компаниях и мелких семейных. Нельзя представить себе более разные, не похожие друг на друга компании: различны их цели, их продукты. Однако с течением времени мы начали безошибочно узнавать стиль работы, почерк, позволяющий этим компаниям успешно приспосабливаться к головокружительным изменениям современного мира.

Большую часть наших знаний мы получили благодаря сетевому сервису, которую мы основали совместно с двумя нашими партнерами в 2007 году³. Get Satisfaction («Получи удовлетворение») помогла почти 100 тысячам компаний повысить значимость счастливых случайностей и незапланированной информации в их повседневной деятельности. Наш сайт стал платформой, позволившей самым разным компаниям вступить в живой диалог с потребителями. Получилось нечто вроде форума, посвященного внутренним деловым процессам, от которых зависели жизнь или смерть компаний и организаций.

Начав с простой идеи – вовлечь сотрудников организаций в человеческий разговор с потребителями и покупателями, – мы увидели, как на наших глазах рушатся старые допущения и предрассудки: службы работы с клиентами занялись новым типом маркетинга, перестав быть центрами подсчета послепродажной выгоды. Организации начали получать материальную выгоду, реагируя на потребности конкретных клиентов и приспосабливаясь к ним. Открытость стала добродетелью даже тех компаний, которые раньше рьяно охраняли свои тайны.

Вот лишь неполный перечень удивительных феноменов, которые мы заметили благодаря посетителям сайта Get Satisfaction:

Timbuk2 – компания-изготовитель модных сумок – обнаружила, что потребителям нужны сумки из узорчатого полотна и что решить эту проблему можно, всего лишь обратившись к другим производителям.

Tide – всемирно известный производитель моющих средств – выяснил, что бесплатные образцы порошков, розданные потенциальным покупателям, чаще всего оказываются в ближайшей к магазину урне. Покупателей стали просить возвращать порошок в магазин в случае, если не понравится. Это позволило сэкономить массу денег и уменьшить загрязнение окружающей среды.

TechSmith – компания-изготовитель программного обеспечения – собрала данные о том, чего потребители хотят от новой версии продукта. Одно из предложений казалось руководству удачным, но потенциальные потребители выступили с многочисленными возражениями, и в результате компания полностью пересмотрела свой подход к новому программному продукту.

Такая открытость в отношениях между компаниями и потребителями – серьезное новшество. Ученые мужи толкуют о том, что мы становимся свидетелями рождения абсолютно нового и невиданного явления – социального бизнеса. Консультанты по менеджменту получают пачки денег за рисование графиков и жонглирование модными словечками вроде «радикальная рабочая эффективность», «общение без трений» и «дешевый маркетинг». Но нас вдохновляет не упаковка клише и штампов старого бизнеса в новые пестрые обертки. Удивительно другое – то, что истинный социальный бизнес буквально требует неожиданностей в своей повседневной деятельности. Прогрессивные компании отошли от привычки все контролировать, чтобы получить гигантскую выгоду от свободного и откровенного общения с потребителями и заказчиками. Нашей целью при создании сайта Get Satisfaction стала именно помощь организациям в переходе к новой деловой атмосфере с меньшей определенностью, но с большими возможностями.

В тот год, когда мы учредили Get Satisfaction, мы случайно натолкнулись на сообщение «Удача и предприниматель»⁴ в блоге Марка Андреессена[11] – бывшей рок-звезды, венчурного капиталиста и легенды Кремниевой долины. Андреессен описывал работу американского невролога доктора Джеймса Остина[12], разложившего по полочкам интуицию в книге «Погоня, шанс и творчество»[13]. Остин рассказывает, что на заре своей карьеры он неожиданно столкнулся с клиническими случаями, которые на всю жизнь определили сферу его научных интересов. Эти исследования привели к постановке множества лабораторных экспериментов. Сейчас ученый работает в Индии, где нашел коллег и единомышленников. Оглядываясь на свою карьеру, Остин подчеркивает важную роль, которую случайность сыграла в его научной жизни. Ученый-невролог предлагает созданную им модель действия удачи.

На нас произвела неизгладимое впечатление идея о том, что удачу можно расчленить, изучить и даже направить в желаемое русло. Андреессен тоже это заметил и закончил свое сообщение словами, которые до сих пор звучат в наших ушах: «Думаю, что у нас теперь есть карта, с помощью которой мы сможем заманить удачу на нашу сторону».

Так начался наш долгий и извилистый путь к пониманию того, как именно происходят неожиданные случайности. Что делают люди, когда наталкиваются на открытия, кардинально меняющие их жизнь? Откуда берется сюрприз и как его распознают? Почему и как обстановка способствует интуитивным открытиям? Другими словами, почему одни компании удачливее других?

Наша цель – создать инструментарий, позволяющий любой организации делать то же, что 3М и Google: обеспечивать условия, помогающие интуитивной прозорливости творить чудеса. Мы поняли, что, разложив удачу на составные части, разобравшись в исследованиях и прозрениях ученых и поведении знакомых нам предпринимателей, сможем сорвать с удачи мистическую завесу тайны. Мы сами были безмерно удивлены, обнаружив структуру, придающую рациональный смысл удаче.

Но не обольщайтесь и проявите терпение. На бумаге все выглядит так, как будто написание книги было целенаправленным и линейным. Это ловушка, в которую мы, люди, охотно попадаем по своей воле: в конце концов, все мы любим интересные истории, даже если в них не все правда. (Бен Франклин это подтвердит.) На деле же путь от сообщения Адреессена к наблюдению работы множества компаний и выработке рациональной структуры удачи обрел смысл только при ретроспективном взгляде. Все это происходило на уровне подсознания – параллельно мы учреждали собственные компании, обзаводились семьями, воспитывали детей и устраивали вечеринки. Оглянувшись назад – например, когда мы просматривали протоколы проведенной пять лет назад презентации, – мы поняли, что ухватили тогда за хвост отличную идею. Но в тот момент все выглядело для нас совершенно иначе. Невозможно было предсказать все неожиданные встречи и удивительные знакомства, в конце концов приведшие нас к осознанию сути и написанию книги, которую вы теперь держите в руках.

Таким образом, и сама эта книга – плод удачной интуиции.

Удача и везение в науке

Как выяснилось, мы попали в хорошую компанию. Удача хороша не только для создания поисковых инструментов и бумажных изделий – многие, если не большинство прорывов в науке были совершены благодаря случайности и оценены лишь после того, как свершился факт открытия.

Некоторые считают, что наука враждебна всему недоступному рациональной логике, включая удачу. Доктор Остин пишет: «Немодно упоминать удачу вместе со словом “наука”»⁵. Если мы не можем количественно измерить удачу и не в состоянии даже договориться о ее основном определении, то какое отношение она может иметь к науке? Как ни странно, удача – неуловимая, по сути своей, идея – занимала умы блестящих ученых и даже становилась предметом исследований многих авторов, не только доктора Остина. Проведенный в 1996 году научный анализ показал, что почти в 10 % научных статей в качестве фактора открытия выступает интуиция⁶.

Выходит, что удача поддается количественному измерению и определению лучше, чем кажется на первый взгляд.

Интерес научного сообщества к удаче никоим образом нельзя назвать новым феноменом. Самая древняя история на эту тему – легенда об Архимеде, греческом ученом, жившем за три века до новой эры. Все началось с того, что сиракузский тиран Гиерон нанял ювелира и велел ему изготовить золотую корону. Правитель был доволен до тех пор, пока один из советников не нашептал ему на ухо, что золото не чистое, так как ювелир добавил в него серебро. Но доказать факт преступления никто не мог. Разгневанный тиран обратился к известному мудрецу Архимеду, чтобы тот нашел способ разоблачить мошенника.

Архимед оказался в трудном положении. Задачу надо было решить, чтобы не оказаться посмешищем в глазах тирана. Много часов мудрец размышлял над проблемой, но так и не смог найти выход. Наконец он решил отвлечься и искупаться. Он выбросил задачу из головы и лег в ванну… И в этот момент вода полилась через край. Это мелкое, не имеющее никакого отношения к делу событие, включило в мозгу мудреца нужное реле. Архимед выскочил из ванны и бросился домой, крича слово, которому отныне было суждено стать символом интуитивного открытия: «Эврика! Эврика!»

Благодаря переполненной ванне Архимед понял связь между относительным объемом вытесненной воды и плотностью материала. В тот момент он осознал, что измерение объемов воды, вытесненной равными по весу кусками золота и серебра, позволит понять, не слишком ли большой объем занимает корона. И если это так, то она сделана не из чистого золота. Архимед произвел свой опыт при дворе тирана и доказал факт преступления к вящему одобрению присутствующих – за исключением, конечно, мошенника-ювелира.

Прошло несколько столетий, и вот что сказал по этому поводу первооткрыватель кислорода Джозеф Пристли[14]: «Очень многим мы обязаны тому, что принято называть случаем… а не тщательной подготовке или подходящей теории»⁷.

Вероятно, Пристли имел в виду случай, приведший его в 1767 году к изобретению газированной воды. Переехав в Лидс, чтобы занять место приходского священника диссентерской церкви, он поселился возле пивоваренного завода. Скоро он заметил, что над чанами с бродящим напитком постоянно витает туман. Пристли проявил любопытство и поставил опыт: он поместил в облачке над чаном сосуды с водой. Когда несколько дней спустя он ее попробовал, то нашел восхитительным вкус получившегося пенящегося напитка. Углекислый газ, образующийся в процессе брожения, растворился в воде. Этот процесс мы сегодня называем газированием (правда, потребовались деловая хватка и инженерные навыки Якоба Швеппа[15], чтобы превратить «эврику» Пристли в существующее до сих пор промышленное предприятие).

Случай всегда играл выдающуюся роль в науке, но научный интерес к нему проснулся лишь недавно. Изучение случайности сопутствует двум другим величайшим идеям науки XX века: квантовой физике и современной эволюционной теории.

Именно в течение последнего столетия мы стали свидетелями невиданного переворота в науке: с XVII века в науке господствовало ньютоновское представление о «божественном часовом механизме», мышление ученых было пронизано детерминизмом. Ученые считали, что характер мира можно вывести из Естественного закона; похожую на механизм Вселенную можно описать такими истинами, как «тело, находящееся в состоянии равномерного и прямолинейного движения и не подвергающееся воздействию других тел, сохраняет сколь угодно долго состояние равномерного и прямолинейного движения» и «то, что поднимается вверх, неизбежно должно упасть». Можно представить себе мироздание в виде хорошо смазанной системы клапанов, рычагов и подшипников.

Квантовая физика в целом не противоречит этой идее, но придает ей несколько иное направление. Начиная с 20-х годов прошлого века многие физики, включая Нильса Бора и Вернера Гейзенберга[16], утверждают, что реальность на уровне мельчайших частиц материи – атомов, электронов, глюонов и нейтрино – подчиняется законам, отличным от законов окружающего нас макромира. Эти физики были убеждены, что субатомные частицы, например электроны, надо рассматривать не как биллиардные шары, занимающие определенное место в пространстве, а считать их поведение «вероятностным». Мы можем лишь с известной долей вероятности предсказать траекторию движения электрона, основываясь на его исходном положении и скорости перемещения. Электрон может внезапно совершить скачок в другую часть Вселенной. Он может породить своего двойника и существовать в нескольких местах одновременно. Вероятность! Неопределенность! Выяснилось, что физический мир не так логичен и последователен, как мы когда-то думали, и на самом деле казавшийся нам надежным и незыблемым закон природы покоится на случайности.

Но в науке, как и в бизнесе, очень нелегко смириться с идеей такой грандиозной неопределенности как краеугольного камня фундамента, на котором покоится мир. Даже Альберту Эйнштейну, внесшему вклад в развитие квантовой физики, не нравились выводы о том, что в мире меньше детерминизма, чем хотелось бы. В письме одному из коллег он писал: «Я в любом случае убежден, что Он (Бог) не играет в кости». Но в основе новой науки лежали безупречные математические расчеты, а эксперименты снова и снова подтверждали верность новой модели – к огорчению Эйнштейна.

Между тем революция равного масштаба произошла и в биологии. Поле подготовил Чарльз Дарвин своим представлением о естественном отборе: идеей «наследования изменений», ясной концепцией о том, что только способные к выживанию виды получают шанс передать свои признаки потомству. Но ученого до самой смерти мучил вопрос, на который он так и не смог ответить: откуда берутся эти «изменения»? Теория эволюция была признана в начале XX века, но биологи ожесточенно спорили о том, как именно все происходит.

Ответы были получены в первой половине XX века, когда Фрэнсис Крик и Джеймс Уотсон[17], опираясь на достижения науки о генетической наследственности, расшифровали код человеческого генома. Открытие ДНК – инструмента кодирования и репликации наследуемых признаков – дало ответ на судьбоносный вопрос: эволюция осуществляется благодаря случайным мутациям в последовательности ДНК и рекомбинациям наследственного материала, что обеспечивает необходимое разнообразие. Главным сюрпризом «синтетического неодарвинизма» стало понимание того, что источник биологического обновления жизни на нашей планете – случайность. Соединение случайных генных мутаций с селекцией, обеспеченной естественным отбором, порождает эволюцию.

Если немного расширить определение, то получится, что случайность и интуитивная прозорливость, подсознательная интуиция – синонимы. Похоже, что случайность прочно укоренена как в наших генах, так и в строении Вселенной.

Опыт с кельтским камнем в Роттердаме

До сих пор мы использовали слова удача и интуитивная прозорливость как взаимозаменяемые синонимы, но не всякую случайность можно приравнять к интуиции и интуитивной прозорливости (serendipity). Однако на самом деле нас интересует исключительно этот вид удачи.

Serendipity (серендипность) – неологизм, придуманный английским острословом Хорасом Уолполом[18] в 1754 году. Слово это стало популярным только в последние 50 лет и до сих пор не имеет однозначного перевода на другие языки. Его взрывоподобное распространение поразительно. До 1958 года в англоязычной литературе это слово было упомянуто 135 раз. К 2000 году это слово встретилось в названиях 57 книг, стало названием снятого в 2001 году фильма с Джоном Кьюсаком в главной роли[19]. Если набрать слово serendipity в Google, то находится 23 миллиона ссылок. СЕО[20] Facebook Марк Цукерберг[21] в 2011 году заявил, что его социальная сеть создана для того, чтобы люди могли реализовать свою серендипность «в реальном времени».

Тем не менее до сих пор большинство людей затрудняются точно определить, что на самом деле означает это слово. Его используют для описания всего на свете – от «остроумного литературного стиля» до «судьбы, предопределенной чувством юмора». Мало того, без всякого объяснения оно появилось в 1992 году в каталоге нижнего женского белья⁸. Но на самом деле ученые занялись толкованием слова «серендипность» с момента его изобретения. Это нелегкая задача для тех из нас, кто желает спланировать свою интуитивную прозорливость, ведь только строгое и сжатое определение может вселить надежду когда-нибудь понять, как это работает. Предоставим слово Пеку ван Анделу[22].

Ван Андел – ученый-медик из Гронингенского университета, что в двух часах езды от Амстердама. Правда, теперь он сам предпочитает именовать себя «серендипитологом»⁹. Кроме того, он страстно влюблен в слово serendipity. Ван Андел известен своей гигантской коллекцией примеров употребления слова, да и сам является живым воплощением этого понятия.

В 1992 году ван Андел и его коллега Ян Ворст получили престижную нидерландскую премию за изобретение дешевой искусственной роговицы. Это позволило вернуть зрение миллионам бедных людей во всем мире, страдавшим помутнением роговицы. Несколько лет спустя ван Андел произвел сенсацию в сексологии, выполнив магнитно-резонансную визуализацию мужских и женских гениталий во время полового акта. Выложенную в YouTube запись посмотрел миллион человек, а ван Андел получил Шнобелевскую премию за «исследование, которое заставило людей сначала рассмеяться, а потом задуматься».

Обезоруживающая улыбка, густые кустистые брови и длинные волосы говорят о незаурядном артистическом темпераменте – именно так и должен выглядеть настоящий серендипитолог. В каждой черте лица проступает склонность к саркастическому юмору. Слушая рассказы ван Андела¹⁰, начинаешь понимать еще одну причину того, почему ученые так серьезно относятся к воле случая. Наука – сумасбродное предприятие¹¹. Ее история изобилует весьма странными личностями, причуды и необычное поведение которых стало легендой: золотой протез носа и прирученные мыши Тихо Браге, страсть Грегора Менделя к гороху, безопасный способ раскалывания орехов Ричарда Фейнмана, научные пари Стивена Хокинга[23]. Лучшие ученые ценят неожиданности, так как они суть естественное продолжение их нестандартного характера. Ван Андел не исключение.

Тор лично убедился в страсти ван Андела к серендипности во время личной встречи с ним в Роттердаме на конференции, где они вместе рассказали историю о том, как Горас Уолпол придумал этот термин. Уолпол позаимствовал слово из персидской легенды «Три принца из Серендипа»[24], о которой упомянул в одном из 1800 писем своему другу, дипломату Хорасу Манну. Манн подарил Уолполу портрет одной герцогини, и Уолпол отыскал в книге по геральдике ее герб. Рассказывая о своем восхищении гербом, Уолпол писал:

Очень выразительное слово, характеризующее открытие, совершенное без преднамеренных действий. Как-то мне довелось прочитать довольно глупую сказку о трех принцах из Серендипа. Эта сказка о том, как их высочества во время путешествия все время делали разные открытия благодаря случайностям и природной проницательности. Они открывали вещи, которые и не помышляли искать. Этим словом невозможно обозначить открытие вещи, которую ищут намеренно и целенаправленно.

Новое слово Уолпола блестяще отражало дух феномена. Пек ван Андел предлагает современную сжатую формулировку: «Искусство обнаружения неожиданной находки»¹², или, как говорится в старой пословице: «Кто ищет иголку в стоге сена, найдет там дочку фермера».

Проведя некоторое время с Пеком ван Анделом, Тор осознал всю глубину размышлений, связанных с феноменом интуитивной прозорливости на протяжении последнего столетия. Эти изыскания могут составить целую научную дисциплину. Феномену пытались дать исчерпывающее толкование социологи, математики, изобретатели, гуру творческих профессий и все, кому было не лень этим заниматься. Ван Андел истово верит в важность понимания роли, которую серендипность играет в нашем мире, и, выступая в Европе с лекциями на эту тему, он возит с собой чемодан книг – вещественных доказательств своей правоты.

Ван Андел показал и Тору содержимое своего чемодана. Пек извлекал из чемодана книгу за книгой, и каждая была посвящена роли случая в творческом процессе. По этому поводу высказывались французские философы и немецкие эпистемологи, математики и лингвисты (полный перечень ссылок см. в примечаниях¹³). Время от времени ван Андел открывал одну из изрядно потрепанных книг и зачитывал цитаты (порой на незнакомом Тору языке). Ван Андел в этот момент был похож на волшебника из священного ордена, читающего магические свитки и играющего на «серендипности» кончиками пальцев.

Когда ценные книги маленькими стопками заполнили стол, ван Андел объявил, что сейчас продемонстрирует гостю физическое воплощение случайной прозорливости – древний кельтский камень. «Я могу объяснить, что такое случайная прозорливость, серендипность, не произнося ни слова, – просто показав вот этот волчок»¹⁴. С этими словами ван Андел достал из сумки деревянный ящичек. Внутри находился предмет, похожий на доску для серфинга – с плоским верхом и эллипсовидным низом. С озорной улыбкой ван Андел поставил кельтский камень на стол, надавил на один край и принялся вращать указательным пальцем. Волчок начал крутиться, темп вращения постепенно замедлялся, потом волчок остановился и начал вращаться в противоположную сторону.

– Эта штука, как ты видишь, похожа на бумеранг¹⁵. Но открыли ее, должно быть, случайно. Иначе быть не могло – никто не мог ожидать, что закрученный камень начнет вдруг вращаться в противоположную сторону. Кто-то – может быть, несколько тысяч лет назад – случайно открыл этот магический камень, а потом он стал игрушкой. Можешь купить ее на eBay.

Интуитивная прозорливость в действии

Однако во всех тех книгах, что возит с собой ван Андел, содержится очень мало данных о коварном предмете роли интуиции в деятельности организаций, учреждений и предприятий. В научной литературе об интуитивной прозорливости больше внимания уделяется опыту индивидуального творческого ума¹⁶. Успешный бизнес, как правило, становится результатом работы множества людей, но любой бизнесмен скажет вам, что общий результат согласованной совместной работы – зверь не той породы, что интуитивная прозорливость и случай. В деловом планировании редко остается место случайности.

Редкая компания отваживается сойти с проторенной дороги и дать волю случаю и интуиции, той самой серендипности. Тем не менее в бизнесе, как и в науке, крупные прорывы и головокружительные успехи многим обязаны удаче. Вспомним историю 3М. Сколько разных удачных событий должны были произойти на протяжении многих лет, чтобы стикеры наконец появились на рынке? Много ли найдется компаний, готовых столько лет жить в состоянии полной неопределенности? Но дело не только в этом: в 3М были созданы условия, позволявшие исследователем прислушиваться к своим инстинктам, даже если те уводили с пути к ожидаемым решениям. Компании пришлось терпеть эту интеллектуальную охоту, несмотря на то что она казалась бесцельной и изматывающей. Руководству пришлось поощрять незапланированные взаимодействия между сотрудниками разных подразделений, решавшими абсолютно разные задачи, не зная, к чему это приведет. Администрация была вынуждена обеспечивать прикрытие каждый раз, когда кто-то вдруг воображал, что находится на пороге великого открытия, чтобы изобретение не вышло на всеобщее обозрение до того, как его удастся оценить и осознать. Ей приходилось изобретательно общаться с потенциальными потребителями, чтобы найти наилучшее применение изобретенному продукту.

Нам стоит особенно внимательно присмотреться к одной области бизнес-ландшафта, чтобы лучше понять тот вид неопределенности, которую 3М сделала составной частью своей работы – области технологических нововведений. В компаниях вроде нашей Get Satisfaction и во многих других юных организациях важные открытия – незапланированные и неожиданные – никогда не становятся делом случая. Это всегда результат сосредоточенной, целенаправленной работы. Кроме того, структура компании должна способствовать развитию случайно явившихся идей.

Основатели новых компаний чувствуют себя в такой обстановке как рыбы в воде. Такова цена вступления на арену, где при небольшом везении и удаче можно создать абсолютно новый рынок. По опыту мы знаем, что основатели новых компаний начинают с идеи (или десяти идей), а затем, руководствуясь исключительно инстинктом, опираясь на живость воображения, придают новому делу некую первоначальную форму. Начинающие бизнесмены сами толком не знают, как будут работать их продукты и когда возникнет гигантский рынок (если он вообще появится). Они начинают не с формальных продаж и рутинного найма сотрудников. Им приходится без устали трудиться, чтобы заманить первых клиентов и квалифицированных специалистов, бесстыдно заговаривая зубы всякому, кто обратит на них хотя бы мимолетное внимание. Они не только смиряются с окружающей их неизвестностью, но и стараются использовать ее к своей выгоде. Неопределенность положения подталкивает к действиям, заставляет без устали трудиться ради достижения заранее не известного результата.

Но даже в таких новых компаниях все меняется, как только бизнес начинает идти в гору. Успех – это весы. На одной их чаше оказывается работа, в результате увеличивается число сотрудников и клиентов (покупателей, потребителей). Мы начинаем планировать стратегию на год вперед и читать книги об управлении инновациями. Живость и интуиция уступают место иерархии и формальностям. Иерархия и планирование помогают поддерживать надежность бизнеса и действительно эффективны. Но они способствуют утрате навыков, позволивших выиграть первую схватку.

Назад к везению!

Это классическая дилемма: мы избавляемся от того, что обеспечило нам успех, как только добиваемся его. Редкая компания способна поддерживать интерес к удаче как к принципу работы. Тем не менее, как мы уже видели на примерах 3М и Google (и мы увидим еще множество таких примеров), именно опора на случай, особенно в условиях роста бизнеса, создает условия для максимального использования любой возможности.

Здесь вам поможет наша книга. Мы призываем на помощь веру в удачу. Размер вашей компании значения не имеет: мы покажем вам, какими навыками нужно овладеть, чтобы вернуть интуицию, или серендипность, в вашу профессиональную деятельность.

Мы назвали наш подход «запланированной интуицией». Это набор конкретных, постижимых навыков, которые создадут условия для появления новых возможностей при столкновении с неожиданной удачной находкой. Запланированная интуиция даст вам способность распознавать случайные возможности и плодотворно их использовать. Мы покажем, как создавать и поддерживать рабочую атмосферу, взаимоотношения, культуру, которые позволяют ценить и вознаграждать смелую прозорливую интуицию.

Чтобы объяснить, как работает запланированная интуиция, нам придется начать с простого определения: интуитивная прозорливость – взаимодействие шанса и творческого подхода.

Вот что это значит: хотя мы все понимаем, что шанс – по своей природе и определению – непредсказуем, наши действия, воплощающие нашу способность к творчеству, наша способность создавать что-то новое и ценное, не существовавшее ранее, могут в решающей степени влиять на возможности. Адгезивное вещество Спенса Сильвера никогда не стало бы стикерами, если бы он не потратил много лет на пропаганду своего открытия среди сотрудников компании. Предпринятые им действия, его стремление исследовать творческие возможности и создать связи, не очевидные для окружающих, повысили вероятность того, что он интуитивно натолкнется на плодотворную идею. И он действительно на нее натолкнулся. Шанс всегда чувствителен к нашим действиям.

Спенс Сильвер был стихийным специалистом по запланированной интуиции. Такими же были Сергей Брин, основатель Google, и Архимед. Таковы многие из тех, о ком вы, вероятно, думали: «Да, этому человеку действительно повезло!» Каждый из этих людей обладает специфическими навыками и умением повышать вероятность удачных исходов для себя (и заодно для своего бизнеса).

Мы выявили восемь навыков, каждый из которых представляет одну из граней умения пользоваться удачей. Каждый из них по отдельности способен улучшить вашу жизнь, но вместе они придадут новое значение фразе «Какой везунчик!» Каждому навыку в нашей книге посвящена отдельная глава, но вначале мы рассмотрим их вкратце.

Навык № 1: движение

Движение – основа любой запланированной интуитивной прозорливости. Двигаться – значит встряхнуть привычную рутину, искать встреч с новыми людьми и жадно впитывать новые идеи. Этот навык не зависит от жизненного опыта, коэффициента интеллекта и уровня образования. Движение венчается энергичным спонтанным действием. Но здесь все не так просто: мы часто стремимся организовать и упорядочить свой бизнес, сделать его размеренным и при этом слишком трепетно относимся к чужим нишам. Нам нравится незыблемость нашего окружения, и мы слишком редко позволяем себе свободно двигаться.

Навык № 2: готовность

Готовность – проявление способности соединять казалось бы ничем не связанные события, информацию, выявлять скрытые связи между людьми. Каждый из нас в той или иной степени способен на это, но структуры и предписанные роли, которые мы впитываем с молоком матери – от выбора профилирующего предмета в колледже до регламентов и уставов, которые скрупулезно предписывают, кто и что должен делать в учреждении или организации, – приучают нас раскладывать все по полочкам. Осознанная готовность может оказать мощное влияние на организационную модель, отбор сотрудников и распределение ролей.

Навык № 3: отклонение

Отклонение – способность узнавать и исследовать альтернативные, случайно обнаруженные пути. В некоторых случаях для этого приходится напрячь извилины. В этом деле чувствуют себя как рыба в воде разработчики сценариев и футуристы. Люди и организации, овладевшие мастерством отклонения, как правило, способны к непрерывным инновациям. Как сказал однажды поэт: «Ведь был и другой предо мною путь / Но я решил направо свернуть / – И это решило все остальное»[25].

Навык № 4: преданность

Преданность – способность выбрать из множества открывшихся возможностей ту, на которой стоит сосредоточиться. Если мы преданны и заинтересованы, то не скрываем свои цели и, отстаивая их ценность, преображаем свое окружение. Мы делимся своими намерениями с другими людьми и тем самым часто пробуждаем в них дремавшие до тех пор желания и устремления. Связывая свой внутренний мир с тем, что происходит вне его, мы многократно повышаем вероятность новых событий, устанавливаем скрытые до тех пор связи между событиями и возможностями.

Навык № 5: активация

Менеджерам и руководителям кажется очевидным, что для плодотворной работы подчиненных надо держать «в форме». Хотя этот подход стимулирует сосредоточенность на задаче, он же душит всякую спонтанность и самостоятельность мышления. Как ни парадоксально это звучит, но для того, чтобы как-то уравновесить эти приоритеты, необходимо новое принуждение, которое освободило бы людей от механически усвоенного поведения. Активация призвана лелеять опыт, порождающий интуицию, которая высвобождается лишь в свободной атмосфере повседневной и профессиональной жизни. В лучших организациях и учреждениях всячески тренируют эту «мышечную память», которая заставляет людей творчески и активно реагировать на неожиданные ситуации.

Навык № 6: соединение и установление связей

Интернет предоставляет нам поистине неограниченные возможности устанавливать с миром самые разнообразные, незапланированные и неожиданные связи. Способность оптимизировать количество и качество связей с другими людьми – один из самых мощных факторов, стимулирующих раннее и частое появление благоприятных возможностей для использования интуитивной прозорливости.

Навык № 7: доступность

Лучший способ приспособления к стремительно меняющемуся миру – замена жестких стен, которыми большинство организаций и учреждений стремится отгородиться от внешнего мира, структурами, более напоминающими полупроницаемые мембраны. Для этого необходимо разработать технику и инструментарий, обеспечивающие свободный обмен информацией и создание осмысленных отношений между сотрудниками организации и клиентами и партнерами за пределами компании. В общении такого рода должны участвовать не специально назначенные представители. Чтобы интуиция могла найти выход, всем сотрудникам организации следует активно общаться с внешним миром.

Навык № 8: притяжение

Некоторые люди обладают необъяснимой способностью притягивать к себе ситуации, стимулирующие интуитивную прозорливость. Неожиданные удачи извергаются из них, словно горячая лава из вулкана. Это люди, овладевшие искусством притяжения, способные использовать все вышеперечисленные навыки, чтобы отображать в мир свои цели и гарантированно привлекать к себе самые ценные события, людей, идеи и возможности.

* * *

Понимание и усвоение этих навыков поможет нам иначе взглянуть на многие допущения, которые мы считаем естественными и само собой разумеющимися для бизнеса. Очень часто существует огромная пропасть между вольным духом, который расцветает в отсутствие жесткой структуры, и твердолобыми планировщиками, которые жить не могут без такой структуры. Восемь перечисленных навыков помогут перебросить мост через пропасть.

Двойной капкан

Прежде чем мы перейдем к делу, надо напомнить об осторожности. Если верно, что планирование серендипности может усилить роль интуиции в наших предприятиях, то верно и противоположное. Мы можем создать отношения и обстановку, которые задушат всякое стремление поймать удачу, – и часто мы делаем это с пылом, достойным лучшего применения.

Как мы уже показали, нормальная работа большинства учреждений и компаний подразумевает подавление любых поползновений в этом направлении. Причина проста: компании стремятся стимулировать предсказуемость и снижать риск. Существует почти маниакальная страсть к исключению всякой случайности из деятельности компании – либо путем ежеквартальных заданий по прибыльности, либо постановкой конкретных целей, либо построением цепи приоритетов, либо тысячами иных способов. Сюрпризы нам не нужны. Они ставят под угрозу наши работу и положение на рынке и, что еще хуже, нарушают ощущение (часто иллюзорное), будто все у нас под контролем.

Когда мы добавляем в эту смесь право на интуитивное действие, творчество, выставляющее на посмешище строгий контроль, мы часто оказываемся в ловушке. Это «двойной капкан», который угрожает всем перечисленным навыкам, когда их начинают применять на практике. Мы наблюдали этот феномен во всей его устрашающей красе совсем недавно, во время празднования 40-летия Республики Сингапур.

Сингапур – крошечный город-государство, похожий на точку восклицательного знака, на северной оконечности Малайзии. Правящая политическая партия – Партия народного действия – привела экономику страны к процветанию и росту и бессменно руководила страной с 1965 года. К 40-й годовщине своего правления она воодушевила пять миллионов граждан Сингапура новым лозунгом, призывающим к дальнейшим достижениям: «Мы сами создадим свое будущее». Гражданам Сингапура было что праздновать – за предыдущие 40 лет они создали одно из экономических чудес Юго-Восточной Азии с ростом валового внутреннего продукта в среднем на 7,5 % в год. Молодым городом-государством во всем мире восхищались не только в связи с экономическими успехами, но и в связи с низкой преступностью, чистыми улицами и высокотехнологичной инфраструктурой.

Кроме того, Сингапур известен своим драконовским законодательством. Гражданам строго предписано, чтo они могут делать и говорить, и положены суровые наказания за ослушание. Писатель Уильям Гибсон[26] однажды в статье для журнала Wired назвал Сингапур «Диснейлендом со смертной казнью»¹⁷. «Начинаешь подозревать, – писал он, – что причина, по которой на улицах так мало полицейских, заключается в том, что у каждого человека этот полицейский сидит внутри. Главный закон – конформизм. Какое бы то ни было творчество здесь не поощряется».

Поэтому во всем мире сразу обратили внимание на новую кампанию, начавшуюся под лозунгом: «Будьте спонтанными, будьте непосредственными!»

Действительно, к 2004 году правительство осознало, что давит потенциал нации слишком строгим социальным контролем, и решило изменить атмосферу общества, привести ее в соответствие с его прославленной эффективностью. Премьер-министр без всякой иронии заявил: «Если мы хотим создать храброе общество, то должны обеспечить немного риска и возбуждения». При этом он добавил: «Наше отношение к общественным нормам так сильно изменилось, что мы даже разрешили прыжки с тарзанки». New York Times по этому поводу не без ехидства заметила: «Запрет на жевание резинки будет отменен в отношении лиц, которым жевание будет предписано врачом»¹⁸.

Тем не менее 40 лет авторитарного правления наложило на общество неизгладимый отпечаток. Ответом сингапурских граждан на нововведение стало, как всегда, беспрекословное подчинение. Правда, в этом случае приказ следовать своим спонтанным побуждениям противоречил всем остальным ограничениям, предписанным одержимым порядком правительством. Два сигнала – быть спонтанными и не делать ничего неожиданного – были образцом противоречивости.

Классический двойной капкан

Этим термином часто пользуются психологи и системные аналитики для описания безумного сценария. Власть выставляет два требования, которые противоречат друг другу на двух разных логических уровнях. Какой бы инструкции ни следовала жертва, она неизбежно нарушит другую, и разумное поведение будет невозможным. Положение обычно усугубляется тем, что жертва не способна сформулировать проблему. Часто она даже не подозревает о существовании проблемы, но все вызывает у нее внутреннее напряжение и неудобство¹⁹. Эту немыслимую ситуацию нам не раз приходилось наблюдать в компаниях, с которыми мы работали. Как от сотрудников от нас требуют честности, а потом распекают за беспардонность. Нам говорят, что надо быть искренними, а потом ругают за легкомыслие. Нас призывают думать нестандартно и тут же загоняют в прокрустово ложе бесчисленных инструкций и правил.

Правда, у Сингапура есть шанс избежать попадания в двойной капкан. Через 6 лет после начала кампании «Будьте спонтанными, будьте непосредственными!» начинают вырисовываться контуры нового Сингапура – более энергичного, личностного и спонтанного. Помогла, конечно, прогрессивная политика премьер-министра, но настоящим творцом нового общества стало новое поколение, которое иначе относится к выбору жизненного пути и не знает прежних ограничений. Не ограниченные необходимостью полного подчинения, молодые граждане Сингапура смотрят на мир и видят такие возможности, которых не могло даже вообразить поколение их родителей. Еще 10 лет назад у модного кутюрье в Сингапуре не было никаких перспектив, но сегодня положение изменилось к лучшему. Джо-Со, 35 лет, начавший разрабатывать одежду под маркой Hansel, не только процветает, но и сумел приобрести международную известность. «Когда мне будет 60 и я буду вспоминать это время, – говорит он, – я увижу, что был одним из первопроходцев, которые изменили наше общество». Признаки культурной оттепели видны в городе повсеместно²⁰.

Психологи считают, что есть способ освободиться из двойного капкана, но для этого надо в первую очередь изменить основные правила, по которым мы живем и работаем, и отказаться от логики, создавшей проблему. Во-первых, проблему надо признать, назвать противоречащие друг другу правила, накидывающие смирительную рубашку на общество, сделать их достоянием гласности; во-вторых, следует принять новый стиль мышления, который позволит разрешить конфликт.

Именно этой цели служит наша запланированная прозорливая интуиция. Мы сознаем, что если понимать это словосочетание буквально, то оно не может не показаться внутренне противоречивым. Невозможно, конечно, запланировать то, что по определению не поддается планированию. Но организации, учреждения и компании – структуры, которые не могут жить без планов. Для них единственный способ принять неожиданное и использовать его – оставить для неожиданностей и случайностей место в планах. В следующей главе мы посмотрим, как разрешить этот парадокс, найти «золотую середину», чтобы не пришлось выбирать между парализующей предсказуемостью и неуправляемым хаосом. Запланированная интуитивная прозорливость даст вам и вашему предприятию возможность активно и со знанием дела осваивать неизведанное.

Ключ к успеху – любовь к неведомому и неожиданному. Если мы хотим добиться успеха в нынешнем стремительно меняющемся мире, то у нас нет иного выбора, кроме как смотреть в лицо неопределенностям, подстерегающим нас за каждым углом. И если мы сегодня, пытаясь раскрыть механизм удачи, опираемся на опыт гигантов – известных бизнесменов, философов, ученых, изобретателей и художников, с которыми вы встретитесь на страницах нашей книги, – то не в последнюю очередь благодаря интернету, безмерно ускорившему поиск информации и облегчившему контакты с самыми разными людьми. В мире, который с каждым днем меняется все стремительнее и многое из необходимого нам становится непредсказуемым, нашим лучшим союзником может быть только удача.

Глава 2

Навык: движение

Бегство из неволи

Жизнь – это движение и перемены.

То, что перестает двигаться, умирает.

Твайла Тарп[27]

Если вы спросите себя, благодаря чему возник Pixar – студия подвижной компьютерной графики, создавшая такие хиты анимации, как «История игрушек», «Суперсемейка» и «В поисках Немо»[28], то вы, скорее всего, дадите самые разные ответы: фантастический художественный вкус, умение создать увлекательный сюжет, преданность делу компьютерной анимации и так далее.

Но если бы вы задали этот вопрос Стиву Джобсу, основателю Pixar и человеку, благодаря которому появились эти поразительные мультфильмы, то он, вероятно, дал бы совершенно иной ответ. Наверное, он бы сказал, что все получилось благодаря внутреннему дворику его компании.

И вот почему. В 2000 году, когда Pixar только начинала свой долгий и славный путь на поприще анимации, Джобс подыскивал место для команды талантливых людей, которые могли понадобиться ему для создания киностудии мирового класса. В конце концов он и его коллеги Эд Кэтмелл и Джон Лассетер купили старую фабрику Del Monte в Эмеривилле – маленьком городишке, притулившемся между Беркли и Оклендом в Южной Калифорнии, на противоположном от Сан-Франциско берегу залива. Новые владельцы планировали превратить старый заводик в кампус мирового уровня, в котором эффективно будут работать дизайнеры, программисты и аниматоры.

Джобс был твердо убежден в том, что самое важное в деятельности Pixar – не работа отдельных людей, а тысячи рутинных, повседневных взаимодействий между сотрудниками организации. В конце концов, создание двухчасового компьютерного мультфильма – задача, непосильная для одного человека. Для того чтобы поддержать уровень художественного мастерства, которого уже добился к тому времени Pixar, Джобс нуждался в помещении, которое бы максимально облегчало необходимое взаимодействие.

Научный обозреватель Джона Лерер[29], рассказавший в New York Times о том, как Джобс проектировал здание, пригодное для решения поставленных задач, писал: «Джобс прекрасно понимал, что недостаточно просто создать большое пространство; надо было убедить людей приехать туда и остаться. Главной проблемой было усадить рядом представителей несовместимых сообществ – чокнутых компьютерных фанатов и мультипликаторов – и заставить их плодотворно сотрудничать. Джобс настоял на том, что наилучшее решение – разместить разных специалистов в одном помещении, где они смогут одновременно с разных точек зрения разобраться в данной проблеме».

Первый представленный архитектурный проект оказался далек от желаемого идеала. По мнению Джобса, в таком помещении плодотворная работа была бы сильно затруднена. Студия, по первоначальному замыслу, должна была состоять из трех отдельных зданий: в первом должны были расположиться ученые-компьютерщики, во втором – администрация, в третьем – художники-мультипликаторы. Джобс с порога отмел этот проект. Такое архитектурное решение, по его мнению, сильно препятствовало бы творческому сотрудничеству и взаимодействию. Он хотел чего-то лучшего.

Согласно новому плану, разработанному самим Джобсом, вместо трех отдельных зданий было построено одно – большое, просторное, наполненное воздухом и светом. Чтобы стимулировать общение сотрудников, Джобс принял экстраординарное, но очень эффективное решение: большую часть вспомогательных, но жизненно важных служб, регулярно посещаемых всеми сотрудниками по несколько раз в день, находятся во внутреннем крытом дворике здания, чтобы заставить сотрудников регулярно вставать и покидать рабочие места. Конференц-залы, кафетерии, кофе-бар, почтовые ящики и даже магазин подарков были устроены в одном месте, точно посередине здания. Джобс хотел там же расположить и туалеты, но архитекторы не согласились с этим решением из чисто практических соображений.

Новое решение полностью себя оправдало. Вынужденные несколько раз в день выходить во внутренний дворик сотрудники часто сталкивались с коллегами из других подразделений и руководителями всех уровней. Обычно такие встречи заканчивались ничем, но иногда приносили неожиданные плоды. Почти у каждого сотрудника Pixar есть в запасе история о случайной встрече, оказавшейся весьма ценной для работы. Такие встречи происходили в очереди в буфете, на складе, куда люди приходили за бумагой. Случайные разговоры, невольно подслушанные беседы становились источником ценной информации, помогающей решать те или иные проблемы.

По словам биографа Джобса Уолтера Айзексона[30], интеллектуал и генератор идей Pixar Джон Лассетер так отзывался о спроектированном Джобсом здании: «Теория Стива начала работать с первого дня. Я регулярно сталкивался с людьми, которых до этого не встречал месяцами. Никогда в жизни не видел я учреждения, которое бы так способствовало сотрудничеству и творчеству».

Конечно, такие случайные встречи происходят и во многих других учреждениях. Каждый из нас может вспомнить полезные и удачные неожиданные столкновения. Разница – в случае Pixar – состоит, однако, в том, что там они не были полностью случайными. Они стали результатом удачной планировки здания, которая сама подталкивала людей к случайным встречам, – это было здание, специально построенное для ловли удачи.

Творческие соударения

Интуиция – это совокупность положительных результатов, выпадающих на пересечении удачного шанса и творчества:

Интуитивная прозорливость = Счастливый случай + Творчество

Эта формула отражает наше убеждение в том, что вы обладаете способностью и силами ковать собственную удачу, повысив роль прозорливой интуиции в своей жизни. У вас может сложиться впечатление, что активно воздействовать можно только на второй элемент правой части приведенной выше формулы. Единственный способ не упустить случай – это улучшать собственные творческие способности. Такая мысль может кого угодно привести в уныние, но поверьте: не надо быть гениальным творцом, чтобы пожинать плоды интуитивной прозорливости. Есть способы повлиять и на первый элемент – счастливый случай.

Попробуйте проанализировать, как вы обычно проводите свой рабочий день. Все мы ведем себя абсолютно стереотипно и предсказуемо: встаем, завтракаем, едем на работу, занимаем рабочее место, выполняем какую-то задачу, иногда посещаем какие-то встречи, едем домой. Мы встречаемся с одними и теми же людьми на одном месте и изо дня в день делаем в принципе одно и то же. Таковы трудовые будни. Именно этого – постоянства, надежности и приверженности рутине – ожидают работодатели.

Если же вы пытаетесь поймать удачу, то рутина может стать помехой на этом пути. Выполнение одних и тех же действий, контакты с одними и теми же людьми, неизменная обстановка – не лучшие условия для столкновения с чем-нибудь новым и важным. Как говорил американский изобретатель Чарльз Кеттеринг[31], создатель современного электромотора, этилированного бензина, холодильника и воздушного кондиционера: «Не сидите на месте, и у вас появится шанс столкнуться с чем-то очень важным и интересным в тот момент, когда вы меньше всего этого ожидаете. Мне ни разу не приходилось слышать, чтобы кто-то натолкнулся на удачную идею, сидя на одном месте».

«Не сидеть на месте» означает «двигаться». Движение – основа навыка запланированной интуиции. Это сырье удачи, главный навык, которым вы должны обладать для того, чтобы воспитать в себе интуитивную прозорливость. Под движением мы понимаем постоянное стремление оказаться в незнакомой ситуации, но в привычной обстановке. Ключевое понятие здесь – привычная обстановка, ведь двигаться – не значит бесцельно блуждать с места на место. Мы имеем в виду не бесцельную смену обстановки, а встречи с незнакомыми прежде людьми и знакомство с новыми идеями, имеющими непосредственное отношение к вашим работе, проектам, интересам. Двигаться – повышать вероятность встречи с новыми опытом, возможностями и информацией, важными для вас и вашей работы. Движение – активный переход в новую ситуацию, в которой такие встречи возможны и вероятны.

Овладевая навыком движения, как и другими рассматриваемыми в этой книге навыками, следует помнить, что интуитивная прозорливость касается вещей, которых вы не ищете целенаправленно. Двигаясь, вы не пытаетесь найти определенные, заранее известные ситуации, возможность или нужную вам информацию. Сотрудница Pixar, встретившая нужного ей человека в очереди в буфете, встала туда не потому, что искала этой встречи, а просто потому, что хотела есть! Движение – способ обнаружения нужных вам вещей, притом что вы и сами не знаете, когда, где и от кого вы их получите. Иногда вы даже не знаете, что именно вы найдете и для чего это вам нужно.

Короче, движение – это бегство от рутины при осознанном стремлении узнать что-то новое и неведомое. Разыскивая новых людей, разведывая новые места или постигая опыт, лежащий за пределами вашей рутинной деятельности, – а еще лучше делая все это вместе, чтобы во время работы исследовать новые пути, – вы даете шанс этим опыту, информации и возможностям найти вас. Что-то окажется важным и ценным для вас, что-то – нет. Главное – открыться, чтобы потом судить, важны ли эти новые приобретения для вас или нет (есть способы улучшить способности «отделять зерна от плевел», о чем мы поговорим в следующих главах). Движение повышает ваши шансы наткнуться на что-то действительно стоящее.

В этом заключается основная польза движения: главное – не оно как таковое, а неожиданные творческие соударения как его естественный результат. Мы движемся, потому что куда-то идем или хотим что-то сделать, а попутно надеемся столкнуться с неожиданной идеей, направлением или сведениями, которые могут оказаться для нас чрезвычайно важными. Но нам это не удастся, если мы не будем сознательно создавать ситуации, где могут происходить такие полезные соударения.

Давайте двигаться

Когда речь заходит о выработке навыка к движению, очень легко сделать первый шаг. На самом деле вы уже наверняка движетесь, особенно если вы курильщик.

Курение – несмотря на вред, который оно причиняет вашему здоровью, – часто оказывает благотворное влияние на работу организаций, причем по очень простой причине: правила, запрещающие сотрудникам курить на рабочих местах, гонят их в специально отведенное место – обычно это помещение рядом с основным зданием. Там, в общем загоне и в условиях ограничения времени – на выкуривание сигареты уходит пять минут или немного больше, – происходит неформальное общение людей из разных подразделений компании, начальников и рядовых сотрудников. Пару раз в день курильщик имеет уникальную возможность свободно пообщаться с другими курящими – причем состав их постоянно немного меняется. Хотя большая часть этих контактов не приводит ни к чему полезному, иногда все же человек имеет шанс познакомиться с новой идеей, новым направлением, новой концепцией, новым ответом на старый вопрос. И ради этого надо было всего лишь встать с места и пройти несколько десятков метров.

Двигаться очень просто, особенно на первых порах. Но не обязательно рисковать собственным здоровьем, чтобы увеличить шансы на удачу. Помимо походов в курилку, существует множество возможностей для того, чтобы больше «двигаться» на своем привычном рабочем месте. Посещение мероприятий и семинаров, устраиваемых различными отделами и подразделениями вашей организации, участие в проектах, в которых заинтересованы сотрудники смежных подразделений, и даже совместный обед в кафетерии с новыми людьми могут добавить толику движения в вашу рутинную профессиональную жизнь.

Несмотря на впечатление легкости, постоянно двигаться трудно. По опыту мы знаем, как трудно двигаться в наших корпоративных учреждениях. Ежедневная рутина, как сирена, поет нам свои сладкие песни, соблазняя привычкой и комфортом, и нас устрашает сама мысль о поиске свободного времени для того, чтобы наткнуться на что-то новое и неизведанное. Вам придется выйти на новую дорогу, где вы попадете в незнакомое окружение, а это нелегко. Мы уже и не говорим о том, что перспективы смутны и неясны, так как вы не можете заранее знать, будет ли от движения какая-то польза и каким окажется его результат. Отсутствие ясности давит мотивацию. И, кроме того, у вас же есть работа – привычная рутинная работа, которую, в конце концов, вы должны делать!

Дальше – хуже. Дело не только в чисто личностных трудностях, связанных с мотивацией к движению. Большинство из нас работает в компаниях, которые, в отличие от Pixar, отнюдь не стремятся поощрять перемещения сотрудников. Как это ни печально, в большинстве организаций руководство создает такие условия, которые враждебны самой идее движения. На каком основании мы это утверждаем? Что мы увидим, если внимательно присмотримся к обстановке, окружающей нас в учреждении? Мы увидим массу препятствий для свободного движения. Мы называем их «огороженными кабинками»¹.

Ох уж эти кабинки! Эти пластиковые и стеклянные кубики стали неотъемлемым элементом офисной жизни. С тех пор как их впервые внедрили в практику в конце 60-х годов прошлого века, они стали стандартом, расчленяющим нашу профессиональную жизнь. Это явление зашло настолько далеко, что, по данным Steelcase – главного производителя офисной мебели в США, – в 70 % компаний сотрудники работают в стеклянных клетках, с трех сторон огороженных невысокими – в половину стандартной стены – перегородками.

Но, несмотря на их повсеместное распространение – об этом знает любой читатель комиксов о Дилберте[32], – эти огороженные клетки являются самым злокозненным аспектом современной офисной жизни. Эти вездесущие, отчуждающие и тоскливые, как серый туман, аквариумы стали символами торжества эффективности над индивидуальностью, конформизма над характером и производственного процесса над людьми. Когда Майк Джадж, режиссер-постановщик популярного фильма «Офисное пространство»[33], захотел показать бегство главного героя от тирании унизительной поденщины, он заставил героя разрушить перегородки огороженной клетки – герой ломает стену, как будто убегая из тюрьмы. (Тот парень наверняка был готов наконец начать двигаться!)

Самое интересное во всей этой истории – хотите верьте, хотите нет – то, что изначально офисные клетки были задуманы для поощрения движения. Их создатели верили, что это творение освободит офисных сотрудников от изоляции и тяжкой монотонности труда. Как же мы докатились до «Дилберта»? Краткий экскурс в историю огороженных клеток поможет понять, почему во многих организациях у руководства возникает аллергия на движение.

Исходная конструкция небольшой, отгороженной прозрачными невысокими перегородками кабинки была предложена двумя специалистами: Максом де Пре, одним из руководителей корпорации Herman Miller – второго по значимости производителя офисной мебели в США, и Робертом Пропстом, главой исследовательского отдела той же корпорации. Первая версия кабинок, названная Action Office, поступила в продажу в 1968 году. Конструкция была основана на эклектической смеси воззрений архитекторов, инженеров и теоретиков бизнеса, писавших свои труды в предшествовавшие десятилетия, и представлялась – в частности, де Пре – началом новой эры открытой, эффективной и более гуманной офисной жизни.

Де Пре и Пропст (как, впрочем, и многие архитекторы и проектировщики того времени) искренне считали, что традиционная корпоративная обстановка с узкими коридорами и отдельными кабинетами – анахронизм жесткого бюрократического прошлого, вошедшего в непримиримое противоречие с грядущим светлым будущим. Будущее требовало совершенно иного офисного дизайна, который позволит – естественно! – людям сосредоточенно и добросовестно работать, но одновременно обеспечит «свободный поток идей», считавшийся в конце XX века залогом успешного бизнеса. Авторы полагали, что идеи не могут пробиться сквозь закрытые двери отдельных кабинетов.

Сейчас трудно в это поверить, но де Пре и Пропст свято верили, что маленькие кабинки с широкими, без дверей, входами и низкими перегородками позволят сотрудникам видеть друг друга и таким образом ощущать единство. Сотрудники, привстав, могли приветствовать друг друга, общаясь открыто и без помех. Маленькие кабинки были призваны снять барьеры между людьми, находящимися на разных ступенях иерархической лестницы: исчезнут угловые кабинеты руководителей, их кабинки станут неотличимыми от кабинок рядовых сотрудников. Вместо того чтобы изолировать сотрудников, слегка отгороженные рабочие места объединят их. Кабинки не будут препятствовать общению, они будут его стимулировать. Вместо того чтобы сдерживать распространение знаний, кабинки позволят любым идеям быстро находить путь от рядового сотрудника до главы компании, сидящего в таком же загоне. Кабинки должны были, по замыслу авторов, повести наше дружное стадо к сияющим высотам открытости и свободного обмена информацией.

Ну что ж, информационная экономика действительно снизошла на нас, но никто и не думает благодарить за это огороженные полуоткрытые кабинетики. Они не объединили сотрудников. Напротив, они показали, как далек может быть коллега, сидящий в нескольких футах от тебя, если вас разделяет низкая хлипкая стена.

Первым от этого изобретения пришел в ужас один из его создателей. Пропст публично сетовал на «монолитное безумие», которое он подарил миру. Тот факт, что даже один из создателей огороженных кабинок считает себя теперь Франкенштейном, породившим чудовище, говорит о том, что против благородной идеи ополчились весьма влиятельные силы.

Так почему же идея де Пре и Пропста сработала совсем не так, как им хотелось?

Самый очевидный виновник – деньги. Action Office был первоначально задуман в виде модульной системы, которую можно было приспособить для конкретного человека, выполняющего конкретную работу. Но для руководства большинства компаний ее прелесть заключалась не в ее приспособляемости, а в том, что она требовала меньше места. В один загон можно было засунуть больше людей, чем в отдельный кабинет. Значит, можно было сэкономить на площади, приходящейся на одного сотрудника. Так родилась система, напоминающая загоны для скота.

Но корпорации не только сберегали деньги за счет экономного использования пространства. «Эффективность» и «экономия времени» стали в глазах боссов еще одним выгодным следствием внедрения кабинок. То, что больше людей втиснули в меньшие помещения, означало, что людям теперь можно было тратить меньше времени на перемещение. Сбивание людей в тесную кучу, естественно, позволяет уменьшить расстояние, которое надо пройти сотруднику, чтобы что-то сделать. Ему требуется меньше времени на то, чтобы встать, найти нужного сотрудника или подойти к принтеру. По крайней мере теоретически, чем меньше движения, тем больше времени на работу. Но только в том случае, если узко толковать понятие работы.

Безжалостная эффективность и гипотетическая экономия времени стали между тем самым мощным ударом по грезам де Пре и Пропста. Огороженные пространства не только не объединили сотрудников, устранив пороки традиционной кабинетной системы. На самом деле ситуация ухудшилась: возможностей для общения и взаимодействия с коллегами стало еще меньше. Возможно, закрытые двери кабинетов не способствовали движению сотрудников и обмену информацией, но огороженные пространства, напоминающие стойла для скота, препятствуют движению и обмену. Если вы не двигаетесь, то вы ни с кем не встретитесь.

Задним умом все крепки. Теперь, оглядываясь назад, мы видим, как удивительно точны были де Пре, Пропст и их современники в оценке путей развития современного бизнеса и как грубо они ошиблись в своем пути достижения цели. Свободный поток информации действительно стал жизненно важным условием существования современного бизнеса. Этот факт осознали как раз в конце 60-х. Компьютерные сети и интернет сделали для такого развития неизмеримо больше, чем огороженные загоны для сотрудников. Сегодня целые компании занимаются только тем, что передают информацию. Люди и организации делают огромные состояния только благодаря тому, что в нужное время и в нужном месте завладели важными данными. И в эпоху, когда обмен информацией происходит со скоростью света, мы продолжаем сидеть в своих проклятых огороженных кабинках.

Наше руководство считает, что экономия времени и движения – стремление к тому, чтобы тратить меньше времени – способствует большей сосредоточенности каждого сотрудника на своем деле. Верно это или нет – это не более чем предположение, – выгоды такого подхода сводятся на нет отрицательными последствиями изоляции и инертности.

Искусство и навык движения – выход из привычной рутины, создание новых положений в знакомом контексте для повышения вероятности случайных соударений – очень важны для нас как личностей. Но это очень важно и для организаций, в которых мы работаем. Компании в целом начинают работать лучше, если, подобно Pixar, создают пространство для неожиданных встреч и возможностей, порождаемых движением. Недостаточно только того, чтобы отдельные люди начали двигаться в ожидании удачи. Надежно и постоянно должна двигаться и вся организация, а это требует не одной только индивидуальной мотивации, но и, как полагали де Пре, Пропст и Джобс, коллективного действия и вложения средств. Двигаться надо всем, чтобы вам и вашей компании светила звезда удачи.

Именно эту фундаментальную задачу и пытались решить де Пре и Пропст, изобретая свои кабинки с невысокими стенками, но их идею извратили до неузнаваемости. Однако несколько десятилетий спустя Джобс, лучше своих предшественников понимая, что требуется для внедрения в работу интуитивной прозорливости, движения и творческих соударений, отказался от системы де Пре и Пропста. Последний фильм Pixar «Тачки-2»[34] стал еще одним подтверждением правильности его тактики.

В опубликованной в New Yorker статье о Джобсе и Pixar Лерер пишет о принятом на студии подходе к работе – целенаправленно задуманном движении, которое позволяет соединять разные идеи и концепции вне строгих планов и традиционной иерархической системы. Удачные решения – результат «счастливых совпадений». Это очень меткая формулировка, поскольку она обозначает неожиданный творческий эффект, возникающий, когда представители разных областей знаний совместно попадают в ситуацию, в которой рождаются новые направления и открытия³.

Проведенные недавно исследования объясняют, почему случайные совпадения так часто приводят к наилучшим результатам. В книге «Различия: как сила различий порождает лучшие группы, компании, школы и общества»[35] доктор Скотт Пейдж, профессор политологии и экономики Мичиганского университета, приводит эмпирические доказательства пользы от привнесения в решение проблем разных (но непременно существенных для дела) точек зрения⁴.

Пейдж стал первым, кто использовал компьютерные модели для демонстрации того, что разнообразие не просто лучше однородности, – оно часто стимулирует природные способности людей к решению сложных проблем. Сам Пейдж говорит об этом прямо и без обиняков: «Случайная группа умных специалистов в разных областях превосходит по эффективности группу лучших специалистов по решению какой-то конкретной узкой проблемы».

В своем интервью газете New York Times⁵ Пейдж объясняет, почему это так: «В реальной жизни мы сталкиваемся с очень сложными проблемами. Они могут поставить в тупик любого. Если в организации, где мы работаем, все думают одинаково, то все встанут в тупик при решении проблемы, споткнувшись на одном и том же месте. Но если в компании есть люди, обладающие разным инструментарием, то они встанут в тупик в разных местах».

Согласно доктору Пейджу, польза, которую мы как индивиды приносим в решении проблем, увеличивается в условиях разнообразия подходов к решению, потому что в этой ситуации мы можем объединить свою точку зрения со взглядами других людей, а это расширяет диапазон доступных нам ответов. Или, как выражается сам Пейдж: «Как индивиды мы можем достичь немногого. Мы всегда ограничены нашими способностями… В коллективе это ограничение снимается. Мы обладаем невероятными способностями мыслить по-разному. Эти различия сеют семена инноваций, прогресса и понимания».

Модель Пейджа этим и ограничивается. Она не поясняет, как использовать разнообразие для достижения желаемого результата. Вот один из советов – «встряхнуть котел». Организуя Pixar, Джобс понял, что разнообразие точек зрения – конек его организации, и мешают этому разделяющие людей стены и рутинная инерция. Джобс понимал, что подспудно в компании существует необходимое разнообразие мнений и точек зрения, достаточное для прорыва, но предопределить последний не могло даже самое тщательное планирование. Потенциал коллективного разума сотрудников – сосредоточенных на взаимозависимых, но различных проектах и задачах – никогда не смог бы реализоваться, если бы их интуиция и знания не были объединены новым, тоже интуитивным способом.

Архитектурная находка Джобса «встряхнула котел», густо заселенный людьми самых разных специальностей, с самыми разными представлениями о работе и по-разному смотревшими на мир. Само пространственное решение застройки позволило сделать случайные творческие соударения рутинной частью рабочего дня каждого сотрудника⁶.

Схемы и рутина – необходимые, но не достаточные элементы успешного управления бизнесом. По-настоящему крупные организации, как Pixar, осознают необходимость создания условий для неожиданностей и поощряют серендипность. Конечно, любая компания может нормально работать без творческого движения и случайных соударений, но мы готовы держать пари, что лучшие компании – те, которые, подобно Pixar, по максимуму используют преимущества движения, делают его неотъемлемой частью повседневной деятельности. Такие компании с большей вероятностью пожинают ценные плоды своей работы.

Движение по плану

Для тех, кто забеспокоился, прочитав написанное выше, спешим заметить: нет, вам не придется сносить здание компании или организовывать внутренний дворик, для того чтобы привнести движение в работу организации или в свою собственную деятельность. Если пространство, в котором вам приходится работать, не годится для того, чтобы сделать движение неотъемлемой и необременительной частью повседневного труда, то надо найти альтернативный способ. «Встряхнуть котел» может любой человек на любой ступеньке иерархической лестницы.

При отсутствии физических условий и напряженном рабочем графике очень трудно начать двигаться, но тем не менее можно сделать следующие шаги. Самый простой из известных нам способов не требует даже перестановки мебели. Вы сами должны регулярно, на законном основании покидать офис. Прекрасный способ оказаться в незнакомой ситуации, но в привычном окружении – посещение конференций по специальности, рабочие встречи, семинары, интернет-конференции или неформальные встречи с единомышленниками в узком кругу. Неважно, где вы услышали новую идею – в выступлении коллеги из другой компании или от незнакомца в вестибюле во время перерыва. Она может заставить вас взглянуть на привычные и знакомые явления под совершенно новым углом зрения. Чем больше времени вы сможете выкроить для максимально частого посещения разнообразных встреч и мероприятий, не ограничиваясь рутинными регулярными конференциями, тем больше у вас шансов на удачную встречу, о необходимости которой вы до этого ни разу не задумывались. Удача будет подстерегать вас тем чаще, чем более привычными станут ваши «отрывы» от рабочей рутины.

Посещение конференций и встреч – очень простая и доступная форма движения, приемлемая для большинства организаций: подавляющее большинство компаний поощряют карьерный рост своих сотрудников. Это не доставляет руководству особых хлопот, и двигаться легче, когда организация, в которой вы работаете, поддерживает вас в благом начинании. Компания может сделать и следующий шаг, создав структурные предпосылки для того, чтобы движение стало регулярным, – например, организуя конференции, встречи, семинары и другие мероприятия в самом учреждении.

Проблему сочетания событийных и структурных возможностей поощрения серендипности компания, созданная Джобсом, решила с помощью учреждения «Пиксарского университета»⁷, задачи которого выходят далеко за рамки повышения квалификации сотрудников. Наряду с обычными курсами усовершенствования там есть кафедры театра импровизаций, живописи; есть и кафедра подготовки сценаристов. Кроме того, университет готовит специалистов по всем аспектам компьютерной кинематографии. Занятия могут посещать сотрудники и руководители всех уровней и специальностей. Сотрудники не только получают представление о других аспектах общего дела – такая программа профессиональной подготовки, наряду с архитектурными усовершенствованиями, позволяет сотрудникам из разных подразделений тесно общаться между собой в условиях, где нивелируется разница в образовании и положении в иерархии компании. Совместное изучение искусства импровизации или техники работы со светотенью позволяет сотрудникам Pixar вступать в отношения, которые невозможны во время обычной работы. Такая обстановка создает предпосылки для творческих соударений.

«Девяносто процентов своего рабочего времени вы проводите в клетке, так как вынуждены выполнять какую-то определенную, раз и навсегда заданную работу, – говорит Билл Полсон, заместитель директора Pixar по производственной стратегии. – В университете они отсутствуют. Стены рушатся, и вы становитесь полновластным хозяином своих творческих идей».

Компании, склонные поощрять, а не подавлять движение, находят множество способов так структурировать работу, чтобы стимулировать поведение, благоприятное для счастливых случайностей. Конкретные способы поощрения движения могут быть разными в разных организациях, но всегда должны присутствовать три необходимых элемента: структура, допускающая движение; усиливающий движение ритуал; и культура труда, поощряющая движение. Любой из этих факторов повысит подвижность сотрудников компании, но только их сочетание делает движение, а следовательно, и серендипность неизбежными.

Классическое сочетание этих трех факторов можно показать на примере Pixar: структура (архитектура здания), ритуал (такие необходимые действия, как сходить за почтой или на обед) и культура (сближение иерархических ступеней, провозглашенное Джобсом). Добавьте сообщество талантливых, самоотверженных, преданных делу, добросовестных сотрудников – и на выходе получите ВАЛЛ-И[36]. Спустимся с небес на землю и посмотрим, что происходит с вашими курящими коллегами. Мы снова видим сочетание тех же элементов: структуры (удобное помещение вне рабочего места), ритуала (возможность выйти из помещения, проветриться и спустить пар) и культуры (запрещение курения на рабочем месте). На выходе мы получаем в одном и том же месте встречи предсказуемо случайных групп.

Если посмотреть на дело с такой точки зрения, то мы увидим, что не только серьезные изменения порождают сильные сдвиги – движения можно добиться и ценой очень небольших перемен. Когда хочется поймать удачу и воспользоваться счастливым случаем, нужно сделать всего лишь шаг в нужном направлении. А поскольку любая компания обладает структурой, культурой и ритуалом повседневной деятельности, то не представляет большого труда изменить атмосферу, усовершенствовав хотя бы один из этих трех элементов. Если приложить немного усилий, то такие изменения помогут плодотворно воспользоваться прозорливой интуицией, серендипностью. Именно так поступили компании Twitter, Message Bus и Gangplank.

Twitter – пересмотр структуры⁸

Дик Костоло[37], СЕО Twitter – феноменальной системы передачи публичных сообщений – руководя такой в высшей степени необычной компанией, естественно столкнулся с уникальными трудностями. Как главе одной из самых бурно растущих и невероятно успешных новых организаций, ему пришлось разработать особую стратегию, чтобы справиться со стремительными изменениями внутри самой организации. Дик очень просто решил проблему структуры – он ликвидировал все перегородки, оставив «полностью открытое» пространство без отдельных кабинетов и замкнутых помещений.

По мнению Костоло, современное офисное пространство должно быть максимально открытым. Стены и перегородки надо снести, чтобы человек, находящийся в одном конце помещения, мог видеть, что происходит в другом углу. Оставшиеся закрытые помещения надо превратить в комнаты с парой столов, но использовать их не в качестве личных кабинетов, а для встреч или телефонных разговоров, когда сотруднику надо уединиться. Костоло убежден, что такой подход стимулирует движение по трем причинам и использовать его можно в любом учреждении, а не только в такой новой интернет-компании, как Twitter.

Во-первых, по его мнению, «скорость общения порождает скорость исполнения. Новости распространяются в открытом пространстве быстрее, чем в закоулках из узких коридоров и маленьких личных кабинетов. Когда все одновременно узнают, что происходит в компании, людям легче совместно действовать сообразно обстоятельствам». Иными словами, открытое пространство взамен личных кабинетов и даже отгороженных кабинок увеличивает вероятность творческих соударений. Снятие барьеров, разделяющих людей, ликвидирует и барьеры, разделяющие идеи.

Во-вторых, «трения порождают трения, прозрачность порождает прозрачность. Одна из задач открытого рабочего пространства состоит в том, чтобы организация стала прозрачной сверху донизу. Когда группа разработчиков изо дня в день слышит, как люди из вспомогательных служб оправдываются по телефону перед заказчиками, инженеры сами начинают задумываться о качестве своих продуктов. Много раз случайно услышанный телефонный разговор помогал предотвращать крупные неприятности… Такой быстрой интуитивной реакции невозможно добиться, когда люди сидят в отдельных кабинетах. В этом случае возникают трения и конфликты. Их разрешение требует трудных переговоров, а такие беседы в небольших компаниях обычно приводят лишь к еще большим трениям». Ускорение потока данных – серьезное конкурентное преимущество, так как сотрудники, имеющие непосредственный доступ к обширной информации, могут быстрее принимать решения, чем люди в традиционно организованных учреждениях, где такой доступ сильно ограничен.

Третья причина отказа от кабинетов и огороженных кабинок, по мнению Костоло, заключается в том, что это позволяет поддерживать высокую мотивацию сотрудников. «Прелесть большого открытого пространства, – утверждает Костоло, – заключается в том, что вы не просто сидите на одном месте и тупо стучите по клавишам. Если вы этим и занимаетесь, то на глазах у всех. Когда вы слышите, как руководитель отдела продаж разговаривает по телефону с особо трудным клиентом, то вы не сможете просто сидеть на месте и лениво чесать затылок. Вам захочется помочь коллеге, вы чувствуете себя частью команды, частью коллектива».

И, наконец, Костоло выделяет еще одно преимущество такого подхода: он сокращает дистанцию между начальниками и подчиненными, столь характерную для компаний с традиционной организацией. Уменьшение дистанции – огромное благо, когда речь идет о скорости обмена идеями. «Хотят люди признавать это или нет, – говорит Костоло, – но они держатся за свои кабинеты исключительно из статусных соображений». Он добавляет, что такая позиция не всегда помогает делу: «Это заставляет людей работать на статус, а не на результат».

Message Bus: изменение ритуала⁹

Вероятно, есть один ритуал, который так или иначе выполняется в любой группе, в любом учреждении: ритуал принятия пищи. Ведь каждому из нас надо есть, не так ли? Все чаще наша суматошная профессиональная жизнь заставляет нас, не отрываясь от компьютерного монитора, достать из сумки бутерброд и есть его, запивая кока-колой. Иногда мы отправляемся обедать в компании старых приятелей и за едой говорим с ними о том же, о чем говорили вчера и позавчера. Регулярность приемов пищи в знакомой обстановке делает обеденный перерыв идеальным временем для вылазок во имя движения.

Новая компания под названием Message Bus («Шина сообщений»), расположенная в Милл-Вэлли, активно этим пользуется. Один из основателей компании Нарендра Рочеролл говорит, что всех успехов в бизнесе он добивался только в обстановке, которая поощряла широту мышления, и поэтому, основав собственную компанию, начал внедрять запланированную интуицию в практику своего детища. Он начал с ежемесячных обеденных мероприятий, любовно названных им «Посиделки везения». Нарендра заказывает обед и приглашает выступить на нем какого-нибудь гостя для своих 15 сотрудников, а также для всех, кто в это время находится в здании, если они изъявят желание послушать. Обсуждаемые темы не обязательно касаются технологии, они могут быть очень разными в зависимости от пристрастий и интересов выступающего. Цель этих посиделок, по мнению Рочеролла, заключается не в том, чтобы вдолбить в головы сотрудников необходимую информацию, а в том, чтобы познакомить их с чем-то новым и посмотреть, не посетит ли их после этого вдохновение.

«Я не упускаю ни единого шанса дать людям возможность выйти за рамки привычного мышления, – говорит Рочеролл. – Можно по-разному тратить время и ресурсы, но будет лучше, если вы воодушевите людей и позволите им мыслить по-разному. Когда руководишь группой людей, лучше всего дать им доступ к максимально широкому спектру разнообразных идей».

Почему эти посиделки так эффективны в небольшой компании, где трудится пара десятков человек? Потому что в них нет ничего нарочито тяжеловесного. Событие происходит в рамках существующего ритуала – люди так или иначе оставляют работу в полдень, едят и переводят дух. В этот момент они готовы принять вызов. Более того, это не требует смены обстановки – неожиданность может произойти и в знакомом помещении. Форма может быть разной: лекция, социальное мероприятие или выступление народного ансамбля. Эффект такого нарушения ритуала заключается во встряске, оживляющей людей, которые в противном случае не сдвинулись бы с места.

Начинание оказалось настолько успешным, что Рочеролл стал искать другие способы знакомить своих людей с новыми идеями. Например, по его словам, «каждый четверг мы устраиваем сетевые лекции специалистов и мыслителей самого разного профиля, которые в течение 20 минут рассказывают людям о чем угодно¹⁰. Кто знает, может быть, какое-то слово лектора зажжет искру в душе разработчика или кто-нибудь из моих людей вдруг разгадает одну из великих загадок мироздания. Кто знает? У нас есть возможность создать условия, в которых такое вполне может случиться».

Конечно, существуют сотни ритуалов, исполняемых людьми в любой организации: от посиделок с кофе до ежеквартальных встреч в отделах продаж. Неопытному взгляду они представляются угрозой удаче, препятствием, в силу своей предсказуемости уничтожающим всякую надежду на интуитивную прозорливость и творческие озарения. Нам же они кажутся благоприятной возможностью для плодотворного вмешательства.

Gangplank: изменения в культуре отношений и труда¹¹

Итак, мы рассмотрели примеры того, как крупные компании – Pixar и Twitter – как и небольшая, с дюжиной сотрудников, компания Message Bus приводят в движение своих сотрудников. В каком-то смысле именно маленькие компании получают наибольшие выгоды от движения: их руководство может принимать решения быстрее, чем громоздкие иерархические структуры больших корпораций. Действительно, самая новаторская компания из всех, с кем нам приходилось сталкиваться, которая на полную мощность использует возможности запланированной интуиции – это не сетевой гигант и не корпорация, а маленькая организация, где работает небольшая группа единомышленников. Она расположена в городке Темпе (Аризона), в пригородной общине Феникс. Компания называется Gangplank.

Основатели описывают Gangplank как рабочее пространство, предназначенное для сотрудничества, а все силы и способности сотрудников направлены на «создание обстановки инноваций и творчества» в местном бизнес-сообществе городка Феникс. В здании компании расположились офисы самых разных компаний, сотрудники которых работают бок о бок, обеспечивая экономический рост в тихой заводи аризонской глубинки. Для достижения этой цели руководство Gangplank с самого начала запланировало поощрение интуитивной прозорливости.

Один из основателей, Дерек Нейборс, вспоминает, что компания была создана от отчаяния. Все понимали, как тяжело найти возможности для бизнеса в этой провинциальной общине. Нейборс говорит: «Тогда, в 2007 году, мы – группа начинающих специалистов – начали встречаться и поняли, что у всех нас приблизительно одинаковые мысли. Люди говорили, что при первой же возможности упакуют чемоданы, заберут семьи и уедут подальше от Аризоны. Основных причин было три: недоступность начального капитала, недостаток талантливых инженеров или отсутствие людей с разными специальностями, которые могли бы составить работоспособную деловую команду».

Молодые люди собирались, однако, решить свои проблемы, не покидая общину. Решив, что главная проблема в недостатке финансирования, они тряхнули мошной и на собственные деньги учредили несколько компаний, чтобы посмотреть, что из этого получится. Однако несмотря на то, что дело шло, им казалось, что оно продвигается слишком медленно. «Хотя бизнес развивался довольно успешно, – рассказывает Нейборс, – всем было ясно, что выше потолка не прыгнуть, потому что нет нужных связей. У нас не было доступа в нужные сообщества, чтобы добиться реального, настоящего успеха».

Они снова вернулись к первоначальному плану. Если дело не в деньгах, то что еще они упустили? Тогда они решили, что вся проблема заключается в культуре отношений – в городе отсутствовала атмосфера, необходимая для того бизнеса, которым они хотели заниматься. «Мы чувствовали, что для нас в Аризоне просто нет места. Нам нужны были место и время для развития наших идей, чтобы чувствовать себя частью чего-то большего, чего-то великого». Они решили, что самый надежный способ добиться этого – создать условия для обмена идеями, развития культуры такого бескорыстного обмена, чтобы появилась возможность роста. «Мы посчитали, что если мы соберем вместе людей, то объединим на маленьком пятачке разнообразные идеи, и чем меньше будет пространство, тем больше будет возможностей для проявления интуиции и удачных решений. Ты делишься своими идеями с другими людьми, слышишь, о чем они думают, и со временем у тебя начинают кристаллизоваться мысли. Таким образом сокращается время, необходимое для создания и разработки идеи. Так возникают истинные инновации».

Свой новый подход к бизнесу группа иронично назвала «хаосом». Они считали, что если концентрация хаоса окажется достаточной, то из него может родиться что-то по-настоящему оригинальное и творческое. «Мы твердо убеждены в том, что для плодотворных взаимодействий между людьми нужна определенная доза хаоса, – говорит Нейборс. – Художники, бизнесмены, технари должны оказаться в одном пространстве, чтобы они общались и взаимодействовали, потому что именно хаос создает отношения, которые никто не может прогнозировать заранее. Идеи носятся в воздухе, сталкиваются и разлетаются в разные стороны, словно шарики. Мы понимаем, что запланировать благополучный результат в принципе невозможно, но, планомерно создавая хаос, мы повышаем шансы того, что в результате получится что-то дельное. Gangplank стала для нас чашкой Петри, в которой мы соединили разные культуры, чтобы посмотреть, как на практике работает наша теория».

Сегодня, по словам основателей, наилучший вариант – это не двое фанатов в гараже, а 50 основателей на одном складе.

С целью испытать свою теорию творческого хаоса команда Gangplank оценила всевозможные аспекты организации работы, чтобы выбрать форму, в наибольшей степени способствующую движению. Во-первых, было понятно, что рабочее пространство должно быть как можно более открытым, чтобы стимулировать сотрудничество – как рутинное, так и неожиданное. Как Костоло в Twitter, они решили не оставлять мест, где можно было бы по-настоящему уединиться. Но Gangplank пошла еще дальше – в этой компании людям приходится общаться и взаимодействовать просто потому, что у них нет другого выбора!

По мнению Нейборса, речь идет о чем-то большем, нежели просто открытое пространство. Работающие в Gangplank понимают, что существует этическое требование делиться с другими – идеями, знаниями, оборудованием и иногда даже пространством, пуская на свою «территорию» сотрудников других компаний. Все устройство компании просто подталкивает к использованию знаний и оборудования в самых разных целях, а это поощряет сотрудников изменять условия и обстановку так, чтобы они в наибольшей степени способствовали решению конкретной задачи. В компании движутся не только люди – само пространство и предметы мебели находятся в непрестанном движении.

«Мы никогда не мешаем людям изменять обстановку и условия на их усмотрение, – говорит Нейборс. – У самого входа стоят столы, которые можно перемещать куда угодно. Иногда столы вообще выносят, для того чтобы, например, устроить в зале концерт или выставку, и тогда посетители могут подумать, что у нас здесь концертный зал или художественная галерея. Если человек придет в Gangplank на следующий день, то не поверит своим глазам: в зале нет ни сцены, ни софитов, а все пространство уставлено столами. Обстановку можно менять, и люди могут невозбранно это делать в соответствии со своими желаниями».

Культура принятия решений в Gangplank также пронизана желанием обеспечить не только свободу маневра, но и гибкость самих решений. Обычно принимаются решения, которые здесь называют «минимально возможными». При любой потенциальной возможности изменения люди обычно задают себе вопрос: «Как принять такое решение, чтобы, если узнаем что-то новое, мы смогли внести в него коррективы?» Нейборс приводит следующий пример: «Перед нами встал вопрос о том, как должно выглядеть это помещение. Вместо того чтобы разработать конкретный подробный план и потратить на него месяцы, прежде чем пустить его в эксплуатацию, мы решили начать его использовать сразу, а потом по ходу дела исправлять то, что нам не понравится».

Команда Gangplank считает время и пространство ресурсами, открытыми и доступными для всех. Очень часто все здание целиком используют для проведения каких-либо мероприятий. «У нас происходит масса разных событий, – говорит Нейборс, – но мы редко организуем их сами. Мы предоставляем организаторам открытое пространство, которым они могут пользоваться по собственному усмотрению. Вы хотите провести здесь мероприятие? Отлично! Нам не нужно ничего делать. Любой желающий может им пользоваться! Здесь было проведено множество массовых мероприятий только благодаря такому подходу».

При всем своем своеобразии культура отношений в Gangplank точно так же способствует случайной удаче, как и в Pixar. Она на любом уровне воплощает цель – облегчение неожиданных ценных взаимодействий. Стратегия оказалась настолько успешной, что теперь компания осваивает неохваченные общины Аризоны, призывая их создавать свои аналоги Gangplank. Нейборс утверждает: «Сейчас мы занимаемся вопросом о том, чтобы распространить наш опыт на другие места. Сможем ли мы создать там новые “чашки Петри”? Сможем ли обеспечить хаотическую обстановку для живых талантливых людей, чтобы поощрить их к творчеству, чтобы они неограниченно могли делиться друг с другом своими идеями? Если мы это сделаем, то, возможно, сумеем везде стимулировать инновации».

Риск и вознаграждение

Движение – этот первый и необходимый навык интуитивной прозорливости – может породить страх. Открыться неожиданностям, целенаправленно идти на риск – такой подход может вызвать ужас у отдельного человека и, в еще больше степени, у организаций, которые привыкли добиваться успеха, исключая из своей деятельности любой риск и заменяя его тщательно отработанной рутиной. Когда основатели Gangplank назвали свой подход к поиску удачной стратегии «хаосом», они нисколько не шутили. Внедрение движения и запланированной интуиции в деятельность компании действительно может показаться добровольным погружением в хаос. Причем у руководства большинства компаний возникают сомнения: сможет ли оно справиться с ним?

Неважно, что мы делаем для того, чтобы движение и случайные творческие соударения стали частью рутинной работы. Мы должны осознавать горькую истину: такой подход всегда подразумевает немалый риск, который нам придется принять. Мы создаем возможности для случайностей, если хотим активно действовать, но при этом ставим себя в новую, неудобную ситуацию, и, главное, все наши усилия могут оказаться тщетными. Чтобы сделать что-то новое и хорошее, нужно смириться с вероятностью того, что мы не найдем искомое или не получим то, на что рассчитывали.

Пытаться поймать удачу – значит время от времени ставить себя в неустойчивое положение. Только в неустойчивости и неопределенности гнездится способность к интуитивной прозорливости и появляется шанс создать что-то по-настоящему значимое или великое. Вслед за Нейборсом можно сказать: «Когда все это – пространство, открытость, шансы, хаос, возможности – объединяешь с юмором и духом превосходства, то из этой адской смеси образуется новшество».

Глава 3

Навык: готовность

Анатомия «чокнутого» мозга

Воображение – мать правды.

Шерлок Холмс[38]

Профессор извлек из клетки белоснежного кролика с тревожно подрагивающими розовыми ноздрями. Шестеро студентов второго курса медицинского факультета Нью-Йоркского университета с любопытством ждали, что будет дальше. Доктор Льюис Томас[39], заведующий кафедрой патологической анатомии, окинул студентов взглядом из-за стекол массивных круглых очков.

– Вчера вечером я сделал этому милому созданию инъекцию папаина – фермента, извлеченного из папайи. Давайте теперь посадим рядом с ним кролика, которому папаин не достался.

Профессор извлек из соседней клетки второго такого же белого кролика и посадил его рядом с первым.

– Итак, что вы видите?

Студенты радостно заулыбались, а некоторые даже рассмеялись.

– У кролика, получившего инъекцию, висят уши!

Да, так оно и было. Обычно у кролика уши стоят торчком, а у того, которому профессор ввел папаин, уши безвольно свисали по обе стороны головы.

Доктор Томас демонстрировал этот опыт сотни раз, в том числе и своим коллегам – просто для того, чтобы понаблюдать за реакцией кролика. Результат всегда был одним и тем же: каждый раз возникало это косметическое изменение. Впервые Томас наблюдал этот эффект совершенно случайно семью годами ранее. В то время он занимался вопросами лечения ревматизма и испытывал на кроликах различные лекарства. Папаин он испробовал просто потому, что этот фермент оказался под рукой. Как и все другие ферменты, он не оправдал надежд, но Томас заметил, что у кролика, получившего инъекцию, обвисли уши.

– Отчего так происходит? – спросил один из студентов.

– Это загадка. Я много лет пытался ее разгадать, но безуспешно.

Доктор Томас приложил массу усилий, но так и не смог приблизиться к решению. Он показал студентам этот эффект только для того, чтобы продемонстрировать им интересный необъяснимый феномен. Профессор занялся другими проблемами, а к этой нерешенной задаче он возвращался лишь изредка.

Все изменилось в следующие несколько секунд.

Дело о вислоухих кроликах¹

Наша история начинается в 1955 году, когда Томас впервые наблюдал описанное действие папаина на уши кроликов. Приблизительно в то же время другой профессор столкнулся с таким же феноменом – доктор Аарон Кельнер, патологоанатом из Корнелльского университета.

Это было удивительно. Два доктора, работавших в нескольких часах езды друг от друга, одновременно случайно наткнулись на один и тот же феномен. Но здесь начинаются различия. Доктор Томас занялся этим вопросом, чтобы на него ответить, а доктор Кельнер не обратил на висящие уши никакого внимания и вскоре забыл о них.

История науки в тот момент дала редкий шанс провести, так сказать, контролируемое исследование интуитивной прозорливости. В чем разница между двумя учеными, имевшими одинаковое образование и одинаковую квалификацию, что привело одного к открытию, а другого – к утрате интуиции? Почему они по-разному подошли к проблеме? Может быть, у одного было больше ресурсов и свободного времени? Или дело в личных и профессиональных пристрастиях?

Доктор Томас принялся рассказывать завороженным студентам, как он исследовал проблему. Он готовил срезы уха и искал в нем изменения. Соединительная ткань была интактной, не наблюдалось ни воспаления, ни повреждений. Профессор внимательно исследовал и хрящи, хотя и прекрасно знал, что они представляют собой инертную ткань, вяло реагирующую на внешние воздействия. Но и там доктор Томас не обнаружил никаких признаков патологии.

Увидев возможность для студентов попрактиковаться в ремесле патологоанатома, доктор Томас, повинуясь какому-то импульсу, принял быстрое и, как оказалось, судьбоносное решение.

– Если вы не верите мне на слово, то давайте сделаем срезы вместе.

Обычно доктор Томас исследовал уши только тех кроликов, которым была сделана инъекция папаина. Он рассчитывал на то, что прекрасно знал, как выглядят под микроскопом нормальные ткани. Но на этот раз – для студентов – он решил все сделать по правилам. Студенты сделали срезы нормального и пораженного уха.

Приготовив срезы, студенты приступили к их изучению. Доктор Томас помогал им, заглядывая в микроскоп.

Томас велел студентам положить под объективы микроскопов срезы хряща здорового кроличьего уха и уха кролика, получившего инъекцию. Профессор поочередно рассматривал срезы. От озарения у него перехватило дыхание. Теперь он знал ответ, столько лет ускользавший от него. Дело было все-таки в хряще.

– Вот оно!

Он не нашел ответ раньше, потому что никогда не делал срезы здоровых кроличьих ушей, не желая понапрасну губить животных. Стало ясно, что у получившего инъекцию папаина кролика хрящевая ткань менее плотная. Это было заметно только при непосредственном сопоставлении препаратов.

Эта мелочь позволила Томасу натолкнуться на разгадку основной причины повреждения тканей при таких заболеваниях, как ревматоидный артрит. Стало ясно, какими лекарствами можно лечить эту болезнь. Загадка была разгадана в тот момент, когда Томас меньше всего этого ожидал. Теперь причина казалась доктору Томасу очевидной. Но если решение было таким простым, то почему его не нашел доктор Кельнер?

В чем разница?

Само собой напрашивается объяснение Луи Пастера[40]: «Случай благоприятствует только подготовленным». Но возникает вопрос: «Что такое подготовленный ум?»

Можно предложить следующее краткое определение: это мысленная готовность человека уловить и сформулировать новую идею на основании противоречивого наблюдения. Если навык движения повышает вероятность творческих соударений – сырого материала интуиции, то навык готовности позволяет нам сделать шаг, придающий смысл соударению, наполняющий его конкретным содержанием.

Случай с обвисшими ушами кроликов позволяет предположить, что готовность ума – это нечто большее, чем может показаться на первый взгляд. Если мы внимательно присмотримся к этой истории, то увидим, что есть три аспекта, которые привели доктора Томаса к научному прорыву. Эти особенности поведения содержат в себе ответ на вопрос, почему одни люди видят закономерность там, где другие не видят ничего. Все вместе они и определяют навык готовности. Вот они:

1. Томасом двигало чистое любопытство. Ученый не мог отвязаться от размышлений о том, почему обвисли уши кроликов, хотя этот вопрос не касался целей текущего научного исследования. Когда его спрашивали, почему он об этом думал, Томас отвечал: «Я думал только о том, что это очень занимательно». Личная мотивация – чистое любопытство, помноженное на удовольствие, – оказалась более важной, чем формальная цель исследований. Напротив, доктор Кельнер посчитал феномен слишком банальным для того, чтобы всерьез заняться его изучением². Этот ученый увлеченно занимался исследованием сердечно-сосудистых заболеваний. Кардиология не только была его специальностью; вся лаборатория занималась исключительно сердечно-сосудистой патологией. Кельнер забыл об ушах, поскольку они не имели прямого отношения к теме исследования, которым он тогда занимался.

2. Томас оказался способен «ухватить исключение». Когда ученый в первый раз ввел кролику папаин, он сразу заметил комический эффект, в то время как Кельнер обратил на него внимание только после нескольких десятков инъекций папаина. Томаса поразила также регулярность появления этого феномена – она редко встречается в научных исследованиях. Он понял, что у такого явления должна быть какая-то очень мощная причина. Многолетнее чтение научной литературы и громадный практический опыт убеждали его в том, что эта регулярность очень важна. В результате он из года в год постоянно возвращался к этой загадке.

Подобно доктору Томасу, большинство великих ученых демонстрировали свою способность сосредоточиваться на необычном. Например, сын Чарльза Дарвина рассказывал, что таким качеством в избытке обладал его отец: «У его ума было одно качество, дававшее ему особое и громадное преимущество при совершении открытий. Он никогда не упускал из вида исключения. Конечно, каждый человек замечает исключение, если оно повторяется достаточно часто, но у отца была замечательная способность ухватывать исключение». Другими словами, он не просто замечал феномен, но и, образно говоря, вцеплялся в него мертвой хваткой.

«Ухватывание исключения»³ – способность сосредоточиться на проблеме, противоречии или феномене и постоянно о нем думать. Иными словами, это способность «надеть наручники на подозреваемого» и не отпускать его от себя ни на шаг.

3. Он забыл прописные истины. Говоря о подготовленном уме, мы обычно имеем в виду знания и практические навыки, приобретенные человеком за время работы в данной области. Как мы видели, это и в самом деле необходимый элемент готовности. Мы не можем судить о наблюдении, если не имеем ни малейшего понятия о том, на что мы смотрим. Однако врачебная подготовка – также и самое серьезное препятствие для научного рывка. Знание в данном случае может оказаться смирительной рубашкой, тормозящей дальнейшее движение.

Вначале оба ученых проводили свои исследования одинаково. Каждый из них знал литературу и считал, что причина, скорее всего, не в хряще. Это допущение мешало и доктору Томасу двигаться дальше, несмотря на все его усилия. Это была, если можно так выразиться, его версия «Дня сурка»[41]: тоскливое получение изо дня в день одних и тех же результатов при совершении одних и тех же действий. Но, как и в «Дне сурка», все повторения – всякий раз с едва заметными изменениями – в конце концов в совокупности привели к прорыву. Вся преподавательская рутина оказалась перевернутой с ног на голову в одно мгновение – и именно на уроке. Короче говоря, Томас подошел к проблеме так, словно он ничего не знал о ней прежде. Только взглянув на нее простодушным наивным взглядом, он смог найти ответ.

Мы видим, что подготовленный ум определяется как тем, что вытекает из его опыта, так и тем, что в него вложено. Это досадный парадокс: мы в состоянии видеть отклонение только благодаря своей профессиональной подготовленности, но важный прорыв мы можем совершить только в том случае, если сумеем ее отбросить. Конечно, нелегко забыть об истинности того, что мы «знаем». Знание слишком дорого нам достается, чтобы с легкостью от него отказаться.

Интуитивный разум

Все три перечисленных выше пункта объединяет одна базовая истина: мы не можем создать новые возможности, если предварительно не создадим для них место в нашем собственном сознании. К сожалению, вся общественная система, частью которой мы являемся: предприятия, школы, правительство, – сконструирована так, чтобы переполнить наш ум. Научившись в школе членить учебные дисциплины в зависимости от решаемых задач, мы вкладываем все силы в наведение порядка, организацию и сегментацию любого процесса. В результате в нашем сознании остается мало места для сочетания и соединения разнообразных идей, а ведь интуитивная прозорливость построена именно на этой способности. Готовность необходима для того, чтобы держать открытым умственное пространство, предназначенное для познания нового. Готовность – исключительно важный элемент запланированной интуиции.

Чтобы увидеть такую готовность в действии и поучиться на примере, стоит провести какое-то время с человеком, одержимым какой-то проблемой. Такие люди в совершенстве владеют навыком готовности. Неважно, в какой области лежат его интересы. Это может быть программист, экономист, инженер, бейсболист, учитель современного танца. Конечно, два чокнутых могут иметь абсолютно разные интересы, но все они одержимы любопытством в той области знаний, которая заставляет их забыть о себе. Именно это в наши дни имеют в виду, когда называют человека одержимым. Именно поэтому многие – самые лучшие и самые умные – охотно вешают на себя этот ярлык.

Проведите с таким одержимым день, поговорите с ним о его работе и проблемах, над которыми он трудится, и вы заметите явные признаки ментальной готовности. Потребуется все ваше искусство убеждения, чтобы такой человек открылся, но если вам это удастся, то он будет часами рассказывать вам о своем деле.

Чокнутые – люди, удовлетворяющие свой интерес не потому, что это их работа, но потому, что ими движет непреодолимая сила. Они просто не могут выбросить из головы объект своего увлечения. В результате они создают немало трудностей своим руководителям. Одержимые имеют такую сильную мотивацию – эстетическое удовольствие, чувство справедливости, невротическая навязчивость, озорство, юмор, – что традиционные стимулы, такие как деньги и продвижение по службе, практически не оказывают никакого влияния на их поведение.

Одержимых можно считать пришельцами с другой планеты. Они порой кажутся назойливыми чудаками, единственная цель которых – демонстрация глупости окружающих. Можно, однако, окружить себя такими увлеченными людьми и находить в этом удовольствие и воодушевление. Если вы сами одержимы, то и так прекрасно понимаете, о чем речь.

Слово «одержимый» мы используем намеренно. Оно, как и родственное ему понятие «хакер», используется как для положительной, так и для отрицательной характеристики человека – в зависимости от того, с какой точки зрения вы на него смотрите. Наши компании высоко ценят увлеченных специалистов, но никогда не продвигают людей, которые не вписываются в размеренный и освященный временем порядок. В результате одержимые часто оказываются аутсайдерами – и, как мы увидим, когда речь идет об интуиции, такое положение дает неиссякаемые преимущества.

Тем не менее в социальном плане одержимые не становятся отверженными. Напротив, это те самые личности, которые способны разрушить статус-кво, хотя их не всегда принимают в кругу избранных руководством. Одержимые страстны, красноречивы, умны и часто говорят правду, которую никто не желает слышать.

Если присмотреться к архетипическим чертам одержимого, то можно заметить в них что-то очень детское. Прислушайтесь к речам четырех– или пятилетнего ребенка – и вы, скорее всего, услышите рассказ о предмете его текущей одержимости: «Звездных войнах», бабочках, машинках или мамочке. Обратите внимание, как ребенок соотносит эти предметы со всеми остальными. Дети не видят четко очерченных границ между тем, что занимает их ум, и окружающим их головокружительно сложным миром. Любопытство их естественно – когда-то мы все тоже были такими.

На страницах этой книги мы познакомим вас со многими одержимыми – малоизвестными предпринимателями и корпоративными бунтарями, садово-парковыми дизайнерами и героями спорта. Некоторых вы знаете – в бизнесе много чокнутых, от Марка Цукерберга до Марты Стюарт, – но о большинстве услышите в первый раз. Некоторые одержимые незаметны, так как их профессиональная принадлежность не позволяет так их назвать, но у них разум «чокнутых». Мы начнем знакомство с этими людьми с великого баскетбольного тренера Фила Джексона[42].

Мастер дзен⁴

Одержимые часто отличаются бурным темпераментом, ими движут неуемная тяга к достижениям, стремление сломать стереотипы, оставить в жизни яркий след. Ради этого они способны идти на смертельный риск и проявлять способность к бескомпромиссной борьбе. В то же время навык концентрации внимания на интересующем их предмете позволяет им разумно рассуждать во время работы, даже когда вокруг полный хаос и неразбериха. Эти взаимно уравновешивающие друг друга черты – пламенное любопытство, умноженное на умение свободно мыслить, не отвлекаясь, – основные элементы навыка готовности.

Редкий человек воплощает в себе инь и ян – способности одновременно страстно любить свое дело и возвыситься над сиюминутными мелочами – в большей степени, чем Фил Джексон, знаменитый баскетбольный тренер, питомцы которого – Chicago Bulls и Los Angeles Lakers – 11 раз становились чемпионами. Рост Джексона – 7 футов[43], но его увлеченный разум отбрасывает еще более длинную тень.

Баскетбол – идеальная лаборатория для испытания запланированной интуиции. «Только спорт неведомым образом сплетает воедино несущихся с безумной скоростью игроков, которые в какой-то момент начинают думать и действовать как один человек», – говорит Джексон. Контратаки в баскетболе часто начинаются неожиданно, когда в обороне соперника вдруг образуется брешь. Но основа таких импровизированных атак – плановая работа тренера и готовность команды, которая проявляется, когда она выходит на площадку.

В мае 2001 года команда Джексона LA Lakers играла в финальной серии с San Antonio Spurs. На последних минутах третьего периода, несмотря на все усилия ведущих игроков – Шакила О’Нила и Коби Брайанта[44], Lakers уступали соперникам 7 очков. Дело шло к проигрышу, который перечеркнул бы результаты предыдущих 17 побед. Именно в этот момент обычно невозмутимый Джексон сделал нечто из ряда вон выходящее: он сцепился с арбитром и получил технический фол.

Судья велел Джексону покинуть площадку. Тот отказался подчиниться и получил еще один фол. Джексон прекрасно понимал, что после этого он автоматически выбывает из игры. Он повернулся и вышел из зала.

Оставшиеся без тренера игроки посовещались и, переломив ход игры, сумели победить. Что же произошло?

– Решающий момент наступил, когда Фила вышвырнули с площадки, – рассказывал после игры нападающий Lakers Шакил О’Нил. – Я собрал ребят и сказал им: «Что ж, будем играть сами». И они выложились.

Душой команды на последней минуте стал легендарный Коби Брайант, но зрители отметили, что вел он себя не так, как обычно. Как правило, он играл в одиночку, не упуская шанса отличиться, но в тот момент он жертвовал своими эффектными бросками ради команды, помогая товарищам.

Выход Джексона из игры не был случайностью – то была его классическая стратегия. Если команда вдруг начинала играть слабо, Джексон никогда не брал тайм-аут, надеясь, что игроки сами примут на поле верное решение. Он всегда был великим мастером влияния на психологию своих подопечных, бесчисленными способами поощрял их к проявлению коллективного потенциала. Он брал талантливых, но плохо управляемых игроков – например, Коби Брайанта и Майкла Джордана – и собирал вокруг них победоносную команду.

Секретным оружием Джексона была одержимость, пропитывавшая всю его тренерскую философию: дзен-буддизм, замешанный на идеях движения нью-эйдж»[45] и христианства. Джексон прекрасно знал, что авторитарный стиль работы может привести к самым плачевным результатам. В своей работе он следовал принципу «самоотверженность – душа командной игры». Эта философия противоречила всем устоявшимся канонам тренерской работы. Ее мог придерживаться только такой тренер, который, превосходно разбираясь в тонкостях, хотел извлечь пользу из самых нетрадиционных источников, если чувствовал, что это может повысить качество игры. В подходе Джексона соединилось, казалось бы, несоединимое: воззрения восточной философии и суровая дисциплина пятидесятнической церкви, в традициях которой он был воспитан. Добавьте к этому личностные качества сильного человека, способного противостоять общественному мнению, – и вы получите одержимого спортом тренера.

Еще больше впечатляет способность Джексона заражать своей страстью игроков. Изменив дух взаимоотношений в команде, Джексон создал ситуацию, ломавшую стереотипные представления о том, что должно происходить в спортивном зале. Он собирал игроков в круг и делился с ними мудрыми легендами о священном белом буйволе. Он устраивал коллективные медитации, развивая в игроках способность к «открытой сосредоточенности» и стараясь избавить их от склонности к рассудочности. «Очищайте сознание, – говорил он своим подопечным. – Слушайте, наблюдайте, замечайте». Как ни странно, эти необычные ритуалы действовали: они лишали игроков привычного комфорта, но взамен помогали не упускать возможности, возникавшие во время игры. Можно сказать, что Джексон воспитывал у игроков способность к интуиции, готовность к случайностям. Во время игр постоянно происходили неожиданные и, по всей видимости, абсолютно невозможные события. Методика Джексона пробуждала в игроках все дремавшие в них способности.

Он сам говорил так: «Моей целью было найти такую систему, которая бы вдыхала силы во всех игроков, а не только в лучших, позволила бы им духовно расти и жертвовать своим самолюбием ради команды». Тактика Джексона заставляет его воспитанников рассуждать, как он, менять мнения о своих способностях и усваивать его систему убеждений. Тренер, известный как Мастер Дзен, буквально влил в головы игроков свою одержимость. Результатом стали беспримерные в истории баскетбола победы.

Ориентация на странности⁵

Доктор Томас тоже был одержимым⁶ и, как и Джексон, искал вдохновения за пределами обыденного. Да, он был увлеченным ученым, но у него были и другие интересы, которые очень влияли на его работу. Томас был совсем молодым человеком, когда началась эра джаза, – он выпивал в подпольных барах во времена сухого закона и писал юмористическую прозу. Он полностью отдал дань забавам и беспардонности того периода, но с тех пор на всю жизнь полюбил поэзию и литературу. Занимаясь серьезной наукой, Томас одновременно снискал известность как автор научно-популярных книг, в которых виден его незаурядный литературный талант. Он даже получил национальную премию за ставшую классической книгу «Жизнь клетки»[46].

Эта страсть позволяла Томасу и в науке видеть то, чего не замечали другие. Сам ученый установил эту связь еще в 1974 году и, не стесняясь, назвал таких людей, как он сам, мутантами. «Люди, способные до глубины души удивляться любопытным явлениям, всегда будут мутантами. У них немного изменены рецепторы, которыми они воспринимают услышанную от других информацию, да и процессы ее обработки в мозге тоже очень своеобразны, так что на выходе всегда оказывается что-то новое, наполненное новым смыслом и содержанием… Вероятно, таких мутантов вокруг нас больше, чем мы думаем»⁷.

Легендарный коммерсант и писатель Сет Годин идет еще дальше. Он считает, что, для того чтобы достичь успеха в современном бизнесе, надо быть «чокнутым», или, как он сам кратко говорит: «Следующие прорывы в производительности и экономическом росте будут, несомненно, обусловлены вниманием к выходящим из ряда вон странностям».

Годин подчеркивает, что раньше одержимым было трудно удовлетворять свою страсть – это требовало неимоверных усилий, так как было тяжело добывать нужные знания, особенно если интерес относился к разряду тайных. Посещение мест, где можно найти что-то действительно интересное, представляло собой проблему. Интернет изменил все: он позволяет людям добыть любую имеющуюся информацию. Поэтому неудивительно, что культуры «чокнутых» расцвели ныне пышным цветом: теперь мы можем удовлетворить все, даже самые своеобразные прихоти.

Проблема заключается в том, что культура одержимости пока плохо прививается в бизнесе.

Компании – детища нашей индустриальной эры, возникшие одновременно с предприятиями, которыми они должны были управлять, – построены в соответствии с механической, машинной логикой. Самостоятельность каждого человека ограничена предписанной ему ролью и положением в иерархии. Организационная схема, по которой мы все работаем, – продукт этой индустриальной эры. Истинный навык готовности – страстная сосредоточенность и способность видеть связи между явлениями, которые на первый взгляд не имеют между собой ничего общего, характерная для одержимых, – не может в полной мере развиться в таких жестких условиях.

Мы привыкли думать, будто готовность – это всего лишь способность логически мыслить. В конце концов, логика – повседневный навык, который позволяет нам решать такие проблемы, как «надо ли мне пойти к врачу?» или «можно ли съесть остатки вчерашнего обеда?» Однако большинство проблем, с которыми мы сталкиваемся в стремительно меняющемся мире, вопросов, которые нам досаждают и от которых зависит наш успех или неудача, с помощью прямолинейной логики решить невозможно. Это верно в отношении многих профессий – будь то конструирование, работа на быстро меняющемся рынке или улаживание конфликтов с покупателями и заказчиками.

Жесткая логика – основа нашего образования и деловой карьеры, но она ничем не может нам помочь при формулировании новых идей или гипотез, необходимых для того, чтобы справиться с непредсказуемыми изменениями. Философ-прагматик Чарльз Сандерс Пирс[47] заметил эту проблему и понял, что новые идеи обязаны своим появлением отказу от логического мышления. Пирс считает альтернативный способ формулирования идей другой логикой, существование которой пока никем не признано, поэтому сам он называет соответствующее мышление абдуктивным суждением. Цель абдуктивного суждения – не наблюдение, а предположение. Традиционное рассуждение помогает сделать наилучший выбор из имеющихся идей, но не дает возможности рождать новые идеи, в то время как цель абдуктивного суждения – как раз создание новых гипотез. Только оно и рождает идеи – мышление, требующее от нас творческого подхода.

Как всегда, блестящее определение дал Альберт Эйнштейн: «Логика приведет вас из пункта А в пункт В. Воображение приведет вас куда угодно». Но «воображение» – это не главное слово в лексиконе большинства компаний. Мы поощряем сотрудников обещаниями денег и статуса, а затем, не колеблясь, отвращаем их от всяких попыток проявлять любопытство ко всему, что не касается работы. Политика, направленная на поддержание привычной организационной схемы труда, оставляет мало места для человека, занимающегося тем, что кажется другим отвлечением от дела. Хуже того, никаких преимуществ не дает умение забывать «правильный» способ работы, каковое проявил доктор Томас, когда «забыл» то, что считал верным, и нарушил правила. Это позволило ему сделать эпохальное открытие. Напротив, такое поведение – самый верный способ оказаться первым в списках претендентов на увольнение при сокращении штатов. Именно об этом однажды сказал Майкл Блумберг[48], мэр Нью-Йорка и основатель компании Bloomberg News: «Крупные компании не склонны к инновациям, потому что плодят бюрократию, которая приобретает первостепенную важность»⁸.

Здесь кроются парадокс и беда нашего времени: мы не знаем, куда девать людей, которые больше всего нужны нашим организациям и учреждениям. Это такая явная двойная ловушка, что в объявлениях о приеме на работу впору писать:

КОМПАНИЯ ИЩЕТ ТВОРЧЕСКИ МЫСЛЯЩИХ ЛЮДЕЙ, СООТВЕТСТВУЮЩИХ НАШИМ ТРЕБОВАНИЯМ. ОДЕРЖИМЫМ ПРОСЬБА НЕ БЕСПОКОИТЬСЯ.

Преодоление дистанции

Если мы хотим надежно усвоить навык готовности, то нам предстоит найти способ так строить работу в организации, чтобы сотрудники становились одержимыми. Однако для этого нам необходимо понять, что приводит в действие этот навык – как люди приобретают ментальную готовность распознавать и творить новые идеи, опираясь на разрозненные и на первый взгляд не связанные между собой факты чувственного опыта.

Главное в готовности – способность мысленно дистанцироваться от проблемы, которую вы пытаетесь решить; иными словами, создать психологическое пространство между собой и текущей проблемой и суметь абсолютно по-новому посмотреть на нее. Например, доктор Томас смог посмотреть на проблему кроликов с обвисшими ушами свежим взглядом даже спустя много лет с тех пор, как он заинтересовался ею, поэтому он сумел распознать ответ, когда его увидел.

Часто мы наблюдаем ситуации, в которых люди обретают способность к новым решениям, потому что дистанцируются от текущей проблемы. Причину недавно удалось показать в исследовании, проведенном в Университете Блумингтона. В ходе исследования студентов просили письменно перечислить как можно больше разнообразных средств передвижения (например, мотоциклы, ролики, портативные реактивные двигатели и т. д.). Время выполнения задания было неограниченным. Все ответы считались правильными. Испытуемые имели право перечислять любые транспортные средства – от традиционных до самых фантастических.

Примечания

1

Тимоти Зан (род. 1951) – американский писатель-фантаст. Прим. ред.

2

Томас Джефферсон (1743–1826) – деятель Войны за независимость США, один из авторов Декларации независимости, третий президент США, философ, дипломат, политик. Прим. ред.

3

Web 2.0 – понятие, означающее идеологию сетей, которые развиваются за счет пользователей. Появилось осенью 2005 года. Прим. ред.

4

Брин Сергей Михайлович (род. 1973) – американский предприниматель, ученый, специалист в области ИТ, разработчик и сооснователь поисковой системы Google (совместно с Ларри Пейджем, род. 1973).

Бэттелл Джон Линвуд (род. 1965) – предприниматель, писатель и журналист, сооснователь Wired и основатель рекламной интернет-сети Federated Media Publishing. Прим. ред.

5

Крах «экономического пузыря» доткомов (интернет-компаний, в основном американских), существовавшего в 1995–2001 годах, состоялся 10 марта 2000 года. Прим. ред.

6

Биография Б. Франклина Уолтера Айзексона выйдет в издательстве «Манн, Иванов и Фербер» в 2013 г.

7

Бенджамин Франклин (1706–1790) – американский политический деятель, ученый, журналист, издатель. В 1750 году опубликовал работу, где предложил осуществить эксперимент: запустить воздушного змея во время грозы и таким образом выявить электрическую природу молнии. Прим. ред.

8

Спенсер Фергюсон Сильвер (род. 1941) – американский химик, обладатель более 20 патентов США. Прим. ред.

9

Артур Фрай (род. 1931) – американский ученый и изобретатель. Прим. ред.

10

Zynga – американская компания, разработчик онлайн-игр. Основана в 2007 году, штаб-квартира находится в Сан-Франциско. Прим. ред.

11

Марк Андреессен (род. 1971) – американский предприниматель, инженер-программист, инвестор. Известен как соавтор Mosaic – популярного веб-браузера – и один из основателей Netscape Communications Corporation. Прим. ред.

12

Джеймс Остин (род. 1925) – американский невролог, писатель, автор книги «Дзен и мозг» (Zen and the Brain: Toward an Understanding of Meditation and Consciousness. MIT Press, 1998). Прим. ред.

13

Austin J. H. Chase, Chance, and Creativity: The Lucky Art of Novelty. MIT Press, 2003.

14

Джозеф Пристли (1733–1804) – британский священник, естествоиспытатель, общественный деятель и философ, известный как первооткрыватель кислорода и углекислого газа. Прим. ред.

15

Йоханн Якоб Швепп (1740–1821) – часовых дел мастер и ученый-любитель, родившийся в Германии и проживавший в Швейцарии. Первым разработал процесс промышленного производства газированной минеральной воды на основании открытия Джозефа Пристли. В 1783 году основал компанию Schweppes. Прим. ред.

16

Нильс Хенрик Давид Бор (1885–1962) – датский физик-теоретик, лауреат Нобелевской премии по физике, один из создателей современной физики, автор первой квантовой теории атома.

Вейнер Карл Гейзенберг (1901–1976) – немецкий физик-теоретик, лауреат Нобелевской премии по физике, один из создателей квантовой механики. Прим. ред.

17

Фрэнсис Крик (1916–2004) – британский молекулярный биолог, нейробиолог, врач, лауреат Нобелевской премии по физиологии и медицине. Прим. ред.

Джеймс Уотсон (род. 1928) – американский биолог, лауреат Нобелевской премии по физиологии и медицине. Совместно с Фрэнсисом Криком и Морисом Х. Ф. Уилкинсом открыл структуру молекулы ДНК. Прим. ред.

18

Хорас Уолпол, 4-й граф Орфорд (1717–1797) – английский писатель, основатель жанра готического романа. Самое известное произведение – «Замок Отранто». Прим. ред.

19

«Интуиция» (Serendipity) – американская романтическая комедия режиссера Питера Челсома, вышедшая в прокат в 2001 году. Прим. ред.

20

Chief Executive Officer (англ.) – высшая исполнительная должность в компании. В принятой в России иерархии аналог генерального директора. Прим. ред.

21

Марк Цукерберг (род. 1984) – психолог по образованию, специалист по высоким технологиям, один из богатейших людей в мире по версии Forbes. Прим. ред.

22

Менко Виктор (Пек) ван Андел (род. 1944) – голландский ученый, лауреат Шнобелевской премии 2000 года. Прим. ред.

23

Тихо Браге (1546–1601) – датский астроном, астролог, алхимик эпохи Возрождения. В юности потерял кончик носа на дуэли с Мандерупом Парсбьергом и в дальнейшем пользовался золотым протезом.

Грегор Иоганн Мендель (1822–1884) – австрийский биолог и ботаник, первооткрыватель закономерностей наследования моногенных признаков. Проводил опыты на горохе в экспериментальном монастырском саду, которые и привели его к открытию «Законов Менделя».

Ричард Филлипс Фейнман (1918–1988) – американский ученый-физик, один из разработчиков атомной бомбы, автор метода интегрирования по траекториям в квантовой механике и метода диаграмм в квантовой теории поля.

Стивен Уильям Хокинг (род. 1942) – знаменитый британский физик-теоретик, специалист по космологии и квантовой гравитации. Прим. ред.

24

Древнеперсидский эпос о путешествии трех принцев из волшебной страны, умевших понимать язык птиц, животных и растений. Прим. ред.

25

Строки из стихотворения Роберта Фроста «Другая дорога», пер. с английского Григория Кружкова.

26

Уильям Гибсон (род. 1948) – американский писатель-фантаст, также гражданин Канады. Считается основателем стиля киберпанк. Прим. ред.

27

Твайла Тарп (род. 1941) – американский хореограф-модернист, лауреат премии «Эмми». Ее балеты ставились во многих известных театрах по всему миру. Прим. ред.

28

«История игрушек» (Toy Story) – полнометражный мультфильм 1995 года, номинировавшийся на «Оскар» за лучший оригинальный сценарий. Кассовые сборы – порядка 362 миллионов долларов.

«Суперсемейка» (The Incredibles) – полнометражный мультфильм 2004 года, лауреат премии «Оскар» за лучший анимационный полнометражный фильм.

«В поисках Немо» (Finding Nemo) – полнометражный мультфильм 2003 года, лауреат премии «Оскар» за лучший анимационный фильм. Прим. ред.

29

Джона Лерер (род. 1981) – американский писатель и журналист, специализирующийся на психологии, нейрологии и взаимоотношениях человечества с наукой. Прим. ред.

30

Уолтер Айзексон (род. 1952) – американский журналист, писатель, биограф. Помимо жизнеописания Джобса, создал биографии Генри Киссинджера, Бенджамина Франклина и Альберта Эйнштейна. Прим. ред.

31

Чарльз Франклин Кеттеринг (1876–1958) – американский ученый, изобретатель, инженер, бизнесмен, обладатель 186 патентов. Прим. ред.

32

Дилберт – собирательный образ инженера, работающего в высокотехнологичной компании и любящего работу больше, чем людей. В серии комиксов с участием этого героя (автор – Скотт Адамс, первый выпуск опубликован в 1989 году) рассказывается о его взаимоотношениях с начальством и коллегами-неудачниками. По мотивам комиксов снят одноименный мультсериал. Прим. ред.

33

Майкл Крэйг Джадж (род. 1962) – американский режиссер, сценарист, композитор, продюсер, актер, создатель сериала о Бивисе и Баттхеде. Короткометражный мультфильм «Офисное пространство» (Office Space) создан в 1991 году. Прим. ред.

34

Полнометражный анимационный фильм, снятый Pixar совместно с Walt Disney Pictures. Вышел на экраны в 2011 году. Прим. ред.

35

Page S. E. The Difference: How the Power of Diversity Creates Better Groups, Firms, Schools, And Societies. Princeton University Press, 2007.

36

ВАЛЛ-И (WALL-E) – компьютерный анимационный научно-фантастический фильм 2008 года. Название – аббревиатура от Waste Allocation Load Lifter Earth-Class (мусоропогрузчик земного класса – Вселенский Аннигилятор Ландшафтный Легкий – Интеллектуальный). Главный герой – добросовестный робот, в конце концов нашедший свое истинное предназначение. Прим. ред.

37

Дик Костоло (род. 1963) – специалист по компьютерным технологиям, нынешний CEO компании Twitter. Прим. ред.

38

«Сколько раз воображение становилось матерью правды!» Цитата из повести Артура Конан Дойля «Долина ужаса». Прим. ред.

39

Льюис Томас (1913–1993) – американский физик, поэт, этимолог, писатель, исследователь, преподаватель. Прим. ред.

40

Луи Пастер (1822–1895) – французский химик, микробиолог, один из основоположников иммунологии. Прим. ред.

41

«День сурка» (Groundhog Day) – американская фантастическая комедия по мотивам истории Дэнни Рубина. Режиссер Гарольд Рэмис. Вышла в прокат в 1993 году. Фильм повествует о телеобозревателе Филе Коннорсе, который «застрял» в одном дне. Прим. ред.

42

Филип Дуглас Джексон (род. 1945) – известный американский баскетболист и тренер, один из 10 лучших тренеров в истории НБА. Прим. ред.

43

2 метра 13 сантиметров.

44

Шакил Рашоун О’Нил (род. 1972) – выдающийся американский баскетболист, олимпийский чемпион, четырехкратный чемпион НБА.

Коби Бин Брайант (род. 1978) – известный американский баскетболист, атакующий защитник, пятикратный чемпион НБА. Вместе с О’Нилом входит в десятку лучших снайперов НБА. Прим. ред.

45

Нью-эйдж («новая эра») – совокупность разных мистических движений и течений, в основном оккультных и эзотерических. Движение сформировалось в XX веке, наибольшего расцвета достигло в 70-е годы. Прим. ред.

46

Thomas L. Lives of a Cell: Notes of a Biology Watcher. Penguin Books, 1978.

47

Чарльз Сандерс Пирс (1839–1914) – американский философ, математик, логик, основоположник прагматизма и семиотики. Прим. ред.

48

Майкл Рубенс Блумберг (род. 1942) – бизнесмен, 108-й мэр Нью-Йорка, входит в число богатейших людей мира по версии Forbes, основатель и владелец информационного агентства Bloomberg. Прим. ред.

Конец бесплатного ознакомительного фрагмента.