Удача в бизнесе. Как повысить ваши шансы на успех

Ответы были получены в первой половине XX века, когда Фрэнсис Крик и Джеймс Уотсон[17], опираясь на достижения науки о генетической наследственности, расшифровали код человеческого генома. Открытие ДНК – инструмента кодирования и репликации наследуемых признаков – дало ответ на судьбоносный вопрос: эволюция осуществляется благодаря случайным мутациям в последовательности ДНК и рекомбинациям наследственного материала, что обеспечивает необходимое разнообразие. Главным сюрпризом «синтетического неодарвинизма» стало понимание того, что источник биологического обновления жизни на нашей планете – случайность. Соединение случайных генных мутаций с селекцией, обеспеченной естественным отбором, порождает эволюцию.

Если немного расширить определение, то получится, что случайность и интуитивная прозорливость, подсознательная интуиция – синонимы. Похоже, что случайность прочно укоренена как в наших генах, так и в строении Вселенной.

Опыт с кельтским камнем в Роттердаме

До сих пор мы использовали слова удача и интуитивная прозорливость как взаимозаменяемые синонимы, но не всякую случайность можно приравнять к интуиции и интуитивной прозорливости (serendipity). Однако на самом деле нас интересует исключительно этот вид удачи.

Serendipity (серендипность) – неологизм, придуманный английским острословом Хорасом Уолполом[18] в 1754 году. Слово это стало популярным только в последние 50 лет и до сих пор не имеет однозначного перевода на другие языки. Его взрывоподобное распространение поразительно. До 1958 года в англоязычной литературе это слово было упомянуто 135 раз. К 2000 году это слово встретилось в названиях 57 книг, стало названием снятого в 2001 году фильма с Джоном Кьюсаком в главной роли[19]. Если набрать слово serendipity в Google, то находится 23 миллиона ссылок. СЕО[20] Facebook Марк Цукерберг[21] в 2011 году заявил, что его социальная сеть создана для того, чтобы люди могли реализовать свою серендипность «в реальном времени».

Тем не менее до сих пор большинство людей затрудняются точно определить, что на самом деле означает это слово. Его используют для описания всего на свете – от «остроумного литературного стиля» до «судьбы, предопределенной чувством юмора». Мало того, без всякого объяснения оно появилось в 1992 году в каталоге нижнего женского белья⁸. Но на самом деле ученые занялись толкованием слова «серендипность» с момента его изобретения. Это нелегкая задача для тех из нас, кто желает спланировать свою интуитивную прозорливость, ведь только строгое и сжатое определение может вселить надежду когда-нибудь понять, как это работает. Предоставим слово Пеку ван Анделу[22].

Ван Андел – ученый-медик из Гронингенского университета, что в двух часах езды от Амстердама. Правда, теперь он сам предпочитает именовать себя «серендипитологом»⁹. Кроме того, он страстно влюблен в слово serendipity. Ван Андел известен своей гигантской коллекцией примеров употребления слова, да и сам является живым воплощением этого понятия.

В 1992 году ван Андел и его коллега Ян Ворст получили престижную нидерландскую премию за изобретение дешевой искусственной роговицы. Это позволило вернуть зрение миллионам бедных людей во всем мире, страдавшим помутнением роговицы. Несколько лет спустя ван Андел произвел сенсацию в сексологии, выполнив магнитно-резонансную визуализацию мужских и женских гениталий во время полового акта. Выложенную в YouTube запись посмотрел миллион человек, а ван Андел получил Шнобелевскую премию за «исследование, которое заставило людей сначала рассмеяться, а потом задуматься».

Обезоруживающая улыбка, густые кустистые брови и длинные волосы говорят о незаурядном артистическом темпераменте – именно так и должен выглядеть настоящий серендипитолог. В каждой черте лица проступает склонность к саркастическому юмору. Слушая рассказы ван Андела¹⁰, начинаешь понимать еще одну причину того, почему ученые так серьезно относятся к воле случая. Наука – сумасбродное предприятие¹¹. Ее история изобилует весьма странными личностями, причуды и необычное поведение которых стало легендой: золотой протез носа и прирученные мыши Тихо Браге, страсть Грегора Менделя к гороху, безопасный способ раскалывания орехов Ричарда Фейнмана, научные пари Стивена Хокинга[23]. Лучшие ученые ценят неожиданности, так как они суть естественное продолжение их нестандартного характера. Ван Андел не исключение.

Тор лично убедился в страсти ван Андела к серендипности во время личной встречи с ним в Роттердаме на конференции, где они вместе рассказали историю о том, как Горас Уолпол придумал этот термин. Уолпол позаимствовал слово из персидской легенды «Три принца из Серендипа»[24], о которой упомянул в одном из 1800 писем своему другу, дипломату Хорасу Манну. Манн подарил Уолполу портрет одной герцогини, и Уолпол отыскал в книге по геральдике ее герб. Рассказывая о своем восхищении гербом, Уолпол писал:

Очень выразительное слово, характеризующее открытие, совершенное без преднамеренных действий. Как-то мне довелось прочитать довольно глупую сказку о трех принцах из Серендипа. Эта сказка о том, как их высочества во время путешествия все время делали разные открытия благодаря случайностям и природной проницательности. Они открывали вещи, которые и не помышляли искать. Этим словом невозможно обозначить открытие вещи, которую ищут намеренно и целенаправленно.

Новое слово Уолпола блестяще отражало дух феномена. Пек ван Андел предлагает современную сжатую формулировку: «Искусство обнаружения неожиданной находки»¹², или, как говорится в старой пословице: «Кто ищет иголку в стоге сена, найдет там дочку фермера».

Проведя некоторое время с Пеком ван Анделом, Тор осознал всю глубину размышлений, связанных с феноменом интуитивной прозорливости на протяжении последнего столетия. Эти изыскания могут составить целую научную дисциплину. Феномену пытались дать исчерпывающее толкование социологи, математики, изобретатели, гуру творческих профессий и все, кому было не лень этим заниматься. Ван Андел истово верит в важность понимания роли, которую серендипность играет в нашем мире, и, выступая в Европе с лекциями на эту тему, он возит с собой чемодан книг – вещественных доказательств своей правоты.

Ван Андел показал и Тору содержимое своего чемодана. Пек извлекал из чемодана книгу за книгой, и каждая была посвящена роли случая в творческом процессе. По этому поводу высказывались французские философы и немецкие эпистемологи, математики и лингвисты (полный перечень ссылок см. в примечаниях¹³). Время от времени ван Андел открывал одну из изрядно потрепанных книг и зачитывал цитаты (порой на незнакомом Тору языке). Ван Андел в этот момент был похож на волшебника из священного ордена, читающего магические свитки и играющего на «серендипности» кончиками пальцев.

Когда ценные книги маленькими стопками заполнили стол, ван Андел объявил, что сейчас продемонстрирует гостю физическое воплощение случайной прозорливости – древний кельтский камень. «Я могу объяснить, что такое случайная прозорливость, серендипность, не произнося ни слова, – просто показав вот этот волчок»¹⁴. С этими словами ван Андел достал из сумки деревянный ящичек. Внутри находился предмет, похожий на доску для серфинга – с плоским верхом и эллипсовидным низом. С озорной улыбкой ван Андел поставил кельтский камень на стол, надавил на один край и принялся вращать указательным пальцем. Волчок начал крутиться, темп вращения постепенно замедлялся, потом волчок остановился и начал вращаться в противоположную сторону.

– Эта штука, как ты видишь, похожа на бумеранг¹⁵. Но открыли ее, должно быть, случайно. Иначе быть не могло – никто не мог ожидать, что закрученный камень начнет вдруг вращаться в противоположную сторону. Кто-то – может быть, несколько тысяч лет назад – случайно открыл этот магический камень, а потом он стал игрушкой. Можешь купить ее на eBay.

Интуитивная прозорливость в действии

Однако во всех тех книгах, что возит с собой ван Андел, содержится очень мало данных о коварном предмете роли интуиции в деятельности организаций, учреждений и предприятий. В научной литературе об интуитивной прозорливости больше внимания уделяется опыту индивидуального творческого ума¹⁶. Успешный бизнес, как правило, становится результатом работы множества людей, но любой бизнесмен скажет вам, что общий результат согласованной совместной работы – зверь не той породы, что интуитивная прозорливость и случай. В деловом планировании редко остается место случайности.

Редкая компания отваживается сойти с проторенной дороги и дать волю случаю и интуиции, той самой серендипности. Тем не менее в бизнесе, как и в науке, крупные прорывы и головокружительные успехи многим обязаны удаче. Вспомним историю 3М. Сколько разных удачных событий должны были произойти на протяжении многих лет, чтобы стикеры наконец появились на рынке? Много ли найдется компаний, готовых столько лет жить в состоянии полной неопределенности? Но дело не только в этом: в 3М были созданы условия, позволявшие исследователем прислушиваться к своим инстинктам, даже если те уводили с пути к ожидаемым решениям. Компании пришлось терпеть эту интеллектуальную охоту, несмотря на то что она казалась бесцельной и изматывающей. Руководству пришлось поощрять незапланированные взаимодействия между сотрудниками разных подразделений, решавшими абсолютно разные задачи, не зная, к чему это приведет. Администрация была вынуждена обеспечивать прикрытие каждый раз, когда кто-то вдруг воображал, что находится на пороге великого открытия, чтобы изобретение не вышло на всеобщее обозрение до того, как его удастся оценить и осознать. Ей приходилось изобретательно общаться с потенциальными потребителями, чтобы найти наилучшее применение изобретенному продукту.

Нам стоит особенно внимательно присмотреться к одной области бизнес-ландшафта, чтобы лучше понять тот вид неопределенности, которую 3М сделала составной частью своей работы – области технологических нововведений. В компаниях вроде нашей Get Satisfaction и во многих других юных организациях важные открытия – незапланированные и неожиданные – никогда не становятся делом случая. Это всегда результат сосредоточенной, целенаправленной работы. Кроме того, структура компании должна способствовать развитию случайно явившихся идей.

Основатели новых компаний чувствуют себя в такой обстановке как рыбы в воде. Такова цена вступления на арену, где при небольшом везении и удаче можно создать абсолютно новый рынок. По опыту мы знаем, что основатели новых компаний начинают с идеи (или десяти идей), а затем, руководствуясь исключительно инстинктом, опираясь на живость воображения, придают новому делу некую первоначальную форму. Начинающие бизнесмены сами толком не знают, как будут работать их продукты и когда возникнет гигантский рынок (если он вообще появится). Они начинают не с формальных продаж и рутинного найма сотрудников. Им приходится без устали трудиться, чтобы заманить первых клиентов и квалифицированных специалистов, бесстыдно заговаривая зубы всякому, кто обратит на них хотя бы мимолетное внимание. Они не только смиряются с окружающей их неизвестностью, но и стараются использовать ее к своей выгоде. Неопределенность положения подталкивает к действиям, заставляет без устали трудиться ради достижения заранее не известного результата.

Но даже в таких новых компаниях все меняется, как только бизнес начинает идти в гору. Успех – это весы. На одной их чаше оказывается работа, в результате увеличивается число сотрудников и клиентов (покупателей, потребителей). Мы начинаем планировать стратегию на год вперед и читать книги об управлении инновациями. Живость и интуиция уступают место иерархии и формальностям. Иерархия и планирование помогают поддерживать надежность бизнеса и действительно эффективны. Но они способствуют утрате навыков, позволивших выиграть первую схватку.

Назад к везению!

Это классическая дилемма: мы избавляемся от того, что обеспечило нам успех, как только добиваемся его. Редкая компания способна поддерживать интерес к удаче как к принципу работы. Тем не менее, как мы уже видели на примерах 3М и Google (и мы увидим еще множество таких примеров), именно опора на случай, особенно в условиях роста бизнеса, создает условия для максимального использования любой возможности.

Здесь вам поможет наша книга. Мы призываем на помощь веру в удачу. Размер вашей компании значения не имеет: мы покажем вам, какими навыками нужно овладеть, чтобы вернуть интуицию, или серендипность, в вашу профессиональную деятельность.

Мы назвали наш подход «запланированной интуицией». Это набор конкретных, постижимых навыков, которые создадут условия для появления новых возможностей при столкновении с неожиданной удачной находкой. Запланированная интуиция даст вам способность распознавать случайные возможности и плодотворно их использовать. Мы покажем, как создавать и поддерживать рабочую атмосферу, взаимоотношения, культуру, которые позволяют ценить и вознаграждать смелую прозорливую интуицию.

Чтобы объяснить, как работает запланированная интуиция, нам придется начать с простого определения: интуитивная прозорливость – взаимодействие шанса и творческого подхода.

Вот что это значит: хотя мы все понимаем, что шанс – по своей природе и определению – непредсказуем, наши действия, воплощающие нашу способность к творчеству, наша способность создавать что-то новое и ценное, не существовавшее ранее, могут в решающей степени влиять на возможности. Адгезивное вещество Спенса Сильвера никогда не стало бы стикерами, если бы он не потратил много лет на пропаганду своего открытия среди сотрудников компании. Предпринятые им действия, его стремление исследовать творческие возможности и создать связи, не очевидные для окружающих, повысили вероятность того, что он интуитивно натолкнется на плодотворную идею. И он действительно на нее натолкнулся. Шанс всегда чувствителен к нашим действиям.

Спенс Сильвер был стихийным специалистом по запланированной интуиции. Такими же были Сергей Брин, основатель Google, и Архимед. Таковы многие из тех, о ком вы, вероятно, думали: «Да, этому человеку действительно повезло!» Каждый из этих людей обладает специфическими навыками и умением повышать вероятность удачных исходов для себя (и заодно для своего бизнеса).

Мы выявили восемь навыков, каждый из которых представляет одну из граней умения пользоваться удачей. Каждый из них по отдельности способен улучшить вашу жизнь, но вместе они придадут новое значение фразе «Какой везунчик!» Каждому навыку в нашей книге посвящена отдельная глава, но вначале мы рассмотрим их вкратце.

Навык № 1: движение

Движение – основа любой запланированной интуитивной прозорливости. Двигаться – значит встряхнуть привычную рутину, искать встреч с новыми людьми и жадно впитывать новые идеи. Этот навык не зависит от жизненного опыта, коэффициента интеллекта и уровня образования. Движение венчается энергичным спонтанным действием. Но здесь все не так просто: мы часто стремимся организовать и упорядочить свой бизнес, сделать его размеренным и при этом слишком трепетно относимся к чужим нишам. Нам нравится незыблемость нашего окружения, и мы слишком редко позволяем себе свободно двигаться.

Навык № 2: готовность

Готовность – проявление способности соединять казалось бы ничем не связанные события, информацию, выявлять скрытые связи между людьми. Каждый из нас в той или иной степени способен на это, но структуры и предписанные роли, которые мы впитываем с молоком матери – от выбора профилирующего предмета в колледже до регламентов и уставов, которые скрупулезно предписывают, кто и что должен делать в учреждении или организации, – приучают нас раскладывать все по полочкам. Осознанная готовность может оказать мощное влияние на организационную модель, отбор сотрудников и распределение ролей.

Навык № 3: отклонение

Отклонение – способность узнавать и исследовать альтернативные, случайно обнаруженные пути. В некоторых случаях для этого приходится напрячь извилины. В этом деле чувствуют себя как рыба в воде разработчики сценариев и футуристы. Люди и организации, овладевшие мастерством отклонения, как правило, способны к непрерывным инновациям. Как сказал однажды поэт: «Ведь был и другой предо мною путь / Но я решил направо свернуть / – И это решило все остальное»[25].

Навык № 4: преданность

Преданность – способность выбрать из множества открывшихся возможностей ту, на которой стоит сосредоточиться. Если мы преданны и заинтересованы, то не скрываем свои цели и, отстаивая их ценность, преображаем свое окружение. Мы делимся своими намерениями с другими людьми и тем самым часто пробуждаем в них дремавшие до тех пор желания и устремления. Связывая свой внутренний мир с тем, что происходит вне его, мы многократно повышаем вероятность новых событий, устанавливаем скрытые до тех пор связи между событиями и возможностями.

Навык № 5: активация

Менеджерам и руководителям кажется очевидным, что для плодотворной работы подчиненных надо держать «в форме». Хотя этот подход стимулирует сосредоточенность на задаче, он же душит всякую спонтанность и самостоятельность мышления. Как ни парадоксально это звучит, но для того, чтобы как-то уравновесить эти приоритеты, необходимо новое принуждение, которое освободило бы людей от механически усвоенного поведения. Активация призвана лелеять опыт, порождающий интуицию, которая высвобождается лишь в свободной атмосфере повседневной и профессиональной жизни. В лучших организациях и учреждениях всячески тренируют эту «мышечную память», которая заставляет людей творчески и активно реагировать на неожиданные ситуации.

Навык № 6: соединение и установление связей

Интернет предоставляет нам поистине неограниченные возможности устанавливать с миром самые разнообразные, незапланированные и неожиданные связи. Способность оптимизировать количество и качество связей с другими людьми – один из самых мощных факторов, стимулирующих раннее и частое появление благоприятных возможностей для использования интуитивной прозорливости.

Навык № 7: доступность

Лучший способ приспособления к стремительно меняющемуся миру – замена жестких стен, которыми большинство организаций и учреждений стремится отгородиться от внешнего мира, структурами, более напоминающими полупроницаемые мембраны. Для этого необходимо разработать технику и инструментарий, обеспечивающие свободный обмен информацией и создание осмысленных отношений между сотрудниками организации и клиентами и партнерами за пределами компании. В общении такого рода должны участвовать не специально назначенные представители. Чтобы интуиция могла найти выход, всем сотрудникам организации следует активно общаться с внешним миром.

Навык № 8: притяжение

Некоторые люди обладают необъяснимой способностью притягивать к себе ситуации, стимулирующие интуитивную прозорливость. Неожиданные удачи извергаются из них, словно горячая лава из вулкана. Это люди, овладевшие искусством притяжения, способные использовать все вышеперечисленные навыки, чтобы отображать в мир свои цели и гарантированно привлекать к себе самые ценные события, людей, идеи и возможности.

* * *

Понимание и усвоение этих навыков поможет нам иначе взглянуть на многие допущения, которые мы считаем естественными и само собой разумеющимися для бизнеса. Очень часто существует огромная пропасть между вольным духом, который расцветает в отсутствие жесткой структуры, и твердолобыми планировщиками, которые жить не могут без такой структуры. Восемь перечисленных навыков помогут перебросить мост через пропасть.

Двойной капкан

Прежде чем мы перейдем к делу, надо напомнить об осторожности. Если верно, что планирование серендипности может усилить роль интуиции в наших предприятиях, то верно и противоположное. Мы можем создать отношения и обстановку, которые задушат всякое стремление поймать удачу, – и часто мы делаем это с пылом, достойным лучшего применения.

Как мы уже показали, нормальная работа большинства учреждений и компаний подразумевает подавление любых поползновений в этом направлении. Причина проста: компании стремятся стимулировать предсказуемость и снижать риск. Существует почти маниакальная страсть к исключению всякой случайности из деятельности компании – либо путем ежеквартальных заданий по прибыльности, либо постановкой конкретных целей, либо построением цепи приоритетов, либо тысячами иных способов. Сюрпризы нам не нужны. Они ставят под угрозу наши работу и положение на рынке и, что еще хуже, нарушают ощущение (часто иллюзорное), будто все у нас под контролем.

Когда мы добавляем в эту смесь право на интуитивное действие, творчество, выставляющее на посмешище строгий контроль, мы часто оказываемся в ловушке. Это «двойной капкан», который угрожает всем перечисленным навыкам, когда их начинают применять на практике. Мы наблюдали этот феномен во всей его устрашающей красе совсем недавно, во время празднования 40-летия Республики Сингапур.

Сингапур – крошечный город-государство, похожий на точку восклицательного знака, на северной оконечности Малайзии. Правящая политическая партия – Партия народного действия – привела экономику страны к процветанию и росту и бессменно руководила страной с 1965 года. К 40-й годовщине своего правления она воодушевила пять миллионов граждан Сингапура новым лозунгом, призывающим к дальнейшим достижениям: «Мы сами создадим свое будущее». Гражданам Сингапура было что праздновать – за предыдущие 40 лет они создали одно из экономических чудес Юго-Восточной Азии с ростом валового внутреннего продукта в среднем на 7,5 % в год. Молодым городом-государством во всем мире восхищались не только в связи с экономическими успехами, но и в связи с низкой преступностью, чистыми улицами и высокотехнологичной инфраструктурой.

Кроме того, Сингапур известен своим драконовским законодательством. Гражданам строго предписано, чтo они могут делать и говорить, и положены суровые наказания за ослушание. Писатель Уильям Гибсон[26] однажды в статье для журнала Wired назвал Сингапур «Диснейлендом со смертной казнью»¹⁷. «Начинаешь подозревать, – писал он, – что причина, по которой на улицах так мало полицейских, заключается в том, что у каждого человека этот полицейский сидит внутри. Главный закон – конформизм. Какое бы то ни было творчество здесь не поощряется».

Поэтому во всем мире сразу обратили внимание на новую кампанию, начавшуюся под лозунгом: «Будьте спонтанными, будьте непосредственными!»

Действительно, к 2004 году правительство осознало, что давит потенциал нации слишком строгим социальным контролем, и решило изменить атмосферу общества, привести ее в соответствие с его прославленной эффективностью. Премьер-министр без всякой иронии заявил: «Если мы хотим создать храброе общество, то должны обеспечить немного риска и возбуждения». При этом он добавил: «Наше отношение к общественным нормам так сильно изменилось, что мы даже разрешили прыжки с тарзанки». New York Times по этому поводу не без ехидства заметила: «Запрет на жевание резинки будет отменен в отношении лиц, которым жевание будет предписано врачом»¹⁸.

Тем не менее 40 лет авторитарного правления наложило на общество неизгладимый отпечаток. Ответом сингапурских граждан на нововведение стало, как всегда, беспрекословное подчинение. Правда, в этом случае приказ следовать своим спонтанным побуждениям противоречил всем остальным ограничениям, предписанным одержимым порядком правительством. Два сигнала – быть спонтанными и не делать ничего неожиданного – были образцом противоречивости.

Классический двойной капкан

Этим термином часто пользуются психологи и системные аналитики для описания безумного сценария. Власть выставляет два требования, которые противоречат друг другу на двух разных логических уровнях. Какой бы инструкции ни следовала жертва, она неизбежно нарушит другую, и разумное поведение будет невозможным. Положение обычно усугубляется тем, что жертва не способна сформулировать проблему. Часто она даже не подозревает о существовании проблемы, но все вызывает у нее внутреннее напряжение и неудобство¹⁹. Эту немыслимую ситуацию нам не раз приходилось наблюдать в компаниях, с которыми мы работали. Как от сотрудников от нас требуют честности, а потом распекают за беспардонность. Нам говорят, что надо быть искренними, а потом ругают за легкомыслие. Нас призывают думать нестандартно и тут же загоняют в прокрустово ложе бесчисленных инструкций и правил.

Правда, у Сингапура есть шанс избежать попадания в двойной капкан. Через 6 лет после начала кампании «Будьте спонтанными, будьте непосредственными!» начинают вырисовываться контуры нового Сингапура – более энергичного, личностного и спонтанного. Помогла, конечно, прогрессивная политика премьер-министра, но настоящим творцом нового общества стало новое поколение, которое иначе относится к выбору жизненного пути и не знает прежних ограничений. Не ограниченные необходимостью полного подчинения, молодые граждане Сингапура смотрят на мир и видят такие возможности, которых не могло даже вообразить поколение их родителей. Еще 10 лет назад у модного кутюрье в Сингапуре не было никаких перспектив, но сегодня положение изменилось к лучшему. Джо-Со, 35 лет, начавший разрабатывать одежду под маркой Hansel, не только процветает, но и сумел приобрести международную известность. «Когда мне будет 60 и я буду вспоминать это время, – говорит он, – я увижу, что был одним из первопроходцев, которые изменили наше общество». Признаки культурной оттепели видны в городе повсеместно²⁰.

Психологи считают, что есть способ освободиться из двойного капкана, но для этого надо в первую очередь изменить основные правила, по которым мы живем и работаем, и отказаться от логики, создавшей проблему. Во-первых, проблему надо признать, назвать противоречащие друг другу правила, накидывающие смирительную рубашку на общество, сделать их достоянием гласности; во-вторых, следует принять новый стиль мышления, который позволит разрешить конфликт.

Именно этой цели служит наша запланированная прозорливая интуиция. Мы сознаем, что если понимать это словосочетание буквально, то оно не может не показаться внутренне противоречивым. Невозможно, конечно, запланировать то, что по определению не поддается планированию. Но организации, учреждения и компании – структуры, которые не могут жить без планов. Для них единственный способ принять неожиданное и использовать его – оставить для неожиданностей и случайностей место в планах. В следующей главе мы посмотрим, как разрешить этот парадокс, найти «золотую середину», чтобы не пришлось выбирать между парализующей предсказуемостью и неуправляемым хаосом. Запланированная интуитивная прозорливость даст вам и вашему предприятию возможность активно и со знанием дела осваивать неизведанное.

Ключ к успеху – любовь к неведомому и неожиданному. Если мы хотим добиться успеха в нынешнем стремительно меняющемся мире, то у нас нет иного выбора, кроме как смотреть в лицо неопределенностям, подстерегающим нас за каждым углом. И если мы сегодня, пытаясь раскрыть механизм удачи, опираемся на опыт гигантов – известных бизнесменов, философов, ученых, изобретателей и художников, с которыми вы встретитесь на страницах нашей книги, – то не в последнюю очередь благодаря интернету, безмерно ускорившему поиск информации и облегчившему контакты с самыми разными людьми. В мире, который с каждым днем меняется все стремительнее и многое из необходимого нам становится непредсказуемым, нашим лучшим союзником может быть только удача.

Глава 2

Навык: движение

Бегство из неволи

Жизнь – это движение и перемены.

То, что перестает двигаться, умирает.

Твайла Тарп[27]

Если вы спросите себя, благодаря чему возник Pixar – студия подвижной компьютерной графики, создавшая такие хиты анимации, как «История игрушек», «Суперсемейка» и «В поисках Немо»[28], то вы, скорее всего, дадите самые разные ответы: фантастический художественный вкус, умение создать увлекательный сюжет, преданность делу компьютерной анимации и так далее.

Но если бы вы задали этот вопрос Стиву Джобсу, основателю Pixar и человеку, благодаря которому появились эти поразительные мультфильмы, то он, вероятно, дал бы совершенно иной ответ. Наверное, он бы сказал, что все получилось благодаря внутреннему дворику его компании.

И вот почему. В 2000 году, когда Pixar только начинала свой долгий и славный путь на поприще анимации, Джобс подыскивал место для команды талантливых людей, которые могли понадобиться ему для создания киностудии мирового класса. В конце концов он и его коллеги Эд Кэтмелл и Джон Лассетер купили старую фабрику Del Monte в Эмеривилле – маленьком городишке, притулившемся между Беркли и Оклендом в Южной Калифорнии, на противоположном от Сан-Франциско берегу залива. Новые владельцы планировали превратить старый заводик в кампус мирового уровня, в котором эффективно будут работать дизайнеры, программисты и аниматоры.

Джобс был твердо убежден в том, что самое важное в деятельности Pixar – не работа отдельных людей, а тысячи рутинных, повседневных взаимодействий между сотрудниками организации. В конце концов, создание двухчасового компьютерного мультфильма – задача, непосильная для одного человека. Для того чтобы поддержать уровень художественного мастерства, которого уже добился к тому времени Pixar, Джобс нуждался в помещении, которое бы максимально облегчало необходимое взаимодействие.