Бизнес со скоростью мысли

Вот если при формировании деловой стратегии главе ИТ уделяется достаточно внимания, а нужного результата все равно не получается — тогда можно говорить о вине последнего. Наверное, именно по этой причине должность главного директора ИТ называют порой кладбищем карьер, а порой — ступенькой к высшей должности в корпоративной иерархии. Человек, имеющий представление о том, как можно поставить технологию на службу основной деятельности, чрезвычайно ценен для компании; а тот, кто такого представления не имеет, вряд ли сможет принести большую пользу.

Одним из непременных требований является создание современной электронной инфраструктуры. Иногда главному исполнительному директору приходится вступать из-за этого в противостояние с начальниками подразделений или главами дочерних компаний, привыкшими выбирать технологические решения самостоятельно и настаивающими на том, что к их проблемам нужен особый подход. В такой ситуации могут быть полезны рекомендации крупных консалтинговых фирм. Одна из методик, реализованная в приложении, которое называется IT Advisor, помогает руководству оценить сложившуюся в компании ситуацию с информационными технологиями и либо избежать «западни ИТ», либо выбраться из нее. О том, что вы оказались в этой западне, можно судить по стремительному росту расходов на информационные технологии, непропорционально большим затратам на сопровождение, экспоненциальному росту сложности и низкой отдаче от новых вложений.

Система IT Advisor, основанная на результатах исследований фирмы McKinsey amp; Company, позволяет оценить имеющиеся ИТ-активы, качество их администрирования и эффективность информационной поддержки бизнеса по 69 критериям. С ее помощью можно определить, насколько эффективно используются информационные технологии в вашей компании, и получить хорошую подсказку, на чем следует сосредоточить усилия, чтобы выбраться из «западни ИТ» (если это требуется). Цель состоит в достижении полной свободы в работе с информационными технологиями, обеспечиваемой надежной и гибкой инфраструктурой, четкой ориентацией всех расходов службы ИТ и всей ее организации на решение стоящих перед бизнесом задач, использованием для информационной поддержки основной деятельности лучших в своем роде приложений. Если вам нужно оперативно оценить текущее состояние вашей компании, обратите внимание на интерактивную версию IT Advisor, размещенную на веб-сайте этой книги (www.Speed-of-Thought.com).

IT Advisor представляет собой Интернет-приложение, позволяющее оценить возможности компании в сфере ИТ. Ответив на ряд вопросов о составе используемого программного обеспечения, технической инфраструктуре, организационном построении службы ИТ и квалификации ее специалистов, можно получить оценку, находится ваша компания «в прошлом веке», попала в «западню» высоких затрат на ИТ в сочетании с низкой отдачей от них или использует информационные технологии для получения конкурентных преимуществ. Это приложение, размещенное на сайте www.Speed-of-Thought.com, дает рекомендации, как руководству работать с подразделением ИТ, чтобы компания вошла в число лидеров по применению электронных методов решения задач бизнеса.

Другой способ оценки информационной инфраструктуры coстоит в том, чтобы подсчитать доли расходов службы ИТ, приходящиеся на приобретение и эксплуатацию компьютеров, на обслуживание обращений пользователей и на исполнение приложений, удовлетворяющих ее собственные потребности. Если окажется, что внутренняя рутина отнимает более трети ресурсов, это свидетельствует о низком уровне эффективности — возможно, вследствие излишней сложности. Пытаясь рационализировать работу своих учреждений, администрация австралийского штата Южная Австралия провела исследование, которое показало, что 55% усилий ее службы ИТ уходит на внутреннее администрирование. Для сравнения, в компаниях с эффективной организацией информационного обеспечения службы ИТ расходуют на свои внутренние нужды лишь около 30% выделяемых им ресурсов. Администрация штата подсчитала тогда, что повышение эффективности инфраструктуры позволит дополнительно высвободить 25% ресурсов ИТ, которые можно будет направить на разработку решений, предназначенных для улучшения обслуживания граждан. Все информационные системы были переведены на ПК, разнородные платформы распространения сообщений заменены одной, а техническое обслуживание — в целях ограничения затрат — передано на внешний подряд на основе фиксированной цены, предложенной победителем конкурса.

Корпорация Carlson прошла приблизительно такой же путь с передачей на внешний подряд сопровождения своих унаследованных приложений. Подобно администрации Южной Австралии, руководство этой компании хотело избавить от лишних забот собственных разработчиков, чтобы они могли уделять все свое время решению задач поддержки основного бизнеса. Однако в каждом случае бывают свои особенности. Исследование, проведенное по заказу компании Johnson amp; Johnson, показало, что сопровождение приложений, исполняющихся на мэйнфреймах, осуществляется ее собственными специалистами с большей эффективностью, чем мог бы предложить любой внешний подрядчик. Таким образом, для J amp;J оказалось выгоднее сохранить эту функцию за собой.

Как видно из приведенных примеров, передача работ на внешний подряд дает хороший эффект, когда подрядчик приносит с собой передовой опыт, которого не имеют собственные работники компании, и когда эти работы выпадают из сферы ее специализации. Однако я бы не рекомендовал доверять посторонним приложения, имеющие стратегическое значение. Как-то раз мне случилось разговориться с представителем компании, рассматривавшей возможность передачи на внешний подряд всех работ, связанных с информационными технологиями, скопом. Я спросил тогда, а что же вам вообще останется?! И что станет ваша компания делать, если окажется, что подрядчик плохо выполняет свою работу или если однажды он просто откажется от дальнейшего участия в проекте?

Конечно, необходимо тщательно считать деньги, расходуемые на ИТ, но главным критерием оценки информационной инфраструктуры должно оставаться ее значение для бизнеса. А раз раскошеливаться придется в любом случае, не лучше ли приобрести более совершенную новую систему, вместо того чтобы поддерживать на ходу уже имеющуюся? Хорошая инфраструктура позволит снизить издержки; но главное, о чем должен думать глава компании, — это не насколько она сократит затраты, а какие возможности откроет для бизнеса. Все дело в том, на какой из этих сторон делать основной акцент. Необходимо, чтобы компания с каждым годом тратила все меньшую долю ресурсов на самообслуживание подразделений ИТ и все большую — на приобретение новых систем для удовлетворения потребностей основного бизнеса.

Изучая затратную часть проекта, обратите особое внимание на то, чтобы расходы на совершенствование инфраструктуры не были полностью отнесены на счет первого же приложения, которое будет ее использовать. Из-за этого может возникнуть представление о финансовой нецелесообразности ценного с деловой точки зрения решения. Необходимо учесть использование усовершенствованной инфраструктуры и вторым, и третьим приложениями. Возможно, благодаря высоким первоначальным инвестициям каждое последующее решение будет требовать для своей реализации минимальных дополнительных затрат. Хорошая система передачи сообщений, например, стоит очень недешево. Но зато построение на ее базе систем автоматизации электронного документооборота сможет обойтись без больших дополнительных вложений.

Обучение персонала необходимо также включать в стоимость инфраструктуры. Компании часто совершают ошибку, вкладывая огромные средства в аппаратуру и программное обеспечение и пренебрегая обучением людей, которым предстоит все это эксплуатировать. Что я, собственно, хочу сказать? Успешное применение информационной технологии не может обходиться без интенсивного обучения, которое должно осуществляться на постоянной основе. Включайте расходы на него в годовой бюджет. Лучшего вложения средств сделать невозможно.

Для иллюстрации положений этой книги я специально подобрал материалы о компаниях, сумевших с помощью специальных проектов, основанных на информационных технологиях, добиться увеличения объемов продаж (благодаря улучшению качества продуктов), снижения издержек, ускорения выполнения заказов и повышения качества обслуживания клиентов. Эти компании усвоили очень важный урок: назначение ИТ состоит в том, чтобы делать деньги! Вместо того чтобы думать, как бы поменьше истратить на эту сферу, оценивайте эффективность затрат с точки зрения конечного результата. Секрет делового успеха в электронный век — в успехе в сфере ИТ. А секрет успеха в сфере ИТ — в современной гибкой инфраструктуре, опирающейся на стандарты ПК и Интернета.

Выводы

• Глава компании должен разбираться в вопросах информационного обеспечения так же хорошо, как он разбирается в других сторонах бизнеса своей компании. Нельзя перекладывать ответственность за стратегическое применение информационных технологий на директора службы ИТ.

• Глава компании должен рассматривать информационные технологии как стратегический ресурс, обеспечивающий получение доходов.

• Глава службы ИТ должен входить в число основных участников выработки деловой стратегии и быть способен простым человеческим языком объяснить, какой может быть роль информационных технологий в проведении этой стратегии в жизнь.

• Расходы на обучение являются необъемлемой частью расходов на базовую инфраструктуру.

«Электронная нервная система»: контрольные вопросы

• Удается ли вам каждый год сокращать долю ресурсов, используемых для поддержания имеющихся систем в рабочем состоянии, и увеличивать долю, идущую на построение новых решений для информационного обеспечения бизнеса?

• Используете ли вы для обеспечения основной деятельности лучшие в своем роде приложения?

• Насколько дорого обходится добавление в вашу имеющуюся инфраструктуру новых приложений?

V. ОТРАСЛЕВОЙ ВЗГЛЯД

19. СИСТЕМА ЗДРАВООХРАНЕНИЯ — РАЗРОЗНЕННЫЕ ОСТРОВКИ ИЛИ ЕДИНЫЙ КОНТИНЕНТ?

Врачебный такт не заменит правильного диагноза.

Альфред Слоун, председатель совета директоров General Motors

Несколько лет назад одного из новых сотрудников Microsoft срочно вызвали в родной штат в связи с тем, что у его матери случился микроинсульт. Когда миссис Джонс (имя изменено) выписалась из больницы, она некоторое время жила у своей сестры, пока сын занимался организацией ее переезда на Северо-запад США, поближе к себе: миссис Джонс оправилась от инсульта, но жить одна уже не могла. Здоровье ее ухудшалось, и время от времени ей приходилось снова ложиться в больницу.

В истории болезни миссис Джонс за последние два года ее жизни проявились как лучшие, так и худшие стороны американской системы здравоохранения. Ее добросовестно, с применением самых современных методов лечили более десятка врачей в трех больницах, расположенных в двух разных штатах. По мере того как болезнь прогрессировала, ее родные, принадлежавшие к среднему классу, имели возможность обращаться к службам, которые обеспечивали достаточно высокий уровень ухода за больной. Большая часть расходов покрывалась системой бесплатного медицинского обслуживания Medicare и личной страховкой миссис Джонс, остальное доплачивали она и ее родные. Многочисленные врачи, медицинские сестры и другой персонал проявляли свои лучшие профессиональные качества и относились к ней с неизменной заботой. До самой своей смерти, наступившей во сне, миссис Джонс находилась в достойных условиях.

И все же система оказалась далека от совершенства. Когда миссис Джонс выписалась из больницы в первый раз и перебралась к сестре, жившей совсем рядом, в соседнем городе, сбой при передаче информации между ее лечащими врачами привел к осложнению. Дозировка лекарства, назначенного миссис Джонс первым врачом, должна была постепенно снижаться, но другой врач об этом не знал, и больная продолжала принимать лекарство в прежних дозах, так что, когда она наконец переехала на Северо-запад, ее пришлось срочно госпитализировать из-за побочного действия высоких доз препарата. Поскольку истории болезни при ней не было, ряд дорогостоящих анализов пришлось провести заново. Аналогичная проблема возникла спустя год, когда она оказалась уже в третьей больнице. Последнее трехнедельное пребывание миссис Джонс в стационаре обошлось в 25 тысяч долларов, несмотря на то что ей не делали никаких дорогих хирургических операций. В какой-то момент врач перепутал ее с другой больной и, передавая дела своему коллеге, сказал ему по телефону, что ее последняя госпитализация была ошибочной. А между тем дело происходило менее чем за неделю до смерти больной.

Несмотря на старание родных разобраться во всех тонкостях работы медицинских и социальных служб, то и дело возникали все новые проблемы. Сын и невестка миссис Джонс, сменяя друг друга, обзванивали различные учреждения и выстаивали в них многочасовые очереди. Одну из клиник пришлось целый год убеждать в том, что вновь и вновь присылаемые ею счета давно оплачены.

К лечению миссис Джонс было причастно столько врачей, больниц, аптек, служб ухода за больными, государственных и частных агентств, что объем бумажной документации достигал невообразимых масштабов. «При каждом обострении маминой болезни стопка бумаг росла со скоростью дюйма в месяц», — вспоминает сын миссис Джонс.

В командировки ему приходилось брать с собой дополнительную папку для текущей документации, связанной с лечением матери. Закончив работу, он старательно приводил в порядок счета, помечая их с помощью цветных этикеток: синие этикетки он наклеивал на счета, входившие в стоимость бесплатного обслуживания, желтые — на счета, предназначенные для частных страховых компаний, красные — на те, что были выставлены ошибочно, и, наконец, зеленые — на счета, прошедшие всю длинную цепочку учреждений и готовые к оплате.

Представим себе, сколько народу было вовлечено во всю эту бумажную волокиту. На каждого врача или медсестру, непосредственно занятых лечением его матери, приходилось не меньше десятка служащих в самых разных организациях — врачебных и больничных офисах, аптеках, органах социального обеспечения, службе бесплатной медицинской помощи, страховых компаниях. Так в прежние времена во время военных кампаний на каждого солдата в окопах приходилось по двадцать работников тыловых служб.

По оценкам большинства экспертов, из общей суммы ежегодных затрат на медицинское обслуживание в США, составляющей около триллиона долларов, от 20 до 30% тратится на работу с бумагами. В клиниках эта цифра достигает 40-50%. Всего одна неделя лечения больного в стационаре порождает до сотни страниц бумажных документов. Картина усугубляется тем, что около 13% из ежегодно выставляемых 1-2 миллиардов счетов возвращаются по причине их ошибочности [Kambiz Foroohar. «Rx: software». Forbes, 7 марта 1997 г., стр. 114].

С переводом системы здравоохранения США на контрактную модель обслуживания, что было вызвано стремлением пресечь злоупотребления, снизить стоимость и обеспечить стабильность и высокое качество обслуживания, объем и сложность бумажной работы резко выросли. В рамках этой модели органы обеспечения бесплатного медицинского обслуживания и частные страховые компании заключают с врачами контракты по предоставлению определенных медицинских услуг по фиксированной цене: 1000 долларов за удаление аппендикса, 15 долларов за инъекцию антибиотика и т.д. Согласно справочнику «1998 Source Bookof HealthInsurance Data» в начале 1997 года моделью контрактного обслуживания в США было охвачено более 160 миллионов человек.

Врачи понимают необходимость контроля расходов на лечение, но сетуют на огромное количество инструкций и вмешательство в их работу со стороны чиновников всех уровней. Они озабочены тем, что их ограничивают в выборе средств лечения, а это может сказываться на его качестве. Надо отметить, что они и сами порой усложняют дело, подходя к историям болезни пациентов как к коммерческой документации, а к коллегам — как к конкурентам, с которыми не принято делиться подобной информацией. К тому же в большинстве своем они являются противниками компьютеризации, хотя эта неприязнь в значительной степени связана с тем, что первые информационные системы, применявшиеся в медицине, были громоздкими и дорогими.

Как ни парадоксально, модель контрактного обслуживания, излюбленная мишень критики со стороны врачей, может сыграть роль движущей силы, способствующей широкому внедрению информационных систем в сферу лечебных услуг и возвращению контроля за лечением в руки медиков. Когда врачи смогут получать из компьютера массу ценных сведений, они по достоинству оценят преимущества информатизации и превратятся в ее сторонников. Между тем пациенты уже начинают понимать, каким кладезем информации может стать для них Сеть и в какой степени она позволит им ощутить себя хозяевами собственного здоровья.

Руководители организаций здравоохранения, стремясь повысить качество медицинского обслуживания, также выступают за создание более совершенных информационных систем, порой наталкиваясь на сопротивление советов директоров, чересчур увлеченных снижением расходов в процессе слияний, происходивших в последние годы. До сегодняшнего дня здравоохранение тратило на развитие информационных технологий лишь 2-3% от оборота по сравнению, скажем, с 15% в банковской отрасли. Хотя здравоохранение относится к высокотехнологичным отраслям, до сих пор технологическое развитие шло здесь в основном по пути создания автономных диагностических систем, а не организации единых информационных потоков.

Используемые медиками информационные программы нередко не рассчитаны на совместную работу с другими приложениями, несмотря на то что одни и те же виды данных используются во многих областях здравоохранения, таких, как лабораторные исследования, фармацевтика, радиология, банки крови, системы медицинского мониторинга, планирование и статистика, выписывание счетов. Пользователи вынуждены встраивать между каждой парой таких программ специальные интерфейсы. Типовое медицинское учреждение нуждается в сотне подобных интерфейсов, а есть и такое, в котором их целых 1800. Это одна из причин, по которым у больницы обычно уходит два года на приобретение новой системы и еще два на ее установку и отладку — чересчур долгие сроки, по любым меркам.

Сегодня положение дел внушает больший оптимизм. Правительство США в законодательном порядке установило стандарты для электронных транзакций финансового и административно-хозяйственного характера, которые распространяются и на компьютерное ведение истории болезни. Несколько организаций работают над внедрением общенациональных технических стандартов взаимодействия медицинских приложений. Некоммерческая структура Microsoft Healthcare Users Group с ласковой аббревиатурой MS-HUG (английское слово «hug» переводится на русский язык как «обнимать». — прим. перев.) работает над созданием медицинских приложений на основе стандартных компонентов Windows и новых Интернет-технологий, что обеспечивает совместимость этих приложений без каких-либо дополнительных усилий со стороны пользователя.

В перспективе использование современных информационных систем должно стать обязательным требованием для всех учреждений здравоохранения. Некоторые из них, понимая, что нужды пациентов не терпят отлагательства, ведут серьезные работы в этом направлении. Их деятельность служит лучшим доказательством того, что «электронная нервная система» может внести неоценимый вклад во все сферы предоставления медицинских услуг: от «Скорой помощи» и лечения в стационаре до диспансерного наблюдения и долгосрочного анализа тенденций.

Сеть делает пользователя хозяином своего здоровья

Я лично провел много часов в Сети, изучая сведения о болезнях, с которыми сталкивались мои родные и друзья. Просто поразительно, насколько подробную информацию можно там найти. С другой стороны, в Интернете полно шарлатанства, так что не стоит верить всему, что вы там обнаружите. Старайтесь оценивать компетентность людей и организаций, которые предоставляют информацию.

Со временем наличие в сети такого обилия сведений облегчит людям доступ к медицинской информации и повысит их ответственность за собственное здоровье. Глава администрации президента Картера Хэмилтон Джордан несколько раз сражался с раком. В первый раз он едва не сдался, но один из его друзей сказал: «Никто не заинтересован в том, чтобы ты выздоровел, больше, чем ты сам» — и убедил Джордана, что ему надо самому заняться своим лечением. Чтобы справиться с этой первой болезнью, которая, по мнению Джордана, была вызвана воздействием дефолианта «эйджент орандж», применявшегося во время вьетнамской войны, Джордан штудировал медицинские книги по библиотекам. Десять лет спустя, заболев раком предстательной железы, он обратился к Интернету, стал настоящим экспертом в данной области медицины и принял активное участие в собственном лечении.

Глава корпорации Intel Энди Гроув приобрел схожий опыт, когда несколько лет назад тоже заболел раком простаты. Поискав в Интернете информацию по различным методикам лечения, он быстро понял, что по этой теме нет солидных сравнительных исследований. Тогда он решил заняться этим сам и написал настоящее научное исследование, основываясь только на собранных в Интернете «сырых» материалах!

Джордан, имея наследственную предрасположенность к раку простаты, выбрал хирургический метод лечения. Гроув, у которого был совершенно иной анамнез и иные обстоятельства, остановился на лучевой терапии. Важно, что оба пациента самостоятельно приняли осознанное решение, опираясь на квалифицированную медицинскую консультацию и результаты собственных изысканий.

Однако для больных Интернет — это нечто большее, чем источник медицинской информации. Люди, страдающие одной и той же болезнью, получают возможность общаться друг с другом, обмениваться опытом. Они не чувствуют себя одинокими в своей беде. Интернет связывает между собой больных из всех уголков мира, а онлайновые конференции служат удобным средством общения.

Центр онкологических исследований Фреда Хатчинсона в Сиэтле проводит эксперимент по созданию сообщества своих пациентов в Интернете, используя виртуальную реальность для создания «эффекта присутствия». Виртуальное знакомство пациентов и их родных с Центром представляет собой в высшей степени ценный опыт: оно подготавливает пациентов к госпитализации так, чтобы место, где они будут лечиться, показалось им знакомым и уютным. Пациент и его родные могут посещать Центр через Интернет, совершать виртуальные трехмерные прогулки по отделению, знакомиться с информацией по разным темам, обсуждать с другими пациентами и их родными интересующие их вопросы. Когда пациент находится в клинике, родственники могут общаться с медиками в онлайновом режиме. Эти виртуальные возможности не заменяют, но существенно дополняют личные контакты.

ЧРЕЗВЫЧАЙНЫЕ СИТУАЦИИ: РЕАГИРОВАТЬ МГНОВЕННО!

Более восьмидесяти подразделений пожарной службы и службы «Скорой помощи» в шести округах, оснащенные компьютерными системами, получили возможность практически мгновенно, на уровне рефлексов, реагировать на сигнал об угрозе для чьей-то жизни. Эти системы, работая в сочетании со спутниковыми навигационными системами, помогают установить, какая из бригад «Скорой помощи» находится ближе всего к дому больного, и определить кратчайший маршрут. Диспетчеры двух крупнейших общенациональных служб «Скорой помощи» в США, American Medical Response (AMR) и Rural/Metro Ambulance Service, пользуются компьютерами для оптимальной перегруппировки свободных машин «Скорой помощи» после того, как часть бригад принимает вызов.

Диспетчеры службы Rural/Metro в Сан-Диего имеют возможность рассчитать, сколько из имеющихся 500 установок для тушения огня и какие транспортные средства необходимы при выезде на пожар. Например, когда горит многоэтажный дом, требуется пожарная машина с лестницей, а если пожар случился на заводе — оборудование для предотвращения утечки токсичных веществ. Используемая в департаменте пожарной охраны Денвера компьютерная система хранит в памяти такую информацию, как поэтажные планы крупных зданий, места расположения пожарных гидрантов, а также адреса инвалидов, чтобы пожарные могли их спасти, если поблизости вспыхнет пожар.

Пожалуй, ни одна из американских служб «Скорой помощи» не применяет компьютерные технологии столь широко, как Acadian Ambulance amp; Air Med Services в Лафайетте, штат Луизиана. Здесь используется версия программы VisiCAD фирмы TriTech Software Systems, предназначенная для служб пожаротушения и «Скорой помощи». (CAD в данном случае означает «автоматизированная диспетчерская система», а не «система автоматизированного проектирования».) Acadian — одна из крупнейших независимых компаний скорой медицинской помощи в США, насчитывающая 1200 сотрудников и имеющая 90 миллионов долларов годового дохода. Acadian управляется из единого диспетчерского центра в Лафайетте. В зону его обслуживания входят 26 округов на площади 17 тысяч квадратных миль (44 тысячи кв. км), где расположены города, пригороды, плантации сахарного тростника, рисовые поля и болотистые низины в южной части штата. Как правило, Acadian принимает 500-600 звонков в день, в том числе вызовы машин и вертолетов «Скорой помощи».

Пользователи компьютерной системы службы спасения утверждают, что она устойчиво сокращает время ответа на звонки по линии 911 на одну-полторы минуты. Это немало, когда на карту поставлена человеческая жизнь и на счету каждая минута, а иногда и секунда. Но главный положительный эффект системы заключается в том, что она помогает сотрудникам службы спасения оказывать медицинскую помощь больным и пострадавшим еще по пути к ним и сразу по прибытии на место происшествия. Пока бригада спешит на помощь, диспетчер расспрашивает позвонившего о том, что случилось, по заложенной в программу схеме. Ответы пересылаются бригаде, а диспетчер еще до приезда медиков дает по телефону советы по оказанию первой помощи. В системе предусмотрены даже такие вопросы, как наличие на месте вызова сторожевой собаки или других возможных опасностей для бригады.

Новая информационная система на базе портативных компьютеров Fujitsu с перьевым вводом, которой оснащены машины «Скорой помощи», помогает сотрудникам службы Acadian следовать стандартным схемам лечения. На экран выводится картинка с изображением человеческого организма, разбитая на семь зон. Медик наводит перо на пораженную зону, и система предлагает различные варианты оказания помощи в зависимости от характера поражения: один вариант, если, допустим, приступ болезни вызвал остановку сердца, и совсем другой, если в области сердца имеется колотая рана или другая травма.

Раньше бригады «Скорой помощи» вели бумажную отчетность. Информационная система на портативном компьютере позволяет быстро создать файл для нового пациента. Система предлагает пользователю стандартную информацию, преобразует написанные от руки названия больниц в компьютерный текст и автоматически заполняет поле адреса больницы. Если у пострадавшего оплачена месячная страховка компании Acadian, система автоматически заполняет поля карты медицинской информацией, хранящейся на жестком диске компьютера.

По прибытии бригады «Скорой помощи» в клинику внутривенные вливания и некоторые другие процедуры должны быть подтверждены подписью врача, которую он может поставить пером на специальном экране. Если впоследствии больному назначается еще какое-нибудь лечение, то вновь требуется подпись врача. Таким образом обеспечивается медицинский контроль и учет всех лечебных процедур.

Заполненная история болезни загружается через службу удаленного доступа в компьютерную сеть Acadian. Конфиденциальность сведений о больном обеспечивается с помощью шифрования. Система ежедневно выводит на экран напоминание о каждой незаполненной истории болезни. Если по прошествии пяти дней история болезни будет все еще не заполнена и не загружена, сообщение о задержке автоматически поступит по электронной почте на адрес непосредственного начальника, который сделает оргвыводы.

Использование информационной системы для ведения документации позволило повысить уровень точности записей с 60 до 90%.

Компания Acadian планирует осуществить интеграцию информационных систем таким образом, чтобы данные, поступившие от бригад, направлялись непосредственно в бухгалтерию и указанные в них часы работы каждого члена бригады сразу зачислялись в платежную ведомость. Та же инфраструктура поможет автоматически координировать обучение и лицензирование сотрудников служб спасения, учитывать требования охраны труда и техники безопасности и т. п., составить заявку на своевременное пополнение запасов лекарств и оборудования транспортных средств, а также обеспечить для них более совершенное техническое обслуживание (поскольку именно транспортные средства являются самым дорогостоящим оборудованием компании Acadian).

Но и это далеко не все. Анализ поступающих в систему данных позволяет компании еще выше поднять уровень обслуживания. Сотрудники службы спасения часто оказываются перед дилеммой: делать больному внутривенное вливание на месте, задерживая отъезд в больницу, или выезжать немедленно, несмотря на то что на ходу делать вливание труднее. Проанализировав данные, собранные с помощью новых перьевых портативных компьютеров, специалисты компании Acadian обнаружили, что доля успешно выполненных вливаний оказывается одинаковой в обоих случаях. Основываясь на проведенном анализе, компания приняла решение сделать внутривенные вливания в дороге стандартной процедурой, что позволяет экономить по нескольку драгоценных минут для каждого доставляемого в стационар больного.

На основе анализа компьютерных данных было решено провести целенаправленное обучение тех сотрудников, которые недостаточно успешно выполняли внутривенные вливания или интубации (введение трубки в горло пациента для облегчения дыхания). Анализ также показал, что можно отказаться от двух лекарств, которые систематически оставались неиспользованными, и их приходилось уничтожать в связи с истечением срока годности.