Бизнес со скоростью мысли

СОТНИ МИНИ-КОМПАНИЙ НА ОДНОМ ЭТАЖЕ

Концерн General Motors основал в 1998 году корпорацию Saturn, которая должна была реализовать не только полный цикл производства, но и совершенно новый подход к созданию автомобилей и к распределению полномочий и ответственности между работниками. Цель состояла в построении компании, в которой менеджмент и рабочие стремились бы к одним и тем же целям и каждый был настолько заинтересован в качестве готовой продукции, что отпала бы необходимость в специальной службе контроля качества. И сказка стала былью. Saturn восемь лет подряд получает приз J. D. Power Award за качество продукции и уровень удовлетворенности клиентов, а обладатели автомобилей производства этой компании испытывают к ней своего рода культовую привязанность.

Все примерно 8,5 тысячи работников Saturn объединены во множество команд и носят бляхи с названием команды и своим именем. Каждый полон чувством того, что вносит свой вклад в «большое дело». «Мы» стоит выше «я». Каждая команда представляет собой автономное сплоченное образование. Некоторые насчитывают всего по 4 члена, другие же — до 60, но в большинстве случаев их численность составляет 12-15 человек. В общем производственном процессе команда занимается своим особым делом, например собирает двигатели или двери; каждый ее член обучен приблизительно 30 различным операциям в этих пределах и постоянно переходит от одной к другой, чтобы избежать обычной монотонности «работы на конвейере». Команда сама принимает решения о найме новых членов и может увольнять тех, кто систематически опаздывает или плохо работает. 20% заработной платы выплачивается исключительно в зависимости от качества продукции, уровня удовлетворенности клиентов и объемов продаж, так что каждая команда превращается в своего рода самостоятельную мини-компанию.

Если вы заметили, до сих пор я ни слова не сказал о технологической стороне организации производства в Saturn. Никакая технология в мире не поможет внушить работнику чувство ответственности, если руководство компании не верит в его способность вносить свой вклад в общий успех. Необходимо предоставить работнику полномочия по получению и использованию информации — только на этой основе применение соответствующих технологий позволит раскрыть его способности в общих интересах.

ОТКАЗАТЬСЯ ОТ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ «СТАРЬЯ»

Как и у многих других производителей, у Saturn есть система диспетчерского управления и сбора данных (SCADA), охватывающая ее производственно-сборочный комплекс стоимостью 1,9 миллиарда долларов и включающий 4 миллиона кв. футов (430 тысяч кв. м) производственных площадей, размещенных на территории в 2400 акров (9,7 кв. км). Эта SCADA-система, основанная на разработанной подразделением GE Fanuc системе мониторинга и управления работой завода CIMplicity, контролирует состояние более чем 120 тысяч устройств, включая различные датчики, двигатели, преобразователи и выключатели. Состояние каждого из них проверяется по крайней мере один раз в секунду.

Сразу после постройки завода Saturn эта система исполнялась более чем на 100 мини-ЭВМ VAX с операционной системой VMS, получавших данные от программируемых контроллеров. Таинственные кодовые сообщения CIMplicity и ее алфавитно-цифровые терминалы вызывали у работников исключительно отрицательные эмоции. И это понятно: ведь, например, чтобы сообщить о поцарапанной дверной панели, требовалось набить с клавиатуры трудно-запоминаемый шифр детали вроде «EPSV 1006», да еще несколько специальных кодов, описывающих данный конкретный дефект. Поэтому работники не всегда регистрировали дополнительные операции по исправлению брака (хотя и непременно делали все необходимое), а значит, часть важнейшей с точки зрения обеспечения качества продукции информации терялась.

В начале 1990-х Saturn перевела свои сборочные и производственные цеха на ПК и тогда еще совсем новую операционную систему Windows NT. Для этого потребовалось провести совместную с GE Fanuc работу по переносу CIMplicity на платформу NT, а также с Microsoft — для просвещения ее специалистов в части того, что требуется от операционной системы в сложной производственной среде. В те далекие дни наши разработчики провели немало ночей «на телефоне», за разговорами с инженерами этой компании.

Сегодня система автоматизации производства Saturn использует 19 ПК-серверов в основной части и еще три — в составе испытательного стенда. Кроме того, сохранилось и около 70 старых компьютеров VAX. Из программного обеспечения применяется CIMplicity, различные серверные приложения и средства разработки для ПК, а также стандартные операционные системы, под управлением которых работает около 3,5 тысячи настольных систем и 500 ноутбуков. Даже программируемые контроллеры заменяются теперь персональными компьютерами.

Диспетчер может наблюдать за ходом физических процессов на заводе, поместив всю информацию о них на один экран, а может выбрать только какое-то подмножество, даже всего один какой-нибудь датчик. В случае возникновения неисправности, например, выключателя на нитке С конвейера 500 на верхнем этаже он сможет немедленно локализовать ее и направить электрика для ремонта. Все 120 тысяч источников данных анализируются каждые 6 секунд, и результаты представляются в графическом формате.

ДАЙТЕ ЛЮДЯМ ВОЗМОЖНОСТЬ ОТЛИЧИТЬСЯ

Такое элементарное изменение в организации производства, как оснащение всех работников подключенными к корпоративной сети простыми в использовании графическими компьютерами, произвело в Saturn настоящий переворот. Каждый сотрудник соответствующего подразделения получил возможность войти в часть корпоративной интрасети, обслуживающую его участок производства, и просмотреть, скажем, список десяти наиболее серьезных дефектов качества, выявленных за последние два часа при заключительных динамических испытаниях на выходе со сборочной линии. При желании он может получить через веб-интерфейс нужные сведения из базы данных, загрузить их в электронную таблицу и проанализировать, применяя к ним различные представления и преобразования, — например, группируя по деталям (обивка, дверная панель, трансмиссия и т.д.) или по операциям (подгонка, окраска, сварка, сборка, установка и т.д.).

Как-то, анализируя с помощью стандартных коммерческих программ (то есть не обращаясь к программисту, чтобы он сформировал специальный отчет, что потребовало бы соответствующих затрат времени и денег) информацию, собранную за продолжительный период времени, работник команды, занимавшейся установкой трансмиссии, обнаружил системный дефект одного из сварных швов двигателя. Благодаря этому открытию Saturn смогла сэкономить около 1,5 миллиона долларов в месяц на гарантийном ремонте.

Функционирование всех узлов автомобиля Saturn — от тормозов до надувающихся при аварии воздушных подушек — контролируется тремя-шестью компьютерными модулями. Их диагностическое тестирование входит в обязанности специального инженера, который работает через интрасеть Saturn. Однажды ему удалось менее чем через два часа после первого сообщения о неисправности выявить ее причину, таившуюся в компьютерном модуле управления трансмиссией. Компания немедленно связалась с поставщиком, который перепрограммировал модули и вернул их на конвейер так скоро, что это даже не вызвало задержки производства.

Кроме того, на заводе Saturn используются и обычные методы проверки качества продукции: каждый день с конвейера снимается около десятка случайно отобранных машин. Система загружает на карманный ПК под управлением ОС Windows СЕ трехмерную схему конкретной модели и модификации, используя которую инспектор изучает автомобиль вдоль и поперек и отмечает каждую неправильность или дефект. Например, если обнаружится, что что-то неладно с левым передним крылом, он может щелкнуть мышью на этой детали на схеме, и на экран ПК будет выведен более подробный ее чертеж. Специальное меню позволяет ввести в компьютер информацию об обнаруженном дефекте.

После завершения инспекции карманный ПК снова подключается к сети и автоматически синхронизируется с исходной базой данных. Специально выделенные инженеры, а также другие работники анализируют информацию, собранную за прошедший день, и сравнивают ее с накопленной за предыдущую неделю, месяц или более длительный период. Если на какой-либо детали в процессе сборки регулярно возникают царапины, это может означать, что команда, занимающаяся ее установкой, работает недостаточно аккуратно либо что процедура установки слишком сложна. По результатам такого специального контроля качества инспекторы проводят работу с технологами, которые принимают меры для улучшения посадки и отделки лючка бензобака на одной модели и посадки плафонов в салоне другой.

Все данные, поступающие как с операции заключительного тестирования, так и от инспекторов, проверяющих качество продукции, попадают в конструкторский отдел через основанные на ПК информационные системы автоматизации производства. Эта информация доступна каждому работнику от начальника всего производства до конструктора и рабочего на конвейере — так что различные команды могут вместе работать над «собираемостью» автомобиля (то есть над тем, насколько легко все его части стыкуются одна с другой). Опыт, приобретенный на рабочем месте, соединяется со знаниями инженеров, а итогом становится более совершенная конструкция. Работники Saturn с полным основанием могут высказывать свое мнение по любым вопросам, поскольку располагают всей необходимой информацией.

ПЕРЕОСМЫСЛЕНИЕ РОЛИ РАБОЧЕГО НА КОНВЕЙЕРЕ

Все три компании, о которых говорится в настоящей главе, дают пример того, насколько важно совершенствовать схему движения информации — даже на предприятиях, где все процессы уже автоматизированы. Необходимо дать высококачественные средства диагностики в руки тем, кто непосредственно выполняет работу, а производственные системы строить вокруг информационных потоков. В идеале это должно обеспечить интеграцию всех этапов создания прибавочной стоимости продукта, которые рассматривались прежде как отдельные виды работ. Майкл Хаммер любит повторять, что «работник одной операции» — это единственное, что еще остается нам из наследия старой индустриальной эпохи. В современной компании каждый должен быть участником всего процесса в целом — от первого этапа и до последнего. У одного из моих знакомых есть дядя, который проработал 25 лет на автомобильном заводе во Флинте (шт. Мичиган), прикрепляя хромовые молдинги и другие элементы отделки. В послевоенные годы, сразу после Второй мировой это была очень хорошая работа; но она воплощает в себе самый дух классического подхода индустриальной эпохи — поделить весь процесс на ограниченные, четко определенные операции и на каждую поставить рабочего, который будет выполнять ее снова и снова «единственным наилучшим способом». Сравним это с тем, как организована работа на заводах Saturn.

С переходом к новой организации труда работник превратился из винтика гигантской машины в разумного участника всего процесса в целом. Сварщикам на некоторых операциях теперь приходится применять алгебру с геометрией, чтобы рассчитать угол подвода электрода по сгенерированному компьютером рабочему чертежу. Компании, специализирующиеся на выпуске водоочистительного оборудования, обучают своих монтажников обращению с компьютеризированными средствами выполнения измерений и расчетов. Новые цифровые копировальные установки требуют от обслуживающего их персонала знания компьютера и навыков в работе с Интернетом, а не только умения обращаться с отверткой.

Человеческое участие остается необходимым в тех процессах, которые требуют постоянного совершенствования и адаптации к изменяющимся внешним условиям. Гибкое производство нуждается в людях — хорошо информированных, ответственных и уполномоченных принимать решения. По мере того как мы консолидируем отдельные операции в целостные процессы, приходится наделять работников все более широкими полномочиями и ответственностью. Действительно, компьютеры заменят некоторых людей на их рабочих местах, но зато избавят многих других от скучной нетворческой работы.

Акцент на процессе как целом позволит каждому заняться интересной работой, предъявляющей к нему высокие требования. Одномерные операции будут исключены из производственного процесса, автоматизированы либо интегрированы в более широкие задачи. Операции, выполняемые многократно без каких-либо изменений, — это как раз то, для чего лучше всего подходят компьютеры, роботы и другие машины. А живые люди плохо приспособлены к подобной работе и почти всегда неприязненно относятся к необходимости ею заниматься. Переход от выполнения одномерных операций к управлению процессом всегда превращает кого-либо в работника интеллектуального труда. И чтобы такой работник мог хорошо играть свою уникальную роль, необходимы грамотно выстроенные информационные потоки.

С точки зрения корпоративной жизни хорошие информационные системы несут и другие связанные с этим преимущества. Только на основании точной оперативной информации можно четко привязать размеры заработной платы к производительности труда, качеству продукции и степени удовлетворенности клиента. Нельзя дожидаться конца месяца, чтобы посмотреть, насколько хорошо каждый трудился, и уже тогда вносить окончательные поправки. Создавать специальный отдел «начисления премий», который бы занимался независимым измерением производственных показателей, — тоже не выход. Руководству необходимо напрямую получать сведения о производительности и качестве работы каждой команды каждый день. Без электронных каналов обратной связи не удается обеспечить начисление вознаграждения за работу в соответствии с ее количеством и качеством — а сегодня все больше компаний стремятся к реализации этого принципа.

Выстраивая свою систему информационных потоков, Saturn готовится одновременно и к переходу на «массовую персонализацию» — выпуск именно тех моделей и модификаций, каких требует клиент, при сохранении эффективности на характерном для крупносерийного производства уровне. Saturn уже сейчас выпускает на заказ гораздо больше машин, чем многие другие автомобилестроители. Нетрудно представить день, когда клиенты смогут заказывать из демонстрационного зала дилера или даже из собственного дома по Интернету автомобили тех моделей и вариантов комплектации, какие им больше всего подходят, и выполнение такого заказа будет занимать всего несколько дней.

«Сборка на заказ», приобретающая все большую популярность в индустрии ПК, вскоре должна стать необходимостью и для других производственных отраслей, от автомобилестроения до легкой промышленности и мебельного производства.

Однако сборка на заказ сложных изделий требует применения очень интеллектуальных производственных линий. Поскольку у конвейера нет заднего хода, шасси или кузов собираемой на заказ машины должны подходить к точке рандеву строго одновременно с предназначенными для них двигателем или трансмиссией. А в случае возникновения проблем — например, если окажется, что специальная лиловая краска плохо легла на одну из панелей заказного автомобиля, — необходимо использовать динамические системы составления графика работ, подобные той, что имеется у Saturn. Такая система произведет поиск по всей сборочной линии комплекта панелей, подходящего к заказной машине и находящегося по возможности ближе к ней в производственной цепочке; этот комплект будет использован для сборки лиловой машины, а автомобиль, для которого он первоначально предназначался, сдвинется назад в очереди на панели нужного для него (скажем, белого) цвета. В результате задержка конвейера из-за проблемы с заказной машиной составит всего 15-20 минут вместо нескольких часов простоя, которых было бы не избежать без помощи ПО динамического составления графика работ.

Эта программа тысячекратно окупила себя не только тем, что решила сложную проблему, но и тем, что стала основой для построения аналогичных приложений, используемых на других этапах производственного цикла, — например, для контроля за ходом поставок. Использование единой инфраструктуры со стандартным программным обеспечением и инструментарием позволило службе ИТ Saturn не заниматься самостоятельной разработкой «с нуля» специальных генераторов отчетов для обеспечения автомобилестроителей данными на каждый случай. Вместо этого удалось обойтись набором стандартных компонентов, с помощью которого работники самостоятельно извлекают из системы все нужные им сведения. Новые приложения создаются на их основе в короткие сроки и с минимальными затратами средств. Это позволило службе ИТ Saturn учетверить число проектов за последние пять лет при увеличении своего бюджета всего лишь в два раза.

То, что Saturn делает сегодня, в скором будущем станет общим правилом, но пока большая часть индустриального мира работает все еще по-другому. До недавнего времени затраты на компьютерную аппаратуру и системы, необходимые для такой организации работ, были слишком высоки, а пользовательские интерфейсы — слишком сложны. Компании просто не могли позволить себе оперативный сбор и анализ данных о производственных дефектах. Компактные переносные устройства значительно упрощают решение этой и других аналогичных задач. Как и Saturn, корпорация Boeing заменила свой бумажный процесс подачи рекламаций электронным, на базе карманных ПК, что сократило время отработки проблем с качеством производимых самолетов. Другие компании используют карманные компьютеры для исключения бумаги из процессов сбора данных о складских запасах, что позволяет вдвое ускорить процесс, повысить его точность и сделать возможной публикацию итоговых результатов в корпоративной интрасети в считанные часы вместо приблизительно недели, требовавшейся на сведение воедино бумажных отчетов. А внедрение беспроводных сетей позволит использовать карманные устройства уже повсеместно и еще больше ускорит движение информации.

Saturn стала в начале 1990-х первой крупной производственной компанией, обратившейся к нам с идеей выстраивания вокруг ПК всех своих бизнес-процессов — от уровня производственных цехов и вверх по иерархии управления. Мы только и могли сказать, что «ого!». Они тогда обратились к нам не потому, что нашли в каталоге продукции Microsoft что-то подходящее для реализации своих планов, а потому, что считали, что мы движемся в нужном направлении. Вычислительная мощность ПК росла, и, соответственно, расширялись возможности нашего ПО, как для наиболее высокопроизводительных, так и для карманных компьютеров. От Saturn мы очень много узнали о требованиях к программным системам промышленного применения. В конечном итоге все кусочки мозаики сложились в единую картину именно благодаря тесному сотрудничеству наших двух компаний — и внедрению современных технологий в производственные процессы.

Большинство фирм с готовностью оснащают информационным инструментарием своих «белых воротничков» — высокооплачиваемых профессионалов, зарабатывающих на жизнь обработкой данных. A Entergy, Stepan и Saturn доказали огромную выгоду выстраивания производственных систем целиком вокруг информационных потоков и оснащения средствами для работы с информацией тех, кто «стоит на конвейере». Entergy методично пересматривает свои ключевые бизнес-процессы, открывая доступ к данным и предоставляя возможность участия в принятии решений работникам все более низких уровней, вплоть до операторов энергетических установок. Stepan использует информацию для управления всеми своими заводами как единым целым, чтобы эффективнее реагировать на изменения требований заказчиков. Saturn применяет эти технологии для соединения знаний и опыта рабочих на конвейере и конструкторов, а также для того, чтобы поставить заработную плату в непосредственную зависимость от производительности и подготовить основу для перехода на массовую сборку автомобилей на заказ на главном конвейере. Все три эти компании применяют управление знаниями в своей основной деятельности — для анализа пропускной способности, качества, процента брака и т. п. — с целью совершенствования важнейших производственных процессов. Электронный инструментарий привносит в их бизнес дополнительный интеллект.

Поставьте перед служащими сложные задачи и обеспечьте их наилучшими средствами решения этих задач — и вы немедленно обнаружите, насколько ответственнее станут они относиться к своей работе и насколько больше вкладывать в нее интеллектуальных усилий. В электронный век необходимо переводить каждого наемного работника, кого только возможно, в категорию работников интеллектуального труда.

Выводы

• Чем лучше рабочие на конвейере понимают, как функционирует в целом производство, на котором они заняты, тем рациональнее будет их участие в нем.

• Сбор и обработка данных производственных систем в реальном масштабе времени позволяют проводить необходимое техническое обслуживание, прежде чем что-либо сломается.

• Увязка заработной платы с повышением качества продукции приносит ожидаемый эффект только при наличии действующего в реальном масштабе времени канала обратной связи по дефектам.

• Работникам одной операции в будущем нет места. Их операции будут автоматизированы либо включены в состав более сложных процедур, требующих работы со знаниями.

• Подумайте, нельзя ли применить портативные устройства и беспроводные сети для расширения охвата ваших информационных систем на производственные цеха, склады и другие еще не охваченные ими территории.

«Электронная нервная система»: контрольные вопросы

• Обеспечены ли работники на конвейере доступом в реальном масштабе времени к данным, необходимым им для участия в повышении качества продукта?

• Можете ли вы интегрировать свои производственные системы с другими — например, для использования данных производственных процессов в управлении складскими запасами или для координации производства со сбытом?

17. ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ КАК ОСНОВА РЕИНЖИНИРИНГА

Я не рассматриваю информационную технологию как самостоятельную ценность. Но она открывает широкие возможности. И что, пожалуй, важнее всего, она заставляет снова и снова задаваться вопросом: почему, почему, почему?

Пол О'Нил, председатель правления и главный исполнительный директор корпорации Alcoa

С тех пор как в 1994 году Майкл Хаммер и Джеймс Чампи обнародовали свою концепцию реинжиниринга, компании всего мира не перестают снова и снова придирчиво исследовать свои бизнес-процессы. Они стараются избавиться от организационной сложности и недостаточно эффективных внутренних процессов, мешающих удовлетворять потребности клиентов. Когда я прочитал книгу Хаммера и Чампи «ReengineeringtheCorporation» («Проведение реинжиниринга в корпорации»), больше всего мое внимание привлекли три идеи. Во-первых, что время от времени необходимо подниматься над рутиной и бросать придирчивый взгляд на используемые бизнес-процессы. Те ли задачи они решают? Нельзя ли их упростить? Во-вторых, что, разбивая работу на множество отдельных участков и поручая их множеству отдельных работников, вы можете зайти так далеко, что уже никто не будет представлять себе процесс в целом и колеса начнут вращаться вхолостую. Наконец, в-третьих — эта идея тесно связана со второй, — что слишком большое число «перепасовок» создает слишком много точек, где вероятно возникновение сбоя [Michael Hammer and James Champy. Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution, rev. ed. (New York: HarperBusiness, 1997).].

Как это часто бывает с новыми модными концепциями, обнародование простых, но глубоких идей Хаммера и Чампи по поводу реинжиниринга процессов породило гигантскую волну бизнес-семинаров, учебных курсов, университетских лекций, статей в журналах и книг различных авторов, которые все можно объединить одним заголовком: «и я того же мнения» [В октябре 1998 года Интернет-поиск по ключевому слову «reengineering» принес 189 940 самых разнообразных документов — от статей, посвященных «проблеме 2000 года», до семинара, охарактеризованного как «серьезно о развлечениях». По любой другой важной для делового мира теме документов было намного меньше. В частности, по управлению знаниями — в семь раз.]. В ходе этого процесса (извините за каламбур) широкие массы бизнесменов научились применять термин «реинжиниринг» для обозначения практически любой реорганизации. Пару лет назад одна крупная компьютерная компания начала процедуру «реинжиниринга» с увольнения практически всего отдела кадров, так что некому было рационализировать остальную часть процесса, оказавшегося по сути своей сокращением штатов. Без руководящей и направляющей роли специалистов-кадровиков компания совершила множество грубейших ошибок. Она отказалась от услуг внештатных работников, хотя, естественно, выплатила им все оговоренные контрактами суммы. То есть отказалась от уже оплаченной работы. Некоторые авторитетные, недавно повышенные в должности сотрудники были сокращены просто потому, что у них оказалось меньше всех стажа на новых уровнях иерархии. Такие действия трудно подвести даже под определение сколько-нибудь рационального сокращения штатов, и, уж конечно, ни о каком реинжиниринге здесь речь не идет. Однажды в частной беседе Майкл Хаммер даже произнес такую фразу: «Иногда реинжинирингом называют все, что угодно, за исключением реинжиниринга». Но как бы ни компрометировали эту концепцию те, кто переходит все разумные пределы в своем рвении воплотить ее в жизнь, а также те, кто использует ее для маскировки сокращения штатов, идея, что время от времени необходимо переосмысливать бизнес-процессы, чтобы делать их более эффективными и исключать нерациональные элементы, актуальна сегодня как никогда прежде.

Создание нового бизнес-процесса — огромная работа. Необходимо поставить цели, к которым вы будете стремиться, определить время и условия начала и окончания работ, вычленить отдельные задачи, определить контрольные точки и показатели, рассчитать бюджет. Наибольший успех сопутствует тем проектам, которые ведутся людьми, имеющими четкие представления о своем клиенте и сценарии использования создаваемого продукта. Это верно и в отношении проектов по формированию новых бизнес-процессов. Клиент может быть вне или внутри компании, суть проблемы от этого не меняется: как он будет использовать разрабатываемый продукт или процесс? Какие получит преимущества по сравнению с тем, что было прежде?

Кроме того, необходимо добиться четкого понимания принимаемых компромиссных решений на каждом уровне руководства. Всякий проект состоит из множества компромиссов. Если говорить о разработке ПО, руководство всегда требует создать продукт с богатым набором функциональных возможностей и в то же время компактный, а сделать его нужно за одну ночь и с минимальными затратами. Большие начальники всегда хотят все сразу и сейчас, поэтому необходимо, чтобы они получили очень ясное представление о возможных и необходимых компромиссных решениях. Если вы считаете правильным наделить продукт дополнительными возможностями — пускай это и увеличит объем кода, — стоит заранее обезопасить себя от претензий со стороны вышестоящего руководителя, которому вдруг в самом конце работы может прийти в голову, что было бы лучше сделать что-нибудь попроще да покомпактнее. Очень неприятно бывает и когда менеджер из кожи вон лезет, чтобы удержать расходы в рамках установленного бюджета, а потом ему вдруг говорят, что не в деньгах дело — если надо, подкинули бы еще, — но в продукте всего должно было быть по максимуму. Все то же самое верно и в отношении работы по созданию электронного процесса.

Необходимо проявлять гибкость с учетом меняющихся требований, но так, чтобы последующими корректировками не увести проект от исходных целей. Необходим ясный и прозрачный процесс оценки предлагаемых изменений и принятия решений, включая и возможный пересмотр постановки задачи.

МОДЕРНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА ПОСТАВКИ ПРОДУКТОВ

Несколько лет назад выпуск новой версии операционной системы Windows NT чуть не пришлось отложить, когда все уже было готово к началу поставок. И вовсе не из-за какой-нибудь неожиданно всплывшей ошибки или просчета, допущенного на этапе разработки ПО, а из-за банальной картонной коробки. Проект дизайна упаковки лег на стол одного из ответственных за его утверждение в самый день ухода этого сотрудника в отпуск. И так там и валялся, пока не пришло время раскладывать комплекты по коробкам — а их-то и не оказалось. До начала поставок оставалось всего двое суток, а на изготовление упаковки в норме требуется десять дней. Только благодаря авральной работе производственников нам удалось получить достаточно коробок — едва просохших от краски, — чтобы отгрузить первую партию в назначенный срок.

После этого инцидента глава группы, занимающейся маркетинговыми материалами, созвал совещание для выяснения, что же в организации их работы не так. В состав группы входило около дюжины человек из двух внутренних подразделений, а также представители двух внешних поставщиков. Менеджер начал обсуждение с обычного в Microsoft вопроса, который я и сам очень люблю задавать: почему здесь столько народу? Я считаю, что на всякое совещание следует собирать лишь ключевых работников, ответственных за принятие решений. Всем остальным лучше заниматься в это время своими прямыми обязанностями. Если в одной комнате собралось больше трех или четырех лиц, принимающих решения, можно быть уверенным, что существенной частью проблемы является именно избыточное число участников ее решения.

Итак, этот менеджер поставил перед своей группой задачу найти пути рационализации используемого процесса; а для начала выявить и обобщить потенциальные аналогичные проблемы с координацией работ по десяткам других продуктов, которыми занимались представленные на совещании подразделения. «Выделите, — потребовал он, — общий механизм возникновения сбоя и решите проблему для всех частных случаев».

В короткое время был выработан принцип «положительного подтверждения» — сдача работы следующему человеку в цепочке не может считаться завершенной до тех пор, пока он не скажет «задание принял». С обычаем выкидывать документ из головы, едва запихнув его в приемное окошко следующего работника, пришлось распроститься.

Кроме того, был найден способ сократить само число таких «перепасовок» с пяти до трех. Возможно, внешне это и не выглядит особенно крупным усовершенствованием, но любое уменьшение числа «касаний мяча» исключает и часть возможностей для возникновения ошибок, а значит, способствует повышению качества.